Prof.

Salwa Mkik

Le Management des Organisations

(1ère Partie)
Management et Organisation sont deux notions étroitement associées, en pratique et en
théorie. De la qualité du management vont dépendre le degré de réalisation des objectifs de
l’organisation et sa performance. Il est donc essentiel de définir l’espace organisationnel avant
d’étudier le concept de management.

1. Notion d’Organisation

Le mot “organisation” est ambivalent. Il désigne tout à la fois une entité créée pour conduire
une action collective (par exemple : une entreprise, une association à but non lucratif, un
hôpital, un parti politique…), la façon selon laquelle cette entité est agencée (notamment : la
définition et la répartition des tâches entre les acteurs participants à l’action collective) et les
processus qui produisent à la fois l’entité et son agencement.

C’est la première acception de l’organisation que nous retiendrons tout au long de ce cours.

Les définitions du mot organisation sont nombreuses et varient en fonction du cadre théorique
dans lequel elles se placent. Dans leur tentative de définir les organisations, les théoriciens ont
mis l’accent successivement sur différents aspects des relations entre l’individu et ses tâches.

Dans un premier temps, l’accent a été mis sur les rapports entre l’Homme et les conditions
physiques et administratives de son travail.

Dans un deuxième temps, l’accent a été mis sur les relations des Hommes au travail entre eux.

Une approche plus récente met l’accent sur les rapports socio-économiques établis entre les
travailleurs, les organisations et le milieu extérieur.

Dans son examen de la théorie des organisations W.R. Scott repère trois définitions
caractéristiques de l’organisation : « Une collectivité axée sur la poursuite de buts
relativement spécifiques et manifestant une structure sociale hautement formalisée », « une
collectivité qui partage un intérêt commun à la survie du système organisationnel et s’engage
dans des activités communes », « une coalition de groupes d’intérêts variables qui élaborent
des buts par négociation ».

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2. Importance du management dans les organisations

La réussite d’une organisation nécessite la mise en place d’un système de management assez
efficace. Le management est en fait une tâche fondamentale pour la croissance d’une
organisation. Cependant, il est donc un outil de première nécessité. C’est le seul outil qui
permet de coordonner toutes ressources d’hommes, d’argent et de machines. Ainsi, chaque
dirigeant doit suivre une formation management avant de maîtriser ce travail.

Ensuite, le management permet de réduire les coûts. Il permet en fait d’optimiser les bénéfices
de l’entreprise. En effet, l’objectif des dirigeants dans une entreprise est de pouvoir minimiser
les différents coûts tout en augmentant au maximum les résultats. Cela se fait donc à l’aide du
management. Il y a ainsi une planification, organisation, direction et aussi recrutement et
contrôle dans l’entreprise. Cependant, un bon système de management peut aider à utiliser
toutes ressources physiques, financières et humaines dans le but d’obtenir une bonne
structuration.

Avantages d’un bon management

Le management demande beaucoup d’énergie, de convictions, de patience et aussi de temps.

C’est un investissement qui a un intérêt au sein de l’entreprise. Ainsi, il y a la finalité du
management qui est visible après l’application de ceci.

Tout d’abord, un bon management donne une finalité comme l’existence de moins de
turnover et d’absentéisme. En fait, la mise en place d’un management efficace améliore
l’ambiance au travail. Celui-ci permet de mieux comprendre les différents besoins des
équipes. Il y a plus de satisfaction personnelle au travail avec un fort sentiment dans chaque
groupe. Ensuite, il y a plus de productivité, car les équipes ont plus d’énergies. Un bon
management permet aux collaborateurs une amélioration des organisations et des procédures.
Les équipes sont plus autonomes également. Et puis, il y a un gain de temps pour le manager.

Puis, un bon management apporte aussi plus de croissance. Les équipes bien managées vont
alors prendre plus d’initiatives. Ainsi, il y a plus de créativité des équipes. Les services à
rendre sont de qualités et à moindre coût.

Et enfin, le management efficace crée plus de recrutement de clients et de talents, car il y a

satisfaction des clients et une bonne image de l’employeur.

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3. Origine étymologique du terme « management »

Le terme “management” est dérivé d’un vieux mot français « ménagement » qui jusqu’au
XVIIIème siècle signifiait « avoir la responsabilité de quelque chose dont on n’est pas
propriétaire ». Le terme moderne management est actuellement défini dans la langue française
comme conduite, direction d’une entreprise.

