M0049mba Acg16

Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion
CESAG EXECUTIVE EDUCATION MBA-Audit et Contrôle de Gestion
(CEE) (MBA-ACG)
Promotion 26
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(2014-2015)
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Mémoire de fin d’études

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THEME
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MISE EN PLACE D’UN SERVICE

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D’AUDIT INTERNE DANS UN CENTRE

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HOSPITALIER UNIVERSITAIRE : CAS

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DU CHU-KARA AU TOGO
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Présenté par : Encadré par :
Abdou-Kérim BANLA Gildas Essohouna MOUKPE

Professeur associé au CESAG
Novembre 2015
Mise en place d’un service d’audit interne au sein d’un Centre Hospitalier Universitaire : cas du CHU de Kara au TOGO
DEDICACE
Je dédie ce mémoire à :
- Allah le Tout-Puissant pour sa miséricorde, sa grasse et sa bénédiction ;
- ma mère KADJAOUWE Fati;
- mon père BANLA Abalo Moussa ;
- M. TCHAMDJA Bawubadi pour son soutien moral et financier ;
- Mme Kobauyah TCHAMDJA KPATCHA pour son soutien moral et financier ;
- ma femme TCHAFARAM Issifou Lelatou pour sa patience et les sacrifices consentis
durant mon absence ;
- mon fils BANLA Essognim Tawfiq ;
- mon frère ADOM Salifou pour son soutien moral et financier ;
- mes petits frères Inoussa, Fatao, et Mohamede et mes sœurs Arama et Mariama ;
- tous mes cousins et cousines ;
- et à tous ceux qui de près ou de loin, ont contribué à mes réussites au CESAG
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BANLA Abdou-kérim MBA Audit et Contrôle de Gestion 26 ème Promotion (2014-2015) CESAG Page i
REMERCIEMENTS
Je remercie à tous ceux qui ont contribué à l’aboutissement de mon rêve le plus entendu, la réussite
au CESAG en particulier :
- mon Directeur de mémoire, Monsieur MOUKPE Gildas Essohouna qui, malgré ses
nombreuses occupations, a accepté de m’encadrer ;
- Monsieur CHABI Bertin, Chef de Département CEE, pour ses conseils et la qualité de
management du programme MBA Audit et Contrôle de Gestion ;
- le corps professoral du CESAG, pour son enseignement de qualité et la pertinence du
contenu pédagogique qui nous ont été livrés.
Toute ma gratitude à Monsieur YAZI Moussa Directeur de la formation pour ses précieux conseils,
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sa rigueur dans le travail et surtout la qualité de ses enseignements.

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Je remercie également le Directeur du Centre Hospitalier Universitaire de Kara, le Dr PEPEYI

Magnissibotom pour m’avoir permis de réaliser mon stage de mémoire dans son institution et mes
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remerciements au Directeur des ressources humaines, au Directeur des Finances et du Budget, à

l’agent comptable et ses collaborateurs, au chef personnel, à l’économe et ses collaborateurs, au
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contrôleur interne de gestion et a tout le personnel du CHU-Kara pour leurs disponibilités et de

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m’avoir créé un cadre favorable au bon déroulement de stage de mémoire.

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A tous les collègues de la 26e promotion du MBA-ACG, je dis merci pour les moments riches en
échanges et expériences que nous avons passés ensemble et pour les nouveaux liens professionnels
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que nous venons de mettre en place.

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BANLA Abdou-kérim MBA Audit et Contrôle de Gestion 26 ème Promotion (2014-2015) CESAG Page ii
SIGLES ET ABREVIATIONS
AI : Audit Interne
BIDC : Banque d’Investissement et de développement de la CEDEAO
BIE : Budget d’Investissement de l’Etat
CA : Conseil d’Administration
CAC : Commissaire Aux Comptes
CAE : Cabinet d’Audit Externe
CCA : Consultative Committee of Accountancy
CESAG : Centre Africain d’Etude Supérieure en Gestion
CHR : Centre Hospitalier Régional
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CHSH : Comité d’Hygiène et de Sécurité Hospitalière

CHU : Centre Hospitalier Universitaire
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CI : Contrôle Interne
CIB : Centre d’Informatique et de Bureautique
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CMC : Commission Médicale Consultative

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COSO : Committee of Sponsoring Organization of the Treadway Commission

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CRETFP : Centre Régional d’Enseignement Technique et de la Formation Professionnelle

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CTP : Comité Technique Paritaire

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DAF : Directeur Administratif et Financier

DESCOGEF: Diplôme d’Etudes Supérieures de Comptabilité et Gestion Financière
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DESS : Diplôme d’Etudes Supérieures et Spécialisées

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DG : Directeur Général
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DRH : Directeur des Ressources Humaines

EAM : Ecole des Assistants Médicaux
ENAM : Ecole Nationale des Auxiliaires Médicaux
ENAS : Ecole Nationale des Auxiliaires Médicaux
ESTBA : Ecole supérieure des Techniques Biologiques et Alimentaires
FAR : Fiche d’Audit et Recommandation
FSS : Faculté des Sciences de Santé
IAS : International Accounting Standards
IFACI : Institut français de l’audit et de contrôle internes
IIA : Institue of Internal Auditors
BANLA Abdou-kérim MBA Audit et Contrôle de Gestion 26 ème Promotion (2014-2015) CESAG Page iii
ISG : Institut supérieur de Gestion

MBA : Master of Business Administration
ORL : Oto-Rhino-laryngologie
PDCA : Plan- Do –Check - Action
QQOQCCP: Qui? Quoi ? Où ? Quand ? Comment ? Combien ? Pourquoi ?
RGPH : Recensement Général de la Population et de l’Habitat
SAI : Service d’Audit Interne
TaRi : Tableau des Risques
UEMOA : Union Economique Monétaire Ouest Africaine
UK : Université de Kara
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LISTE DES FIGURES ET TABLEAUX
FIGURES
Figure 1 : Rattachement hiérarchique en France …………………………………………….….30
Figure 2 : Organigramme d’un SAI pratiquant l’audit centralisé avec spécialisation des
auditeurs……………………………………………………………………………………….....31
Figure 3 : Organigramme d’un SAI pratiquant l’audit centralisé sans spécialisation des
auditeurs……………………………………………………………………………………….....32
Figure 4 : Organigramme d’un SAI décentralisé ………………………………………………..34
Figure 5: le modèle d’analyse …………………………………………………………………...42
Figure 6 : Proposition de l'organigramme du rattachement de la direction d’audit interne au
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CHU-Kara………………………………………………………………………………………..61
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Figure 7 : organigramme du service d’audit interne au CHU-Kara……………………………..61

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TABLEAUX
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Tableau1 : Comparaison avec la fonction émergente de « contrôle interne »……………………14

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Tableau 2 : Comparaison avec le contrôle de gestion …………………………………………...15

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Tableau 3 : Comparaison avec l’audit externe……………………………………………...........16

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Tableau 4 : Comparaison avec l’Inspection ……………………………………………....……..17

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Tableau 5: Mouvement du personnel au premier semestre 2014…………….…..…….…..........50

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Tableau 6: Répartition des lits mis en service……………………………………………..…….51

Tableau 7 : Fiche de poste du directeur de l’audit interne………………………………..… …..62
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Tableau 8 : Fiche de poste des auditeurs……………………………….……...……….….…….63

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Tableau 9 : Plan d’action………………………………………………………………..……….65

Tableau 10 : proposition d’un plan d’audit pour le CHU-Kara……………………….…………67
BANLA Abdou-kérim MBA Audit et Contrôle de Gestion 26 ème Promotion (2014-2015) CESAG Page v
SOMMAIRE
DEDICACE ....................................................................................................................................................... i
REMERCIEMENTS .......................................................................................................................................... ii
SIGLES ET ABREVIATIONS............................................................................................................................. iii
LISTE DES FIGURES ET TABLEAUX ................................................................................................................ v
SOMMAIRE................................................................................................................................................... vi
INTRODUCTION GENERALE ........................................................................................................................... 1
PREMIERE PARTIE : AUDIT INTERNE, APPROCHE ET MODALITE DE FONCTIONNEMENT………………………..…6
CHAPITRE 1 : MISE EN PLACE D’UN SERVICE D’AUDIT INTERNE................................................................... 8
1.1. Démarche de mise en place d’un service audit interne ........................................................................ 9
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1.2. Conditions de fonctionnement ............................................................................................................ 34

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CHAPITRE 2 : MÉTHODOLOGIE DE L’ETUDE ET PRESENTATION DU CHU-KARA ......................................... 42

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2.1. Méthodologie de l’étude ..................................................................................................................... 42

2.2 Présentation du CHU-Kara .................................................................................................................... 44
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DEUXIEME PARTIE : MISE EN PLACE D’UN SERVICE D’AUDIT INTERNE POUR LE CHU-KARA ..................... 53
CHAPITRE 3 : PROPOSITION D’UNE ARCHITECTURE DE SERVICE D’AUDIT INTERNE .................................. 55
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3.1. Diagnostic de l’environnement du contrôle interne ........................................................................... 55

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3.2. Présentation de l’architecture fonctionnelle ....................................................................................... 59

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CHAPITRE 4 : PLAN D’ACTIONS ET OUTILS DE TRAVAIL DU SERVICE .......................................................... 65

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4.1. Proposition d’un plan d’actions annuel du service.............................................................................. 65

4.2. Outils de travail de l’audit interne ....................................................................................................... 66
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CONCLUSION GENERALE............................................................................................................................. 70
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BIBLIOGRAPHIE ........................................................................................................................................... 73
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ANNEXES ..................................................................................................................................................... 75
TABLE DES MATIERES.................................................................................................................................. 83
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INTRODUCTION GENERALE
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La restructuration du secteur public au Togo a suivi les politiques engagées dans les pays africains
depuis le début des années 80. Malgré l’échec de la vague des ajustements structurels dont les
résultats n’ont pas été à la hauteur des attentes, le Togo comme tous les pays africains a compris
néanmoins que sa survie et son progrès passent par une bonne gouvernance. Il s’agissait pour lui
d’avoir une maitrise des dépenses publiques qui s’amplifie avec les politiques communautaires de
l’UEMOA d'assurer l’équilibre budgétaire des différents pays membres. A ces motifs structurels,
s’ajoute l’exigence croissante des concitoyens quant à la performance de l’action publique
conduisant l’administration à rechercher davantage de gains d’efficience et à améliorer la qualité
de leur action.
Dans ce contexte, une surveillance et un contrôle des engagements des actions publiques sont
devenus incontournables. Ce qui a poussé le Togo à créer les organes de contrôle tel que la Cour
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des comptes et l’imposition des services de contrôle tels que l’audit interne à toutes les structures
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étatiques parmi lesquelles figurent les CHU.

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L’existence d’un service d’audit dans une organisation publique ou privée a une importance
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capitale pour le gouvernement d’entreprise, car l’audit est devenu un outil d’amélioration qui
contribue à créer de la valeur ajoutée. Par cet instrument, les décideurs disposent des informations
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nécessaires pour des décisions pertinentes.

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L’autonomie de gestion d’une entreprise nécessite une bonne maîtrise des performances de
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gestion. En effet, la bonne maîtrise des performances de gestion nécessite de disposer d’un système
de contrôle efficace, comprenons l’audit interne ; le contrôle de gestion ; le suivi évaluation et
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l’amélioration continue de la performance. Parmi cet arsenal, l’audit interne permettra de prendre
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en compte toutes les exigences de bon fonctionnement en matière de bonnes procédures ; assurance
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qualité ; de maîtrise des risques des tâches ; de protection des actifs de l’institution.
L’audit interne est un dispositif nécessaire au bon fonctionnement de tous les services pour la
satisfaction des exigences de la bonne gouvernance et la maîtrise des risques liés à la gestion des
établissements publics de santé. Cet outil ne connaît pas encore une application dans beaucoup
d’établissements publics de santé. Cependant, un intérêt a été manifesté par la plus haute autorité
du ministère pour sa création dans les établissements publics autonomes de santé.
Les établissements publics de santé du TOGO à savoir les Centres Hospitalier Universitaire
(CHU), les Centres Hospitalier Régionaux sont des personnes morales de droit public dotées de
l’autonomie administrative et financière. Ils sont administrés par un conseil d’administration et
dirigés par un directeur. Les établissements publics de santé sont soumis au régime budgétaire,
financier et comptable défini par la réglementation en vigueur. Les dispositions du code des
marchés publics relatives à la passation des marchés sont applicables aux marchés conclus par les
établissements publics de santé. Depuis l’autonomisation de la gestion, les CHU du Togo
traversent de nombreuses difficultés de gestion incapable de trouver des ressources
complémentaires pour faire face à leur fonctionnement.
En plus des difficultés de couverture des charges, une insuffisance des ressources humaines
qualifiées, de mauvaises qualités des prestations dans les établissements publics de santé, des
difficultés de mobiliser les recettes propres du centre, violation des règles éthiques et
déontologiques constatées, etc., sont constatées et prouvent une gestion peu orthodoxe des
gestions pertinentes.
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Ces problèmes que rencontrent les CHU ont plusieurs causes principales:
 absence d’outils de pilotages des risques dans le centre ;
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 inefficacité du système de contrôle interne ;

 inefficacité de contrôle de gestion ;
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 cumule de fonction ;
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 absence d’un système de motivation du personnel ;

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 manque de suivi des procédures mises en place ;

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 mauvais accueil des patients ;

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 mauvaise pratique de l’hygiène ;

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 etc.
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Ces causes pourraient entraîner beaucoup de conséquences dans la gestion quotidienne de l’hôpital
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telles que :
 faillites en décisions stratégiques ;
 difficultés pour atteindre les objectifs prévus par le centre ;
 difficultés de couverture des charges
 mauvaise qualité des prestations ;
 dysfonctionnement dans les activités quotidiennes du centre ;
 perte de notoriété du centre vis-à-vis de l’Etat et des bailleurs ;
 détournements de fonds ;
 baisse de fréquentation des patients en consultation ;
 détournement des patients vers les cliniques privées.
Toutefois le centre hospitalier universitaire disposant d’un plan stratégique dont il faut forcement
déroulé. L’Etat et les bailleurs deviennent sont devenus exigeants vis-à-vis des CHU. Ainsi, pour
respecter ces impératifs de résultats, un bon fonctionnement est nécessaire et exige des dispositifs
administratifs des bonnes organisations et exécutions des tâches dont la mise en place des services
d’audit interne. Les CHU sont donc tenus de revoir leur structuration pour y tenir compte de ce
service. Il leur faut donc concevoir et implémenter ces structures. Et c’est dans ce contexte que
s’inscrit ce mémoire qui porte sur le thème : « Mise en place d’un service d’audit interne au
sein du Centre Hospitalier Universitaire de la Kara ». Ce thème dérive donc de la question que
nous nous sommes posée et qui est de savoir : « comment mettre en place un service d’audit
interne au sein du CHU-Kara ? ». De cette question générale, découlent celles plus
spécifiques que sont :
 qu’est-ce que l’audit interne ?
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 quel sera le rôle de ce nouveau service au CHU-Kara ?

 quelle est la pratique actuelle de contrôle du CHU-Kara ?
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 comment organiser ce service d’audit interne au sein du CHU-Kara ?

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L’objectif général que nous visons à travers ce thème consiste à mettre en place un service d’audit
interne qui sera adapté au CHU-Kara au-delà du contrôle interne existant.
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De cet objectif général, nous en déduisons les objectifs spécifiques suivants :

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 faire ressortir les objectifs et le rôle de l’audit interne ;

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 faire ressortir les insuffisances liées à la pratique de contrôle du CHU-Kara et les

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inconvénients en l’absence du service du contrôle ;

 définir la structure du service d’audit interne ;
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 formuler les recommandations afin de mettre en place un service d’audit interne et fournir un
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plan d’actions.
L’intérêt de cette étude peut se situé à trois niveaux :

 pour le CHU-Kara, elle lui permettra d’avoir une base sur les formalités à accomplir dans le
but de rendre opérationnel un service d’audit interne aussi bien que les missions, le pourvoir
la responsabilité et l’importance dudit service ;
 pour le stagiaire, cette étude nous permettra d’abord de maîtriser les contours de l’audit en
général et de l’audit interne en particulier. Elle nous permettra également d’apporter notre
modeste contribution à l’amélioration du système de gestion au CHU-Kara ;
 pour le lecteur, ce document lui permettrait d’acquérir une connaissance théorique et pratique
sur le thème, en plus de ceux déjà réalisés par nos prédécesseurs.
La réalisation de ce travail nécessite la collecte des données dont les sources sont diverses et
imposent une mobilisation de plusieurs méthodes parmi lesquelles la revue documentaire,
l’enquête et la participation directe. Ces méthodes nous ont permis de dégager le cadre théorique
de l’étude puis faire l’Etat des lieux et des propositions d’une architecture du service audit interne
du CHU.
Cette étude comprend deux parties. La première partie expose le cadre théorique sur la démarche
de mise en place du service audit interne, ses modalités de fonctionnement, puis présente la
méthodologie de l’étude et le contexte de l’étude qu’est le CHU-Kara. La deuxième partie porte
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sur les propositions pratiques de l’architecture du service d’audit interne adaptée au CHU-Kara
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ainsi que le plan d’action et outils de travail du service proposé.

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PREMIERE PARTIE : AUDIT INTERNE, APPROCHE ET

MODALITE DE FONCTIONNEMENT
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Pour assurer sa pérennité et son développement, toute organisation qu’elle soit publique ou privée
doit se fixer des objectifs. Pour atteindre ces objectifs, le contrôle interne est donc un élément
fondamental du processus de développement de toutes entreprises et quels que soient sa taille, son
secteur d’activité, et son environnant.
L’évolution externe ou interne impacte systématiquement le système de contrôle interne qui doit
s’adapter en permanence. Afin de s’assurer que ces dispositifs de contrôle remplissent
parfaitement leurs rôles, les directions générales des organisations se dotent d’un outil d’évaluation
et de surveillance de contrôle interne, il s’agit bien évidemment de l’activité d’audit interne.
En effet, pour l'audit interne, de par sa mission d’apporter de la valeur ajoutée à l’entreprise, et
grâce aux dispositifs qu’il met en place et aux conseils qu’il prodigue peut permettre à l’entreprise
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non seulement d’améliorer son fonctionnement, mais aussi de grandir sa pérennité.

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Dans cette première partie consacrée à l’audit interne, approche et modalité de fonctionnement,
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nous traiterons dans le premier chapitre l’audit interne, processus de mise en place et attributions,
dans le second nous traiterons la méthodologie de l’étude et présentation du CHU-Kara.
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CHAPITRE 1 : MISE EN PLACE D’UN SERVICE D’AUDIT INTERNE

L'entreprise est un ensemble organisé de moyens humains, matériels et technologiques en vue
d'accomplir un objectif déterminé. Pour ce faire, des systèmes, méthodes et normes sont choisis
dans le but d'assurer un équilibre entre la viabilité et le profit de l'entreprise.
Toutes les entreprises, quelle que soit leur taille, se trouvent dans l'obligation de mettre en œuvre
des règles de gestion pertinentes pour assurer efficacité, productivité et rentabilité.
Elles sont de ce fait confrontées à la nécessité de mettre en place des dispositifs de pilotage
rigoureux, et sont appelées à développer toutes les activités relatives au contrôle.
Les décideurs des entreprises doivent disposer de toutes les informations nécessaires afin que les
décisions prises soient pertinentes. C'est pourquoi un contrôle du suivi des normes et procédures
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prévalent dans l'entreprise doit être effectué périodiquement.

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La logique d'évaluation fait désormais partie intégrante de toute activité professionnelle. Cette
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évaluation s'appuie notamment sur des audits pour réaliser des bilans et des diagnostics sur des
situations régulières ou particulières. Les données recueillies servent d’appuis aux choix
-B
stratégiques ou opérationnels des décideurs.

