DEVELOPPEMENT D’UN PROJET D’INNOVATION


Olivier Kiniali Kamanda
Managing Director
Tout produit commence par une idée. Lorsque celle-ci émane de l’identification
d’attentes non satisfaites chez les clients ou d’une nouvelle tendance de
consommation, on parle d’innovation market-pull, tirée par le marché. Lorsque c’est
une découverte de la R&D ou l’émergence d’une nouvelle technologie qui donne lieu
à l’idée, il s’agit de technology-push, poussée par la technologie.

Les employés constituent une source essentielle pour développer de nouveaux

produits et services et améliorer les processus de production. De nombreuses
entreprises mettent en place des systèmes pour stimuler la remontée des idées
et développer un esprit entrepreneurial en interne.

La direction générale joue également un rôle majeur pour proposer des idées. Les
idées peuvent venir de différentes sources, évoquées ci-dessous, mais leurs
chances d’être traitées avec le soin et l’attention nécessaires dépendent de
l’intérêt que lui accordera le management et de la mobilisation d’un champion
interne qui portera le projet.

Les besoins et désirs des clients constituent souvent un excellent point de départ
pour la recherche d’idées. Les méthodes d’enquête qualitative permettent
d’identifier les sources d’insatisfaction vis-à-vis des produits existants et de
repérer des pistes de développement. L’observation des clients en situation de
consommation et l’ethnographie contribuent à identifier les insatisfactions
inconscientes et les freins à l’usage. La co-création avec les clients, le
crowdsourcing et la sollicitation des communautés de marque sont également très
riches.

On reproche toutefois souvent aux clients de ne pas proposer d’idées

révolutionnaires. D’où la célèbre phrase d’Henry Ford : « Si j’avais demandé aux
gens ce qu’ils souhaitent, ils auraient répondu “un cheval plus rapide” ». Il ne faut
donc pas sur-privilégier l’écoute des suggestions des clients au détriment de
l’analyse des avancées technologiques qui peuvent générer de véritables ruptures.

L’entreprise peut avoir de bonnes idées en analysant les produits et les actions de
ses concurrents. Elle peut demander aux clients ce qu’ils apprécient ou regrettent
dans leurs produits. Elle peut également acheter ces produits et en faire l’analyse
en vue de déceler des améliorations possibles.

Les représentants et les distributeurs, en contact étroit avec les clients mais
aussi avec les offres concurrentes, constituent également une source féconde

1
d’idées de nouveaux produits. Ils ont une expérience directe des besoins
insatisfaits et des réclamations de la Clientèle.

En complément de ces sources d’information, les entreprises cherchent souvent à

stimuler l’émergence d’idées nouvelles à travers des techniques systématiques. La
plus connue est le brainstorming. Mais il existe également d’autres méthodes de
créativité, comme par exemple décortiquer les différentes composantes d’un
objet et jouer sur les variantes de chacune d’elles, ou établir des parallèles entre
différents univers.

De nombreux nouveaux produits reposent sur la combinaison de deux produits

existant antérieurement. Ainsi, les cybercafés associent les services d’un café et
d’une borne Internet, et les Kinder Surprise allient une friandise et un jouet.

Lorsqu’une idée d’innovation a passé avec succès l’épreuve de l’évaluation a priori

et du filtrage, elle devient un « projet », qui va être progressivement développé,
précisé et finalisé par un ou plusieurs responsables marketing, en liaison étroite
avec d’autres services de l’entreprise (R & D, industriel, commercial, juridique,
contrôle de gestion, etc.). Cette phase de développement d’un projet peut durer
plusieurs mois ou même plusieurs années et implique généralement des coûts
élevés.

Pendant toute sa durée, la décision de lancement n’étant pas encore prise, le

projet peut à tout moment être arrêté et abandonné si son développement se
heurte à des obstacles techniques insurmontables ou si les analyses économiques
et financières du projet, qui sont progressivement affinées et actualisées, font
prévoir une rentabilité insuffisante ou des risques trop élevés.

La phase de développement d’un projet comporte plusieurs types d’études, qui sont
souvent menées en parallèle et en liaison les unes avec les autres. Les principales
d’entre elles sont les suivantes :
1. Mise au point de prototypes (ou d’échantillons) du produit par les services
de R & D : il s’agit de transformer ce qui n’était jusque-là qu’un concept en
un produit réel. Pour cela, le responsable marketing doit fournir à la R & D
un cahier des charges, appelé brief-produit, qui définit, en termes «
consommateurs », les caractéristiques et les performances souhaitables du
produit ;
2. Tests de produit : les prototypes ou échantillons proposés par la R & D
doivent être, si possible, soumis à des tests auprès d’échantillons de
consommateurs potentiels pour vérifier qu’ils atteignent bien le niveau de
performance souhaité ;

2
 3. S’il y a lieu, mise au point de maquettes de packaging ; ces maquettes seront,
le cas échéant, soumises à des tests de packaging ;
4. Etudes de faisabilité industrielle et de coûts de production : il s’agit, une
fois que l’on dispose des prototypes ou échantillons du produit et des
maquettes de packaging, de faire étudier par les responsables d’usine les
équipements nécessaires à la production en série et d’évaluer le prix de
revient de cette production ;
5. S’il y a lieu, recherches juridiques concernant la réglementation à
respecter, les possibilités de protéger l’innovation par des brevets, etc. ;
6. Formulation de la stratégie de marketing et du marketing-mix ;
7. Etude économique et financière du projet :
 Établissement de prévisions de vente ;
 Calcul des investissements nécessaires ;
 Établissement de comptes d’exploitation prévisionnels ;
 Évaluation de la rentabilité.