Pour Maurice Obadia, « la plupart des gens pensent à tort, aidée en cela par une prononciation
à l’américaine, que le terme de management contient le radical man (l’homme), lequel serait
donc au centre du management. Mais c’est plutôt du côté radical latin manus (la main).

 Origine française: « ménage », du latin manus, la main, avoir en main, influencé par le
mot français « manège », faire tourner un cheval dans un manège, dresser un cheval.
 Origine italienne: « maneggiare », contrôler, manier, conduire.
 Origine anglo-américaine : management, manager, manage to (arrivé à..., parvenir
à...mener à bien, s’y prendre, se tirer d’affaire, s’arranger, s’en tirer, se débrouiller,
trouver moyen de, menoeuvrer, venir à bout… dans le sens réussir)
o Au sens strict : gestion de...(risk management)
o Au sens large : pilotage d’une organisation

Les autres termes modernes les plus couramment utilisés sont gérer, gestion et administrer,
administration.

Gérer et gestion, proviennent du verbe latin gerere qui signifie, conduire (au sens large de
mener ou mener à bien), diriger et même gouverner.

Administrer et administration, proviennent du verbe administrare qu’on peut définir comme

gérer un bien, gérer en défendant les intérêts de ceux qui nous confient leur patrimoine.

Les sens et nuances entre les termes manager, gérer, administrer, sont très proches. C’est tout
à la fois arranger, aménager, prendre soin de, conduire, gouverner, manier, etc.

Ainsi les définitions les plus classiques du management se rapportent toujours à des activités
ou des taches en série que doit le manager assurer continuellement assurer : Planifier,
Organiser, Diriger, Contrôler (PODC).

Le concept de management est un concept bidimensionnel : Une dimension technique axée

sur l'optimisation des ressources et une dimension humaine.

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4. Définition et objectifs du management
Définition du management

Le management est l’art de gérer des ressources limitées de la manière la plus performante
pour réaliser des objectifs fixés par les managers. Il est aussi considéré comme une manière
de conduire une organisation, de la diriger, de planifier son développement, et de la contrôler.
Il s’applique à tous ses domaines d’activité. De cette définition du management, on constate
que chacun, quelque soit son rôle et son métier, est concerné par le management.

Objectif du management
L’objectif principal du management est la recherche de la performance de l’organisation en
rapport avec ses objectifs, qui peuvent être de différentes natures (expansion, profit, …ou à un
niveau plus détaillé : réduction des délais, flexibilité, réduction des coûts, accroissement de la
qualité, …).

La performance : se définit comme étant le niveau de réalisation des résultats par rapport

aux efforts engagées et aux ressources consommées. Une entreprise performante doit être à la
fois efficace, efficiente et pertinente.

 L’efficacité (effectiveness) : conduit à la réalisation des objectifs ;

 L’efficience (efficiency) : obtenir le maximum de résultats avec le minimum de
moyens (humains, financiers, matériels), de coûts, d'effort ou d'énergie
 La pertinence : permet de savoir si l'organisation s'est munie des moyens adéquats
pour atteindre ses objectifs.

Exemple  : une entreprise avec plus de 10 % du chiffres d’affaires et de son bénéfice est
efficace, mais celle qui arrive au même résultat avec moins de ressources et moins de
personnel est plus efficiente.

Triangle de la Performance

 Efficacité = objectifs + Résultats

 Efficience = résultats + moyens mobilisés
 Pertinence = objectifs + moyens mobilisés

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5. Les TYPES de management

 Le management stratégique

Le management stratégique est l'ensemble des décisions qui relèvent de la direction de

l'entreprise et qui ont pour ambition de définir la stratégie et les orientations de l'entreprise.
Ces décisions stratégiques ont un impact à long terme et ont pour objectif principal d'assurer
le développement et la pérennité de l'entreprise. Ce type de management suppose donc une
prise de risques, car la décision se prend dans le cadre incertain d'un environnement de plus en
plus fluctuant. Le management stratégique repose sur une double démarche : une analyse
des ressources et compétences de l'entreprise permettant de dégager ses forces et
faiblesses et une analyse de l'environnement de l'entreprise pour mettre en lumière
les opportunités à saisir et les menaces à éviter. Exemples de décisions stratégiques : lancer
un nouveau produit ou service sur le marché ; conquérir un nouveau segment de marché  ;
acquérir ou fusionner avec une autre entreprise.
 Le management opérationnel