IB
De même, les reformes dans le domaine de la santé, permettent, de convoiter l’amélioration des
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performances sur le plan de la gestion et de la qualité des soins des hôpitaux.

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C’est dans ce cadre que s’inscrit ce premier chapitre où nous traiterons des points suivants :
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- Processus de mise en place ;

- Condition de fonctionnement.
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L’audit interne est, aujourd’hui, un élément important au sein de l’entreprise. La mondialisation

de l’économie, les crises qui secouent ces dernières années (Enron,WorldCom,…etc.) imposent
l’introduction de l’audit comme fonction stratégique.
En effet, l’environnement devient de plus en plus intangible, pousse les entreprises à créer et
développer la fonction d’audit interne qui devient la fonction vitale et se situe au cœur du
management. C’est ainsi que sa mise en place porte sur notre étude.
1.1. Démarche de mise en place d’un service audit interne

La démarche de mise en place d’un service d’audit interne nécessite la maitrise du contour de
l’audit interne par sa généralité, son objectif, son rôle, sa mission, ses normes et par son
organisation.
1.1.1. Généralités sur l’audit interne
L’objectif visé à travers ce paragraphe est de comprendre l’évolution historique de l’audit et la

naissance de la fonction audit interne, la définition d’audit interne, les autres corps du contrôle
ainsi que la Typologie d’audit interne.
1.1.1.1. Évolution historique de l'audit et naissance de la fonction

audit interne
C
La création de la fonction d'audit interne dans les entreprises s'inscrit dans le cadre plus général de
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l'évolution de la notion d'audit.

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Selon Alain MIKOL (2000) « Les latins ont donné une signification bien précise à l’audit « audire
-B
» qui signifie « écouter », ainsi que le verbe anglais « to audit » prend un sens propre d’une
vérification, un contrôle et une inspection ». Le mot « audit », a pour ancêtre en France le
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commissariat aux comptes, institué par la loi du 24 juillet 1867. Le commissaire aux comptes avait
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alors pour rôle la vérification des comptes. On parla de révision des comptes avant de lui préférer
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le terme d'audit qui a une connotation plus valorisante. Progressivement, le terme d'audit a connu
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un élargissement à la fois horizontal et vertical en raison de l'image de rigueur qu'il véhicule, de

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risques qu'il parvient à identifier, des politiques et des plans qu'il doit accompagner, des économies
qu'il permet de réaliser, de l'instabilité de l'environnement, de la complexité des paramètres de
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gestion et de contrôle qu'il doit maîtriser. Toutes ces « vertus » associées au mot audit ont fortement
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contribué à son développement et à sa généralisation.
La fonction d'Audit interne est une fonction relativement récente puisque son apparition (ou sa
réapparition, diraient certains) remonte à la crise économique de 1929 aux États-Unis.
L’ordre du jour était alors aux économies de toute nature. Les comptes furent passés au peigne fin
en vue d'une réduction des charges. Or les grandes entreprises américaines utilisaient déjà les
services de Cabinets d'Audit Externe (CAE), organismes indépendants ayant pour mission la
certification des comptes, bilans et états financiers.
Là comme ailleurs, on chercha le moyen de réduire le montant des dépenses et on s'avisa que pour
mener à bien leurs travaux de certification les auditeurs externes devaient se livrer à de nombreuses
tâches préparatoires : inventaires de toute nature, analyses de comptes, sondages divers et variés,
etc. On en veut donc tout naturellement à suggérer de faire assumer certains de ces travaux
préparatoires par du personnel de l'entreprise. Les CAE donnèrent leur accord sous la condition
d'une certaine supervision.
Ainsi apparurent ces « auditeurs » puisqu'ils effectuaient des travaux d'audit, au sens où on
l'entendait alors, mais « internes » puisqu’ils sont des employés au sein des entreprises. Ils
participaient aux travaux courants des auditeurs externes sans toutefois en établir les synthèses et
les conclusions. « Petites mains », « sous-traitants » des Auditeurs Externes, ils permirent
d'atteindre l'objectif initialement fixé : l'allégement des charges des entreprises.
Ainsi est né, non pas la fonction, mais le mot.

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Même après la crise, on continua à les utiliser puisqu'ils avaient acquis la connaissance et la
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pratique de méthodes et outils appliqués au domaine comptable ; peu à peu ils en élargirent le
champ d'application et en modifièrent insensiblement les objectifs. Mais longtemps encore la
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fonction d'Audit interne va conserver dans la mémoire collective ce patrimoine héréditaire.

-B
Et ce d'autant plus aisément qu'il s'agit là d'une histoire récente. Au regard des grandes fonctions
traditionnelles de l'entreprise : Fonction de production, Fonction commerciale, Fonction
IB
comptable... qui ont toujours existé, on mesure à quel point la fonction d'audit interne en est encore
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à ses premiers pas. Ce n'est véritablement qu'à partir des années 80 que l'originalité et les
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spécificités de la fonction d'audit interne commencèrent à se dégager et à se préciser. On peut

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d'ailleurs estimer que l'évolution n'est pas encore parvenue à son terme.
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A ses débuts, l'audit interne était reçu par les audités comme un signe de méfiance à leur égard.
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Aujourd'hui, le regard de l'audit interne, regard particulier, mais professionnel, est apprécié comme
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un examen salutaire, l'équivalent de la maintenance préventive sur les outils industriels ou de

l'assistance dans le diagnostic d'une défaillance repérée.
La fonction audit interne couvre actuellement un champ de plus en plus vaste qui touche différents
domaines de la gestion de l'entreprise, et différents secteurs de l'économie qu'ils soient marchands
ou non marchands. Il est en passe de devenir un outil fondamental d’aide à la gestion et au pilotage
des organisations.
Selon Pierre SCHICK, & al. (2010) « L'audit interne apporte sa contribution à l'ensemble des
activités, fonctions ou processus de l'entreprise. Il intervient dans tous les domaines financiers :
comptabilité générale, comptabilité analytique et informations de gestion ; trésorerie, crédit,

recouvrement client ; aide aux acquisitions et cessions ».
L'audit interne décèle les problèmes et formule des recommandations aux directions et aux audités
qui leur apportent une solution. Son rôle n'est pas de dénoncer ni d'accuser, mais d'arbitrer « les
règles du jeu » du groupe et surtout de faire pratiquer les « 3R » : Rechercher, Reconnaître et
Remédier aux faiblesses de l'organisation.
1.1.1.2. Définition de l’audit interne
En ce qui concerne l’audit interne, de nombreuses définitions ont été formulées pour définir ce
concept. Nous choisirons trois (3) définitions, dont les plus importants :
L’Institute of Internal Auditors (IIA), dont l’une des missions est d’élaborer les normes et les
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pratiques professionnelles, a donné en 1999 une définition de l’audit interne, adaptée par l’IFACI
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en ces termes : « L'Audit interne est une activité indépendante et objective qui donne à une
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organisation une assurance sur le degré de maîtrise de ses opérations, lui apporte ses conseils pour
les améliorer, et contribue à créer de la valeur ajoutée. Il aide cette organisation à atteindre ses
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objectifs en évaluant, par une approche systématique et méthodique, ses processus de management
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des risques, de contrôle, et de gouvernement d'entreprise, et en faisant des propositions pour

renforcer leur efficacité » Selon Elisabeth BERTIN (2007).
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Cette définition insiste sur les éléments suivants :

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 l’indépendance ; l’indépendance est le premier item traité par les normes internationales
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de l’audit interne, plus le niveau d’indépendance de l’auditeur interne est élevé, plus la
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valeur ajoutée pour toute l’organisation sera forte.

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 conseil : cette définition élargit le rôle de l’audit interne, ce dernier ne doit pas se limiter
sur le rôle de certification des états financiers, mais il doit aussi apporter ses compétences
et aider à résoudre les problèmes. Aussi cette définition insiste à l’auditeur, d’apporter sa
contribution au gouvernement d’entreprise.
Pour Raymond BÉTHOUX, & al. (1986) L’audit interne est « une fonction indépendante
d’appréciation, mise en place dans une organisation et fonctionnant comme un service de
l’organisation, pour examiner et évaluer ses activités. L’objectif de l’audit interne est d’assister les
membres de l’organisation dans l’exercice de leurs responsabilités. A cette fin, l’audit interne leur
fournit des analyses, des appréciations, des recommandations, des consultations et informations
concernant les activités examinées ».
Selon Jacques Renard (2010) « l’audit interne, c’est comme l’odeur du gaz c’est rarement agréable,
mais cela peut parfois éviter l’explosion ».
En résumé, cette nouvelle définition nous a importé un nouveau rôle de l’auditeur interne
« l’évaluation et les recommandations », contrairement à son rôle classique qui a été « examiner
et conformer ».Donc, le rôle de l’audit interne est de fournir au management et au conseil
d’administration un avis objectif et indépendant sur la pertinence et l’efficacité du système de
contrôle interne de l’entreprise ainsi de faire des recommandations pour améliorer le contrôle
interne et apporter des conseils sur le contrôle interne.
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1.1.1.3. L’audit interne et les autres corps du contrôle
En tant que concept nouveau, l'audit interne est généralement confondu avec quelques corps du
contrôle tels que le contrôle interne, le contrôle de gestion, l'audit externe et l’inspection.
1.1.1.3.1. Audit interne et contrôle interne
Il ne s’agit pas ici d’expliquer le contrôle interne, il s’agit, plus simplement, de situer les
contrôleurs internes par rapport aux auditeurs internes.
Contrairement à l’audit interne qui est une fonction présente dans la structure organisationnelle de
l’entreprise, le contrôle interne, au sein des entreprises, n’est pas une fonction, mais un dispositif.
C’est en quelque sorte le souci constant des dirigeants opérationnels et fonctionnels des
entreprises.
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Plusieurs définitions ont été données par les auteurs parmi lesquels Jacques RENARD et Pierre
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SCHICK, & al.

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Pierre SCHICK & al. (2010), le contrôle interne est définit comme « un processus mis en œuvre
par le conseil d’administration, les dirigeants et le personnel d’une organisation destiné à fournir
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une assurance raisonnable quant à la réalisation des objectifs suivants :

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- réalisation et optimisation des opérations ;

LI
- fiabilité des informations ;

O
- respect des réglementations. »

TH
Jacques RENARD (2003), le contrôle interne comprend l’ensemble des systèmes de contrôle,
EQ
financiers et autres, mis en place par la direction afin de pouvoir diriger les affaires de l’entreprise
U
de façon ordonnée et efficace, assurer le respect des politiques de gestion sauvegarder les actifs et
E
garantir autant que possible l’exactitude et l’état complets des informations enregistrées.
Les définitions du contrôle interne sont donc divers « dispositifs, moyens, procédures, système »,
mais tous s’accordent que le CI, n’est pas une fonction d’un ensemble de dispositifs mis en œuvre
par les responsables de tous niveaux pour maitriser le fonctionnement de leur entité.
De même, le contrôle interne est un état à atteindre et maintenir et non une fonction. C’est un
moyen et non un but.
Le contrôle interne n’est pas un but en soi. Il est là pour soutenir la conduite d’une organisation et
assurer une activité administrative correcte, respectueuse du droit économe et efficace. A cet égard,
la fonction audit interne effectue des contrôles qui permettent de s’assurer que le système de
contrôle interne fonctionne de façon satisfaisante et essaye d’apporter des modifications aux
systèmes de contrôle interne qui ne répondent plus aux objectifs qui leur avaient été assignés. La
fonction audit interne constitue ainsi un élément d’un bon environnement de contrôle interne au
sein de l’entreprise.
Tableau1 : Comparaison entre l’audit interne et le contrôle interne
Audit interne Fonction

« contrôle interne »
Apprécie l'existence, la pertinence, Conçois et mets en place les
l'efficience des dispositifs de contrôle dispositifs de contrôle interne.
Objectifs
interne (processus de management des
risques, de contrôle et de gouvernance).
Va sur le «terrain » et développe une Interviens à distance et par un
C
Mode
d'intervention méthodologie d'investigation détaillée. réseau de correspondants.
ES
Ces deux activités, lorsqu'elles cohabitent, se complètent. L'une (contrôle interne)

AG
Complémentarité conçoit et met en œuvre le contrôle interne, l'autre (audit interne) en apprécie
l'existence, la bonne application et l'efficience.
-B
Dispose de suffisamment de recul sur Conçois et mets en œuvre, donc,
Différences « l'opérationnel »pour donner une opinion «est trop impliquée dans la mise en
IB
objective sur le dispositif de contrôle œuvre pour apprécier la « qualité »

LI
interne. du dispositif qu'elle propose».

O
TH
Source : Pierre SCHICK, & al. (2010)

EQ
Les systèmes de contrôle interne doivent eux-mêmes être contrôlés afin d’en évaluer dans le temps
les performances. Pour cela, il convient de mettre en place un système de pilotage permanent et de
U
procéder à des évaluations périodiques. L’étendue et la fréquence de ces évaluations dépendent

E
essentiellement du niveau du risque et de l’efficacité du processus de surveillance permanent. Cette

évaluation est confiée au contrôleur de gestion et au service d’organisation.
1.1.1.3.2. Audit interne et contrôle de gestion
« Le contrôle de gestion est un des éléments du contrôle organisationnel. Son rôle fondamental est
de permettre aux dirigeants de la hiérarchie d’être assurés de la cohérence entre les actions
quotidiennes et les stratégies définies dans le long terme » pour Henry BOUQUIN (1998)
Il y a encore peu de temps, nombreux étaient ceux qui discernaient mal la frontière entre les deux
fonctions, une des causes tient sans doute au fait qu'elles ont suivi des évolutions comparables. De
même que l'audit interne est passé du simple contrôle, comptable à l'assistance au management
dans la maitrise des opérations, de même le contrôle de gestion est passé de la simple analyse des
couts au contrôle budgétaire puis peu à un véritable pilotage de l'entreprise.
La distinction avec le contrôle de gestion est la plus nécessaire, car ces deux fonctions
interviennent dans le même domaine, la gestion de l’entreprise et son amélioration, en fonctionnels
et non en opérationnels et en toute indépendance. Elles se distinguent par leurs modes opératoires.
Tableau 2 : Comparaison entre l’audit interne et le contrôle de gestion
Audit interne Contrôle de gestion

Comment fonctionne ce qui existe ? Où voulons-nous aller ?
Comment l’améliorer ? Par où passer ?
C
Objectif Photo périodique et détaillée. Cinéma continu et global.

ES
Démarche Va des problèmes rencontrés en Va des indicateurs généraux aux

AG
pratique à leurs causes et conséquences. paramètres particuliers.

Rôle Contrôle l’application des directives, la Planifie et suivent les opérations et
-B
fiabilité des informations et l’adéquation leurs résultats. Conçois et mets en

des méthodes : les processus, les place le système d’information pour
IB
conditions d’obtention des résultats. ce faire. Analyse le budget du

LI
Audite la fonction contrôle de gestion. service d’audit interne.

O
TH
Horizon Investigue le passé – seule réalité – pour Pour maîtriser l’avenir (plan),
trouver ce qu’on aurait pu faire de mieux analyse pourquoi le présent ne lui
EQ
et l’appliquer à l’avenir : semble vouloir ressemble pas (écarts) : semble

changer le passé ! croire que le réel se trompe et que le
U
E
plan a raison !
Mode Découvre les moyens organisationnels Élabore (mais ne décide pas) les
d’intervention
pour atteindre les objectifs. Valide les objectifs en s’appuyant sur des
objectifs (mode de détermination et hypothèses explicites. Analyse coûts
fiabilité). – bénéfices.
Différences Mécanicien de chaque secteur. Navigateur de l’ensemble des
secteurs.
1.1.1.3.3. Audit interne et audit externe
Selon Jacques RENARD (2010) « L’audit externe est une fonction indépendante de l’entreprise
dont la mission est de certifier l’exactitude des comptes, résultats et états financiers ; et plus
précisément, si on retient la définition des commissaires aux comptes : certifier la régularité, la
sincérité et l’image fidèle des comptes et états financiers ». L’Audit interne et l’Audit externe se
distinguent fondamentalement par les objectifs poursuivis et leur position vis-à-vis de
l’organisation auditée.
L’Audit interne officie au sein même de l’organisation et dépend hiérarchiquement de la Direction
Générale. C’est à cette dernière qu’il rend compte de ses différents travaux. Il est, néanmoins,
indépendant des autres directions, se donnant ainsi plus de latitude et de pouvoir dans les
investigations à mener. Il a pour objectif principal et permanent la maîtrise des opérations de
C
l’organisation ou, autrement dit, le contrôle interne.

ES
L’Audit externe, par contre, a pour objectif de « certifier réguliers et sincères » les états financiers
AG
de l’organisation auditée. Pour ce faire, il se base sur l’évaluation du contrôle interne qui devient
ainsi un moyen et non une fin. L’Audit externe est périodique et les auditeurs qui le pratiquent
-B
sont totalement indépendants de la Direction Générale et de l’entité auditée.

IB
Tableau 3 : Comparaison entre l’audit interne et l’audit externe

LI
Audit interne Audit externe (CAC)

O
De la direction générale, pour les Du conseil d’administration (officiellement

TH
Mandat responsables de l’entreprise. de l’assemblée générale), pour les tiers qui

EQ
requièrent des comptes certifiés.

U
Liées aux préoccupations de la direction Liées à la certification des comptes : mise en

E
générale : découlant de la cartographie œuvre annuelle. Audit de régularité

Missions
des risques. Tous les types d’audit et uniquement dans le domaine comptable et
tous les sujets financier
- Constatations approfondies dès - Constatations succinctes : examen des

qu’existe un potentiel de circuits clés et des montants supérieurs à un
Conclusions dysfonctionnements pour identifier les seuil de signification pour dresser des
causes et définir les actions qu’il y a lieu constats de carence et informer (résoudre)
de mener. - Obligation de moyens ?
- Obligation de résultat ?
1.1.1.3.4. Audit interne et inspection.
Comme son nom l’indique, l’inspecteur est une personne qui fait l’inspection. Contrairement à
l’audit interne, ce dernier est chargé de contrôler la bonne application des règles et directives. De
plus, l’inspecteur devrait sanctionner ou faire sanctionner le responsable de tache « un caissier »
par exemple s’il trouve des erreurs ou une malversation. C’est, pour quoi ils disent que l’inspection
s’intéresse à l’homme.
Enfin, l’inspection et l’audit interne doivent être des disciplines complémentaires pour aider
l’Organisation à atteindre ses objectifs de contrôle. Ce tableau ci-dessous va bien nous montrer
ses différences.
Tableau 4 : Comparaison entre l’audit interne et l’Inspection

C
ES
Audit interne Inspection

AG
Régularité/ Contrôle le respect des règles et leur Contrôle le respect des règles sans les
efficacité pertinence, caractère suffisant… interpréter ni les remettre en cause.
-B
Remonte aux causes pour élaborer S’en tient aux faits et identifie les
IB
Méthode et des recommandations dont le but est actions nécessaires pour les réparer et
objections
LI
d’éviter la réapparition du problème remettre en ordre

O
Considère que le responsable « le détermine les responsabilités et fait

TH
chef » est toujours responsable et éventuellement, sanctionner les

Evaluation donc critique les systèmes et non responsables. Evalue le comportement
EQ
les hommes : évalue le des hommes, parfois leurs

U
fonctionnement des systèmes, compétences et qualités

E
Privilégie le conseil et donc la Privilégie le contrôle et donc

Service / police
coopération avec les audités l’indépendance des contrôleurs
Réponds aux préoccupations du Investigations approfondie et
management soucieux de renforcer contrôles très exhaustifs,
Sélection/
sélectivité sa maitrise, sur mandat de la éventuellement sous sa propre
direction générale initiative
1.1.1.4. Typologie d’audit interne
La typologie peut être faite par objectif ou par nature et par destination.
1.1.1.4.1. La classification par nature ou objectif
Selon Alain JORAS (1996) et Jacques RENARD (2002), le champ d’application de l’audit interne
peut être conçu à partir des quatre types d’audits (conformité ou régularité, efficacité, management
et stratégique) à savoir :
 L’audit de conformité et de régularité : la tâche de l’auditeur consiste à vérifier la bonne

application des règles, procédures, descriptions de poste, organigrammes, systèmes
d’information… A ce stade, il ne fait que comparer ce qui est à ce qui devrait être, donc il
travaille en fonction d’un référentiel.
C
ES
 L’audit d’efficacité ou de performance : en plus de la conformité et de la régularité,

l’auditeur devra apprécier la qualité du référentiel proposé. Il se doit de répondre à un certain
AG
nombre de questions comme « telle procédure est-elle opportune ? Superflue ? Désuète ?