Lorsque toutes ces étapes ont été franchies et que, par conséquent, le projet
d’innovation est finalisé, il arrive que la direction générale de l’entreprise s’estime
suffisamment informée pour prendre la décision de lancement. Mais si les risques
qu’implique un tel lancement lui apparaissent encore trop élevés, elle peut
subordonner sa décision à une nouvelle phase du processus d’innovation, qu’on
appelle la « validation » du projet, et qui se fait par la méthode des « marchés-
tests » (ou « marchés-témoins »)1.

Dans les lignes qui suivent, nous développerons les différentes études liées à
chaque de ces étapes de la phase de développement d’un projet énumérées ci-
haut.

1. Tests de produit

À ce stade du développement du nouveau produit, le concept va se transformer en

prototype. Il réunit les caractéristiques spécifiées dans le concept et répond aux
contraintes de l’entreprise (respect des coûts et des délais de fabrication,
fonctionnement satisfaisant, goût stable, etc.).

Pratiquement, le concept élaboré va être traduit en goût, emballage, nom,

conditionnement, couleur, forme et prix. Dès ce moment, la méthodologie
quantitative prend le relais. Le produit va être testé auprès d’un échantillon
suffisamment représentatif de consommateurs en vue d’en mesurer sa perception.

1
3
Denis Lindon et Frédéric Jallat, Le marketing : Etudes, moyens d’action et stratégies, Ed.
Dunod, Paris, 6ième édition, 2010, pp. 107-108
 Dans une démarche formalisée (dans une entreprise de taille importante), le
responsable du projet rédigera un brief-produit, destiné à la direction de la
recherche et développement (R&D) et aux équipes de design qui définira les
caractéristiques et les performances souhaitables du produit.

La R & D et le design seront chargés de mettre au point un ou plusieurs prototypes

en fonction de ce brief.

Le chef de projet pourra aussi réaliser un brief-packaging pour les équipes ou les
prestataires de design, qui vont réaliser ensuite des maquettes de packaging.
Comme dans tout processus itératif, la clarification des spécifications du produit
et de leurs conditions de réalisation va conduire à des allers et retours avec les
équipes de la production. Elles vont s’assurer de la faisabilité à grande échelle du
prototype et de la maîtrise des coûts par rapport au prévisionnel.

Les tests d’acceptabilité utilisés doivent permettre à la fois de mesurer l’intérêt

et la perception des qualités intrinsèques du produit (odeur, couleur, goût,
emballage, conditionnement, forme, taille, présentation, etc.), les consignes
d’utilisation (mode d’emploi, caractéristiques d’utilisation, etc.) et la réponse que
le nouveau produit apporte aux besoins du consommateur.

Les paramètres sur lesquels doivent porter les analyses portant sur les tests
d’acceptabilité sont la performance, l’acceptabilité, la compétitivité, les
caractéristiques intrinsèques, la valeur perçue, la cible et la fréquence d’achat.

Eléments à analyser Questions de recherche Exemples de questions

Performance Le produit répond-il au besoin pour Pour quel(s) motif(s) l’utilisez-vous ?
lequel il a été créé ? Quels sont les avantages perçus ?
Le produit remplit-il ses fonctions Quels sont les désavantages perçus ?
lors de l’utilisation ? Si vous pouviez améliorer x, quelle modification
Ses possibilités annoncées sont-elles proposeriez-vous en premier ?
réelles ? Quelles difficultés rencontrez-vous ?
Le produit tel qu’il est conçu doit-il Comment les solutionnez-vous ?
être amélioré ? De quelle manière ? Dans quelles circonstances utiliseriez-vous le
Ses caractéristiques sont-elles produit ? Pour répondre à quel besoin ?
satisfaisantes ? Pour solutionner quelles difficultés ?
Acceptabilité Les avantages offerts sont-ils Quels sont, selon vous, les avantages offerts
crédibles ? par ce service ? Répond-il à ce que vous
Répond-il aux attentes des attendiez ?
consommateurs ? Croyez-vous que ce produit est réellement
Quelles sont les motivations du intéressant ?
consommateur ? Qu’est-ce que ce produit va changer dans votre
vie quotidienne ?

