Prof.

Salwa Mkik

Management des Organisations

Partie 2 / L’Organisation

1- Définition de l’Organisation
Une organisation est un groupe social formé d'individus en interaction, ayant un but collectif,
mais dont les préférences, les informations, les intérêts et les connaissances peuvent diverger.
L’organisation peut être sous forme d’une entreprise, d’une administration publique, d’un
syndicat, d’un parti politique, d’une association, etc.

2- Organisation de l’Entreprise

L’organisation correspond à la partie interne de l’entreprise. . . Si l’on devait représenter ce

qu’est l’organisation, on pourrait le faire suivant 4 dimensions :

 La structure : Il s’agit du squelette de l’entreprise, de l’organisation formelle : qui fait

quoi ? Qui décide quoi ? Les relations hiérarchiques…
 Les hommes : On trouve ici les caractéristiques des hommes composant l’entreprise, en
termes de :
Compétence
Motivation
Caractéristiques socio-culturelles
Style de management
 Les systèmes : Ce terme recouvre différents aspects :
Les systèmes de management (décision, animation, motivation…)
Les systèmes d’information
 La culture : Il s’agit des attitudes, des valeurs, des rites, des croyances… dans
lesquelles baigne l’ensemble de l’organisation.

La culture d’organisation

La culture organisationnelle est un ensemble de valeurs durables et partagées par tous les
membres d'une entreprise. La culture fait référence à l'attachement aux valeurs sociales et
professionnelles de l'organisation et à son vécu. Il s'agit d'un levier souvent négligé qui est
parfois à l'origine de nombreux échecs dans le processus de management. Certains auteurs, dont
Schein, nous font remarquer que les éléments liés à la culture et aux valeurs de la firme
représentent d'importantes contraintes dont nous devons impérativement tenir compte lors de la
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planification et de l'introduction future d'un changement}} (Arcand, 2007, p.98). D'ailleurs, une
analyse des individus, de la culture et des valeurs de l'organisation permet de nous démontrer
l'ouverture potentielle de l'entreprise par rapport aux changements que l'on désire introduire.

3- Le contenu multidisciplinaire de l’organisation

L’analyse de l’organisation puise dans les différentes disciplines des sciences humaines, elle
est donc multidisciplinaire.
La psychosociologie étudie le comportement des personnes dans les organisations. Comment
elles se soumettent, acceptent ou pas l’autorité. Le rôle de l’influence sociale : comment les
leaders se comportent pour convaincre les autres personnes ? Comment les individus
apprennent dans les organisations et comment cet apprentissage contribuer à améliorer les
performances ?
La sociologie étudie les groupes humains : comment fonctionnent les groupes (c'est-à-dire les
unités, les services, les filiales qui composent une entreprise) ? Elle tente à répondre à :
comment les individus et les groupes d’individus coopèrent-ils dans les organisations ? Un autre
thème largement abordé par la sociologie concerne le changement organisationnel : que se
passe-t-il lorsque des événements marquants surviennent dans les organisations : une fusion
d’entreprises, la mise en place d’une nouvelle technologie ? Comment les rôles et les pratiques
de travail évoluent à la suite de ces événements ?

L’anthropologie est elle aussi interpellée par l’étude des organisations, à travers notamment la
notion de culture organisationnelle, c’est-à-dire le système des significations, normes, valeurs,
règles acceptées collectivement par les membres d’une organisation. On assiste ainsi, avec la
culture d’entreprise, à la transposition de la notion de culture d’une société ethnique ou
nationale, organisation plus large, à celle d’une organisation plus restreinte : l’entreprise. Les
membres d’une administration comme celle de la justice ou de l’enseignement utilisent dans
leur activité professionnelle des normes, des valeurs, des règles différentes, il en est de même
pour les membres d’une grande banque d’affaires et ceux d’une petite agence de
communication.

L’économie, discipline dont est issu en grande partie le management, a contribué largement
aux analyses des organisations. Ainsi au XVIII ème siècle, Adam Smith découvre le secret de
la productivité dans la division du travail et le machinisme. Les outils, les équipements de
production et la spécialisation des ouvriers permettent de produire plus avec la même quantité

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d’heures de travail. Plus récemment, la notion de coût de transaction, en faisant référence aux
échanges sur les marchés des biens et services, a mis en évidence les conditions qui pouvaient
expliquer le développement de grandes firmes : lorsque les coûts de transaction sont trop élevés
il y a alors tendance à internaliser, c'est-à-dire à développer les activités concernées en créant
des unités et en recrutant des salariés, ce qui conduit à une croissance de la taille de l’entreprise.
Dans le cas inverse, on externalise en ayant recours au marché et la taille de l’organisation
diminue.