Compliquée à appliquer ? Inutile ? Incomplète ? Inexistante ? » A ce stade, il n’y a
-B
pratiquement pas de référentiel, l’auditeur est guidé par un souci de performance et c’est son
IB
expérience et sa bonne connaissance de l’organisation qui le guident dans sa démarche. La

LI
conception anglo-saxonne de la performance est la mieux indiquée. En effet, l’efficacité qui se

O
traduit par ‘’doing the right things’’ et l’efficience ‘’doing the things right’’ sont les
TH
composantes de la performance.
EQ
 L’audit de gestion (management) : C’est l’audit probablement le plus connu du grand public.
U
Selon Alain MIKOL (2003), « L’audit de la gestion a pour objectif soit d’apporter les preuves
E
d’une fraude, d’une malversation, soit de porter un jugement critique sur une opération de
gestion ou les performances d’une personne ou d’un groupe de personne ». Contrairement, à
l’audit comptable et financier qui a pour objet de vérifier la bonne transcription en langage
comptable des opérations de l’entreprise, l’audit de la gestion a pour but de prendre un
jugement sur la pertinence de ces opérations et la qualité des dirigeants.
Les auditeurs de gestion doivent déterminer si tous les processus nécessaires et des lignes
directrices ont été définis dans l’entreprise, ainsi ils doivent déterminer si les gestionnaires
agissent en conformité avec les règles établies. L’audit de gestion consiste donc à apporter un
jugement sur les performances d’une entité.
 L’audit stratégique : L’audit stratégique est associé à l’une des sciences de gestion la plus
difficile à appréhender en entreprise. Il consiste à vérifier la cohérence globale de l’ensemble
des politiques et stratégies.
En théorie, l’audit doit jouer un rôle dans l’amélioration de la performance, il s’agit de vérifier
l’existence d’une norme de performance. En pratique, il permet de clarifier d’une manière précise
le rôle d’apprentissage et de transformation d’une entreprise dans un environnement en perpétuel
mouvement, pour cela, l’audit doit avoir des compétences sérieuses dans tous les domaines.
1.1.1.4.2. La classification par destination
La classification par destination se résume au regard de la vérification sur les fonctions ou activités
de l’entreprise. Pour exemple, on a :
C
 l’audit de la fonction achat,

ES
 l’audit de la paie,
AG
 l’audit du service recrutement,

 l’audit du cycle achat/fournisseur,
-B
 l’audit du cycle ventes/clients,

 Etc.
IB
LI
Cependant, il convient de retenir que dans la pratique, chaque organisation a la liberté et le devoir
O
de spécifier le champ d’investigation de ‘’son audit interne’’ dans sa charte.

TH
1.1.2. L’objectif et le rôle de l’audit interne

EQ
Dans cette partie nous passerons en revue les objectifs et le rôle de l’audit interne dans une
U
organisation
E
1.1.2.1. Les objectifs de l’audit interne
L’audit interne, quel que soit le référentiel d’audit, permet de répondre à 5 objectifs :
1. Vérifier la conformité aux exigences du(es) référentiel (s) de l’entreprise (normes, textes
réglementaires, cahiers des charges, spécifications clients…).
2. Vérifier que les dispositions organisationnelles (processus) et opérationnelles (procédures,
instructions, etc.) sont établies, connues, comprises et appliquées.
3. Vérifier l’efficacité du domaine audité, c’est-à-dire son aptitude à atteindre les objectifs.
4. Identifier des pistes d’amélioration et des recommandations pour conduire l’entreprise vers
le progrès.
5. Conforter les bonnes pratiques observées pour encourager les équipes et capitaliser ces
pratiques dans l’entreprise.
L’audit interne concerne toutes les activités de l’entreprise (organisation, finance, Ressources
humaines, réalisation du produit…). Lors de la programmation des audits, le commanditaire
(souvent la direction) doit clairement exposer, aux équipes d’audit, le périmètre ainsi que les
objectifs des audits.
En effet, au-delà de ces 5 objectifs généraux, il est possible de définir des objectifs de vérification
de l’efficience, de la rentabilité, des bonnes pratiques sociales et sociétales, du respect de
l’environnement, etc.
Pour atteindre ces objectifs, quelques règles de base doivent être observées durant l’audit :
C
 adopter une attitude objective, sans extrapolation personnelle. Éviter d’être influencé par
ES
ses propres origines techniques ;

rester naturel et attentif (l’audit selon le Plan- Do –Check - Action (PDCA) y contribue
AG
grandement) ;
-B
 questionner exhaustivement (utiliser le QQOQCCP peut se révéler utile). Discerner les

faits exceptionnels et habituels ;
IB
 observer le fonctionnement de l’entité auditée. Réfléchir en termes de résultats et non de

LI
moyens ;
O
 écouter l’interlocuteur, ne pas le devancer. Bien observer l’interlocuteur (ton, émotion,

TH
gestes).
EQ
D’après Olivier LEMANT (2002) « l’audit interne joue un rôle de médecin dans une entreprise,
U
car il a pour objectif de vérifier si tout est exécuté comme il le faut conformément aux procédures
E
et aider l’entreprise à atteindre les objectifs fixés notamment à travers les recommandations qu’il
fait à l’entreprise à, car d’après lui le but du médecin n’est pas de produire des ordonnances, mais
d’aider le patient a retrouver la santé, même si cela passe le plus souvent par la rédaction d’une
ordonnance comportant des prescriptions ».
Selon Robert OBERT et Marie-Pierre MAIRESSE (2009), « les missions d’audit permettent
notamment aux utilisateurs des états financiers, aux investisseurs, aux actionnaires aux salariés
aux créanciers, aux autres partenaires de l’entreprise d’avoir une information fiable se rapprochant
de l’information des dirigeants. Elles ont ainsi vocation de réduire l’asymétrie d’information entre
agents économiques ». L’audit a pour objectif de permettre a l’auditeur d’exprimer son opinion
par rapport à la fiabilité des informations.
1.1.2.2. Le rôle de l’audit interne dans une organisation
Si le premier rôle de l'audit interne est de donner à une entreprise, une assurance sur le degré de
maîtrise de ses opérations, son rôle de conseil ne doit pas être pour autant négliger. Ce rôle peut
se manifester à plusieurs niveaux :
- il développe un programme d'audit complet portant sur l'ensemble de l'entreprise pour
approbation par le conseil d'administration, y compris un calendrier et des budgets ;
- il exécute le plan d'audit annuel qui couvre toutes les opérations de l'entreprise et qui répond
aux standards d'audit ;
C
- il crée des documents de travail qui démontrent clairement le travail d'audit fait et les
ES
conclusions tirées ;
- il maintient et développe une équipe d'audit professionnelle, faisant appel à des candidats bien
AG
qualifiés en interne ou à travers des recrutements ;

- il participe au travail sur le terrain afin d'assurer la qualité du travail et des procédures ;
-B
- il rend compte au conseil d'administration de façon régulière et aide le conseil d'administration

IB
à remplir ses responsabilités relatives aux audits ;

LI
- il suit les résultats des audits précédents afin de s'assurer que les actions correctrices ont été
O
menées ;
TH
- il établit et maintien des relations professionnelles avec les groupes professionnels avec lesquels
EQ
il est en relation.
Le service d’audit interne doit améliorer le système de fonctionnement de l’organisation en mettant

U
E
en place des systèmes de contrôle efficaces et ceci dans tous les domaines d’activité de l’entreprise.
Toute entreprise a donc l’obligation d’avoir en son sein un service en mesure de limer au maximum
les risques.
David SWENSEN (2009) fait d’ailleurs cette remarque et propose la prévision comme solution
pouvant nous permettre de minimiser les risques en ces termes : « Des structures de contrôle
inappropriées sont un terrain fertile en problème allant de la continuelle imposition de petits couts
divers aux catastrophes soudaines qui font la une des journaux. Les moyens de contrôle mal conçus
exposent les investisseurs à la possibilité de fraude et de malfaçon. Si l’on veut éviter de se
retrouver dans la détresse, il vaut mieux prévoir soigneusement ».
Pour Yvon MOUGIN (2008), « l’audit interne doit permettre de nous faire prendre conscience de
temps à autre des changements de notre environnement et de l’obsolescence de nos pratiques de
travail ».
1.1.3. Mission d’audit interne
La fonction d’audit interne n’est pas une fonction basée sur l’unique analyse financière. Au
contraire, la particularité de l’audit interne est de s’intéresser à tous les processus et à toutes les
fonctions d’une entreprise. Les entreprises elles-mêmes appartenant à des secteurs d’activités
différents. Toutefois, le cœur de métier des services d’audit est lié à l’activité d’assurance,
permettant une évaluation des risques et l’apport de valeur ajoutée pour l’entreprise.
«La mission d’audit interne répond à la mise en œuvre de 3 phases clés : la phase préparation, la
C
phase de réalisation et la phase de conclusion ». Jacques RENARD, (2010).

ES
o La phase préparation :
AG
C’est une phase qui ouvre la mission d’audit, exige des auditeurs une capacité importante de
-B
lecture, d’attention et d’apprentissage. En dehors de toute routine, elle sollicite l’aptitude à

apprendre et à comprendre, elle exige également une bonne connaissance de l’entreprise, car il
IB
faut savoir où trouver la bonne information et à qui la demander. C’est au cours de cette phase que
LI
l’auditeur doit faire preuve de qualités de synthèse et d’imagination. Elle peut se définir comme la
O
période au cours de laquelle vont être réalisés tous les travaux préparatoires avant de passer à
TH
l’action. C’est tout à la fois le défrichage, les labours et les semailles de la mission d’audit.
EQ
o La phase de réalisation
U
E
C’est une phase d’intermédiaire qui fait beaucoup plus appel aux capacités d’observation, de
dialogue et de communication. Se faire accepter est le premier impératif de l’auditeur, se faire
désirer est le critère d’une intégration réussie. C’est à ce stade que l’on fait le plus appel aux
capacités d’analyse et au sens de la déduction. C’est, en effet, à ce moment que l’auditeur va
procéder aux observations et constats qui vont lui permettre d’élaborer la thérapeutique.
Poursuivant notre image bucolique, nous pouvons dire que se réalise alors la moisson de la mission
d’audit.
o La phase de conclusion
C’est la phase de clôture de la mission. Cette phase exige également et avant tout une grande
faculté de synthèse et une aptitude certaine à la rédaction, encore que le dialogue ne soit pas absent
de cette dernière période. L’auditeur va cette fois si élaborer et présenter son produit après avoir
rassemblé les éléments de sa récolte c’est le temps des engrangements et de la panification.
Pour accomplir la mission d’audit interne, le service concerné doit disposer les moyens nécessaires
afin d’effectuer une meilleure mission.
1.1.4. Les normes de l’audit interne
Selon le dictionnaire français Larousse, une norme est l’ensemble des règles de conduite qui
s'imposent à un groupe social.
Selon les normes IFACI (2013), l’audit interne est exercé dans différents environnements
juridiques et culturels ainsi que dans des organisations dont l'objet, la taille, la complexité et la
structure sont divers. Il peut-être en outre exercé par des professionnels de l'audit, internes ou
C
externes à l'organisation.
ES
AG
Les Normes ont pour objet :

 de définir les principes fondamentaux de la pratique de l'audit interne ;
-B
 de fournir un cadre de référence pour la réalisation et la promotion d'un large champ

d'intervention d'audit interne à valeur ajoutée ;
IB
 d'établir les critères d'appréciation du fonctionnement de l'audit interne ;

LI
 de favoriser l'amélioration des processus organisationnels et des opérations.

O
TH
Les Normes sont des principes obligatoires constituées :

EQ
 de déclarations sur les conditions fondamentales pour la pratique professionnelle de l'audit

interne et pour l'évaluation de sa performance. Elles sont internationales et applicables tant
U
au niveau du service qu'au niveau individuel ;

E
 d'interprétations clarifiant les termes et les concepts utilisés dans les déclarations.
1.1.4.1. Les types de normes
Selon IFACI (2013), les Normes se composent des Normes de qualification, des Normes de
fonctionnement (Les Normes de qualification et les Normes de fonctionnement s’appliquent à tous
les services d’audit) et Les Normes de mise en œuvre.
1.1.4.1.1. Normes de qualification
Les Normes de qualification énoncent les caractéristiques que doivent présenter les organisations
et les personnes accomplissant des missions d'audit interne et comprennent :
o 1000 – Mission, pouvoirs et responsabilités
La mission, les pouvoirs et les responsabilités de l'audit interne doivent être formellement définis
dans une charte d’audit interne, être cohérents avec la définition de l’audit interne, le Code de
déontologie ainsi qu’avec les Normes. Le responsable de l’audit interne doit revoir périodiquement
C
ES
la charte d’audit interne et la soumettre à l’approbation de la direction générale et du Conseil.

o 1100 – Indépendance et objectivité
AG
L'audit interne doit être indépendant et les auditeurs internes doivent effectuer leurs travaux avec
objectivité.
-B
o 1200 – Compétence et conscience professionnelle

IB
Les missions doivent être conduites avec compétence et conscience professionnelle.

LI
o 1300 – Programme d'assurance et d'amélioration qualité

O
Le responsable de l'audit interne doit élaborer et tenir à jour un programme d'assurance et

TH
d'amélioration qualité portant sur tous les aspects de l'audit interne.

EQ
1.1.4.1.2. Les normes de fonctionnement

U
Les Normes de fonctionnement décrivent la nature des missions d'audit interne et définissent des
E
critères de qualité permettant de mesurer la performance des services fournis et comprennent :

o 2000 – Gestion de l'audit interne
Le responsable de l’audit interne doit gérer efficacement cette activité de façon à garantir qu’elle
apporte une valeur ajoutée à l’organisation.
o 2100 – Nature du travail
L'audit interne doit évaluer les processus de gouvernement d'entreprise, de management des
risques et de contrôle, et contribuer à leur amélioration sur la base d’une approche systématique et
méthodique.
o 2200 – Planification de la mission
Les auditeurs internes doivent concevoir et documenter un plan pour chaque mission. Ce plan de
mission précise les objectifs, le champ d'intervention, la date et la durée de la mission, ainsi que
les ressources allouées.
o 2300 – Accomplissement de la mission
Les auditeurs internes doivent identifier, analyser, évaluer et documenter les informations
nécessaires pour atteindre les objectifs de la mission.
o 2400 – Communication des résultats
Les auditeurs internes doivent communiquer les résultats des missions.
o 2500 – Surveillance des actions de progrès
Le responsable de l'audit interne doit mettre en place et tenir à jour un système permettant de
surveiller la suite donnée aux résultats communiqués au management.
o 2600 – Communication relative à l’acceptation des risques
C
ES
Lorsque le responsable de l'audit interne conclut que le management a accepté un niveau de risque
qui pourrait s'avérer inacceptable pour l'organisation, il doit examiner la question avec la direction
AG
générale. Si le responsable de l’audit interne estime que le problème n’a pas été résolu, il doit
soumettre la question au Conseil.
-B
1.1.4.1.3. Les normes de mise en œuvre

IB
Les Normes de mise en œuvre précisent les Normes de qualification et les Normes de
LI
O
fonctionnement en indiquant les exigences applicables dans les activités d’assurance ou de conseil.
TH
Dans le cadre de missions d'assurance, l'auditeur interne procède à une évaluation objective en vue
EQ
de formuler en toute indépendance une opinion ou des conclusions sur une entité, une opération,
une fonction, un processus, un système ou tout autre sujet. L’auditeur interne détermine la nature
U
et l'étendue des missions d’assurance. Elles comportent généralement trois types d'intervenants :
E
1 la personne ou le groupe directement impliqué dans l’entité, l’opération, la fonction, le

processus, le système ou le sujet examiné – autrement dit le propriétaire du processus,
2 la personne ou le groupe réalisant l'évaluation – l'auditeur interne,
3 la personne ou le groupe qui utilise les résultats de l'évaluation – l'utilisateur.
1.1.4.2. Le code de déontologie
Ce document, regroupant de manière synthétique les principes de l’audit interne, est placé en tête
de liste des normes. Ce code de déontologie permet de rappeler aux auditeurs, qui y ont adhéré,
l’importance des principes spécifiques et de la culture de l’éthique de la profession. L’application
de ce code permet aux audités d’avoir confiance dans l’équipe d’audit. Il va avoir pour but de
placer certaines frontières, de donner un cadre de référence à l’équipe d’audit et de montrer aux
audités que la profession d’audit interne est une profession cadrée par des normes et un code de
déontologie. Ce code s’applique aux entreprises ayant un service d’audit interne ainsi qu’aux
personnes fournissant ce même service. Toute personne ayant adhéré à ce code de déontologie ne
peut le violer, sous peine d’une sanction disciplinaire.
Ce code énonce 4 principes :

C
ES
1. Intégrité : L’intégrité des auditeurs internes est à la base de la confiance et de la crédibilité

accordées à leur jugement.
AG
2. Objectivité : Les auditeurs internes montrent le plus haut degré d’objectivité professionnelle en
-B
collectant, évaluant et communiquant les informations relatives à l’activité ou au processus

examiné. Les auditeurs internes évaluent de manière équitable tous les éléments pertinents et ne
IB
se laissent pas influencer dans leur jugement par leurs propres intérêts ou par autrui.
LI
O
3. Confidentialité : Les auditeurs internes respectent la valeur et la propriété des informations

TH
qu’ils reçoivent ; ils ne divulguent ces informations qu’avec les autorisations requises, à moins
qu’une obligation légale ou professionnelle ne les oblige à le faire.
EQ
4. Compétence : Les auditeurs internes utilisent et appliquent les connaissances, les savoir-faire
U
et expériences requis pour la réalisation de leurs travaux.

E
1.1.5. Organisation d’un service d’audit interne
Le service de l’audit interne a pour finalité d’assister les agents de l’organisation dans l’exercice
de leur fonction par des analyses, des appréciations, des recommandations, des avis et des
informations concernant des activités examinées. Pour réussir sa mission, le SAI doit posséder un
mode d’organisation approprié en vue de s’assurer son bon fonctionnement au sein de
l’organisation. Dans ce chapitre nous allons voir les raisons de la création d’une fonction d’audit
interne, l’organisation d’un SAI à travers son rattachement et sa structure.
1.1.5.1. Les raisons de la création d’une fonction d’audit interne
Selon Évariste AHOUANGANSI (2010), « il existe au moins deux courants théoriques qui
permettent d’expliquer la création des services d’audit interne ».
o La théorie des coûts de transaction
Evariste AHOUANGANSI (2010) « Les dirigeants des grandes sociétés d’abord, ceux des
PME/PMI ensuite, ont été amenés à internaliser l’essentiel de leurs travaux d’audit légal grâce à
la création des services d’audit interne. L’objectif recherché par les dirigeants et les commissaires
aux comptes de transférer la réalisation des travaux de vérifications et de contrôle de conformité à
des auditeurs internes a été clair ». Il s’agissait de réduire les honoraires versés aux auditeurs
légaux.
C
La théorie des coûts de transaction constituerait ainsi une pertinence justification de la création
ES
des services d’audit interne dans les entreprises.