4
Compétitivité Quel est le degré d’acceptabilité du Comparé à ces autres produits, quels sont les
produit par rapport à ses avantages, inconvénients perçus ?
concurrents ? Achèteriez-vous ce produit ?
Avantages/inconvénients par rapport Combien seriez-vous prêt à payer pour ce
aux produits actuels ? nouveau service ?
Le rapport qualité/prix est-il
satisfaisant ?
Caractéristiques Mesure d’attributs tels que le goût, le Je vais vous citer une série de caractéristiques
intrinsèques parfum, la forme, l’odeur, la couleur, concernant ce produit.
l’emballage, le conditionnement, la À chaque fois voulez-vous me dire si vous êtes
taille, la présentation, les consignes tout à fait d’accord, d’accord, pas d’accord, pas
d’utilisation, le mode d’emploi, etc. du tout d’accord ?
Mesure de l’équilibre des différentes (Différenciel sémantique )
composantes et de la composition du
produit.
Valeur perçue Quel est le prix à fixer pour ce Combien seriez-vous prêt à payer pour ce
produit ? nouveau service ?
Par rapport à un produit de ce type, pensez-
vous que le prix proposé est bon marché, cher,
trop cher ?
Cible et fréquence
Quelle est la cible ? Quelle est la Êtes-vous intéressé par ce produit ?
d’achat fréquence d’achat ? Dans quelles Comptez-vous, dans les prochains jours,
circonstances le produit sera-t-il semaines ou mois acheter ce produit ?
acheté ? Quel est le segment de
marché ?
Source : Marc VANDERCAMMEN, Etudes de marché : Méthodes et outils, Ed. Deboeck supérieur,
Bruxelles, 5ième édition, p. 476.

Plusieurs méthodes sont utilisées pour réaliser les différents tests de produits.
Parmi celles-ci, citons notamment :

 Classements. Il s’agit pour le répondant de ranger par préférence les

produits présentés. Cette méthode n’est réalisable qu’en présence d’un
nombre limité de produits et ne mesure guère l’intensité de réaction à
chaque produit analysé individuellement.

 Comparaisons par paires. Le répondant est invité à comparer deux

produits sur un ensemble de critères déterminés par le chercheur. Cette
méthode permet de dégager un classement complet des produits. Deux
approches sont possibles. Soit le répondant est invité à comparer
simultanément les deux produits et à préciser son choix ; soit le répondant
analyse les deux produits séquentiellement. Dans ce cas, il convient
d’alterner l’ordre de présentation des produits.

 Tests monadiques. Pour chaque produit pris individuellement, le

consommateur est invité à préciser son degré d’acceptation (de n’aime pas
5
 du tout à aime beaucoup). Une analyse plus complète permet de calculer la
préférence globale pour un produit et les écarts entre produits, surtout
quand le nombre de produits à tester est important.

 Blind tests. Les tests en aveugle consistent à présenter les produits à

tester dans un emballage neutre sans possibilité pour le répondant
d’identifier la marque ou le fabricant. Cette méthode garantit une
évaluation plus neutre des qualités du produit sans influence de l’image de
la marque. Ce test s’accompagne généralement d’un test identifié qui
intègre l’influence de la marque dans l’analyse. La méthode du double-
aveugle permet de garantir l’objectivité de l’analyse. Cette méthode,
particulièrement utilisée dans les tests pharmaceutiques, consiste à cacher
non seulement le produit testé en le comparant à un placebo mais encore à
masquer à l’équipe de recherche lequel de ces deux produits est en fait le
nouveau produit.

 Tests de discrimination. Ces tests visent à mesurer l’existence de la

perception d’une différence entre deux produits. L’interviewé dispose de
trois échantillons. La présentation est identique mais les deux premiers
échantillons sont semblables tandis que le troisième est différent. Il
comprend la modification à tester. La méthode consiste à demander à
l’interviewé de tester les trois produits et de désigner le produit perçu
différemment. Si la fréquence relative du produit perçu comme différent
est supérieure à 33 % (marge d’erreur non comprise), l’analyse conclut que
le produit est réellement perçu comme différent. Dans le cas contraire,
toute fréquence inférieure à 33 % signifie qu’il n’existe pas de différence
significative entre les produits. Un taux égal à 33 % peut signifier que la
différence peut être due au hasard. Généralement, pour éviter le biais lié
à l’effet d’ordre des produits, les répondants doivent recevoir les produits
dans un ordre différent. Le premier groupe d’abord le produit A, le second
le produit B. De même, pour éviter le biais lié à un déséquilibre de
présentation, un groupe de répondants reçoit les produits à tester AAB et
un second groupe les produits BBA. Le choix d’une technique de recueil des
données en matière de perception de produit n’est pas neutre. En effet,
ces techniques influencent — tout comme la nature du produit analysé, le
degré d’implication du consommateur et ses capacités intellectuelles — la
quantité et la qualité des données recueillies.

 Les triades de KELLY présentent les produits à tester trois par trois.
Pour chaque triade, la personne interrogée doit préciser en quoi deux
des produits sont semblables entre eux mais différents du troisième.

6
 L’ensemble des triades est présenté successivement. L’utilisation de
cette méthode permet de générer des items centrés sur le produit et
ce, en grand nombre.

 Les produits sont présentés séparément, l’un après l’autre. Pour chacun
de ces produits, le répondant doit préciser à quoi le produit lui fait
penser. Cette méthode de l’association libre privilégie les critères
d’image et des items attributifs de la marque.

Ces tests peuvent être réalisés en laboratoire, au domicile du client ou, pour les
produits intangibles (par exemple un logiciel, un site Web…), par Internet. Le
client doit utiliser ou consommer le produit et répondre ensuite à une série de
questions sur les différentes dimensions qu’on veut étudier.