Le management opérationnel consiste à assurer le fonctionnement courant de

l'organisation. Il concerne les décisions opérationnelles qui sont par définition plus simples et
plus fréquentes, avec un impact à moyen et court terme. Il est assuré par le personnel
d'encadrement ou hiérarchiquement plus bas (la hiérarchie intermédiaire (chefs de services,
contremaîtres…) et vise à mettre en place concrètement la stratégie de l'organisation à l'aide
de plans opérationnels et a pour objectif l'optimisation des ressources pour atteindre les
objectifs fixés. Exemples de décisions opérationnelles : La mise en place d'actions
promotionnelles, l’embauche de collaborateurs, la fixation des prix, création d'outils,
formation et animation des collaborateurs) …
Distinction entre le management stratégique et le management opérationnel

La distinction entre ces deux dimensions n'est pas toujours facile à appréhender. Les
décisions ne sont pas complètement stratégiques ou complètement opérationnelles. Exemple
: Une campagne de publicité est une décision opérationnelle qui peut avoir des
conséquences à long terme.
Une décision peut être qualifiée différemment selon le type d'entreprise qui la
prendra. Exemple : le dépôt d'un brevet est une décision opérationnelle pour une grande
entreprise alors que pour une PME cela concerne le management stratégique.
Dans les PME, décisions stratégiques et décisions opérationnelles sont souvent assurées par
les mêmes personnes, ce qui facilite l'articulation entre le management stratégique et le
management opérationnel. En revanche, dans les grandes entreprises, il n'est pas toujours
aiséfonctions
Les d'articuler
duces deux composantes.
management

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En parlant de fonctionnalités, le sigle PODC, désigne les 4 fonctions du management. Ces
quatre fonctions PODC (4 fonctions du management d’entreprise) sont en général les bases du
management. Mais d’autres fonctionnalités sont disponibles pour gérer une entreprise.

P pour « Planifier » : le manager détermine l’action, décide de : il fait quoi, quand, à
combien. Il s’agit de mettre en place les plans d’action effectués par les hiérarchies. Ces
derniers ont pour tâche principale de guider leurs équipes à atteindre les objectifs finaux.
Ce style de management cherche à apprendre aux employés à avoir une attitude dynamique et
créative. La planification permet d’être rationnel, de développer la transparence, de contrôler
l’incertitude de l’environnement et de coordonner les activités…

O pour « Organiser » : le manager structure l’action, décide de : qui fait quoi, où et
comment. Fini la planification, c’est le moment de partager les travaux aux membres de
l’équipe. Le manager définit les fonctions, les taches et les responsabilités puis établit
l’autorité. Par exemple : il va décider de qui passera les commandes, à quels fournisseurs et
comment ils vont le faire, en tenant compte : des horaires du personnel ; de la durée de
conservation des aliments et de la quantité requise ; des calendriers de livraison des
fournisseurs ; du lieu de livraison ; de la planification e la mise en place en cuisine et du
service en salle ; etc.

D pour « Diriger » : Le manager guide l’action, communique le quoi, qui, où, quand,
comment et pourquoi. Diriger c’est prendre une décision à la réalisation des objectifs. Ici, le
manager oriente, mobilise, coordonne, facilite, communique et forme. C’est ici qu’il est dans
le « faire faire ». Il doit être soi-disant « le bras droit » de ses équipiers en communiquant
clairement ses attentes, en leur donnant les moyens de faire ce qu’ils ont à faire, en les
motivant et en s’assurant qu’ils soient formés adéquatement.

C comme « Contrôler » : le manager mesure l’action, le pourquoi du quoi, quoi, où,

quand et comment. Après avoir réalisé toutes les tâches, il est temps de tchéquer.
À ce stade, le manager contrôle si ses subordonnés ont suivi les règles prédéfinies.
Les performances de chacun seront ainsi évaluées par rapport aux objectifs préétablis (puis il
y a aussi les KPI pour les entreprises). Les équipes sont menées à faire une auto-évaluation
des tâches qu’on leur a confiées auparavant. On leur demande ensuite si tout est conforme aux
règlements de l’entreprise. Le contrôle s’oriente souvent vers l’analyse, l’évaluation…

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6. Les différents niveaux de management

Dans les grandes entreprises, il peut y avoir facilement trois niveaux de gestion pour toutes
ces tâches.