AG
o La théorie de l’agence et de la gouvernance

-B
Selon Évariste AHOUANGANSI (2010) la dimension contractuelle est porteuse au sein de

l’entreprise de conflits d’intérêts, qui sont facteurs de coûts. Ces conflits peuvent être exacerbés
IB
lorsque le dirigeant est géographiquement éloigné des actionnaires. Les dirigeants de la filiale
LI
peuvent profiter de la liberté que leur offre l’éloignement géographique pour adopter un
O
TH
comportement contraire aux intérêts du groupe.

EQ
Depuis quelques années, la théorie de l’agence a donné lieu à de nombreux développements sur la
gouvernance des entreprises qui tendent à intégrer aussi l’audit interne comme un mécanisme de
U
gouvernance de l’entreprise. En effet, parmi les conflits d’intérêts susceptibles de s’élever entre
E
les actionnaires et les dirigeants, l’approche actuelle de la gouvernance de l’entreprise semble

privilégier la résolution du conflit né du déséquilibre informationnel (asymétrie d’information)
existant entre l’agent et le principal. L’audit interne, rattaché au comité d’audit (lorsqu’il existe),
a (comme l’audit externe ou légal) un rôle fondamental à jouer au sein de la gouvernance de
l’entreprise.
En conclusion il faut retenir que la taille de l’entreprise et la dispersion géographique des activités
justifient souvent la création d’un service d’audit interne dans des entreprises évoluant sur le plan
national et international.
La question d’organisation d’un service d’audit interne s’impose pour une meilleure mise en œuvre
au sein de l’entreprise.
1.1.5.2. L’organisation d’un service d’audit interne
La détermination de la position d’un SAI dans l’organisation et l’appropriation de sa structure

assure la bonne marche du service d’audit interne.
1.1.5.2.1. Rattachement de l’audit interne
A qui l’audit interne doit-il être rattaché ? Au conseil d’administration ou comité d’audit, à la
direction générale, à la direction financière et au chef comptable ?
Selon Pierre SCHICK & al. (2010) l’audit interne doit « être rattaché à une personne ou instance
C
dont l’autorité lui assure le plus large domaine d’investigations, la liberté de son opinion, et la
ES
considération adéquate de ses recommandations ». Pour répondre à l’exigence d’indépendance ;

le service l’audit doit être indépendant (voir les normes 1100-1110-1111-2020).
AG
Selon la Norme1110 (IFACI, 2013 : 4), le responsable de l'audit interne doit relever d’un niveau
hiérarchique suffisant au sein de l’organisation pour permettre au service d’audit interne d’exercer
-B
ses responsabilités. Le responsable de l’audit interne doit confirmer au Conseil, au moins

IB
annuellement, l’indépendance de l’audit interne au sein de l’organisation.

LI
 rattachement au chef comptable

O
TH
Selon Jacques RENARD (2010), le rattachement de l’audit interne au chef comptable est une
EQ
situation qui a pratiquement disparu, mais que l’on trouvait encore çà et là dans les années 1960
et 1970. Elle reflétait l’ancienne confusion de l’audit interne avec l’audit externe, et la
U
préoccupation dominante de contrôle et certification comptable.

E
 rattachement à la direction financière
Selon Jacques RENARD (2010) cette deuxième étape de l’évolution se rencontre encore dans la
pratique. On la trouve ou bien lorsque l’audit interne a clairement défini ses objectifs spécifiques,
mais s’exerce encore dans un champ d’application restreint au domaine financier, ou bien lorsque
ce rattachement subsiste pour des raisons historiques, la fonction s’exerçant néanmoins de façon
universelle.
 rattachement à la direction générale
L’intérêt du rattachement du SAI à la direction générale selon Elisabeth BERTIN (2007), réside
dans la très grande fluidité de l’information, diffusée de l’audit interne vers la direction générale,
et dans la réactivité dans la prise de décision.
Pour Jacques RENARD (2006), un tel rattachement permet aux auditeurs internes « d’exercer
pleinement leur rôle de conseillers du management, dialoguant avec la direction générale et tous
les échelons hiérarchiques ».
L’inconvénient de ce rattachement est de sous-entendre que le service d’audit interne est le
gendarme de la direction, ce qui ne rend pas bien compte de son rôle véritable dans le processus
de management des risques, de production et d’élaboration de l’information financière et non
financière. Par ailleurs, un tel rattachement dans le cadre des groupes internationaux peut, si le
C
dirigeant est opportuniste, priver les membres du conseil d’administration d’informations sur la
ES
gestion des filiales.

AG
 rattachement au conseil d’administration ou au comité d’audit

-B
Ce rattachement est très largement pratiqué, dans les groupes anglo-saxons lesquels avancent que
IB
c’est le meilleur moyen de garantir l’indépendance de la fonction (en France 4,3 % des services
en 2005). Lorsque celle-ci s’exerce dans le domaine opérationnel, cette affirmation n’est pas
LI
O
évidente. Nous verrons dans le chapitre 4 les inconvénients d’une telle formule. Les situations
TH
rencontrées sont donc hétérogènes, mais les choix assumés sont tous définis selon un certain
nombre de critères, et sont largement fonction de la dimension de l’organisation.
EQ
Le rattachement au conseil d’administration permet justement de réduire l’asymétrie d’information

U
pouvant exister entre les dirigeants et les représentants des actionnaires (le conseil
E
d’administration).
Figure 1 : Rattachement hiérarchique en France
Source : Enquête de l’IFACI en 2005

ES
1.1.5.2.2. La structure de l’audit interne

AG
Selon Jacques RENARD (2010) « Il est évident que l’audit interne d’une PME n’est pas organisé
de la même façon que l’audit interne d’un grand groupe international, et pour cette simple raison
-B
qu’il n’a pas la même dimension : d’une à trois personnes dans le premier cas, de vingt à cent dans
IB
le second cas ». La structure d’un service d’audit interne dépend généralement de la taille de
LI
l’entreprise. C’est ainsi qu’on distingue : les cas des grands groupes et les cas des organisations
O
moyennes. Cette présentation est plus adaptée aux grands groupes

TH
On distingue trois cas de figure dans les cas des grands groupes :
EQ
 Structure de grandes organisations qui pratiquent l’audit centralisé avec

U
spécialisation
E
Le service d’audit interne est partagé en « missions » (ou services), avec un responsable à la tête
de chacune de ces sections : le chef de mission. Chacune de ces missions regroupe les auditeurs
de même formation et qui ont à exercer leurs activités dans un secteur spécifique. Ce sont des
auditeurs spécialisés qui n’exercent que les audits spécifiques (scientifique industriel ou
technique ; commerciale de marketing, ventes et logistique ; financière et comptables et de
gestion ; informatique, etc.).
L’intérêt d’une telle structure est de faciliter l’intégration de spécialistes au sein du service d’audit
interne, lorsque l’importance de l’entreprise le justifie ; de permettre par voie de conséquence
d’étendre le champ d’application de l’audit interne à toutes les fonctions de l’entreprise ; de rendre
possible, et ce n’est pas un des moindres avantages de cette formule, à chaque responsable d’avoir
toujours le même interlocuteur : le chef de mission en charge de l’équipe correspondant à son

activité.
Mais cette culture de spécialisation au sein de l’audit interne n’est pas sans inconvénient. Elle nuit
à l’unité du service et exige des échanges de compétences d’une mission à l’autre. Il en résulte une
gestion plus complexe et plus délicate du personnel et du planning de travail ; elle rend le
recrutement des auditeurs plus difficile : les profils étant plus typés et plus spécialisés chaque
départ devra être compensé par une arrivée de même profil.
Figure 2 : Organigramme d’un SAI pratiquant l’audit centralisé avec spécialisation des auditeurs
Direction générale
C
Autres
fonctions
ES
Direction de
l’A.I.
AG
Chef de
-B
Chef de mission Chef de mission mission

IB
Auditeur senior
LI
Auditeur senior
O
Auditeur senior
TH
Source : Jacques RENARD (2010)

EQ
 Structure de grandes organisations qui pratiquent l’audit centralisé sans spécialisation

U
E
Elle correspond à une culture polyvalente de l’audit interne, c’est pourquoi on la rencontre
davantage dans les entreprises mono culturelles. Dans cette organisation, on ne trouve pas de
missions prédéterminées et chaque chef de mission n’a pas sous sa responsabilité un effectif précis
et permanent d’auditeurs. Les auditeurs, seniors et juniors sont regroupés dans un ensemble le plus
souvent rattaché directement au responsable de l’audit interne. À l’occasion de chaque mission,
on compose l’équipe en fonction des disponibilités et des capacités de chacun compte tenu des
objectifs à atteindre.
Ici l’audit interne fait plus souvent appel à des spécialistes extérieurs lorsqu’il a à gérer des
missions exigeant des connaissances spécifiques d’assez haut niveau.
Elle permet un fonctionnement plus intégré et donc plus harmonieux de l’équipe d’audit, elle
facilite les progrès méthodologiques et enrichit les auditeurs par des échanges d’expériences plus
divers et variés. Enfin, une telle formule rend plus aisée la gestion interne du personnel du service.
Par contre, cette structure ne favorise pas l’extension du champ d’application de l’audit interne,
elle rend plus difficile le dialogue avec les fonctions techniques et spécialisées.
Figure 3 : Organigramme d’un SAI pratiquant l’audit centralisé sans spécialisation des auditeurs
Directeur de l’A.I
C
ES
AG
Chefs de missions Auditeurs seniors

-B
Auditeurs seniors
IB

LI
O
 Structure de grandes organisations qui pratiquent l’audit décentralisé

TH
Selon Elisabeth BERTIN (2007), « l’organisation décentralisée de l’audit interne ne signifie

EQ
nullement qu’aucun service d’audit interne central n’existe. Il s’agit simplement de doter les
U
filiales, lorsque les conditions l’exigent (taille de la filiale, importance des activités ou
E
complexification des processus exigeant une évaluation régulière du dispositif de contrôle interne),
de leur propre service d’audit interne et de leurs propres auditeurs internes locaux ». On distingue
les missions du SAI des filiales et de la centrale.
Les missions du service d’audit interne des filiales
Les pouvoirs et les responsabilités du service d’audit interne décentralisé sont définis par le service
d’audit interne central. D’une façon générale, le service d’audit interne de la filiale a pour objectif
de réaliser des missions d’audits opérationnels n’exigeant pas l’intervention des auditeurs
centraux. Il peut s’agir d’audits de régularité/conformité aux lois et aux règlements, tant internes
qu’externes, ou d’audits d’efficacité des procédures mises en place.
Les auditeurs internes décentralisés peuvent aussi bénéficier de l’appui technique des auditeurs
situés au niveau central.
Les missions d’audit de management, d’audit spécifique ou d’audit global relèvent de la

compétence du service d’audit central.
Les missions du service d’audit central
Le service central d’audit interne s’assure qu’il n’y a pas d’écart entre le service d’audit interne
dans les filiales et le service d’audit central, notamment dans la démarche d’audit, dans l’utilisation
des outils et des techniques d’audit, enfin dans la qualité des équipes. Selon Elisabeth BERTIN
(2007), « le service d’audit interne central dans une organisation décentralisée à un double rôle :
un rôle d’audit, dans la mesure où il doit réaliser des missions d’audits transversaux portant sur
C
des thèmes spécifiques comme le désinvestissement, le changement dans l’organisation ou des

ES
procédures, et un rôle de management global de l’audit dans le groupe ».

AG
Le service d’audit interne central veillera alors aux aspects liés à l’organisation du service d’audit
au niveau du siège et des services décentralisés d’audit.
-B
Jacques RENARD (2006), lui, attribue au service d’audit central quatre missions : une mission de
IB
définition des normes et de la politique et des moyens, une mission de formation professionnelle,
LI
une mission d’évaluation des activités des auditeurs, enfin une dernière de réalisation des missions
O
spécifiques. Ces missions échapperaient à la compétence des unités décentralisées d’audit interne.
TH
Le schéma n° 3 ci-après présente l’organisation décentralisée du service d’audit interne.

EQ
U
E
Figure 4 : Organigramme d’un SAI décentralisé
C
ES

AG
1.2. Conditions de fonctionnement

-B
L’audit interne est une activité d’évaluation, indépendante au sein d’une organisation. Par le biais
IB
de missions réalisées irrégulièrement dans les différents services, la Direction de l'Audit interne
LI
évalue le bon fonctionnement du contrôle interne. Pour évaluer ce fonctionnement du contrôle

O
interne le SAI doit commencer par planifier ensuite procéder à l’exécution des missions enfin pour
TH
un bon fonctionnement il doit disposer des moyens et outils de travail.

EQ
1.2.1. Planification de l’audit interne

U
Planifier ne signifie pas faire quelque chose à des fréquences régulières. Cela veut simplement
E
dire : prévoir. Il faut donc prévoir les audits qu’il convient de réaliser dans une période à venir
dont l’horizon est à déterminer. De temps en temps, il convient donc de procéder à une
planification des audits de la période à venir. Parce qu’on est des animaux d’habitude, en général,
on planifie les audits sur une année. Mais cela peut être fait différemment. La prévision peut se
faire par exemple sur six mois ou sur trois ans.
Selon l’IFACI (2013) les normes 2010 précisent que « Le responsable de l'audit interne doit établir
un plan d’audit fondé sur les risques afin de définir des priorités cohérentes avec les objectifs de
l'organisation ».
Au-delà de la variété des systèmes possibles, il convient de noter que tout système de planification
doit comporter quatre éléments essentiels à savoir : le projet d’intervention ; le programme ; le
planning détaillé ; le suivi des temps passés.
1.2.2. Procédure d’exécution des missions
L’exécution d’une mission d’audit interne est tracée par six processus à savoir :
 l’initialisation de la mission : le droit d’accès ou l’ordre de mission ;

 la préparation de la mission : l’examen de l’activité et l’élaboration d’un tableau des
risques ;
 le lancement de la mission sur site : de la réunion d’ouverture au programme de
vérification ;
C
 la conduite des vérifications ;

ES
 la rédaction des conclusions : de l’ossature du rapport d’audit à sa validation ;

AG
 le suivi de la mission : le suivi des recommandations et les actions de progrès.
1.2.2.1. L’initialisation de la mission : le droit d’accès ou l’ordre de

-B
mission
IB
L’auditeur a plein accès quand et seulement quand il est mandaté, et après la mission il n’a plus
LI
accès. Donc toute mission commence par un mandat.

O
TH
Comment cela se présente-t-il ? Il faut un document qui fasse comprendre à ses destinataires sur
quoi portent le droit d’accès des auditeurs et leur devoir de communiquer aux auditeurs, en gros le
EQ
périmètre de mission.
U
1.2.2.2. La préparation de la mission : l’examen de l’activité et

E
l’élaboration d’un tableau des risques.
Cette phase de préparation de la mission consiste à préciser le champ de l’audit, identifier les
personnes à rencontrer, collecter la documentation sur les disciplines à auditer et sur les techniques
d’audit existantes, obtenir les informations chiffrées ou caractéristiques du domaine audité.
Les auditeurs internes étudient tous les informations utiles collectées concernant la société ou les
activités à auditer, développent des questionnaires et mènent quelques interviews auprès des
principaux responsables identifiés. Ces travaux vont permettre de constituer un référentiel du
domaine à auditer, mener une analyse de risque et identifier les objectifs précis d’audit.
Dans cette phase nécessite la prise de connaissance du domaine à auditer qui est un travail
classique : connaissance du sujet par des lectures diverses et connaissance de l’unité à auditer :
chiffres saillants, points marquants de l’histoire, organigrammes et définition de fonction…
D’après AFITEP (2010) un risque c’est un « évènement dont l’apparition n’est pas certaine et dont
la manifestation est susceptible d’affecter les objectifs du projet ». Il exige un établissement du
tableau des Risques (TaRi) qui constitue l’outil de référence et permet à l’auditeur d’une part de
définir le champ et les limites de ces investigations et d’autre part, de structurer la présentation de
ses analyses et conclusions, notamment pour renseigner ce qui relève des constats, les causes des
faits constatés ainsi que leurs conséquences.
Le TaRi doit se constituer en tenant compte des éléments nécessaires à savoir les finalités sur
C
l’objectif du CI, empêchement, points de contrôle, impact sur risque et les bonnes pratiques.
ES
1.2.2.3. Le lancement de la mission sur site : de la réunion d’ouverture

au programme de vérifications
AG
La phase d’analyse des risques spécifiques à l’entité auditée s’effectue sur le terrain. Il est
-B
souhaitable qu’elle commence par une réunion de présentation des auditeurs avec les audités : la
réunion d’ouverture. Son contenu :
IB
LI
 présenter les auditeurs, se faire présenter les responsables audités et l’activité ;

O
 clarifier le rôle de la fonction audit interne et son objectif, et décrire la place du service
TH
dans l’entreprise ;
EQ
 expliquer les circonstances de la mission, pourquoi ici et maintenant ; c’est un point

psychologiquement très important. Il s’agit de dissiper les fantasmes de culpabilité
U
qu’entraine la venue de l’audit ;

E
 annoncer le déroulement prévisionnel de la mission ; c’est l’autre point psychologiquement

très important, il s’agit d’habituer les audités à l’idée qu’ils sont des acteurs et non des
victimes.
 affiner la logistique et programmer les premiers rendez-vous.
Ensuite après la réunion d’ouverture il s’agit de passer à l’analyse des forces et faiblesses qui a
pour objectif de faire un état des lieux des forces et faiblesses réelles ou potentielles de l’entité ou
du domaine audité afin d’orienter les travaux détaillés. De plus à la fin de la phase d’étude de la
mission et juste avant que ne démarre la phase de vérification d’audit, un document synthétique
présente dans un rapport d’orientation, les objectifs poursuivis et zones de risques que les auditeurs
vont examiner. Il délimite ainsi précisément le champ de l’intervention. Enfin, c’est sur la base du
rapport d’orientation que s’établit le programme de vérifications de l’équipe d’audit, le budget et
le planning d’affectation des tâches puis les feuilles de couvertures.
1.2.2.4. La conduite de vérification
Les travaux de vérification sont effectués et des informations recueillies sur l’ensemble des points
concernés par les objectifs de la mission. Ces informations doivent être suffisant, fiable,
pertinences et utiles pour fournir une base saine et sûres aux contestations et recommandations.
Le travail sur le terrain consiste à conduire les contrôles prévus au plan de travail :
 mener les enquêtes, tracer des diagrammes, réaliser des observations physiques, effectuer
des rapprochements et reconstitutions, interroger des fichiers informatiques et établir les
C
ES
papiers de travail.
 périodiquement et au moins à la fin de chaque section, présenter ses papiers de travail avec
AG
suggestions et recommandations au chef de mission et au superviseur.

 à la fin de chaque section, référencer les papiers de travail pour archivage ultérieur.
-B
1.2.2.5. La rédaction du rapport d’audit et sa validation

IB
LI
L’ossature du rapport est l’enchainement des messages que l’audit interne veut délivrer dans le
O
rapport concluant la mission ; elle est élaborée à partir des problèmes figurant sur les fiches d’audit
TH
et recommandation (FAR).
EQ
Le chef de mission fait le compte rendu final sur le site par présentation orale au principal
responsable de l’entité auditée. L’ossature du rapport, préalablement établie, permet de débrider
U
le principal responsable de l’entité auditée avant de quitter le site pour élaborer le rapport. À la fin
E
de chaque mission, l’audit rédige un projet de rapport formalisant ses constats et recommandations.
De plus, une réunion de validation doit être tenue entre les audités et les auditeurs et si nécessaire
en présence des commanditaires. Cette réunion a pour objet de recueillir l’avis des audités sur les
constats, raisonnements et conclusions de façon à rendre le rapport incontestable. Enfin, un rapport
définitif est établit et est envoyé aux responsables audités en charge de mettre en œuvre les plans
d’action, aux chefs de branche, à leur référent membre du comité exécutif ainsi qu’aux president.il
est à noter que le commanditaire initial de la mission fait également nécessairement partie de cette
liste de destinataires.
1.2.2.6. Le suivi de la mission : le suivi des recommandations et les

actions de progrès.
L’équipe d’audit doit examiner chaque point du plan d’action et vérifier qu’il répond bien au
problème soulevé. Les destinataires des recommandations qui ont fourni un plan d’action détaillé
se voient adresser en retour par le chef de mission, le tableau des états d’action de progrès qui
indique, pour chaque recommandation majeure, l’action décidée pour y répondre et l’avis de la
direction de l’audit sur sa pertinence.
Enfin la veille de la mise en œuvre des actions prévues constitue donc la tactique d’amélioration
de ces plans d’action qui relève de la stratégie des actions du progrès.
1.2.3. Les moyens et les Outils de travail de l’audit interne

C
Pour réaliser les activités conformément aux normes professionnelles de l’audit interne, il
ES
nécessite un certain nombre de moyens et outils de travail.