La science politique en s’intéressant aux processus de décision et au pouvoir dans les

organisations que sont les partis politiques ou d’autres systèmes politiques comme les Etats a
apporté sa contribution à l’étude des organisations. Comment pour atteindre leurs objectifs les
organisations agissent-elles ? Quel est le processus qui les conduit à envisager différentes
alternatives d’action, comment sélectionnent-elles une alternative et comment cette alternative
est-elle mise en œuvre ? Ainsi pour répondre aux besoins de sa clientèle asiatique en exemple
plusieurs alternatives peuvent-elles être envisagées par une entreprise : transporter et distribuer
les produits fabriqués par des sites de production préexistants sur un autre continent ? Créer des
sites de production ailleurs ? Sous-traiter la production à un fabricant externe ?

La science politique s’intéresse aussi depuis longtemps au phénomène de pouvoir dans les
organisations. Le pouvoir est une structure relationnelle réciproque : le pouvoir d’une personne
A sur une autre personne B correspond à la capacité pour A d’influencer le comportement de
B. Les sources du pouvoir sont variées : la contrainte physique, l’argent, la contrainte morale
(séduction manipulation, idéologie), la confiance réciproque, l’intercompréhension …

Le management, ou la gestion, est une discipline récente qui est née de la prolifération des
organisations particulières que sont les entreprises. La gestion fait partie des sciences sociales.
Outre son appartenance aux sciences sociales, la gestion est aussi une science de l’action et de
l’artificiel. Ces caractéristiques conduisent aux conséquences suivantes : La gestion est une
science de l’ingénierie et non de simple observation ou description Elle produit des modèles
(représentations) et des outils (leviers d’action)

4- Approche systémique de l’entreprise

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Un système : est un ensemble d’éléments en interaction dynamique, organisée en fonction d’un
but ayant des caractéristiques propres (J. de ROSNAY).
 L’entreprise est un système Ouvert : l’entreprise est en relation permanente avec son
micro et macroenvironnement par le biais des différents flux entrants et sortants
(informations, biens, capitaux) sur lesquels elle exerce une transformation pour créer
d’autres éléments.
 L’entreprise est un système coordonné : Elle s’organise pour atteindre ses objectifs :
mise en œuvre d’un plan d’actions, de définition du budget
 L’entreprise est un système hiérarchisé : Les décisions sont prises par un groupe
d’organes hiérarchisés, spécialisés et organisé et d’un nombre de liaison les reliant.
 Elle se dote de structures d’exécution, de direction et de contrôle.
 L’entreprise est un système vivant : l’Entreprise est comparée à un être humain, elle
est une organisation vivante qui naît, grandit, se développe et disparaît. Aussi, elle
aborde de nouveaux marchés, procède au renouvellement de ses produits, accueille de
nouveaux membres du personnel et en voit partir d'autres.
 L’entreprise est un système finalisé : l’entreprise poursuit des buts précis, recherche
du profit, de la pérennité, de la croissance…
o Finalité personnelle : Concerne aussi bien les propriétaires et dirigeants
de l’entreprise (ex : la création d’entreprise procure un sentiment de
prestige, de pouvoir, de profit, de sécurité, d’indépendance, de
croissance …) que l’épanouissement du personnel (ex : satisfaction du
personnel, travail dans de meilleurs conditions, bien-être des salariés,
participation au pouvoir de gestion, etc.).
o Finalité économique : produire et distribuer des biens et des services,
générer le profit, assurer la survie et la croissance de l’entreprise,
préserver le patrimoine…
o Finalité sociétale : Concerne les relations de l’entreprise avec la société
dans son ensemble (ex : le service public, la prise en compte de la
dimension écologique dans la production).