En management, on distingue deux approches principales :

 Le management top-down ou descendant (« de haut en bas » ),
 Le management bottom-up ou ascendant (« de bas en haut » ).

Le top management

Désigne les fonctions à haut niveau de responsabilité et de décision dans l'entreprise. Il est le
vecteur principal de la culture d'entreprise. Le top Manager est le capitaine du navire, grâce à
lui le middle management comprend la vision et surtout les priorités à mettre en place. Le top
management souvent incarné par un conseil d’administration assume la responsabilité globale
de la structure et de son développement stratégique. Cette équipe dirigeante formule les
objectifs stratégiques, prend les décisions fondamentales sur comment atteindre ces objectifs
et fournit aux différents services les ressources nécessaires pour y parvenir.

Middle management (Le management intermédiaire)

Les cadres intermédiaires, en interaction avec les cadres supérieurs, définissent les sous-
objectifs pour leurs domaines de responsabilité respectifs, assument la responsabilité de la
réalisation de ces sous-objectifs et rendent compte aux cadres supérieurs des progrès
accomplis dans la réalisation des objectifs.

Le management de premier niveau

L'encadrement inférieur coordonne les activités des employés ayant des tâches d'exécution en
coordination avec l'encadrement intermédiaire et est responsable de l'efficacité et de la qualité
du processus d'exécution.

Top Management Niveau stratégique

Niveau fonctionnel
Middle Management
Niveau opératif
First Management

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7. Les Styles de management en entreprises

D’une entreprise à l’autre, les styles de management peuvent être différents. Ils dépendent du
secteur d’activité, de la culture de l’entreprise, de l’autonomie des collaborateurs ou de la
personnalité même du dirigeant.
On distingue différents types de management. Certains sont directifs, centrés sur les résultats,
d'autres plus ouverts axés sur l'humain, le relationnel et l’intelligence collective .

Les quatre grands types de management

De nombreuses études ont montré que le management se distingue en deux tendances :

 Soit le privilège de la finalité de ce qu'il faut faire, les objectifs, les résultats, le respect
des procédures, etc. ;

 Soit le choix de la relation avec le collaborateur, le contact, la communication,

l'affectif, etc.

Cela donne deux axes :

 L’axe horizontal des réactions centrées sur les résultats ;

 L’axe vertical des réactions centrées sur le relationnel avec notre collaborateur

L'intersection de ces axes donne quatre styles de management :

 Le style DIRECTIF : la réaction est centrée sur les résultats et peu ou pas du tout sur
le relationnel ;

 Le style PERSUASIF : la réaction est centrée sur les résultats et également sur le
relationnel ;

 Le style PARTICIPATIF : la réaction est peu centrée sur les résultats et beaucoup
sur le relationnel ;
 Le style DELEGATIF : la réaction est peu centrée sur les résultats et peu ou pas du
tout sur le relationnel.

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  Le management directif :

Ce type de management procure au manager un maximum de pouvoir. Il définit ses propres

règles et vise un objectif unique de résultats. Ses collaborateurs doivent exécuter les tâches
prévues et rendre le compte. Les récompenses ou sanctions en résultent.
L’équipe doit s’adapter et devient, progressivement, « passive » avec le risque élevé de baisse
d’estime de soi des membres de l’équipe. Cependant, certains collaborateurs peuvent être
rassurés par le fait de ne pas être obligés de prendre des décisions. Les plus talentueux et
autonomes vont rapidement quitter l’entreprise dès qu’une opportunité se présentera.
Cependant, le management directif peut être efficace avec une équipe peu qualifiée, formée
récemment ou faisant face à des situations inhabituelles.
Les comportements du manager directif sont très organisationnels et faiblement relationnels.
Sa mission principale consiste à structurer et à organiser les relations de travail.