AG
1.2.3.1. Les moyens d’un service d’audit interne
Un service d’audit interne dans une organisation a besoin des moyens matériels, moyens humains
-B
et moyens financiers pour la réalisation des missions qui lui sont assignées.
IB
o les moyens matériels

LI
O
En vue d’accomplir sa mission, l’auditeur interne a besoin des moyens matériels qui sont composés
TH
de la logistique, du matériel informatique, et matériel de bureau.

EQ
o les moyens financiers

U
L’audit interne étant une structure au sein de l’organisation qui crée de la valeur ajoutée doit
E
disposer des moyens financiers liés au budget qui sont déterminés à partir du plan d’audit annuel.
Selon Jacques RENARD (2006), ce budget est élaboré à partir du plan d’audit élaboré par un
service d’audit interne et approuvé par la direction générale et y accepté par la direction.
o les moyens humains
Les moyens humains prennent en compte, l’ensemble des auditeurs recrutés ou à recruter pour la
réalisation des missions, leurs formations et le plan de gestion de carrière des auditeurs.
1.2.3.2. Les Outils d’organisation de travail de l’audit interne
L’audit interne a à sa disposition tout un ensemble d’outils sur chaque phase de mission. Nous
allons passer en revue, quelques-uns de ses outils, sans toutefois allez dans les détails.
1.2.3.2.1. La charte d’audit interne
D’après les Normes 1000, « La charte d'audit interne est un document officiel qui précise la
mission, les pouvoirs et les responsabilités de cette activité. La charte définit la position de l'audit
interne dans l'organisation y compris la nature de la relation fonctionnelle entre le responsable de
l’audit interne et le Conseil ; autorise l'accès aux documents, aux personnes et aux biens,
nécessaires à la réalisation des missions ; définis le champ des activités d'audit interne.
L’approbation finale de la charte d’audit interne relève de la responsabilité du Conseil ». Selon
Jacques RENARD (2003) la charte doit remplir quatre conditions qui sont :
- le document doit être agréé et signé par la plus haute autorité de l’organisation ;
- il doit être distribué, et si possible, commenté, à tous les futurs audités ;
- les références normatives, qui vont lui donner une autorité extérieure, doivent y figurer ;
C
- il doit être conçu dans une forme cohérente avec la culture et les habitudes de
ES
l’organisation.
AG
1.2.3.2.2. Le manuel d’audit interne
Document d’entreprise qui va refléter l’organisation et les habitudes de travail du service d’audit
-B
interne. Ce de document, sorte de bible du service, doit remplir trois objectifs :

IB
- définir façon précise le cadre de travail (organigramme du service, analyse des postes des
LI
auditeurs, condition générale de travail) ;

O
- aider à la formation de l’auditeur débutant (objectifs et spécificités de fonctionnement du

TH
service : procédures de travail de l’audit interne) ;

EQ
- servir de référentiel (normes et standards de l’audit interne, conduite d’une mission

d’audit).
U
E
1.2.3.2.3. Le manuel de procédures
Selon Ngary SOW (2002), « le manuel de procédures est défini comme un référentiel à usage
commun pour tous acteurs au sein de l’entreprise. La direction générale, les services opérationnels
et les auditeurs internes ».
C’est un guide opératoire qui indique le circuit de traitement des opérations tout en spécifiant :
La tâche à faire (quoi) ; le niveau de responsabilités (qui) ; les différentes étapes de traitement
(quand) ; les lieux de réalisation (où) ; le mode d’exécution (comment).
1.2.3.2.4. La cartographie des risques
La cartographie des risques est un document permettant de recenser les principaux risques d’une
organisation et de les présenter synthétiquement sous une forme hiérarchisée pour assurer une
démarche globale d’évaluation des risques. Cette cartographie a pour objectif :
 d’évaluer les risques identifiés en termes de connexité, d’importance et de probabilité ;

 de calculer le score de chaque risque ;
 de classer, de comparer et de hiérarchiser les risques entre eux ;
 de définir un plan d’action de management des risques en fonction des ressources
disponibles ;
 d’en assurer le suivi ;
 de communiquer les informations sur les risques de l’organisation aux dirigeants.
C
ES
1.2.3.2.5. Le plan d’audit

AG
C’est un calendrier pluriannuel qui attribue à chaque type de mission une fréquence et un budget
temps, de façon à maîtriser les risques inhérents à l’organisation. Cette étape est imposée par la
-B
norme 2010 : « le responsable de l’audit interne doit établir une planification fondée sur les risques,
afin de définir les propriétés cohérentes avec les objectifs de l’organisation ».
IB
LI
1.2.3.2.6. Autres outils d’analyse

O
 les interviews
TH
C’est une technique très utilisée par l’auditeur, qui ne doit pas être confondue avec les techniques
EQ
d’apparence similaires, l’auditeur n’est pas dans la position d’un journaliste, il devra donc se
garder de toute question ayant un caractère subjectif. Il doit également respecter certaines règles :
U
la voie hiérarchique, rappeler clairement à l’audité la mission et les objectifs… etc.).

E
 l’observation physique
L’observation physique est parfois nécessaire, l’auditeur interne doit aller sur le terrain et de la
pratiquer. Parmi les éléments que l’auditeur doit observer à titre d’exemple : les processus (sortie
des camions, réception des marchandises…etc.), l’observation quantitative et qualitative des biens
(l’inventaire), l’observation des documents comptables, pas seulement lire, mais également d’en
regarder les formes (signatures).
 Diagramme de circulation (flow chart)

Le flow chart est une représentation de la circulation des documents entre les différentes fonctions
et centres de responsabilité, il s’agit donc de donner une vision complète de cheminement des
informations et de leurs supports.
 grille d’analyse des tâches
La grille d’analyse des tâches est une photographie à un instant donné de la répartition du travail,
elle relie l’organigramme fonctionnel à l’organigramme hiérarchique et justifier les analyses des
postes.
 Les questionnaires
On parle de « questionnaires » au pluriel, car il en existe deux sortes et qui n’ont ni le même
contenu, ni le même objectif : les questionnaires de prise de connaissance et les questionnaires de
C
Contrôle interne.
ES
Mais l’un comme l’autre a un point essentiel en commun : en Audit interne le questionnaire
AG
n’est pas constitué par des questions que l’on pose, mais par des questions que l’on se pose. A ces
questions que se pose l’auditeur, il y sera répondu par des tests utilisant les « outils » appropriés :
-B
interviews, observations, documents, diagrammes de circulations, etc.

 les outils informatiques
IB
Ils sont devenus de plus en plus indispensables dans toute activité d’audit. Ces outils constituent
LI
pour un auditeur un gain de temps considérable. Les auditeurs en général utilisent les logiciels
O
TH
Microsoft Word, Microsoft Power Point, Microsoft Excel, Statistica pour les estimateurs.
Parmi tous ces logiciels le plus utilisés est Microsoft Excel à raison de sa large utilisation en audit.
EQ
U
E
CHAPITRE 2 : MÉTHODOLOGIE DE L’ETUDE ET PRESENTATION DU

CHU-KARA
L’objectif de ce chapitre est de décrire la méthodologie de cette étude et de présenter le CHU-
Kara dans son ensemble.
2.1. Méthodologie de l’étude

Dans le cadre de notre étude nous avons effectué une revue de l’audit interne, approche et modalité
de fonctionnement pour mieux cerner les concepts de base pour la mise en place d’un service
d’audit interne ainsi son organisation et son fonctionnement. Pour ce faire, nous allons opter une
démarche qualitative. Au cours de notre chapitre, nous allons présenter le modèle d’analyse, la
population de l’étude, les outils de collectes des données et l’analyse des données.
C
2.1.1. Modèle d’analyse

ES
La revue de la littérature de l’audit interne nous a permis de ressortir la variable indépendante qui
AG
est l’audit interne (la valeur ajoutée, la bonne gouvernance, les normes, la performance, dispositif
du contrôle) et la variable dépendante qui est le service de l’audit interne (les éléments qui
-B
parviennent à la mise en place d’un service d’audit interne au sein du CHU-Kara.

Le modèle suivant est conçu à travers ces variables :
IB
Figure 5: le modèle d’analyse

LI
O
TH
EQ
U
E
Source : nous-même
2.1.2. Population de l’étude

Notre étude se déroule au CHU-Kara, à la direction de la Gestion des Ressources humaines, à la
direction des Finances et du Budget ; au service de contrôle interne et à l’agence comptable.
Ainsi la population de notre étude est constituée par :
 le Directeur de l’hôpital ;
 le Directeur Adjoint des finances, comptable et budget, et des agents de ladite direction à
savoir l’économe, le comptable matière ;
 le chef de service de contrôle interne de gestion ;
 le Directeur Adjoint des Ressources humaines et le chef personnel et le chef des
admissions ;
C
 le comptable public et ses agents.

ES
2.1.3. Outils de collecte des données

AG
Dans le cadre de notre étude, nous avons utilisé les outils à savoir la revue documentaire, le guide
-B
d’entretien, l’observation, la grille de séparation des tâches.

IB
2.1.3.1. Revue documentaire

LI
La collecte des données est l’un des aspects les plus importants dans une recherche, c’est pourquoi
O
nous avons eu à consulter les documents auxquels nous avons eu accès au sein du CHU-Kara
TH
comme leur rapport d’activités annuel de 2014, le manuel de procédures, l’organigramme. De plus,
EQ
nous avons fait des recherches documentaires à travers les différents ouvrages, mémoires que nous
avons eues à notre disposition à la bibliothèque du CESAG et aux sites internet auxquels l’on est
U
inscrite.
E
2.1.3.2. Guide d’entretien
Il nous a permis de faire les entretiens avec certains agents du CHU-Kara et comprendre sur son
organisation et son fonctionnement afin de mesurer les objectifs que nous avons définis. Le
contenu du guide d’entretien examine le fonctionnement des services administratifs du CHU,
l’organisation du service du contrôle interne de gestion ; l’accueil et orientation des patients, et
examine d'autres aspects.
2.1.4. Analyse des données
La revue de la littérature nous a permis de collecter les données nécessaires à cette étude. Elle sera
le repère pour notre analyse des données. Cette analyse consistera à comparer les données que
nous avons recueillies au CHU-Kara avec les éléments de l’audit interne : approche et modalité de
fonctionnement de la première partie. De plus, nous verrons aussi quels sont les besoins qui
nécessitent cette mise en place.
2.1.5. Limites
- l’étude n’a pas pu être effectuée de manière approfondie, à cause de l’indisponibilité de

certains agents ;
- l’indisponibilité de Directeur du CHU-Kara ne nous a pas permis de nous entretenir avec
C
lui ;
ES
- nous n’avons pas pu allez en profondeur dans nos questionnaires compte tenu du temps
imparti pour l’entretien ;
AG
- -l’étude n’a pas porté sur les agents des services médicotechniques.
-B
2.2 Présentation du CHU-Kara

IB
Dans ce chapitre, nous allons aborder l'historique, la situation géographique, ses missions, les
LI
O
activités, son organisation, la structure et l'environnement du CHU-Kara.

TH
2.2.1. Historique
EQ
Créé avant 1960 comme centre de santé, l’établissement actuel a été successivement transformé :
en Hôpital de circonscription administrative en 1960 ; en Centre Hospitalier Régional (CHR) le
U
E
31 mars 1970 avec l’inauguration de services embryonnaires comme la chirurgie, la médecine

interne et la pédiatrie. Par le décret N° 2000-049/PR du 16 juin 2000, il est transformé en un Centre
Hospitalier Universitaire (CHU). La construction des bâtiments et les équipements ont été
entièrement financés par le Budget d’Investissement de l’Etat (BIE) togolais. C’est un
établissement public à caractère administratif doté d’une autonomie financière ; il est placé sous
la tutelle administrative du ministère de la Santé.
2.2.2. Situation géographique
Situé au nord du Togo, le CHU-Kara est dans la région de la Kara, commune de Kara, chef-lieu
de la préfecture de la Kozah. Il est situé à 2 km du centre hospitalier régional (CHR) Kara Tomdè
à l’est ; à 220 km du CHR Dapaong dans la région des savanes au nord ; à 75 km du CHR Sokodé
dans la région centrale et à 430 km des CHU Sylvanus Olympio et Campus au sud à Lomé la
capitale. L’hôpital couvre une superficie de 8,713 hectares et est appelé à servir toute la population
du Togo en général et en particulier les trois régions septentrionales du Togo dont la population
est estimée à plus de 2 200 000 habitants selon le quatrième Recensement Général de la Population
et de l’Habitat (RGPH) de novembre 2010.
2.2.3. Missions
Comme toute institution sanitaire, le CHU-KARA s’est donné pour mission d’offrir des soins
curatifs, préventifs et promotionnels à la population. Il a aussi pour mission de promouvoir la
formation et la recherche.
2.2.4. Activités
C
En vue d’atteindre ses objectifs, le CHU-KARA effectue des examens d’aide au diagnostic et
ES
prodigue des soins aux patients à travers les services de la médecine, de la chirurgie, de la
traumatologie, de la dermatologie, de la pédiatrie, de l’ophtalmologie, de la rhumatologie, de la
AG
stomatologie, de la gynécologie, et de l’Oto-rhino-laryngologie (ORL). Il assure la cession des

produits pharmaceutiques. Il accueille des stagiaires venant des différentes écoles de santé (FSS,
-B
EAM, ENAM, ESTBA, ENAS), centres et écoles de formations professionnelles et universitaires

IB
(CRETFP, ISG, CIB, UK …).

LI
Les activités de recherches sont effectuées dans le centre chaque année en vue de la rédaction des
O
TH
mémoires et des thèses de formation. En outre, les assistants-chefs de clinique et les maîtres-
assistants qui sont des enseignants chercheurs aussi font des recherches dans le cadre des travaux
EQ
de publication et bénéficient d’un encadrement sur place de la part des professeurs de la FSS de
U
l’Université de Lomé deux (2) ou trois (3) fois par an. Il effectue la vaccination et promeut la
E
planification familiale.
2.2.5. Statut juridique
Le Centre Hospitalier Universitaire de Kara est placé sous la tutelle du Ministère de la Santé. C’est
un établissement public à caractère administratif, doté d’une autonomie financière.
Pour assurer un meilleur fonctionnement du Centre Hospitalier Universitaire de Kara, on l’a doté
d’un Conseil d’Administration, d’organes consultatifs qui sont la Commission Médicale
Consultative (CMC), le Comité Technique Paritaire (CTP), le Comité d’Hygiène et de Sécurité
Hospitalière(CHSH) et d’un organe d’exécution (la direction).
2.2.6. Organisation du CHU-Kara
Au terme de l’article34 du décret 90-191/PR du 26 décembre 1990 Relatif à l’organisation des

Etablissements Hospitaliers de la République togolaise, les établissements publics de santé sont
soumis au régime budgétaire, financier et comptable tel que, définis dans le décret n° 2008/091/PR
portant règlement général sur la comptabilité publique.
C’est de ce fait que le CHU-Kara est doté d’une personnalité morale et d’une autonomie financière.
Il est administré par un conseil d’administration (CA) présidé par la Maire de la ville de Kara. La
direction est actuellement assurée par un médecin-inspecteur de santé publique aidé dans sa tâche
par deux (02) adjoints, tous gestionnaires des services de santé : l’un chargé du budget et de la
gestion financière et comptable et l’autre de la planification, de l’administration et de la gestion
des ressources humaines.
C
ES
De plus la gestion financière et comptable du CHU-Kara est assurée par le comptable direct du
AG
Trésor public ayant qualifié, de comptable principal appelé agent comptable. Le directeur du CHU-
Kara est aidé également dans l’exercice de ses fonctions par trois commissions consultatives à
-B
savoir le CMC, le CTP et le CHSH.

IB
En résumé, le CHU-Kara est administré et géré par les organes suivants :

LI
 le conseil d’administration ;
O
 la direction générale ;
TH
 les organes consultatifs.

EQ
2.2.6.1 Le Conseil d’Administration (CA)

U
Il est composé comme suit :

E
 le Maire de la commune ou son délégué : Président

 deux (2) membres élus en son sein par le conseil municipal : Membres
 le directeur général de la santé : Membre
 un représentant du Ministre de l’Economie, et des Finances : Membre
 un représentant du Ministre de la Planification et du Développement : Membre
 Un représentant du Ministre de l’enseignement supérieur et de la Recherche : Membre
 Le président de la Commission Médical Consultative (CMC) : Membre
 Deux (2) membres élus en son sein par la CMC : Membres
 Un représentant du Ministre des Affaires Sociales et de la Promotion de la Femme :
Membre
 Un représentant du syndicat du personnel de santé : Membre
Le CA est un organe de délibération. Il délibère des questions telles que :
- l’approbation du budget, des comptes administratifs et de gestion du CHU-Kara ;

- les projets de travaux de grosses réparations, d’amélioration et d’extension des bâtiments ;
- les programmes d’activités de l’établissement ;
- le rapport d’exécution à mi-parcours et le rapport annuel d’activités présenté par la
direction ;
- le règlement intérieur de l’établissement.
Il se réunit en session ordinaire au moins trois (3) fois par an. Il peut se réunir extraordinairement
à la demande de son président, du directeur de l’établissement ou de la majorité des deux tiers de
ses membres.
C
ES
Les délibérations du conseil sont exécutoires quinze (15) jours après la transmission du procès-
AG
verbal au Ministère de la Santé, à moins que celui-ci n’y fasse opposition ou ne fasse sursoir à leur
application. Toutefois, les délibérations portant sur le budget, les comptes financiers, les
-B
acquisitions, les aliénations et échanges d’immeuble ne sont exécutoires qu’après approbation du

Ministre de la santé et du Ministre de l’Economie et des Finances.
IB
LI
2.2.6.2. La Direction Générale

O
Le centre hospitalier Universitaire de Kara est géré par un directeur qui a la qualification
TH
d’administrateur des hôpitaux. Il est nommé par arrêté du Ministre de la Santé.