Les tests peuvent ne porter que sur le produit ou être comparatif : on testera le
produit par rapport à une version précédente du produit ou aux produits
concurrents, ce qui est une procédure fréquente pour les biens de grande
consommation. Il est indispensable alors de réaliser un blind test, c’est-à-dire de
cacher la marque des produits qu’on fait tester.

Dans un test de nom de produit, la méthodologie est beaucoup plus simple : on

soumet une liste de noms pour un concept-produit qu’on présente et on demande
aux répondants de les évaluer par ordre de préférence. On peut aussi compléter
ces questions par des éléments d’appréciation plus qualitatifs sur les dimensions
du nom (qu’est-ce qu’il évoque, est-il plus ou moins technique, moderne,
sympathique…)2.

A. Tests de goût et de dégustation

Pour les produits alimentaires, le goût, l’aspect et la texture du produit sont

amenés à jouer un rôle commercial stratégique. Ces critères sont d’autant plus
importants que le cycle de vie des produits diminue dans de nombreux domaines
alimentaires.

Le goût est aussi une modalité sensorielle efficace pour évaluer la conformité de
la production, pour adapter le produit aux besoins des consommateurs, pour
analyser les produits de la concurrence et évaluer ainsi la qualité commerciale des
produits.

2 7
Lendrevie Lévy, Mercator, Ed. Dunod, Paris, 11ième édition, 2014, p. 241
Les jurys de consommateurs et d’experts demeurent des instruments privilégiés
malgré le fait que les analyses constatent qu’il n’est pas possible d’établir une
corrélation entre les goûts énoncés par les experts ou les consommateurs.

Il serait faux de conclure que les études de consommateurs sont inefficaces car
les consommateurs sont incompétents. Au contraire, ces derniers sont riches
d’expression. Les avis des consommateurs constituent une source d’information
intéressante et indépendante de l’avis des experts.

Le marketer va donc chercher à les interpréter, les utiliser et les exploiter afin
de mieux gérer l’adéquation entre sa gamme de produits et les consommateurs.
Les tests de dégustation sont généralement réalisés auprès de la cible et visent
à vérifier, en phase finale de développement de produit, que l’intérêt pour le
produit est suffisant ou qu’il n’y a pas eu d’erreurs de composition. Ces tests se
réalisent parfois auprès de jurys de consommateurs ou directement auprès d’un
échantillon spécifique en face à face.

Il est particulièrement important, sous risque de biais, que les enquêteurs

respectent les consignes de préparation et de dégustation du produit testé
(température, présentation, etc.).

Les tests de dégustation peuvent être monadiques (un seul produit testé) ou
comparatifs. Dans ce cas, les produits concurrents font l’objet d’une analyse sur
base d’un questionnaire à la fin de la dégustation. Les techniques de recueil de
l’information sont similaires aux techniques utilisées lors des tests de packaging
ou tests d’emballage (classements, comparaisons par paires, tests monadiques,
tests en aveugle, etc.). Les résultats font l’objet d’un traitement statistique3.

B. Test de positionnement

Le positionnement d'un produit comporte en général deux dimensions :

 L'identification (De quel genre d'offre s'agit-il ?)
 La différenciation (Qu’est-ce qui la distingue des autres offres du même
genre ?)

1. L’identification

Le premier point important du positionnement d’une offre consiste à se référer à

la catégorie à laquelle on souhaite que ce produit soit rattaché dans l’esprit du

3
8
Marc VANDERCAMMEN, Etudes de marché : Méthodes et outils, Ed. Deboeck supérieur,
Bruxelles, 5ième édition, pp. 475-478.
public. Le niveau de la liberté de choix dont on dispose pour positionner une offre
varie d’un cas à l’autre. Dans certains cas, il est pratiquement imposé, dans
d’autres nous pouvons choisir entre plusieurs univers de référence possible.

2. La différentiation

Toute offre sur un marché se voit comparée, évaluée par rapport à celle des
concurrents. C’est pourquoi au sein du positionnement, toute entreprise, doit
inclure un volet de différenciation. Ce qui revient à identifier les caractéristiques
distinctives attribuées au produit par le public.

Pour choisir le ou les attributs distinctifs qui serviront de base au positionnement

de son offre, un responsable marketing doit prendre en compte trois facteurs
principaux : les attentes du public à l’égard de la catégorie de produits considérée,
le positionnement actuel des concurrents par rapport à ces attentes et les atouts
potentiels du produit dont il s’agit. Ces trois facteurs constituent le « triangle
d’or » dans lequel doit se situer le positionnement.

2. Tests de packaging

Comme pour les produits, une partie des tests est fonctionnelle. Il s’agit de tester
les qualités techniques (ou d’usage) d’un packaging, qu’il s’agisse de protection, de
conservation, de manutention. Ce travail est réalisé par des experts.

Les autres tests sont réalisés auprès des clients. Il existe quatre grands types
de test :

 Les tests d’usage. Ce sont les tests directement associés au design du

packaging : on fait essayer le produit et on voit si le packaging est
fonctionnel, pratique, si le mode d’usage est simple, etc. Généralement on
précède par observation et par interview.