5- Les images de l’Organisation

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Gareth Morgan, né en 1943, est un théoricien des organisations britannique, consultant en
management. Connu pour être le créateur du concept de « Métaphore organisationnelle » («
Imaginization »). Il est l'auteur de l'ouvrage Images of Organization. Son livre introduit l'usage
de ce qu'il appelle la métaphore, pour comprendre, décoder et traiter les problèmes
organisationnels où image et action ont un lien étroit.
Par le biais de la métaphore, Gareth Morgan propose de découvrir l’organisation sous différents
angles d’approches. "L'imaginization" est un terme créé par l’auteur pour désigner l’art de
décoder les problèmes de l’organisation, où image et action sont étroitement liées. Se référer à
une image clairement identifiée, influe sur notre façon de penser et de comprendre un concept
ou une situation particulière. La métaphore se présente comme un moyen pertinent de décrire
une entité, en se référant à des modèles connus et reconnus (théories), permettant une meilleure
compréhension et exploration des organisations. Pour G. Morgan, l’organisation influence son
milieu autant que ce dernier lui impose des contraintes d’évolution et d’adaptation. Il importe
donc d'aborder la nature des différentes métaphores et étudier les répercussions concrètes sur la
vie organisationnelle.

 « L’Organisation comme une machine »

La vision de l’entreprise se réduit ici à un ensemble mécanique de rouages, agencés dans le but
de répondre à des objectifs spécifiques. Chaque geste et attitude sont codifiés. Pour chacune
des tâches à accomplir, il existe ainsi un cahier des charges des responsabilités, défini à l'avance,
avec un degré d’autonomie limité. Cette vision de l'entreprise repose sur une approche
scientifique de l’organisation. Elle s'appuie notamment sur les travaux de Frederick Taylor
(division, spécialisation, répétition), Henri Fayol (planification, hiérarchie, contrôle) et Max
Weber (bureaucratie mécanique), basés sur la recherche permanente d’efficacité, de fiabilité,
autour d'un partage détaillé des tâches, un contrôle et des règles préalablement définies. Les
domaines de gestion prioritaires sont donc ici la production, le contrôle de gestion et la
comptabilité au sein d'un environnement, où les techniques de production sont maîtrisées et les
besoins de consommateurs connus et canalisés.

Inspirée de l'école classique, l'image organisationnelle de la machine vise à aborder

l’organisation comme un système rationnel, où l’individu doit s’adapter, par le biais de sélection
et de formation, aux besoins de l’organisation. Cette représentation de l'organisation, pour être
efficace, suppose un environnement stable, des tâches simples et répétitives, une production

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unifiée, des ressources humaines obéissant à la ligne hiérarchique. Ce type d’organisation est
par conséquent conçu pour atteindre des objectifs prédéterminés et sur le long terme.
En revanche, de tels principes trouvent leurs limites, lorsque les conditions de l'environnement
changent. Ainsi, face à un environnement instable et incertain, il devient difficile de résumer
l'organisation à un système mécanique. L'entreprise se doit en effet de répondre aux évolutions
de son milieu, paramètres qui deviennent plus importants que le strict rendement (optimisation
- rationalisation). Pour autant, si la métaphore de la machine présente des limites compte tenu
des variations de l'environnement, elle demeure intéressante face au développement
de l'automatisation et de la robotisation.

 « L’Organisation comme un organisme »

Gareth Morgan propose une deuxième vision de l’organisation qui évolue cette fois vers un
modèle biologique, en centrant l'analyse sur l'adaptation externe du système dont l'orientation
dépend de son environnement, de sa composition et de son cycle de vie. Le développement de
la métaphore de l’organisation vue comme un organisme vivant (cellule), permet ainsi de
dépasser l'approche mécanique de structures et des logiques de rendement au profit de nouvelles
notions biologiques, telles que le positionnement, l'adaptation externe et l'importance des
interdépendances entre l'organisation et son environnement.

L’organisation est ainsi étudiée ici, selon un ensemble de systèmes dont les paramètres
humains, politiques, socioculturels, économiques ou techniques, sont interreliés. Cette vision
apporte à l’organisation une dimension d’anticipation, dans la mesure où elle suppose des
contacts rapprochés avec son environnement et ses structures internes. A l'appui des travaux de
Ludwig von Bertalanffy (biologiste), l'organisation peut dès lors être perçue comme un système
ouvert, où les éléments analysés sont en interaction dynamique et constituent des ensembles qui
ne peuvent être réduits à la somme de leurs parties.

Le modèle organique suppose par conséquent une capacité d’adaptation, où les individus
s’informent et coordonnent leurs activités en dehors de la ligne hiérarchique, en misant sur la
logique "compétences". Analyser et concevoir l’organisation sous cette forme, permet de
comprendre l’action et l’incidence du milieu environnant, de mener une gestion des ressources
humaines efficace en adéquation avec le milieu. Néanmoins, cette représentation de

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l'organisation occulte partiellement ou complètement la capacité humaine à influencer
l'environnement.