Ce type de management se caractérise par les aspects suivants :

 oriente, dirige, donne des instructions,

 n’explique pas ou peu,
 limite les initiatives,
 est peu centré sur la personne,
 programme, planifie, indique les procédures,
 surveille et contrôle,
 organise une communication descendante,

Ce management est à préconiser lorsque la décision à prendre s’inscrit dans un contexte

d’urgence, lorsque l’enjeu est important ou bien pour des collaborateurs peu autonomes dans
leur pratique professionnelle.

 Le management persuasif

Ce style de management est basé sur la grande capacité de persuasion du manager, il est à la
fois très organisationnel et très relationnel. Le manager s’ouvre davantage à l’écoute de ses
collaborateurs. Il essaie de les convaincre collaborateurs, et ne cherche pas systématiquement
à leur imposer des comportements par l’application de règles et procédures.
Le manager est très impliqué dans la prise de décision tout en gardant un côté humain. La
gestion de l’équipe est centrée sur le relationnel et la communication. Le manager laisse ses

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équipes exprimer leurs idées mais, au final, décide. Il communique ouvertement et a pour
objectif de booster et motiver ses collaborateurs.
Ce manager est doté d’une grande force de persuasion. Avec son charisme, le manager guide
son équipe et la pousse à se surpasser dans le but d’atteindre des objectifs communs.

Ce style de management est particulièrement adapté pour les collaborateurs qui manquent de
confiance en eux car il accompagne et encourage la prise d’initiatives.
Par contre, le management persuasif ne conviendra pas aux collaborateurs qui ont besoin
d’autonomie pour exprimer leurs talents, profils créatifs ou profils experts.
Le management paternaliste est une variante du management persuasif, plus aboutie. Si le
manager fait preuve d’autorité, il fait également preuve de bienveillance envers ses
collaborateurs, notamment pour ce qui concerne les conditions de travail. Se développe
généralement auprès des équipes un fort sentiment d’appartenance et de loyauté.
Le manager persuasif :

 parle beaucoup et argumente,

 cherche à influencer plus qu’à imposer,
 donne de nombreuses explications,
 apporte assistance lorsque le collaborateur est en difficulté,
 donne de la légitimité aux objectifs,
 fédère et encourage,
 valorise les résultats positifs,
 échange beaucoup, suscite la réflexion, les propositions, les questions,
 est attentif aux indicateurs de motivation et de démotivation,
 veille à ce que chacun ait bien compris ce qui est attendu.

 Le management participatif

Le management participatif a le vent en poupe. Il constitue le mode de management le plus

ouvert.

Ce style de management attache une importance particulière à ce que les salariés participent à
la vie de l’entreprise. Il implique davantage les collaborateurs dans le fonctionnement de
l’entreprise, notamment au niveau des prises de décision qui sont prises de manière
transversale.

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Le management participatif s’appuie sur un développement de la communication au sein de
l’entreprise et sur la mise en place de bonnes conditions de travail.

L’intelligence collective est mise au service d’un projet d’entreprise, du fonctionnement d’un
pôle d’entreprise ou de l’entreprise dans son ensemble.

Ce style de management renforce la responsabilisation des collaborateurs et leur motivation.

La mise en œuvre du management participatif demande d’investir du temps pour écouter,

accompagner, guider et amener les équipes à être capables de s’investir et de participer aux
différents projets du service ou de l’entreprise.

Le manager participatif adopte peu de comportements organisationnels, il est très relationnel.

Il a pour souci de développer une ambiance de convivialité et de recherche d’harmonie ; il
favorise une collaboration de son équipe à la définition des objectifs et encourage les prises
d’initiatives.

Les caractéristiques principales sont les suivantes. Le manager participatif :

 développe la participation active de chacun,

 suscite les idées, les suggestions et en tient compte,
 les décisions et les plans s’élaborent en commun,
 l’équipe est impliquée dans la prise de décision,
 écoute, analyse et conseille,
 informe sur ce qui est négociable et non négociable,
 essaie de rompre le lien de subordination,
 cherche à équilibrer les intérêts généraux et particuliers.

 Le management délégatif ou consultatif

Ce style de management est basé sur la capacité du manager à susciter la créativité des
collaborateurs et la solidarité du groupe tout en gardant des objectifs très axés sur les résultats.
Les collaborateurs sont régulièrement consultés pour avis et prises de décision.
Le manager doit savoir déléguer pour maximiser la motivation et l’efficacité de l’équipe.
Entouré de collaborateurs autonomes, les principales responsabilités du manager sont de
mettre en place un système de suivi, coordonner les activités avec l’extérieur et veiller à la
qualité des informations émises et reçues.