 Les tests d’impact visuel, de reconnaissance, d’identification. C’est

l’aptitude d’un packaging à attirer les regards des clients en magasin, à être
reconnu par les consommateurs qui connaissent déjà la marque, et à être
identifié correctement par les autres. On peut utiliser un instrument appelé
tachystoscope, qui permet de projeter sur un écran, pendant des périodes
de temps variables et contrôlées (par exemple, un centième de seconde, un
dixième, etc.), une photo du packaging à tester, soit seul, soit sur un linéaire
entouré de produits concurrents. Cette méthode permet de mesurer le

9
 temps nécessaire aux consommateurs pour voir et identifier la marque,
ainsi que les principales mentions figurant sur un packaging.

 Les tests d’évocation (qualité perçue, appetite appeal, expression du

positionnement du produit…). On peut procéder à des tests qualitatifs qui
consistent à présenter le ou les packagings étudiés soit à des
consommateurs pris isolément (entretiens individuels en profondeur), soit
à des groupes de huit ou dix consommateurs (réunions de groupe), et à les
faire s’exprimer librement sur ces packagings. On peut aussi procéder à
des look tests lorsqu’on veut mesurer d’une manière quantitative les
évocations induites par un packaging, en faisant juger le packaging par un
échantillon de consommateurs sur un certain nombre de critères préétablis:
élégance, modernisme, qualité supposée du produit, etc. Ce type de test
peut être facilement réalisé via Internet.

 Les achats simulés en linéaire. Lorsqu’on cherche à prévoir les effets d’un
packaging sur les achats des consommateurs, la méthode la plus fiable est
celle de l’achat simulé. Elle consiste à faire circuler des consommateurs
dans un « linéaire reconstitué » et à observer leur comportement devant le
linéaire de la catégorie de produits. Quand on veut tester un changement
de packaging, on prend deux groupes tests, on soumet l’un à l’ancien
packaging et l’autre au nouveau et on compare les résultats. On utilise de
plus en plus des linéaires virtuels sur écran d’ordinateur.

Il existe deux grands protocoles : le test monadique (solo ou séquentiel) et le test

comparatif. Le test triangulaire, qui consiste à tester trois produits dont deux
sont identiques n’est pratiquement jamais utilisé, nous ne l’abordons pas ici. Le
tableau ci-dessous présente une synthèse des caractéristiques et des usages des
tests monadiques et comparatifs4.

4 10
Lendrevie Lévy, Mercator, Ed. Dunod, Paris, 11ième édition, 2014, pp. 241-242.
Source : Lendrevie Lévy, Mercator, Ed. Dunod, Paris, 11ième édition, 2014, p. 242.

3. Etudes de faisabilité

L’étude de faisabilité permet à l’entreprise de s’interroger sur l’intérêt et la

viabilité du projet. Une telle étude vise donc à intégrer, évaluer, prédire et
comprendre tous ses aspects utiles. Grâce à elle, on peut alors déterminer la
capacité et la possibilité réelles d’une organisation à réussir le projet, puis en
préciser les avantages, les inconvénients, les risques et les conditions facilitantes
ou défavorables.

Bien exécutée, l’étude de faisabilité permet de déterminer si les perspectives

marketing du projet sont favorables, s’il est réalisable techniquement, légalement
et organisationnellement, s’il est acceptable socioenvironnementalement, et enfin,
s’il est profitable financièrement. Grâce au concentré d’informations ainsi amassé,
l’étude de faisabilité concourt à déterminer ultimement si, dans les conditions
actuelles, l’entreprise doit poursuivre le projet. Il n’est donc pas étonnant que
l’étude de faisabilité soit considérée comme la pierre angulaire du développement
du projet.

Le projet peut se définir comme une série d’activités non répétitives visant à
produire un ensemble spécifique et souvent ponctuel de biens ou de services.
Diamétralement opposée à l’exécution des opérations courantes, la conduite de

11
projets requiert une logique et une logistique différentes qui obligent l’entreprise
à s’adapter aux spécificités de cette gestion « sur mesure » :
 Une structure temporaire ;
 Un mode de travail en équipes multidisciplinaires ;
 Des activités interreliées et interdépendantes qui construisent
progressivement un tout ;
 Des contraintes à respecter (coûts, délais, spécificités ou performance,
valeurs, etc.) ;
 Des relations de travail plus décentralisées, facilitant l’intégration, la
souplesse et la participation.

L’échec des projets est dû à la non-observation de certains aspects normalement

couverts par les études de faisabilité dont :
 Une information incomplète ;
 Une compréhension partielle de l’environnement du projet, de ses
dépendances ou de sa complexité ;
 Une identification déficiente des risques ;
 Une estimation irréaliste des coûts, des délais ou des bénéfices.

La mission d’une étude de faisabilité consiste à braquer les projecteurs sur le

projet envisagé pour mettre en lumière ses avantages, ses inconvénients, ses
aspects facilitants et ses risques. Elle constitue une étape déterminante et
incontournable du cycle de vie d’un projet et doit être menée avec efficacité, et
ce, le plus tôt possible.

Une étude de faisabilité complète comporte cinq volets distincts : organisationnel

et légal, de marché, technique, socioenvironnemental et financier.