 « L’Organisation comme un cerveau »

La métaphore du cerveau propose de concevoir les organisations comme des hémisphères
spécialisés, coordonnés et distincts qui fragmentent, routinisent et limitent le processus de prise
de décision, afin de le rendre gouvernable. L'organisation s'apparente alors à un cerveau chargé
qui rassemble et traite des informations et commande les organes. Cette vision rejoint la théorie
de la rationalité limitée développée par Herbert Simon qui, bien que développée initialement
pour caractériser les êtres humains, peut également s’appliquer aux organisations. Cette
conception de l’organisation tend ici à montrer que la décision organisationnelle ne peut être
totalement rationnelle, dans la mesure où les décideurs ne disposent pas concrètement des
moyens pour gérer et traiter l'ensemble des informations.

L’image du cerveau renvoie également à l'idée de créer des « organisations apprenantes » qui
relèvent le défi de l’apprentissage constant (apprendre) et de l’apprentissage de l’apprentissage
(apprendre à apprendre), afin de pouvoir survivre dans un monde en constante évolution. Cette
idée a été empruntée à la cybernétique, science qui étudie l’information, la communication et
le commandement. La cybernétique distingue deux types de systèmes : les systèmes simples
(détection et correction des erreurs et amélioration du système) et les systèmes complexes
(capacité à remettre en question ses propres normes).

Concevoir une telle organisation requiert de réunir plusieurs conditions. Il s'agit de construire
le tout dans les parties, via des flux d’échanges et de réalisations communes qui s’effectuent
par le biais de systèmes d’information adéquats. Il convient aussi de valoriser le principe de
redondance (surplus de capacité), à la base de tout système d’auto-organisation, en laissant
plusieurs voies de réflexions et d’informations perdurer, pour saisir les opportunités. Il faut
également défendre le principe de variété, en misant sur des entités qui regroupent des
connaissances, compétences et capacités diverses et complémentaires, conformes à la réalité
d'un environnement complexe et turbulent. Le principe de spécification critique minimale est
un point aussi crucial. Il sous-entend qu’une organisation est susceptible de s’auto-organiser,
dans la mesure où elle dispose de suffisamment d’espace et d’autonomie pour le faire. Enfin, il
est essentiel de continuer d'apprendre à apprendre, en remettant en question de la pertinence
des normes, ce qui passe par une redistribution interne des cartes de pouvoir.

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  « L’Organisation comme une culture »

L'apport majeur de l'organisation vue comme une culture est de mettre en évidence l'influence
et l'importance culturelle dans la construction et l'analyse d'une organisation. En effet,
concevoir une organisation sous la forme d’une culture revient à l’étudier sous l’aspect des
croyances, des valeurs, des idées, des rites et autres pratiques qui permettent d'identifier les
systèmes auxquels l’on fait référence. La bonne compréhension de ces mécanismes culturels
est importante car elle est décisive dans le processus de structuration de la réalité que vivent les
membres de l’organisation. Pour G. Morgan, les organisations sont des réalités construites par
la société et qui existent autant dans l’esprit de leurs membres que dans des structures, des
règles et des rapports concrets.

La culture d'une organisation reste à l'image de son environnement immédiat, c'est-à-dire qu'elle
est le fruit des traditions et des coutumes inscrites dans la culture industrielle, nationale et
organisationnelle. On peut définir la culture, comme un ensemble de valeurs codes et de règles
partagés, qui permet de rapprocher plusieurs personnes au niveau de la manière de penser et
d'agir (significations communes), en favorisant ainsi leur cohésion.

Les principes associés à cette image de l'organisation peuvent être enrichis par deux autres
métaphores que sont l'organisation vue comme prison du psychisme mais également comme
instrument de domination.

 « L’Organisation comme un système politique »

La dimension politique d'une organisation est le fruit des rapports

entre intérêt, pouvoir et conflit. Dans cette métaphore, une organisation est faite de sous-
ensembles qui s’associent ou s’opposent pour parvenir à leurs fins, lesquelles ne sont pas
forcément en adéquation avec les buts officiellement recherchés par l’organisation.