EQ
Le Directeur Général est responsable de l’exécution des délibérations et décisions du CA. Il

conserve et administre le patrimoine de l’établissement et accomplis par conséquent tous les actes
U
E
conservatoires nécessaires. Il veille au bon fonctionnement de l’établissement et en fixe

l’organisation. Il représente l’établissement en justice et dans les actes de la vie civile. Il est
l’ordonnateur des dépenses et des recettes de l’établissement dans les conditions fixées par le
décret N° 2008/091/PR portant règlement général sur la comptabilité publique. Il exerce son
autorité sur l’ensemble du personnel de l’hôpital. Il est responsable de l’ordre et de la discipline
de l’établissement et à cet effet, peut faire appel à la force publique.
Le Directeur est assisté dans ses tâches d’un ou de deux (2) adjoints :
- le Directeur adjoint chargé du personnel ;
- le Directeur adjoint chargé des finances et du budget.
Le directeur adjoint est nommé par arrêté du Ministre de la Santé et doit avoir la qualification
d’administrateur des hôpitaux. En cas d’absence, le directeur désigne un adjoint qui le remplace.
2.2.6.3. Les organes consultatifs
Pour aider la direction du CHU-Kara dans l’exécution de ses fonctions, il est créé au sein du centre,
une commission médicale consultative, un comité d’hygiène et de sécurité hospitalière et un
comité technique paritaire.
 la Commission Médicale Consultative (CMC) donne son avis sur les changements dans
l’aménagement, l’équipement, la réparation des services et les grosses réparations
envisagées. Elle délibère sur l’hygiène, la salubrité et la propriété des locaux, l’installation
technique des services, le régime alimentaire des malades et en général sur toutes les
questions intéressant le fonctionnement médical et technique du centre.
 le Comité d’Hygiène et de Sécurité Hospitalières (CHSH) identifie les problèmes de
salubrité, d’infection, de contamination, des accidents de travail, et propose à la direction
C
ES
des mesures préventives. En outre, il procède à l’inspection régulière du milieu hospitalier

pour s’assurer de l’application de la réglementation en matière d’hygiène et de sécurité.
AG
 le Comité Technique Paritaire (CTP) donne son avis au CA sur l’organisation et le

fonctionnement des services, les conditions de travail, le règlement intérieur de
-B
l’établissement, le tableau d’avancement des agents recrutés par le CHU, le tableau des
IB
effectifs du personnel.
LI
2.2.7. Structures et Environnement du CHU-Kara

O
TH
Le CHU-Kara qui est un établissement public autonome de santé, fonctionne de façon structurée
dans son environnement. Dans cette section, nous présenterons la structure du CHU-Kara et son
EQ
environnement.
U
2.2.7.1. Structures
E
L’organigramme (voir annexe 1, p 76) du CHU-Kara est structuré en deux (2) grands services :
les services administratifs et les services médicotechniques.
2.2.7.1.1. Services administratifs
Les services administratifs comptent les départements suivants :

 le département de l’Administration et de la Gestion des Ressources Humaines ;
 le département des Finances et du Budget ;
 le département des Services économiques ;
 l’Agence Comptable ;
 le département de la planification et des travaux ;
 le département des statistiques et de l’information ;

 le département de la maintenance biomédicale.
2.2.7.2.1. Services médicotechniques
Ils regroupent les départements suivants :
 le département de la chirurgie et de spécialités médicales (Médecine interne, Réanimation

médicale, Psychologie, Rhumatologie, Dermatologie, Neurologie et Urgence porte) ;
 le département de chirurgie et spécialités chirurgicales (Chirurgie générale, Urgence
chirurgicale, Réanimation chirurgicale, Stomatologie, Ophtalmologie, Oto-rhino-
laryngologie) ;
 le département de la Gynéco -obstétrique (Gynécologie, Maternité et Réanimation
C
gynécologique) ;
ES
 le département de la Pédiatrie et de prématurés (Pédiatrie, et Réanimation pédiatrique) ;

 le département de la Radiologie et Imagerie médicale (radiologie conventionnelle,
AG
échographie, tomodensitométrie ou scanner) ;

 le département de la pharmacie ;
-B
 le département des laboratoires,

IB
2.2.7.2. Environnement
LI
O
L’environnement du CHU-Kara est constitué des ressources humaines et matérielles dont il

TH
dispose.
EQ
2.2.7.2.1. Les ressources humaines
Au 30 juin 2014, le CHU-Kara disposait de 364 agents, dont 129, émargeant sur le budget de
U
E
l’Etat, 211 sur le budget autonome, 10 sur le budget du CHU Sylvanus Olympio, 3 sur le budget
du CHU-Campus, 1 sur le budget du CHR Atakpamé, 1 sur le budget du CRTS de Sokodé, 7 sur
le programme de volontariat national et 2 du projet Sida round 9.
Le tableau ci-dessous présente le mouvement du personnel au cours du premier semestre de

l’année 2014 comparativement à l’année 2013
Tableau 5: Mouvement du personnel au premier semestre 2014
EFFECTIF EFFECTIF
ANNEE BUDGET EN DEBUT ARRIVEES DEPARTS EN FIN
D'ANNEE D'ANNEE
Budget général 135 2 12 125
Forces armées togolaises 4 0 1 3
Budget autonomes CHU -Kara 209 4 2 211
Budget autonomes CHU SO 10 0 0 10
Budget autonomes CHU -Campus 3 0 0 3
2013
Budget autonomes CHR Atakpamé 1 0 0 1
Budget autonomes CRTS 1 0 0 1
PROVONAT 6 2 1 7
Round 9 2 0 0 2
TOTAL 371 8 16 363
Budget général 125 4 3 126
Forces armées togolaises 3 0 0 3
C
Budget autonomes CHU -Kara 211 2 2 211

ES
Budget autonomes CHU SO 10 0 0 10

PREMIER
Budget autonomes CHU -Campus 3 0 0 3
SEMESTRE
AG
2014 Budget autonomes CHR Atakpamé 1 0 0 1

Budget autonomes CRTS 1 0 0 1
PROVONAT 7 1 1 7
-B
Round 9 2 0 0 2
TOTAL 363 7 6 364
IB
Source : service statistique CHU-Kara (2014)

LI
Ce tableau ressort que l’hôpital a enregistré 6 départs (3 fonctionnaires admis à la retraite et 3

O
TH
démissionnaires), contre 7 arrivés ce qui porte l’effectif du personnel de 363 agents en début
d’année à 364 à la fin du premier semestre.
EQ
2.2.7.2.2-Les ressources matérielles

U
 Les infrastructures
E
Le CHU-Kara couvre une superficie de 8,713 hectares dont la superficie bâtie ne représente que
la moitié. Les bâtiments construits depuis 1970 étant devenus tous vétustes voir délabrés, le CHU-
Kara avec l’appui des fonds obtenus sur le BIE et la BIDC a commencé au début de l’année 2009
la réalisation de quelques travaux de réhabilitation et d’extension (construction des services ORL,
d’ophtalmologie ; extension des services de kinésithérapie et des admissions, réhabilitation des
blocs opératoires, de la réanimation chirurgicale et de la radiologie avec construction du pavillon
scanner, du service de maternité).
Le CHU-Kara a procédé aussi avec ses propres fonds à la réhabilitation des cabines
d’hospitalisations de la chirurgie et de la médecine.
Certains travaux comme la construction des rampes pour les étages de médecine et chirurgie,
l’extension du bâtiment de la médecine et la construction de bâtiment pour les nouveaux services
souffrent encore du manque de financement.
 Les équipements
A – Nombre de lits
Le CHU-Kara est un hôpital de référence nationale avec une capacité théorique de 220 lits. Il a
mis en service 201 lits au cours du premier semestre de l’année 2014. Le tableau suivant présente
la répartition de ces lits dans les différents services.
Tableau 6: Répartition des lits mis en service
Ordre Service Nombre de lits

C
1 Médecine 48
ES
2 Traumatologie 44
AG
3 Pédiatrie 42
4 Chirurgie générale 37
-B
5 Gynéco-obstétrique 19
IB
6 Urgence-porte 5
LI
7 Rhumatologie 4
O
8 Dermatologie 2
TH
TOTAL 201
EQ
Source : service statistique du CHU-Kara (2014)

U
B- Les matériels
E
Le plateau technique se limite à un bloc opératoire central, un bloc d’imagerie médicale

(échographie, radiologie, mammographie), des équipements de laboratoire (immunologie,
hématologie, biochimie, virologie, bactériologie, banque de sang). Les matériels sont dans
l’ensemble insuffisant et quelques-uns obsolètes (moniteurs, tables d’opération, centrifugeuses,
fauteuils dentaires).
Il est important de noter que le projet santé BIDC a permis d’installer un certain nombre de
matériels et équipements, dont le scanner, l’ambulance médicalisée, l’échographe et des tables
d’opérations
Conclusion de la première partie

La première partie de notre mémoire qui est l’audit interne : approche et modalité de
fonctionnement nous a permis de mieux maitriser certaines notions de l’audit interne.
Elle nous a permis également de voir l’importance et surtout la nécessité d’un service d’audit
interne au regard de ses objectifs, son rôle et sa valeur ajoutée qu’il peut apporter à l’entreprise.
De plus la compréhension de son organisation et de son fonctionnement nous servira de référence
pour la mise en place d’un service d’audit interne au CHU-Kara.
La méthodologie de notre étude et la présentation du CHU-Kara nous a permis respectivement

d’élaborer les outils d’analyse de données pour une meilleure mise en place et de voir son
historique, son organigramme ainsi que les fonctionnements des différents services et
C
départements.
ES
Toutefois avant de mettre en place un service d’audit interne efficace au sein du centre, il est
AG
fondamental de diagnostiquer au préalable l’environnement du contrôle au CHU-Kara.

-B
De ce fait la deuxième partie nous servira aussi de référence pour analyser la pratique du contrôle
IB
interne au CHU-Kara et mettre en place un service d’audit interne.

LI
O
TH
EQ
U
E
C
ES
AG
DEUXIEME PARTIE : MISE EN PLACE D’UN SERVICE D’AUDIT

-B
INTERNE POUR LE CHU-KARA

IB
LI
O
TH
EQ
U
E
La première partie de notre étude nous a permis d’imbiber une connaissance en matière d’audit
interne et nous révèle la nécessité ou une exigence de sa mise place dans le secteur public plus
particulièrement dans les établissements publics autonomes de santé. La présentation de CHU-
Kara et grâce aux outils d’analyse utilisée nous permettra de voir dans quelle mesure à mettre en
place le nouveau service.
L’objet de la deuxième partie de notre étude est de procéder au diagnostic du contrôle interne en
référant au modèle d’analyse, et présenter une architecture de service d’audit interne.
Ainsi la deuxième partie composera de deux chapitres. Le premier chapitre sera consacré à la
proposition d’une architecture de service d’audit interne tout en évaluant le système du contrôle
interne en proposant quelques recommandations pour une meilleure mise en place d’un service
C
d’audit interne au CHU-Kara. Et enfin, le deuxième chapitre sera une proposition de son plan
ES
d’action et des outils de travail du service.

AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E
CHAPITRE 3 : PROPOSITION D’UNE ARCHITECTURE DE SERVICE

D’AUDIT INTERNE
L’entretien et la grille de séparation des tâches que nous avons réalisés nous a permis de connaitre
le CHU-Kara à travers son fonctionnement, son organisation et son environnement.
Dans ce chapitre, nous essayerons de voir le diagnostic de l’environnement du contrôle interne et

de mettre en place le service d’audit interne adapté au CHU-Kara par une architecture
organisationnelle et fonctionnelle.
3.1. Diagnostic de l’environnement du contrôle interne

Nous avons à travers l’audit interne, approche et modalité de fonctionnement, cerné le contour du
C
contrôle interne. Dans ce paragraphe nous allons d’abord décrire le contrôle interne existant au
ES
CHU-Kara et ensuite évaluer son système du contrôle interne.

AG
3.1.1. Le contrôle interne du CHU-Kara

-B
Le système de contrôle interne existant au CHU-Kara s’exerce à travers plusieurs niveaux.
Premièrement, une partie du contrôle est effectuée par l’ordonnateur au niveau du département des
IB
Finances et du Budget sur toutes les opérations financières et comptables en collaboration avec le
LI
O
contrôleur interne de gestion. Autrement dit c’est le Directeur Adjoint des Finances (DAF) qui se
TH
charge de faire le contrôle de façon permanente avec le contrôleur interne de gestion. Ce contrôle
est effectué sur les opérations financières et comptables à travers les factures, les bons de
EQ
commande, les engagements, les liquidations, les mandats et le compte administratif et autres
U
documents. Lorsqu’il s’agit des inventaires de fin d’année, des réceptions des matériels achetés
E
pour le magasin et les passations des marchés, il est formé respectivement une Commission
d’inventaire annuelle, une Commission de réception et une Commission de contrôle des passations
des marchés qui sont chargées de faire le contrôle. Toutefois, il faut noter que le contrôle est prévu
d’être effectué à tous les niveaux du CHU-Kara.
Par la suite, un contrôle externe est effectué du côté du comptable public de l’hôpital par plusieurs
corps à savoir l’inspection générale du trésor, l’inspection générale des finances, l’inspection
générale de l’Etat et la cour des comptes. Ces contrôles se limitent essentiellement sur les
opérations comptables et sur le compte de gestion réalisés par l’agent comptable. Ces contrôles
s’effectuent de manière inopinée sauf la Cour des comptes qui informe avant son arrivée.
En fin, il y a un commissaire aux comptes qui intervient une fois dans l’année qui est un consultant
externe le plus souvent le cabinet d’audit KPMG mandaté par le Ministère de l’Economie et des
Finances qui consulte les rapports émis en interne, veille sur la régularité et la sincérité des
informations financières et comptables à savoir les comptes administratifs, les comptes de gestion,
les mandats de dépenses, des ordres de recettes, etc. du CHU-Kara. Le commissaire aux comptes
mandaté participe alors à l’amélioration des opérations administratives financières et comptables
du CHU-Kara.
En effet, étant dit qu’une partie du contrôle soit exercé par le département des finances et du budget
et le contrôleur interne de gestion, voici quelques missions qui leurs incombent.
Pour le département des finances et du budget, il est chargé de certains nombre de missions
C
il contrôle les approvisionnements et les consommations de différents services par des

ES
-
inventaires réalisés en cours d’année ;
AG
- il vérifie l’effective des besoins exprimés par les différents services ;

- il contrôle des dépenses à priori c’est-à-dire de la naissance à l’exécution des dépenses et
-B
a posteriori ;
IB
- le contrôle intervient au niveau de l’opportunité et la pertinence de la dépense ; c’est ce qui

entraine à une rationalisation des dépenses ;
LI
O
- il suit l’exécution du budget pour s’assurer de la disponibilité de la ligne budgétaire avant

TH
exécution d’une dépense ;

- il fait le contrôle sur pièces.
EQ
Pour ce qui est du contrôleur interne de gestion, il est chargé aussi d’un certain nombre de missions
U
E
- il est chargé d’assurer l’exactitude des renseignements comptables ainsi que le maintien du
respect des lignes de conduites établies ;
- il intervient à la fois dans le contrôle des recettes et des dépenses pour permettre une bonne
exécution du budget ;
- il fait le suivi pour savoir quels sont les mandats qui ont été effectivement payés et ceux
qui sont en instance de paiement ;
- il vérifie tous les jours en faisant le tour des services si les bénéficiaires des différentes
prestations de l'hôpital (consultation, actes, analyse de laboratoire, examens de radiologie,
hospitalisations, etc.) sont en règle avec la régie des recettes.
- il est chargé de vérifier la régularité des entrées et des sorties des produits à la pharmacie
et au magasin de stockage et fait le suivi des mouvements de différentes matières.
3.1.2. Evaluation du système du contrôle interne

Les outils que nous avons énumérés dans le chapitre 2 tels que l’observation, l’analyse
documentaire, la grille de séparation des tâches et les entretiens que nous avons eus avec le
personnel du CHU-Kara nous ont permis de faire ressortir les forces et les inconvénients du
système de contrôle interne.
3.1.2.1. Les forces du contrôle interne

Il s’agit ici de présenter les acquis constatés dans la gestion du CHU-Kara. En effet, le contrôle
interne est un ensemble de dispositifs du CHU Kara, défini et mis en œuvre sous sa responsabilité.
C
Il comprend un ensemble de moyens, de comportements, de procédures et d’actions adaptés aux

ES
caractéristiques propres de chaque société qui contribue à la maîtrise de ses activités, à l’efficacité
AG
de ses opérations et à l’utilisation efficiente de ses ressources et doit lui permettre de prendre en
compte de manière appropriée les risques significatifs qu’ils soient opérationnels, financiers ou de
-B
conformité. Parmi ces dispositifs, on note :

IB
 l’existence d’un manuel de procédures administratives, financières et comptables des

LI
établissements publics autonomes de santé du Togo qui est élaboré au niveau central du
O
ministère de la Santé et de la protection sociale par une commission. Ce manuel de

TH
procédures n’est pas adapté au manuel proprement dit du CHU-Kara, car il est conçu de
EQ
façon générale par une entité extérieure qui est le ministère.

 la mise en œuvre actuelle de l’informatisation du système de comptabilité qui est en train
U
d’être achevé au CHU-Kara dans les services tel que l’admission, la régie des recettes, la
E
facturation, l’économat, l’agence comptable et autres.

 il existe la triple signature au niveau hiérarchique sur les bons de magasin qui consiste à
servir les besoins aux différents services.
3.1.2.2. Les inconvénients

Les inconvénients à l’absence d’un service d’audit interne au CHU-Kara causent beaucoup de
dysfonctionnements que nous avons pu relever à l’aide des outils de collecte des données utilisés.
Il s’agit des dysfonctionnements à savoir :
 la non-formalisation du manuel de procédures propre au CHU-Kara. Etant dit qu’il dispose

seulement de façon générale d’un manuel de procédures des hôpitaux publics autonomes
de santé, cela ne permettra pas aux agents de se mirer et d’ajuster leur comportement face
aux fonctionnements réels du CHU-Kara ;
 le CHU-Kara ne dispose pas d’un plan stratégique et des objectifs ;
 le positionnement du contrôleur interne de gestion du CHU-Kara diminue l’influence du
contrôleur de gestion sur la direction financière ; les sources d’informations seront
prioritairement de natures économiques et financières au détriment de données physiques
opérationnelles (volume, qualité, délai, qualité, etc.) ;
 ni la comptabilité analytique, ni la comptabilité en partie double ne sont pas tenues au
CHU-Kara. Face à cette situation, cela ne lui permettra pas de prendre une bonne décision,
car la comptabilité analytique est un instrument de contrôle en matière de gestion et
C
ES
l’absence de comptabilité en partie double ne lui permettra pas de faire les états financiers ;
 la comptabilité matières n’est pas tenue a jours c’est-à-dire pas d’inventaire périodique
AG
aux magasins du CHU-Kara ;

 le cumul de fonctions est retrouvé au niveau de l’agent comptable du CHU-Kara par la
-B
grille de séparation des taches (voir annexe 3, p79). L’agent-comptable lui-même autorise
IB
le paiement, fait le règlement, établit des chèques, signe les chèques, envoie le chèque,
LI
remet le chèque, établit les états de rapprochement ;

O
 le système de contrôle interne est insuffisant au CHU-Kara, car le contrôleur interne de

TH
gestion dans sa mission effective sur terrain se limite essentiellement à la réception des
achats, aux inventaires, à la compilation et au contrôle des données comptables a posteriori.
EQ
Enfin, le système d’évaluation des performances n’existe pas ;

U
 un dispositif d'accueil et d'orientation des patients n’est pas mis en place pour accéder
E
facilement et rapidement aux différents centres de soins.
3.1.3. Recommandations
Le diagnostic de l’environnement du contrôle interne du CHU-Kara nous a permis de déceler les
dysfonctionnements qui conduiront à la mise en place d’un service d’audit interne. Pour atténuer
à ces dysfonctionnements, il convient d’encourager la mise en œuvre effective de cette nouvelle
structure par la formulation d’un certain nombre de recommandations à savoir :
 formalisation d’un manuel de procédures propre au CHU-Kara. Il doit veiller à ce que le

personnel le respecte, ceci grâce à des contrôles réguliers appropriés. C’est ce qui permettra
au CHU-Kara de faire ressortir de manière très claire la clarification des tâches pour éviter
les cumuls de fonctions et les conflits ;
 le CHU-Kara doit définir ses objectifs quantifiés, diffuser les objectifs aux responsables de
services concernés et aux collaborateurs afin de mettre à jour et suivre régulièrement ces
objectifs ;
 pour son indépendance, le contrôle interne de gestion devrait être positionné au haut niveau
hiérarchique afin d’étendre ses missions en mettant en place un système d’animation, à une
dynamique permanente d’amélioration, dans une logique de changement continu dans tous
les départements ;
 il est impératif de mettre en œuvre la comptabilité analytique et la comptabilité générale
au sein du CHU-Kara. Pour se faire, il faut former le personnel surtout ceux du contrôle
interne de gestion, de l’économat, des surveillants de services et du comptable matière ;
C
ES
 il est très important de procéder à une séparation des tâches pour pouvoir limiter les risques
de gestions ;
AG
 mettre en place un dispositif d'accueil et d'orientation des patients ;

 mettre en place une cellule d’audit interne au CHU-Kara permettant ainsi l'évaluation du
-B
système de contrôle interne en son sein afin de créer la valeur ajoutée, de préserver le
IB
patrimoine de l’hôpital et de réduire le degré d’exposition aux risques.