De manière résumée, la relation entre les différents volets ainsi que les aspects
utiles de chacun d’eux peut peuvent être schématiquement reproduits comme
suit :

12
Chacun de ces aspects constitue un point spécifique du développement de notre
exposé.

1) L’étude de la faisabilité organisationnelle et légale

Elle remet en question les capacités de l’entreprise à gérer adéquatement

l’organisation, la dotation, le fonctionnement, la qualité, le suivi, le contrôle et les
aspects légaux du projet. Au besoin, la réalisation de l’étude de la faisabilité
organisationnelle améliore ou complète ensuite les capacités de l’entreprise.

En effet, le volet de l’étude de la faisabilité organisationnelle valide le choix de la

structure, du gestionnaire et de l’équipe de projet ainsi que des règles et du mode
de fonctionnement adoptés. L’étude de la faisabilité organisationnelle confirme
ou complète la disponibilité des ressources pour faire le projet, le changement
induit et la stratégie pour le gérer. Elle précise aussi la politique de gestion de la
qualité ainsi que les mécanismes et outils de suivi et de contrôle. Quant à l’étude
de la faisabilité légale, elle sert à identifier les aspects légaux à considérer, à
analyser et à évaluer leurs implications juridiques et leurs impacts, puis à choisir,
planifier et suivre le traitement de chacun de ces aspects.

13
De manière schématique, le volet organisationnel et légal consiste en ceci :

2) L’étude de la faisabilité de marché

Elle sonde l’environnement d’affaires du projet, les besoins à satisfaire, le marché

visé, l’attrait que suscite le concept élaboré et la concurrence à affronter. L’étude
de la faisabilité de marché estime alors la demande potentielle, prévoit les ventes
que l’entreprise réalisera et concocte le mix marketing pour mettre en marché le
projet

14
En effet, le volet de l’étude de la faisabilité de marché cerne l’environnement
d’affaires du projet, puis permet de questionner l’existence du besoin auquel doit
répondre le projet. L’étude de la faisabilité de marché vérifie les exigences et le
potentiel du marché, la concurrence à affronter, estime les ventes ou
l’achalandage que le concept envisagé amènera et élabore une stratégie pour sa
commercialisation. Elle livre donc une information essentielle quant aux revenus
ou bénéfices qu’engendrera le projet, mais aussi quant aux dépenses que réclame
sa mise en marché.

3) L’étude de la faisabilité technique

Elle précise les grands paramètres du système qui permettront de réaliser le

concept élaboré ou serviront à sa prestation (capacité, choix de technologies,
processus et calendrier de production). L’étude de la faisabilité technique détaille
subséquemment les diverses facettes de ce système (stocks, approvisionnement,
équipements, outillages, manutention, transport, main-d’œuvre, superficies,
aménagement, installations, localisation). Enfin, l’étude de la faisabilité technique
calcule le coût global prévu du projet (immobilisations, fonds de roulement,
production ou prestation, développement et mise en marché).

15
En effet, le volet de l’étude de la faisabilité technique vise à configurer les
aspects technologiques et méthodologiques du système qui produira le concept,
puis à en estimer le coût. L’étude de la faisabilité technique détermine la capacité
de production, les choix technologiques, le processus, le calendrier, les stocks, les
outils, les équipements et les activités de transport ou de manutention qu’exige la
production ou la prestation. On y précise aussi l’aménagement de la surface de
plancher requise et la disposition des installations nécessaires pour produire ou
assurer la prestation. Enfin, la faisabilité technique détaille le fonds de
roulement, les dépenses d’immobilisations et de production ou de prestation du
projet.

16
 4) L’étude de la faisabilité socioenvironnementale

Elle caractérise l’environnement et la collectivité où le projet s’inscrit, puis elle

en identifie, fouille, prédit et évalue les conséquences sur le milieu concerné.
Après quoi, elle propose un ensemble de stratégies pour mitiger ou bonifier ce qui
doit l’être.

En effet, le volet de l’étude de la faisabilité socioenvironnementale cherche à

identifier, prédire, évaluer, éviter, atténuer ou encore optimiser les effets de la
réalisation du projet sur l’environnement et la communauté, tout en s’assurant qu’il
respecte les lois ou règlements existants. En ciblant tôt les impacts, l’étude de la
faisabilité socioenvironnementale constitue un atout indéniable pour améliorer le
projet et gérer les risques et résistances susceptibles de survenir.

17
 5) L’étude de la faisabilité financière

Elle compare les revenus estimés du projet aux coûts que commande son
accomplissement. L’étude de la faisabilité financière détermine alors la
rentabilité de l’investissement avec les critères établis. Ensuite, elle prend en
compte le contexte fiscal, analyse les risques que cet investissement pose et
évalue la rentabilité du projet étudié. Enfin, elle précise la stratégie de
financement de l’investissement et en justifie l’adoption.

En effet, le volet de l’étude de la faisabilité financière compare les revenus

estimés aux dépenses totales qu’exige la réalisation du projet, établit la
planification budgétaire et analyse les avantages financiers qu’il procurera à
l’entreprise. Ces informations servent ensuite à élaborer une stratégie adéquate
de financement du projet. Parce qu’elle donne l’heure juste sur sa rentabilité,
l’étude de la faisabilité financière constitue une étape cruciale dans la prise de
décision quant à la poursuite du projet.