Deux éléments sont déterminants, lorsqu’on analyse la vision politique de l’organisation. Il

s’agit d’une part de comprendre les motivations qui animent les différents groupes d’individus
et, d’autre part, d’identifier le mode de gouvernement le plus susceptible d’asseoir le
compromis recherché.
Sur un plan politique, le pouvoir peut être défini comme la capacité d’obtenir d'un individu
quelque chose qu’elle n’aurait pas fait autrement. Celui-ci peut être de nature officielle et fondé
sur une légitimité de type hiérarchique, traditionnelle ou charismatique. Il peut être lié à la

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gestion stratégique de ressources économiques. Il peut également provenir de la maîtrise d’une
technique, de la possession d'informations stratégiques (données confidentielles) ou de la
gestion des significations (capacité de persuasion). D'autres formes de pouvoirs peuvent
coexister, comme la faculté de composer avec l’incertitude (réseau) ou d’être reconnu comme
porte parole (ex: représentants, syndicats) au sen de l'organisation. Le jeu des pouvoirs dans
une organisation peut donc être comparé à un véritable système politique, à l'image de nos
gouvernements.

Au sein de l'entreprise, la notion de politique peut prendre une signification négative, dans la
mesure où elle reflète plutôt un choix particulier qu'une action collective. On peut distinguer
plusieurs types de gouvernements régissant les organisations. Dans une autocratie, les
gouvernement et les pouvoirs associés sont détenus par un très petit nombre de responsables,
voire d'une seule personne. Dans une bureaucratie, le gouvernement s'exerce par le biais de
procédures (formalisation) et s'inscrit dans une autorité de type rationnel ou légal.
La technocratie se présente comme un système dans lequel le contrôle et les pouvoirs sont aux
mains des spécialistes et distribués en fonction des compétences techniques. Dans une co-
gestion, le gouvernement représente des parties en opposition, gérant des intérêts en
commun. La démocratie donne le pouvoir aux employés ou aux gestionnaires les représentant
(délégation). Chaque acteur, individu ou actionnaire, est alors partie prenante dans la chaîne de
décision. Toutes ces formes de gouvernements trouvent leur légitimité dans leur principe de
création et de fonctionnement (participation à la gouvernance). Il s'agit pour certains d'assurer
une cohésion totale sur un projet d'envergure, pour les autres, d'instituer en leur sein une
opposition maîtrisée, source d'innovations.

Les jeux de pouvoir, les conflits, les modes de représentation ainsi que la prise en compte de
l’existence de diverses stratégies, conduit à considérer l’organisation comme un système de
gouvernement. L’analyse stratégique permet d’étudier la dimension politique de l’organisation,
par le biais de l’étude des stratégies d'acteurs qui sont à la base des systèmes d’action de
l’entreprise. Concevoir l’organisation comme un système politique permet d’acquérir une
vision élargie et plus juste de l’ensemble des relations. Néanmoins, cette approche peut avoir
des effets pervers, en favorisant le recours aux coalitions et à la manipulation.

 « L’Organisation comme une prison du psychisme »

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La métaphore de la prison du psychisme vient de l'idée que des phénomènes conscients et
inconscients créent les organisations et les maintiennent en l'état. Cette notion développée par
Platon (allégorie de la caverne) et reprise par Socrate, met en évidence la transformation de la
réalité que les individus opèrent à partir de la perception qu'ils ont de situations particulières. Il
en va de même pour les entreprises qui génèrent des images fortes et qui d'une certaine manière
poussent leurs employés dans des schémas et des visions qui ne sont que le reflet d'une certaine
réalité.

La manière dont les organisations modèlent le monde ne leur permet pas d'envisager d'autres
modélisations. Elles se trouvent dès lors prisonnières de leur vision, sans avoir la possibilité de
prendre en compte d'autres réalités. Il en résulte une difficulté à être suffisamment réactives aux
nouvelles orientations. Les prisons du psychisme sont de cette nature. Elles créent des manières
de penser et d'agir, définies une fois pour toutes qui deviennent des pièges, en enfermant les
individus dans des mondes construits par la société. Une telle situation rend ainsi impossible
toute forme d'innovation ou de régénération du système en place.

Ainsi, beaucoup de choses qui se déroulent dans l'entreprise doivent être analysées en tenant
compte de la structure cachée et de la dynamique du psychisme humain. Cette idée est
largement développée par Freud, selon laquelle tout individu est le prisonnier ou le résultat de
son expérience passée. On peut ainsi considérer l'organisation comme un produit, à la fois, de
la somme des individus et de l'histoire commune et collective de l'entreprise. La psychologie
freudienne insiste sur la façon dont la personnalité se forme à mesure que l'esprit apprend à
composer avec les pulsions et les désirs. L'individu va mettre en place des mécanismes de
défense, tels que le refoulement, la dénégation, , la projection, l'introjection, la sublimation,
l'idéalisation ou le clivage. Ce type de défense se retrouve dans le comportement des
organisations. Ainsi, Eliott Jacques et Isobel Menzies, ont montré que certaines structures
organisationnelles pouvaient s'interpréter comme des défenses sociales contre l'angoisse.