LI
O
3.2. Présentation de l’architecture fonctionnelle

TH
Vu les dysfonctionnements relevés dans le paragraphe précédent, nous allons mettre en place une
EQ
structure d’audit interne tout en proposant une architecture en vue de pallier ses
dysfonctionnements et aussi permettre au CHU-Kara de se limiter à l’exposition des risques. Cette
U
E
présentation de l’architecture se fera soit sur le plan organisationnel et soit sur le plan fonctionnel
3.2.1. Sur le plan organisationnel

La mise en place d’un service d’audit interne fournit à la direction des analyses, des évaluations,
des recommandations, des conseils et des informations de manière systématique. Les objectifs de
sa mise en place seraient de s’efforcer, d’assurer un contrôle d’un bon rapport coût-efficacité et de
recenser des moyens, d’améliorer l’efficience, l’économie et la rationalisation des procédures
internes et de l’utilisation des ressources, tout en veillant à la conformité aux règlements de CHU-
Kara, aux normes comptables applicables et aux procédures de conduite requises de tous le
personnel du CHU.
Nous allons présenter les attentes des dirigeants, les missions du service d’audit interne, le
rattachement hiérarchique et la structure du service.
3.2.1.1. Les attentes des dirigeants

Les dirigeants du CHU-Kara attendent de la mise en place d’un service d’audit interne :
 la création de la valeur ajoutée, surtout le renforcement du contrôle efficace pour maitriser

le recouvrement des recettes ;
 l’évaluation permanente du dispositif du contrôle interne ;
 le respect des lois et règlements en vigueur ;
 amélioration efficace de son fonctionnement.
3.2.1.2. Mission du service d’audit interne

C
ES
Le service d’audit interne a pour mission :

AG
 de vérifier la bonne application des lois et des normes administrative du CHU-Kara

 d'évaluer en permanence la qualité du contrôle interne du CHU-Kara ;
-B
 de faire une évaluation objective en vue de formuler en toute indépendance une opinion ;
 de veiller au respect du délai des rapports ;
IB
 d'élaborer la cartographie des risques du CHU-Kara ;

LI
 de faire des recommandations dressant à l’amélioration de la qualité des services rendus

O
TH
au CHU-Kara ;
 de veiller à la sauvegarde du patrimoine du CHU-Kara ;
EQ
 de veiller à l’élaboration du manuel de procédures propre au CHU-Kara

U
Enfin, le service d’audit interne va permettre au CHU-Kara d’avoir une meilleure vision sur ce qui
E
se passe réellement en son sein, de vérifier l’efficacité du contrôle interne et de réduire les risques
auxquels il est exposé.
3.2.1.3. Le rattachement hiérarchique

Le responsable de l'audit interne doit relever d’un niveau hiérarchique suffisant au sein de
l’organisation pour permettre au service d’audit interne d’exercer ses responsabilités. Il appartient
au directeur général de veiller à mettre la cellule d’audit interne à l’abri d’ingérences qui pourraient
compromettre l’exercice de ses missions en toute indépendance et objectivité. Par conséquent, le
service d’audit interne devra être rattaché à la direction générale et l’auditeur interne rendra compte
directement au directeur général du CHU-Kara de ses activités.
Figure 6 : proposition de l'organigramme du rattachement de la direction d’audit interne au CHU-

Kara
Source : nous-même
C
ES
3.2.1.4. La structure du service d’audit interne

Le département d’audit interne sera animé par le directeur d’audit interne qui est le chef de mission
AG
assisté par deux auditeurs. L’organigramme peut être représenté comme suit :
-B
Figure 7 : organigramme du service d’audit interne au CHU-Kara

IB
LI
O
TH
EQ
U
E
Source : nous-même
3.2.4. Sur le plan fonctionnel

Le fonctionnement d’un service d’audit interne devra être un des éléments clés de la démarche de
contrôle interne. Il reste un élément important permettant de s’assurer de la sécurisation des tâches.
De ce fait, le service d’audit interne devra procéder, à la création des fiches de postes, à
l’assignation des missions, au recrutement du personnel, et à la formation.
3.2.4.1. Fiches de poste du département d’audit interne

Nous allons élaborer la fiche de poste du directeur de l’audit interne et celle des auditeurs
Tableau 7 : fiche de poste du directeur de l’audit interne

Identification du poste
Intitulé du poste Directeur de l’audit interne
Supérieur hiérarchique Directeur Général
Collaborateur Auditeurs
Domaine d’activité Audit opérationnel
Audit financier et comptable
Missions
C
Elaborer et mettre en œuvre le plan d’audit ;

ES
Elaborer et de mettre en place les procédures d’audit du SAI ;

Promouvoir et aider les responsables à s’approprier du contrôle interne ;
AG
Evaluer l’efficacité et l’évènement du système de contrôle interne ;

Elaborer et actualiser la cartographie des risques ;
-B
Diriger une équipe de 2 auditeurs ;

IB
Rédiger les rapports d’activité et le rapport annuel ;

LI
Présenter les rapports à la Direction Générale et aux responsables opérationnels concernés ;

O
Faire le suivi des recommandations et les actions de progrès ;

TH
Suivre et contrôler les inventaires de fin d’exercice ;

EQ
Donner un avis consultatif lors de la validation des procédures opérationnelles ;

Veiller aux règles de déontologie et de la charte ;
U
Veiller à ce que les ressources de l’IAS soient appropriées, suffisantes et employées de façon
E
efficace pour satisfaire aux exigences du plan de travail annuel.

Profil du titulaire de poste : connaissance du secteur de santé
Formation MBA ou DESS en Audit et Contrôle de gestion,
DESCOGEF
Bac + 5 en Audit et toute autre formation similaire
Expérience 2ans dans un poste similaire
1 an dans un cabinet d’audit
3 à 6 mois de stage dans un service d’audit interne
Qualités personnelles requises pour Excellentes compétences rédactionnelles
occuper le poste Autonome
Capacité d’analyse élevée

Capacité de travailler en équipe
Humilité, rigueur et dynamique
Bonne maitrise de l’outil informatique
Bonne maitrise de la comptabilité générale et
analytique
Source : nous-même
Tableau 8 : fiche de poste des auditeurs
Identification du poste
Intitulé du poste Auditeurs
C
Supérieur hiérarchique Chef de service de l’audit interne

ES
Collaborateur Néant
AG
Domaine d’activité Audit opérationnel

Audit financier et comptable
-B
Missions
IB
Effectuer les diverses investigations prévues dans le plan de travail et appuyer le chef de service
dans l’exécution des tâches qui sont assignées
LI
O
Profil du titulaire de poste : connaissance du secteur de santé

TH
Formation MBA ou DESS en Audit et Contrôle de gestion,

Bac + 4 en Audit et toute autre formation similaire
EQ
Bac + 3 en Audit
U
Expérience 1an dans un poste similaire

E
1 an dans un cabinet d’audit

3 à 6 mois de stage dans un service d’audit interne
Qualités personnelles requises pour Capacité d’analyse élevée
occuper le poste Capacité de travailler en équipe et d’adaptation
Respect, organisation, humilité, rigueur et dynamique
Bonne maitrise de l’outil informatique
Bonne maitrise de la comptabilité générale et
analytique
Source : nous-mêmes
3.2.4.2. Recrutement du personnel
Afin d’avoir en possession l’efficacité et la qualité du service d’audit interne, nous proposons au
CHU-Kara de tenir compte du niveau de formation et de l’expérience pour le recrutement du
directeur de l’audit interne ou de sa nomination par le ministère et du recrutement des auditeurs.
3.2.4.3. La formation
La formation des auditeurs internes est importante, même si ces derniers ont de l’expérience, ils
ne connaissent pas les procédures, méthodes et organisation de la structure. C’est ainsi que la
formation du directeur de l’audit interne et celle des auditeurs doivent s’inscrire dans le cadre de
l’amélioration continue.
Le directeur de l’audit interne doit veiller, à ce qu'ils reçoivent une formation appropriée et une
C
expérience pratique nécessaires afin qu’ils s’acquittent de leurs tâches efficacement. Enfin, nous
ES
proposons au CHU-Kara de faire participer ces auditeurs aux séminaires, aux colloques
AG
qu’organise l’IFACI ou les consultants sur place et que de directeur de l’audit interne participe à
des formations dans le domaine de l’audit.
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E
CHAPITRE 4 : PLAN D’ACTIONS ET OUTILS DE TRAVAIL DU SERVICE
La mission du service d'audit interne consiste à fournir au CHU-Kara des services indépendants et
objectifs d’assurance et de conseil, destinés à produire une valeur ajoutée et à améliorer le
fonctionnement du CHU-Kara. Pour ce faire, sa mise en place nécessite un plan de mise en œuvre
et les outils de travail de l’audit interne.
Ainsi donc, nous allons voir dans ce chapitre le plan d’actions et quelques outils de travail du
service d’audit interne.
4.1. Proposition d’un plan d’actions annuel du service
Le plan d’action est un document interne aux entreprises définissant une stratégie à appliquer pour
C
arriver à un résultat voulu. Ainsi pour parvenir à mettre en place le service d’audit interne de
ES
manière efficiente, nous proposant au CHU-Kara ce document.

AG
Tableau 9 : Plan d’actions
Actions Qui réalise Date du Date de Objectifs

-B
l’action début fin

IB
Restitution des résultats de Nous-même Octobre Octobre Informer au DG des

LI
l’étude du mémoire à la 2015 2015 résultats obtenus en

O
Direction fin de stage de

TH
mémoire
EQ
Validation de mise en Le ministère, le Octobre Janvier La mise en œuvre

U
œuvre du service d’audit Conseil 2015 2016 réelle du service

E
interne d’administration d’audit interne

et Directeur
Général
Elaborer les prévisions DG, DAF Novembre Janvier prévoir les

budgétaires 2015 2016 rescousses du service
Réalisation des DRH, DG, le Février Mars 2016 Découvrir les

recrutements ou des Ministère. 2016 ressources humaines
nominations qualifier au SAI
Elaborer une stratégie de DG, SAI Mars 2016 Avril 2016 Pour renforcer
communication l’efficacité des
communications
écrites, des rapports,
et des notes de
synthèses
La mise en place du service SAI Mai 2016 Septembre Fonctionnement

d’audit interne 2016 concret du SAI
Evaluation des dispositifs SAI Septembre janvier Pour créer de valeur

du contrôle interne et 2016 2017 ajoutée, réduire les
veiller à l’élaboration du risques et améliorer
C
manuel de procédures le fonctionnement du

ES
propre au CHU-Kara CHU-Kara

AG
Source : nous-même
-B
4.2. Outils de travail de l’audit interne

IB
Pour effectuer sa mission, le service d’audit interne a besoin d’un certain nombre d’outils dont en
LI
voici quelques-uns :
O
TH
4.2.1. La création de la charte d’audit

La charte d’audit est un document officiel important que le directeur de l’audit interne doit
EQ
concevoir pour la bonne marche du service d’audit interne tout en couvrant les objectifs du SAI
U
tels que sa mission, son champ d’activités, ses modalités d’intervention et son indépendance.
E
Cette charte doit définir la position de l’audit interne dans l’organisation du CHU-Kara ;
autoriser l’accès aux documents, aux biens et aux personnes nécessaires à la bonne réalisation
des missions ; définir aussi le champ des activités d’audit interne.
4.2.2. Le manuel d’audit interne

Le responsable de l'audit interne doit établir le manuel d’audit interne fournissant un cadre à
l'activité d'audit interne. Ce manuel doit contenir l’organigramme du service d’audit interne,
analyse des postes des auditeurs, condition générale de travail ; les objectifs et spécificités de
fonctionnement du service : procédures de travail de l’audit interne ; les normes et standards de
l’audit interne, conduite d’une mission d’audit.
4.2.3. Le plan d’audit interne

Selon les normes 2010, « le responsable de l'audit interne doit établir un plan d’audit fondé sur les
risques afin de définir des priorités cohérentes avec les objectifs de l'organisation ». Le plan d’audit
consiste en la réalisation de plusieurs activités dont l’audit-comptable, la vérification de la fiabilité
des procédures de contrôle interne, le recensement des procédures, le contrôle des applications et
des documents et la formulation des recommandations. C’est dans cet ordre que la direction d’audit
interne du CHU-Kara va élaborer la cartographie des risques qui seront identifiés. Sur la base de
cette cartographie, il va élaborer le plan d’audit en collaboration avec la direction générale du
CHU-Kara.
Le plan d’audit décrit la nature, le calendrier et l’étendue des procédures d’audit prévues
nécessaires pour appliquer la stratégie globale d’audit dans une description complète des travaux
C
ES
à effectuer. Il est considéré comme un ensemble d’instructions destinées au personnel chargé de

l’activité d’audit ainsi qu’un moyen de contrôle de la bonne exécution des travaux.
AG
Tableau 10 : Proposition d’un plan d’audit pour le CHU-Kara

-B
Temps passé exprimé en Plan d’audit (2015-2017) Établi le ;

IB
semaines / auditeurs
LI
O
Audits antérieurs Coefficient Missions d’audit 2016 2017 2018

TH
de Risque
EQ
année Temps passé

U
E
4.2.3. Les dossiers et papiers de travail

A chaque mission d’audit doit correspondre un dossier constitué des informations récoltées et
produites au cours de la mission qui servent d’éléments probants et des papiers de travail les plus
significatifs. A cet effet, le responsable de l’audit interne du CHU-Kara pourra définir des normes
d’archivage, relativiser l’importance des documents, proscrire la conservation indéfinie et
programmer un nettoyage périodique des archives.
Le dossier comprend les rapports d’audit, les notes de suivi et de mise en œuvre des
recommandations et les informations générales
L’auditeur doit établir aussi les papiers de travail généralement sur des imprimés de papier coloré
qui permettent le référencement. Le papier de travail est le support des constats et observations,
C
car en audit, « on doit tout noter et éviter de se fier à la mémoire ».

ES
L’objet des papiers de travail est de servir de support à l’opinion des auditeurs en donnant une
AG
preuve documentée des procédures utilisées, des informations reçues et des conclusions tirées. Les
conditions techniques et matérielles étant réunies comment peut-on assurer l’efficacité du service
-B
d’audit interne. Les papiers de travail peuvent être composés de FRAP, FAR, Feuilles de
IB
couverture, Grille de séparation des tâches et autres.

LI
O
TH
EQ
U
E
Conclusion de la deuxième partie

La deuxième partie de notre étude nous a permis de diagnostiquer l’environnement du contrôle
interne du CHU-Kara afin de ressortir les forces et les faiblesses, de présenter une architecture
pour la mise en place du service d'audit interne et enfin de proposer un plan d’action et les outils
de travail de ce service. A cet effet à l’aide des outils et techniques définis dans la première partie
nous avons pu relever certains dysfonctionnements au niveau des fonctions exercées par l’Agent-
comptable (cumul de fonctions) et la non-formalisation du manuel de procédures propre au CHU-
Kara. De ce fait, la mise en place de ce service permettra au CHU-Kara l’amélioration de son
système de contrôle interne, la création de la valeur ajoutée, la préservation du patrimoine de
l’hôpital et la réduction du degré d’exposition aux risques, et d’être plus performant. Seulement,
une bonne installation et une application totale à tout l’hôpital lui permettront d’améliorer la
C
performance de l’organisation et le degré de maîtrise de ses opérations.

ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E
C
ES
AG
CONCLUSION GENERALE
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E
Au terme de notre mémoire, il ressort que la mise en place d’un service d’audit interne aura une
importance capitale pour le responsable du CHU-Kara et pour le ministère de la Santé en matière
du contrôle interne. En effet, l’audit interne est un instrument de repère pour la bonne gestion de
l’organisation. Pour aboutir à l’objectif de départ, nous avons passé en revue l’organisation de
l’institution, les moyens humains et les moyens matériels dont dispose l’institution pour la pratique
de l’audit interne.
De notre étude, il découle clairement qu’un contrôle interne efficace passe par :
 une formalisation d’un manuel de procédures propre à l’institution pour éviter l'informel
qui peut instaurer l'anarchie ;
 des séparations des tâches et contrôles du respect des procédures adoptées ;
 Une organisation claire, comprise et diffusée à tous les départements et les services de
C
l’institution ;
ES
 Un environnement favorable et adhésion du personnel et de la direction aux principes

AG
retenus en vue d'instaurer un climat d'intégrité et de valeurs éthiques de bonne gouvernance

de l’institution.
-B
 Des contrôles systématiques parfois ou du moins périodiques pour rendre le dispositif du

IB
contrôle interne plus dynamique et adapté.

LI
En particulier pour le cas du CHU-Kara :

O
 Nous avons noté la présence d’un manuel de procédures administratives, financières et

TH
comptables des établissements publics autonomes de santé du Togo, mais ce manuel de

EQ
procédures n’est pas adapté au manuel proprement dit du CHU-Kara, car il est conçu de
façon générale par une entité extérieure qui est le ministère. A cela s’ajoute le non-respect
U
de certaines procédures de façon générale.

E
 Nous avons noté aussi le cumul de fonctions au niveau de l’agent comptable du CHU-Kara
par l’outil d’analyse utilisé qui est la grille de séparation des tâches ;
 Pour réaliser ce défi qui est aussi le nôtre en travaillant comme fonctionnaire et effectuant
notre stage au CHU-Kara, nous sommes entièrement disposés à apporter notre compétence
et notre savoir-faire au profit de l’institution afin de mettre en place ce nouveau service
d’audit interne en son sein et de contribuer ainsi au développement de l’institution et par
ce biais, de la région de la Kara.
 De toutes ces remarques découlent de toutes les propositions et suggestions que nous avons
émises. Nous sommes persuadés que si les responsables du CHU-Kara et le ministère
arrivent à suivre ces consignes une meilleure gestion de la société est garantie et les
objectifs qui seront fixés par le CHU-Kara seront atteints de façon optimale.
C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E
BIBLIOGRAPHIE
Ouvrages
1. AFITEP (2010), Dictionnaire de management de projet, édition AFNOR, 525 p.
2. Alain JORAS (1996), les fondamentaux de l’audit, édition préventive Bordeaux, 99 p.
3. Alain MIKOL (2000), " forme d’audit : l’audit interne ", encyclopédie de comptabilité,
contrôle de gestion et audit, Economica, Paris.
4. Alain MIKOL (2003), Audit financier et commissariat aux comptes, e-theque, 3e édition, 132p
5. David SWENSEN (2009), Gestion de portefeuille institutionnel, Edition d’organisation,
EYROLLES, 140 p.
6. Elisabeth BERTIN (2007), Audit interne, enjeux et pratique à l’international, Edition
d’organisation. EYROLLES 320 p.
C
ES
7. Evariste AHOUANGANSI (2010), Audit et Révision des comptes, 2e édition mondexperts,

Abidjan-Cotonou, 923 p.
AG
8. Henri BOUQUIN (1998), le contrôle de gestion, 4e éd., PUF, Paris.

9. Jacques RENARD (2002), " théorie et pratique de l’audit interne", 4e édition, édition
-B
d’organisation, Paris, 462 p.