18
 4. Etude économique et financière du projet

Cette étude porte sur les éléments suivants :

 Établissement de prévisions de vente ;
 Calcul des investissements nécessaires ;
 Établissement de comptes d’exploitation prévisionnels ;
 Évaluation de la rentabilité.

1. Evaluation du marché potentiel

Quand le produit est définitivement mis au point, il est nécessaire de le tester

dans l’environnement le plus proche de sa phase de commercialisation. Le test de
marché permet de mesurer comment le consommateur et la distribution vont
réagir face au produit et en mesurer le volume des ventes.

L’estimation future des ventes d’un produit constitue un des défis majeurs du
marketing. Dans un environnement en constante mutation, la nécessité de prévoir
de manière la plus efficace possible les ventes futures s’impose. Or, l’analyse est
délicate car quand on interroge les consommateurs en termes d’intention d’achat,
ils font preuve d’une grande prodigalité.

Pour les produits de grande consommation, le déclaratif d’intention d’achat est

d’autant plus aléatoire que les produits sont peu impliquants et que leur achat est
soumis à de nombreuses variables exogènes telles qu’une baisse de prix d’un
concurrent.

Pour affiner les mesures obtenues, surtout quand le premier achat est un achat
d’impulsion, peut-être dû à la nouveauté du produit, il convient de s’intéresser au
rachat qui mesure mieux l’acceptation définitive du produit par le consommateur.
La plupart des méthodes développées font preuve, à des degrés divers, de
réalisme, de fiabilité et peuvent simuler des volumes de vente.

Le test de marché s’adresse tant au consommateur qu’au distributeur et va servir

à déterminer le taux d’essai, d’achat, de rachat et la fréquence de consommation
du produit.

L’entreprise va disposer d’une large information sur le volume de ventes,

l’existence ou l’absence d’un courant continu de vente, le profil des distributeurs
qui vendent le produit, les méthodes à développer pour augmenter le volume des
ventes, etc.

19
Différentes mesures sont effectuées sur base de données collectées. Lors d’une
enquête quantitative, l’entrepreneur veille à collecter les données suivantes :
 Nombre d’interviewés : le nombre de personnes qui ont participé à l’enquête,
qu’elles aient répondu ou non aux questions ;
 Nombre de répondants qui ont déclaré avoir l’intention d’essayer le produit;
 Nombre de répondants qui ont déclaré vouloir acheter régulièrement le
produit;
 Quantité achetée lors de chaque achat ;
 Fréquence d’achat : le nombre d’achats annuels.
 Simultanément, l’entrepreneur va déterminer l’univers de son marché, la
population qui constitue le marché potentiel de la cible.

Sur base des données collectées, il est possible de calculer des indicateurs
synthétiques.
 Taux d’essai :

 Taux d’achat répété :

 Adoption : Univers (population) x Taux d’essai x Taux d’achat répété

 Volume des ventes : Adoption x Fréquence d’achat x Quantité achetée à
chaque fois

Ce volume des ventes correspond au volume total du marché. Si plusieurs

compétiteurs sont présents, il sera nécessaire de pondérer le résultat en fonction
du poids de chacun d’entre eux.

Pour affiner les estimateurs, il est possible d’y intégrer un paramètre comme le
nombre d’acheteurs de la marque qui comprend le nombre de répondants qui
déclarent vouloir acheter le produit de la marque.

De nouveaux indicateurs peuvent être calculés :

 Indice du taux d’achat :

 Part de la marque : Indice du taux d’achat x Taux d’achat répété x Taux
d’essai x Univers (population)
 Volume des ventes de la marque : Part de la marque x Fréquence d’Achat x
Quantité achetée à chaque fois.

Ces estimateurs doivent être affinés en utilisant des hypothèses réalistes et/ou
pessimistes.

20
L’hypothèse réaliste repose sur les données collectées, l’hypothèse pessimiste
repose sur les données collectées pondérées par les marges d’erreur (le résultat
le plus mauvais).

2. Calcul des investissements nécessaires

Tout projet nécessite un investissement et ce dernier doit être bien évalué afin
de ne pas porter un coup fatal à la réalisation du projet. Deux types de besoins
de financement sont essentiellement identifiés, ils représentent les capitaux
nécessaires au fonctionnement du projet et de sa mise en œuvre : les
investissements et les besoins en fonds de roulement d’exploitation.

a) Les investissements

Les investissements sont constitués des :

 Les immobilisations acquis par le projet ;
 Les frais de développement (produits, procédés de fabrication …)
 Les frais de démarrage des activités (marketing, lancement commercial et
de mise au point de l’outil industriel).