L'imaginisation de l'organisation comme prison du psychisme montre que nous pouvons être
limités dans notre perception et interprétation des événements et situations. Elle souligne la
difficulté à intégrer une idée nouvelle, contraire à la sienne, aux risques de modifier ses
habitudes. la prison mentale constitue une réaction humaine naturelle. Elle est biologiquement
conçue comme un mécanisme de sécurité pour empêcher le corps et/ou l’esprit d’être soumis à
des situations potentiellement dangereuses (résistance au changement). Ainsi, le management

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du changement doit prendre en compte des facteurs cachés et les restituer dans une réalité plus
large, afin de permettre une meilleure valorisation de son potentiel.

Concevoir l'organisation comme ayant de fortes données psychiques, c'est aussi accepter de la
comprendre et de l'analyser dans toute sa complexité et sa richesse humaine, psychologique,
sociale et culturelle (aspects psycho-dynamiques). Une telle représentation demande néanmoins
des précautions, pour éviter que l'on agisse sur le psychisme de l'individu, en le manipulant.

 « L’Organisation comme flux et transformation »

L'organisation vue comme un flux de transformations offre la possibilité de comprendre et de

gérer le changement organisationnel, en distinguant plusieurs mécanismes de changement, issus
de théories ou de principes scientifiques.

La Théorie de l'autopoïèse désigne la capacité d'auto-production par l'entremise d'un système

de relations clos. Ce concept sous-entend que les systèmes, au contact de leur environnement,
entrent en interaction et finissent par se régénérer eux-mêmes. La logique du chaos et de la
complexité met en évidence qu'un événement survenant au hasard peut provoquer des situations
imprévisibles, mais qu'un ordre cohérent naît toujours de ce type de situations. Ainsi, tout
système complexe génère en son sein des systèmes autorégulateurs ou d'auto-organisation
spontanés. L'approche cybernétique met en avant le rôle de la rétroaction positive et de la
rétroaction négative dans la dynamique d'un système. Il s'agit en réalité d'apporter un éclairage
nouveau sur le fait qu'une action peut engendrer une série d'autres actions, ayant de plus en plus
d'importance et qui finalement, peuvent produire l'inverse de la situation recherchée
originellement, et aboutir à de grandes réalisations. La logique du changement
dialectique, inspirée du taoïsme et reprise par des théoriciens occidentaux, tend à montrer que
tout phénomène suppose et engendre son contraire. Il s'agit en réalité de trouver un équilibre
interne, en exerçant une influence sur les relations entre les deux éléments fondamentaux qui
constituent tout système : le ying et le yang. Cette vision permet de reconnaître les
contradictions qui existent au sein du système et surtout de mettre en évidence de réelles
solutions aux problèmes rencontrés. Le changement dialectique cherche de réunir dans une
même logique, l'ensemble des forces en présence.

Voir l'organisation comme flux et transformation, revient par conséquent à analyser la nature

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et la source du changement et en comprendre la logique organisationnelle. Cette image de
l'organisation contribue à repenser notre façon de voir la complexité et les possibilités de mettre
en place des logiques de changement adaptées aux problèmes rencontrés.

 « L’Organisation comme instrument de domination »

L’image de l’organisation vue comme un instrument de domination prolonge celle du système

politique et de la culture. Cette métaphore part d'un constat : tout au long de l'histoire, les
organisations ont été associées de près ou de loin à des phénomènes de domination sociale, le
pouvoir d'un petit nombre imposé à la majorité. Plusieurs théoriciens se sont penchés sur l'étude
de cette domination. Trois penseurs sont à l'origine de la prise en compte de cette
dimension particulière des organisations. M. Weber, R. Michels et K. Marx se sont attachés à
comprendre comment différentes sociétés et différentes époques se caractérisent par des formes
différentes de domination sociale. Dans nos sociétés modernes, la domination s'exerce d'après
Karl Marx par la recherche de la plus-value. Pour Max Weber et Robert Miichel, c'est la logique
de la rationalisation qui y conduit.