IB
10. Jacques RENARD (2003), Audit interne ce qui fait débat, Paris, France, Maxima, 267 p.
LI
11. Jacques RENARD (2006), " théorie et pratique de l’audit interne", 6e édition, édition
O
d’organisation, 479 p.
TH
12. Jacques RENARD (2010), " théorie et pratique de l’audit interne", édition d’organisation,
Paris, 729 p.
EQ
13. Olivier LEMANT (2002), l’audit interne, bibliographie numérique E-theque

U
www.numilog.com, 76 p.
E
14. Pierre SCHICK, Jacques VERA et Olivier BOURROUILH-PAREGE (2010), audit interne et
référentiels des risques, DUNOD, Paris, 339 p.
15. Pierre SCHICK, Préface de Serge Eyraert et Jacques Vera (2007), Mémento d’audit interne :
Méthode de conduite d’une mission, Dunod, Paris, pp 4-5.
16. Raymond BETHOUX, François KREMPER, Michel POISON (1986), l’audit dans le secteur
public Méthodes et pratique, série ‘secteur public’, Clet Paris, 280 p.
17. Robert OBERT & Marie-Pierre MAIRESSE (2009), DSG4 : Comptabilité et Audit, Manuel et
application, 2e édition DUNOD, Paris 639 p.
18. Yvon MOUGIN (2008), les nouvelles pratiques de l’audit et de management QSEDD, édition
AFNOR, 266 p.
Articles
1. IFACI octobre 2013, Normes internationales pour la pratique professionnelle de l’audit
interne 22p.
2. Jérémy CICERO (2010), les objectifs de l’audit interne
Mémoire :
Ngary SOW (2002) Codex d’audit Interne et procédure 94 p
Sites d’internet :
 http://www.iiamaroc.org index.php/l-audit-interne/nouvelles normes professionnelles de
l’audit interne
 http://www.qualiblog.fr audit interne audit fournisseur/les-objectifs de-l’audit interne
C
ES
 http://www.ifaci.com/recherche-159.html
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E
C
ES
AG
-B
IB
ANNEXES
LI
O
TH
EQ
U
E
ANNEXE1 : L’organigramme du CHU-Kara
C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
BANLA Abdou-kérim MBA Audit et Contrôle de Gestion 26ème Promotion (2014-2015) CESAG
E Page 76
ANNEXE 2 : Guide d’entretien

Directeurs
1 Savez-vous ce qu’est l’audit interne ?
2 En tant qu’établissement public autonome de santé du TOGO disposez-vous d’un service
d’Audit Interne au sein de votre Institution ?
3 Qui est chargé du contrôle interne ?
4 Quels sont les outils de contrôle interne existants au sein du CHU-Kara ?
5 Sont-ils évalués ? si oui de quelle manière ?
6 Votre système de contrôle interne vous semble-t-il efficace ?
7 Le CHU- Kara a-t-il mis en place des objectifs en matière de gestion des risques ?
8 Quels sont les dispositifs mis en place afin de maitriser les risques ?
C
9 Avez-vous mis en place un dispositif d'accueil et d'orientation pour les patients ?

ES
10 Les recommandations de l’audit externe sont-elles appliquées par le CHU-Kara ?

11 Existe-t-il un manuel de procédures ? Si oui est-il adapté à votre propre institution ?
AG
12 Le dirigeant accorde-t-il une attention suffisante aux risques inhérents à l'activité (par
-B
exemple les aspects opérationnels et financiers liés à l'environnement) ?

13 La direction est-elle consciente de la nécessité d'un contrôle interne performant ?
IB
14 Les contrôles effectués vous semblent-ils efficaces ?

LI
15 Pensez-vous que le CHU-Kara a besoin d’un service d’audit interne ?

O
16 Que pensez-vous sur l’apport de ce nouveau service au CHU-Kara ?

TH
17 Sa création peut-elle avoir un effet sur la performance de l’établissement ?

EQ
18 Comment évaluez-vous le niveau de performance au CHU-Kara ?

19 Quels sont les difficultés spécifiques, rencontrez-vous en absence d’une structure d’audit ?
U
20 Quelles seraient vos attentes par rapport à cette fonction ?

E
Contrôleur interne de gestion

1 Existe-t-il un manuel de procédures ? Si oui est-il adapté à votre propre institution ?
2 Le personnel se conforme-t-il à la procédure ?
3 Avez-vous des connaissances approfondies du cadre de référence du Contrôle interne
COSO ?
4 Existe-t-il un tableau de bord de gestion de votre service ?
5 Quels autres outils de contrôle de gestion que vous utilisez ?
6 Tous les services adhèrent-ils facilement lors des contrôles ?
7 Votre système de contrôle interne vous semble-t-il efficace ?
8 Existe-t-il des contrôles réguliers et inopinés pour s’assurer que le manuel des principes
comptables et le manuel de procédures comptables sont suivis dans la pratique ?
9 Le dirigeant accorde-t-il une attention suffisante aux risques inhérents à l'activité (par
C
ES
exemple les aspects opérationnels et financiers liés à l'environnement) ?

AG
Agent comptable
-B
1 La direction établit ses états financiers ? Si oui, pour quels objectifs

IB
2 L’activité de contrôle interne comptable et financier comporte-t-elle des procédures pour

LI
assurer la préservation des actifs (risque de négligences, d’erreurs et de fraudes internes et

O
externes) ?
TH
3 Existe-t-il des contrôles réguliers et inopinés pour s’assurer que le manuel des principes
EQ
comptables et le manuel de procédures comptables sont suivis dans la pratique ?

4 Existe-t-il des contrôles inopinés pour la régie des recettes et les différents services de
U
l’hôpital ?
E

6 Les contrôles effectués vous semblent-ils efficaces ?
ANNEXE 3 Grilles de séparation des fonctions
Entité : CHU-Kara / Exercice

Agence comptable : 2015
Grille de séparation des tâches
Processus : de traitement et Folio:
de paiement des mandats
1/3
Objectif de contrôle interne : s’assurer d’une séparation adéquate des
tâches/fonctions incompatibles.
Nature
Tâches des
A B C D E F
tâches
Réception En X
C
Saisie En X
ES
Validation C X X
AG
Rejet Ex X X
Imputation En X
-B
Vérification C X
Autorisation du paiement A X
IB
Règlement Ex X
LI
Etablissement des chèques Ex X

O
Signatures des chèques A X

TH
Envoi de chèque Ex X
EQ
Remise de chèque Ex X
Etat de rapprochement C X
U
E
Ex : Exécution ; En : Enregistrement ; A : Autorisation ; C : Contrôle
A Directeur
B Agent comptable
C Secrétaire
D Section Dépense
E Section Comptabilité
F Section Recouvrement
Exercic
Entité : CHU-Kara
e : 2015
Folio
Processus : Achats
2/3
Objectif de contrôle interne : s’assurer d’une séparation adéquate des tâches/fonctions incompatibles.
Nature
Tâches des A B C D E F G H I J K
tâches
Expression des besoins X X X X X X X X
Appels d’offres X X X X X X
Etablissement des
Ex X
commandes
Autorisation des commandes A X
C
Achat Ex X
ES
Réception (contrôle quantité

C
AG
et qualité) X X X X X
Réception de la facture Ex X
-B
Rapprochement
C
Commande/Réception/facture
IB
X X X X
Contrôle du calcul des
LI
C
factures
O
X X X X X
TH
Tenue du journal des achats Ex X

Listes des bons de réception
EQ
Ex
sans facture X
U
Tenue des comptes

Ex
E
fournisseurs X
Imputation Ex X
Suivie des avoirs C X
Décision des règlements A X
Emission des chèques Ex X
Signature des chèques Ex X
Vérification des chèques C X
Paiement Ex X
Comptabilisation EX X

A Directeur
B DAF
C Agent comptable
D Econome
E Comptable Matière
F Magasinière
G Contrôleur interne
H Autres services qui expriment le besoin
I Pharmacie-chef
J Chef Travaux
K Chef Maintenance
Exercice
C
Entité : CHU-Kara
: 2015
ES
Folio
Processus : Gestion des stocks
3/3
AG
Objectif de contrôle interne : s’assurer d’une séparation adéquate des tâches/fonctions

incompatibles.
Nature
-B
Tâches des A B C D E F G H I J
tâches
IB
Gestion du magasin Ex X
LI
Préparation d’ordre d’entrée du X

O
Ex
matériel
TH
Réception du matériel Ex X X X X X
EQ
Autorisation de sortie du matériel A X

Sortie du matériel Ex X
U
Tenue l’inventaire permanent Ex X

E
Responsabilité de l’inventaire
Ex
physique X
La tenue des fiches de stock Ex X
Vérification des fiches de stock C X X
Responsabilité de l’évaluation des
Ex
stocks X X
A Directeur
B DAF
C Agent comptable
D Econome
E Comptable Matière
F Magasinière
G Contrôleur interne
H Surveillant du service utilisateur
I Commission d’inventaire
J Commission d’évaluation
C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E
TABLE DES MATIERES
DEDICACE ....................................................................................................................................................... i
REMERCIEMENTS .......................................................................................................................................... ii
SIGLES ET ABREVIATIONS............................................................................................................................. iii
LISTE DES FIGURES ET TABLEAUX ................................................................................................................ v
SOMMAIRE................................................................................................................................................... vi
INTRODUCTION GENERALE ........................................................................................................................... 1
PREMIERE PARTIE : AUDIT INTERNE, APPROCHE ET MODALITE DE FONCTIONNEMENT ............................ 6
CHAPITRE 1 : MISE EN PLACE D’UN SERVICE D’AUDIT INTERNE................................................................... 8
1.1. Démarche de mise en place d’un service audit interne ........................................................................ 9
C
1.1.1. Généralités sur l’audit interne ........................................................................................................ 9

ES
1.1.1.1. Évolution historique de l'audit et naissance de la fonction audit interne ............................... 9

AG
1.1.1.2. Définition de l’audit interne .................................................................................................. 11

1.1.1.3. L’audit interne et les autres corps du contrôle...................................................................... 13
-B
1.1.1.4. Typologie d’audit interne....................................................................................................... 18

1.1.2. L’objectif et le rôle de l’audit interne ........................................................................................... 19
IB
1.1.2.1. Les objectifs de l’audit interne............................................................................................... 19

LI
1.1.2.2. Le rôle de l’audit interne dans une organisation ................................................................... 21

O
1.1.3. Mission d’audit interne ................................................................................................................. 22

TH
1.1.4. Les normes de l’audit interne ....................................................................................................... 23

1.1.4.1. Les types de normes .............................................................................................................. 24
EQ
1.1.4.2. Le code de déontologie ......................................................................................................... 26

U
1.1.5. Organisation d’un service d’audit interne .................................................................................... 26

E
1.1.5.1. Les raisons de la création d’une fonction d’audit interne ..................................................... 27

1.1.5.2. L’organisation d’un service d’audit interne ........................................................................... 28
1.2. Conditions de fonctionnement ............................................................................................................ 34
1.2.1. Planification de l’audit interne ..................................................................................................... 34
1.2.2. Procédure d’exécution des missions ............................................................................................ 35
1.2.2.1. L’initialisation de la mission : le droit d’accès ou l’ordre de mission .................................... 35
1.2.2.2. La préparation de la mission : l’examen de l’activité et l’élaboration d’un tableau des
risques. ................................................................................................................................................ 35
1.2.2.3. Le lancement de la mission sur site : de la réunion d’ouverture au programme de
vérifications ........................................................................................................................................ 36
1.2.2.4. La conduite de vérification .................................................................................................... 37
1.2.2.5. La rédaction du rapport d’audit et sa validation ................................................................... 37
1.2.2.6. Le suivi de la mission : le suivi des recommandations et les actions de progrès. ................. 38
1.2.3. Les moyens et les Outils de travail de l’audit interne ................................................................... 38
1.2.3.1. Les moyens d’un service d’audit interne ............................................................................... 38
1.2.3.2. Les Outils d’organisation de travail de l’audit interne ........................................................... 38
CHAPITRE 2 : MÉTHODOLOGIE DE L’ETUDE ET PRESENTATION DU CHU-KARA ......................................... 42
2.1. Méthodologie de l’étude ..................................................................................................................... 42
2.1.1. Modèle d’analyse ........................................................................................................................ 42
2.1.2. Population de l’étude ................................................................................................................... 43
2.1.3. Outils de collecte des données ................................................................................................... 43
2.1.3.1. Revue documentaire.............................................................................................................. 43
2.1.3.2. Guide d’entretien................................................................................................................... 43
2.1.4. Analyse des données................................................................................................................... 44
C
2.1.5. Limites ........................................................................................................................................... 44

ES
2.2 Présentation du CHU-Kara .................................................................................................................... 44

2.2.1. Historique ..................................................................................................................................... 44
AG
2.2.2. Situation géographique ................................................................................................................ 44

2.2.3. Missions ........................................................................................................................................ 45
-B
2.2.4. Activités ........................................................................................................................................ 45

IB
2.2.5. Statut juridique ............................................................................................................................. 45

LI
2.2.6. Organisation du CHU-Kara ............................................................................................................ 46

O
2.2.6.1 Le Conseil d’Administration (CA) ............................................................................................ 46

TH
2.2.6.2. La Direction Générale ............................................................................................................ 47

2.2.6.3. Les organes consultatifs......................................................................................................... 48
EQ
2.2.7. Structures et Environnement du CHU-Kara .................................................................................. 48

U
2.2.7.1. Structures............................................................................................................................... 48
E
2.2.7.2. Environnement ...................................................................................................................... 49

Conclusion de la première partie................................................................................................................ 52
DEUXIEME PARTIE : MISE EN PLACE D’UN SERVICE D’AUDIT INTERNE POUR LE CHU-KARA ..................... 53
CHAPITRE 3 : PROPOSITION D’UNE ARCHITECTURE DE SERVICE D’AUDIT INTERNE .................................. 55
3.1. Diagnostic de l’environnement du contrôle interne ........................................................................... 55
3.1.1. Le contrôle interne du CHU-Kara .................................................................................................. 55
3.1.2. Evaluation du système du contrôle interne.................................................................................. 57
3.1.2.1. Les forces du contrôle interne ............................................................................................... 57
3.1.2.2. Les inconvénients................................................................................................................... 57
3.1.3. Recommandations ........................................................................................................................ 58
3.2. Présentation de l’architecture fonctionnelle ....................................................................................... 59
3.2.1. Sur le plan organisationnel ........................................................................................................... 59

3.2.1.1. Les attentes des dirigeants .................................................................................................... 60
3.2.1.2. Mission du service d’audit interne ........................................................................................ 60
3.2.1.3. Le rattachement hiérarchique ............................................................................................... 60
3.2.1.4. La structure du service d’audit interne.................................................................................. 61
3.2.4. Sur le plan fonctionnel .................................................................................................................. 61
3.2.4.1. Fiches de poste du département d’audit interne .................................................................. 62
3.2.4.2. Recrutement du personnel .................................................................................................... 64
3.2.4.3. La formation........................................................................................................................... 64
CHAPITRE 4 : PLAN D’ACTIONS ET OUTILS DE TRAVAIL DU SERVICE .......................................................... 65
4.1. Proposition d’un plan d’actions annuel du service.............................................................................. 65
4.2. Outils de travail de l’audit interne ....................................................................................................... 66
C
4.2.1. La création de la charte d’audit .................................................................................................... 66

ES
4.2.2. Le manuel d’audit interne............................................................................................................. 66

4.2.3. Le plan d’audit interne .................................................................................................................. 67
AG
4.2.3. Les dossiers et papiers de travail .................................................................................................. 68

Conclusion de la deuxième partie .............................................................................................................. 69
-B
CONCLUSION GENERALE............................................................................................................................. 70
IB
BIBLIOGRAPHIE ........................................................................................................................................... 73
LI
ANNEXES ..................................................................................................................................................... 75
O
TABLE DES MATIERES.................................................................................................................................. 83

TH
EQ
U
E

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Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion

CESAG EXECUTIVE EDUCATION MBA-Audit et Contrôle de Gestion

Mémoire de fin d’études

MISE EN PLACE D’UN SERVICE

D’AUDIT INTERNE DANS UN CENTRE

HOSPITALIER UNIVERSITAIRE : CAS

Présenté par : Encadré par :

Abdou-Kérim BANLA Gildas Essohouna MOUKPE

sa rigueur dans le travail et surtout la qualité de ses enseignements.

Je remercie également le Directeur du Centre Hospitalier Universitaire de Kara, le Dr PEPEYI

remerciements au Directeur des ressources humaines, au Directeur des Finances et du Budget, à

contrôleur interne de gestion et a tout le personnel du CHU-Kara pour leurs disponibilités et de

m’avoir créé un cadre favorable au bon déroulement de stage de mémoire.

que nous venons de mettre en place.

CHSH : Comité d’Hygiène et de Sécurité Hospitalière

CMC : Commission Médicale Consultative

COSO : Committee of Sponsoring Organization of the Treadway Commission

CRETFP : Centre Régional d’Enseignement Technique et de la Formation Professionnelle

CTP : Comité Technique Paritaire

DAF : Directeur Administratif et Financier

DESS : Diplôme d’Etudes Supérieures et Spécialisées

DRH : Directeur des Ressources Humaines

ISG : Institut supérieur de Gestion

LISTE DES FIGURES ET TABLEAUX

Figure 7 : organigramme du service d’audit interne au CHU-Kara……………………………..61

Tableau1 : Comparaison avec la fonction émergente de « contrôle interne »……………………14

Tableau 2 : Comparaison avec le contrôle de gestion …………………………………………...15

Tableau 3 : Comparaison avec l’audit externe……………………………………………...........16

Tableau 4 : Comparaison avec l’Inspection ……………………………………………....……..17

Tableau 5: Mouvement du personnel au premier semestre 2014…………….…..…….…..........50

Tableau 6: Répartition des lits mis en service……………………………………………..…….51

Tableau 8 : Fiche de poste des auditeurs……………………………….……...……….….…….63

Tableau 9 : Plan d’action………………………………………………………………..……….65

1.2. Conditions de fonctionnement ............................................................................................................ 34

CHAPITRE 2 : MÉTHODOLOGIE DE L’ETUDE ET PRESENTATION DU CHU-KARA ......................................... 42

2.1. Méthodologie de l’étude ..................................................................................................................... 42

3.1. Diagnostic de l’environnement du contrôle interne ........................................................................... 55

3.2. Présentation de l’architecture fonctionnelle ....................................................................................... 59

CHAPITRE 4 : PLAN D’ACTIONS ET OUTILS DE TRAVAIL DU SERVICE .......................................................... 65

4.1. Proposition d’un plan d’actions annuel du service.............................................................................. 65

étatiques parmi lesquelles figurent les CHU.

nécessaires pour des décisions pertinentes.

 inefficacité du système de contrôle interne ;

 absence d’un système de motivation du personnel ;

 manque de suivi des procédures mises en place ;

 mauvais accueil des patients ;

 mauvaise pratique de l’hygiène ;

 quel sera le rôle de ce nouveau service au CHU-Kara ?

 comment organiser ce service d’audit interne au sein du CHU-Kara ?

De cet objectif général, nous en déduisons les objectifs spécifiques suivants :

 faire ressortir les objectifs et le rôle de l’audit interne ;

 faire ressortir les insuffisances liées à la pratique de contrôle du CHU-Kara et les

inconvénients en l’absence du service du contrôle ;

L’intérêt de cette étude peut se situé à trois niveaux :

ainsi que le plan d’action et outils de travail du service proposé.

PREMIERE PARTIE : AUDIT INTERNE, APPROCHE ET

non seulement d’améliorer son fonctionnement, mais aussi de grandir sa pérennité.

CHAPITRE 1 : MISE EN PLACE D’UN SERVICE D’AUDIT INTERNE

prévalent dans l'entreprise doit être effectué périodiquement.

stratégiques ou opérationnels des décideurs.

performances sur le plan de la gestion et de la qualité des soins des hôpitaux.

- Processus de mise en place ;