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Lorsque les collaborateurs de l’équipe sont expérimentés, le management délégatif est
approprié. L’autonomie des collaborateurs et leur capacité à gérer des situations diverses
permettent de mettre en place ce style de management. Généralement, la motivation est
accrue, la cohésion d’équipe et l’ambiance de travail sont excellentes et la communication est
favorisée.

Ce style de management est à la fois peu organisationnel et faiblement relationnel. Le

manager responsabilise, délègue et évalue. Il valorise l’ensemble des collaborateurs et
sollicite pleinement leurs compétences.

Le fil conducteur est le suivant : pourquoi diriger ce qui peut fonctionner seul ; il convient
lorsque cela est possible de laisser le pouvoir d’action et le choix des méthodes à l’équipe.

Les caractéristiques de ce type de management sont les suivantes :

 très peu présent, laisse faire, exprimant ainsi la confiance accordée,

 indique les missions et les résultats à obtenir et laisse les collaborateurs mettre en
œuvre leurs propres plans d’actions et méthodes,
 le suivi et le contrôle sont ponctuels et selon un calendrier préétabli,
 accepte les suggestions et propositions,
 accepte l’initiative,
 le soutien se fait à la demande du collaborateur,
 donne des informations qui peuvent être utiles,
 il n’y aura pas nécessairement d’encouragement,
 la responsabilité est partagée,
 fonctionne bien avec des personnes expérimentées.

Commentaire

Le management est une question d’équilibre, d’ajustement permanent entre une situation, une
typologie d’équipe et les contraintes des tâches.
Un manager doit pouvoir passer d’une approche directive à une prise de décision consultative,
délégative ou consensuelle s’il analyse que la situation l’exige.

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7. Les Rôles du Manager
A la fin des années 1960, Henry Mintzberg suite à l'étude de 5 dirigeants d’entreprise, a pu
identifier 10 rôles essentiels du manager qu'on peut regrouper en 3 catégories :

 Rôles interpersonnels

Trois des rôles du manager découlent directement de la notion d'autorité formelle et

impliquent, fondamentalement, des relations Interpersonnelles :

Symbole (figurehead) : De par la vertu de sa position à la tête d'une organisation, chaque

manager doit accomplir des obligations de nature légales ou cérémoniales.

Leader : Le manager est la personne qui guide toutes les activités des subordonnées et les
motive.

Agent de liaison : Le manager crée et entretient des contacts aussi bien avec son
environnement interne qu'externe, pour le meilleur fonctionnement de l'entreprise.

 Rôles informationnels

Le processus d'information est l'une des clés de la profession du manager. Trois rôles
décrivent les aspects liés à la dimension informationnelle du travail du gestionnaire :

Observateur actif (monitor) : Le manager rassemble le plus grand nombre d'informations

collectées de l'extérieur ou par ses subordonnées ou membres de l’organisation.

Diffuseur (disseminator) : Le manager diffuse et transmet les informations collectées de

l'extérieur ou par ses subordonnées aux membres de l'organisation.

Porte-parole (spokesman) : Le manager transmet l'information sur le plan de l'organisation à

l'extérieur, au conseil d'administration et autre.

 Rôles décisionnels

Le manager joue le rôle principal dans l'élaboration de son système de prise de décisions. Il y
a quatre rôles qui décrivent le manager dans cette optique décisionnelle. Entrepreneur
(improver/changer) : Le manager cherche des opportunités et initie de nouveaux projets à
l’organisation.

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Régulateur (disturbance handler) : Lorsque l'organisation fait face à des problèmes
importants c'est au manager d'essayer de corriger les actions entreprises.

Distributeur des ressources (resource allocator) : Le manager est responsable de

l'allocation des ressources pour réaliser les différentes activités.

Négociateur (negociator) : Il représente l'organisation dans les grandes négociations. La

négociation c'est une des obligations de la profession de manager, elle peut être quelquefois
routinière mais ne peut en aucun cas être esquivée. C'est une partie intégrante de sa
profession. Il fournit les données utiles dans le contexte de négociations importantes.

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