Ce que révèle cette métaphore de l'organisation vue comme un instrument de domination est la
nature à double tranchant de la rationalité. En effet, comment peut-on dire qu'un acte est
rationnel s'il conduit dans le même temps à l'augmentation des profits et à la
paupérisation d'êtres humains ? Ce qui est rationnel d'un point de vue organisationnel ne l'est
donc pas forcément d'un autre point de vue.

Cette vision de l'organisation vue comme instrument de domination permet ainsi de saisir
les logiques potentielles d’exploitation des entreprises et la manière dont peut s'exercer la
soumission. L'image de la domination offre ainsi la possibilité d’analyser l’organisation selon
le point de vue des groupes qu’elle exploite, en classant les individus selon leur degré de
pouvoir.

Commentaire

Les organisations sont complexes et peuvent être représentées de multiples façons. Chacune
des métaphores utilisées ou leur combinaison conduit paradoxalement à en multiplier sa

12
complexité. Ce constat implique pour les dirigeants chargés de conduire ces organisations,
d'être ouverts aux possibilités de représentations diverses qu'offre l'imaginisation, sans perdre
de vue la difficulté de la tâche à accomplir. Une difficulté apparaît aussi dans le choix de la
représentation que l'on souhaite faire d'une réalité. Chacune de ces métaphores n'est qu'une
représentation de la réalité, avec ses forces, faiblesses et la déformation logique qu'elle sous-
entend. Le réel défi de la métaphore réside non pas dans la représentation que l'on fait d'une
situation ou d'un objet, mais dans l'analyse qui en découle. Ainsi, le processus d’analogie entre
réalité et image offre de grandes possibilités de réflexion. Mais elle reste une démarche
conceptuelle qu'il s'agit de manier avec beaucoup de prudence, dans la mesure où l'image que
l'on fait d'une organisation reste nécessairement parcellaire.
La pertinence des « images de l’organisation » réside dans son degré d’actualité. Concevoir
l’organisation comme une machine pourrait aujourd’hui paraître dépassé, et la représenter sous
la forme d’une entité biologique hybride, avant-gardiste. Il n’en est rien dans la mesure où tout
type d’organisation peut être actuellement observé, ce qui en fin de compte, replace
l’organisation et son mode de fonctionnement dans un environnement défini et particulier.

Evaluation de la performance organisationnelle

L'analyse d'une organisation est un processus de diagnostic qui aide à mieux comprendre sa
performance. Elle peut être entreprise après une évaluation des capacités initiales afin de mieux
connaître les causes de ses points faibles et déterminer de nouvelles opportunités.

Lorsqu'on effectue une analyse de l'organisation, la première étape est d'analyser la

performance organisationnelle à l'aide de l'outil d'évaluation de la performance
organisationnelle décrit ci-après. L'étape suivante consiste à planifier les actions et les
interventions pertinentes, à l'aide d'un autre outil pratique « Comment planifier le changement
organisationnel ».

6- L’analyse de l'organisation ?

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Les organisations sont des « groupes d'individus liés par la volonté commune d'atteindre
certains objectifs » (North, 1990).

L'analyse d'une organisation est un processus de diagnostic qui aide à mieux comprendre sa
performance. Elle peut être entreprise après une évaluation des capacités initiale afin de mieux
connaître les causes de ses points faibles et déterminer de nouvelles opportunités.

Pourquoi effectuer une analyse de l’organisation ?

Au cours de leur vie, et selon leur stade de développement, les organisations sont appelées à
relever des défis différents. Par exemple, les jeunes organisations peuvent être très souples et
pleine d'énergie, alors qu'elles pâtissent de l'absence de clarté dans la répartition des rôles et des
responsabilités ou de prévisibilité des revenus. Inversement, des organisations plus matures
peuvent être dotées de systèmes et de processus formels, mais manquer d'énergie pour innover
ou de capacité de s'adapter au changement.

Une analyse de l'organisation effectuée régulièrement permet à ses responsables et ses membres
d'évaluer les points faibles et les points forts internes, les défis et les possibilités externes. Cette
analyse permet de planifier de manière stratégique des objectifs à court et à long terme, et de
s'adapter à des environnements changeants en les anticipant.

Comment analyser la performance organisationnelle ?

L'Évaluation de la performance organisationnelle peut s'appliquer à n'importe quel type

d'organisation (ministères de gouvernement, organisations de producteurs, instituts de
recherche ou de vulgarisation, etc.)

Le cadre de l'évaluation suppose que la performance organisationnelle est une fonction qui
relève de trois grands domaines : motivation organisationnelle, capacité organisationnelle et
environnement extérieur.

Le processus de l'analyse organisationnelle

Le processus d'évaluation organisationnelle est facilité par les quatre étapes illustrées ci-après.
Il devrait être réalisé idéalement comme une autoévaluation par l'organisation, avec l'aide d'un
facilitateur externe.

14
Motivation organisationnelle : la capacité d'une organisation à mobiliser son capital humain
pour atteindre ses objectifs. La motivation est ancrée dans la vision, la mission, la culture, les
valeurs et les systèmes d'incitation d'une organisation - éléments qui sont tous influencés par
l'histoire de l'organisation.

Capacité organisationnelle : la dotation en ressources d'une organisation (c'est-à-dire, son

capital humain, physique et financier) et les systèmes et les processus utilisés pour gérer ce
capital (par exemple, direction stratégique, programmation et gestion des processus).

Environnement externe : les facteurs externes qui facilitent ou entravent la performance d'une
organisation. Il s'agit notamment des règles politiques d'un pays, de sa situation économique,
des normes socioculturelles, etc., ainsi que de la qualité des relations qu'une organisation a
établies avec d'autres organisations et parties prenantes.

2-
3 - Collecte et Réflexion sur
1- Orientation Planification du analyse de l'avenir et
processus l'information modélisation
d'évaluation

1. Orientation Il s'agit de l'entretien Outils suggérés :

préliminaire entre

15
 l'organisation et le
facilitateur externe, au cours
duquel sont déterminés les
motifs pour lesquels
l'analyse organisationnelle
est effectuée, ainsi que la
détermination de
l'organisation à s'engager
dans un processus
d'autoévaluation. Cette phase
exige certaines compétences,
notamment : conduite
d'entretien, écoute,
communication non-verbale,
interrogation et
établissement de liens de
confiance.
2. Planification du L'objet de cette phase est de
processus d'évaluation comprendre les problèmes
prioritaires ayant des
répercussions sur la
performance de
l'organisation. Les
principales actions incluent
l'organisation d'un atelier
consultatif afin de présenter
l'évaluation de la
performance
organisationnelle, et de
définir la portée et les
priorités de l'évaluation. C'est
le moment de s'accorder sur
les informations qui sont
nécessaires, la manière dont
elles seront collectées et dans
quel délai.
3. Collecte et analyse de Une fois les questions de
l'information l'évaluation approuvées (sur
la base des priorités
déterminées dans la phase
précédente), les sources
d'information établies, et la
méthodologie précisée, la
collecte de données peut
démarrer.
16
Évaluation du niveau de
préparation : une liste de
questions pour aider les
organisations à reconnaître
les problèmes et à évaluer
leur niveau de préparation au
changement.
Cartographie des besoins et
des craintes : un outil
permettant de comprendre
les problèmes, les intérêts,
les besoins et les craintes des
membres d'une organisation.
Utile pour évaluer l'état de
préparation et réduire la
résistance au changement.
Outils suggérés :
Points forts et points faibles
des autoévaluations par
rapport aux évaluations
externes : un tableau qui aide
à déterminer le type
d'évaluation souhaité.
Réunions de planification :
un outil qui peut être utilisé
pour faciliter les réunions
conjointes de planification.
Outils suggérés :
Évaluation de la performance
organisationnelle : une série
complète d'outils couvrant
tous les domaines de
l'évaluation de la
performance
organisationnelle
(performance, motivation,
capacité de l'organisation et
environnement extérieur)
Instrument d'évaluation de la
culture organisationnelle : un

4. Réflexion sur l'avenir et
modélisation
Lorsque les résultats de
l'analyse sont communiqués
au sein de l'organisation,
c'est le moment de lancer un
processus de réflexion qui
peut déboucher sur la
planification du changement
organisationnel. Les
principales actions
consistent à organiser des
séances d'information, à
distribuer des notes et à
diffuser un rapport.
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outil permettant de mesurer
la satisfaction du personnel
au sein de l'organisation. Il
peut être utilisé comme point
de référence, et pour suivre à
intervalles réguliers le
processus de changement.
Outils suggérés :
Exercice de visionnement :
un processus consistant à
formuler de manière
convaincante ce qu'une
organisation aspire à
accomplir.
Formulation de scénario : une
méthode structurée
d'élaboration de cas ou de
scénarios qui décrivent les
limites extrêmes d'avenirs
plausibles.