Un investissement est une dépense qui est réalisée dans l’espoir d’en retirer un
profit futur. Ce qui le distingue d’une simple charge est le fait que le profit espéré
doit se réaliser sur plusieurs années et non sur un seul exercice. Ils peuvent être
classés en plusieurs catégories.

i) Les investissements de remplacement et d’extension

Un investissement peut servir à remplacer un actif (machine, ligne de production,

bâtiment, …) déjà existant ou, au contraire, servir à accroître les actifs de
l’entreprise.

ii) Les investissements matériels et immatériels

L’investissement peut porter sur des éléments tangibles (machine par exemple)
ou des éléments intangibles. Dans ce dernier cas, le caractère d’investissement
dépend de la durée pendant laquelle la dépense va avoir des effets positifs pour
l’entreprise. Si cette durée est inférieure à 1 an, il s’agit d’une charge. Si elle est
supérieure à 1 an, il est possible de la considérer comme de l’investissement. Les
dépenses concernées peuvent être très variées. Il peut s’agir de dépenses de
formation ou d’une campagne de publicité. Ainsi, la formation, en permettant aux
salariés de l’entreprise d’acquérir de nouvelles compétences, va avoir des effets

21
sur la performance de la société sur plusieurs exercices, et peut donc
légitimement être considérée comme un investissement.

iii) Les investissements industriels, commerciaux et financiers

Selon que la société a une stratégie de croissance interne ou externe, elle

réalisera des investissements industriels et commerciaux ou financiers. Lorsque
la croissance se fait par augmentation des capacités de production, la stratégie
suivie est la croissance interne. À l’inverse, des investissements financiers sous la
forme de prises de participations dans d’autres sociétés correspondent à une
stratégie de croissance externe.

b) Le besoin en fonds de roulement d’exploitation (BFRE)

Il mesure la différence entre les besoins liés au cycle de l’exploitation

(constitution des stocks, crédits accordés aux clients, …) et les ressources nées
de ce cycle (crédits accordés par les fournisseurs, avances faites par les clients,
…). De manière schématique, le BFRE du projet est expliqué par la figure ci-
dessous.

En effet, le BFRE représente le besoin de financement qui résulte de l’exploitation

du projet d’investissement. Ce BFRE correspond au fait que l’entreprise doit
financer ses stocks, que ses clients ne vont pas la payer systématiquement au
comptant et donc qu’elle va avoir un besoin de trésorerie dans l’attente du
règlement de ses créances. De la même façon, l’entreprise va payer ses

22
fournisseurs avec un certain délai, ce qui va réduire son besoin de financement.
Le BFRE se calcule comme suit :

BFRE = Stocks + créances clients – dettes fournisseurs

L’évaluation du BFRE est fonction des moyennes calculées en fonction des

prévisions de chiffre d’affaires et de délais créances clients et dettes
fournisseurs. A ce propos, il convient de souligner l’importance des ratios de
gestion dans les calculs des délais de rotation et d’écoulement des stocks, ainsi
que ceux des créances clients et des dettes fournisseurs.

3. Établissement de comptes d’exploitation prévisionnels

La prévision financière à moyen et long terme sert à évaluer les différents

besoins: immobilisations, besoin en fonds de roulement, pertes éventuelles de
démarrage et la façon de les financer. Elle repose sur l’enchainement des quatre
éléments suivants : le compte de résultat, le plan de financement, le bilan et des
ratios.

En effet, la prévision financière est constituée des états financiers reliés les uns
aux autres comme le montre la figure ci-dessous. Ces états sont alimentés par les
prévisions d’activités et d’investissement préalablement définis.

Source : Michel SION, Réussir son business plan, Ed Dunod, Paris, p. 154.

23
La rédaction des états financiers prévisionnels est une étape essentielle pour la
prise des décisions par les différents partenaires intéressés par le business plan.
Deux cas de figure se présentent dans cette situation : le cas de la nouvelle
entreprise et celui de l’entreprise déjà existante.

Une des techniques qui peut alors être employée consiste à utiliser certains ratios
financiers d’entreprises existantes qui évoluent dans le même secteur d’activité.
Par contre, pour des entreprises déjà en exploitation, on peut utiliser la méthode
du pourcentage des ventes.

1. La technique de l’analyse financière à partir des ratios

Lorsqu’une entreprise amorce ses activités, une des premières étapes consiste à
préparer les états financiers prévisionnels dont l’état prévisionnel des résultats,
l’état prévisionnel des bénéfices non-répartis et le bilan prévisionnel après une
année prévisionnelle d’exploitation.

En effet, les dirigeants d’une nouvelle entreprise doivent avoir une idée de ce à
quoi ressemble le portrait financier des entreprises du secteur d’activité dans
lequel ils souhaitent évoluer. On recourt alors les ratios financiers de sociétés
existantes du même secteur afin de calculer l’actif de la nouvelle entreprise.

A titre d’illustration, on sait que le ratio d’endettement est égal au passif total
divisé par l’actif total. En connaissant l’actif prévu et ce ratio, on peut calculer le
passif correspondant et, par la même occasion, les capitaux propres, c’est-à-dire
la somme que l’on doit investir. Il importe cependant de garder à l’esprit que ces
calculs ne donnent que des résultats approximatifs. De plus, cela exige qu’on ait
en main les ratios financiers moyens du secteur d’activité, dans un marché où peu
de gens d’affaires acceptent de divulguer ce type de renseignements.

2. La technique du pourcentage des ventes

Dans l’application de la technique du pourcentage des ventes, les analystes

recourent aux données contenues dans les états financiers précédents afin d’
établir les relations qui existent entre les ventes et les autres postes de l’état
des résultats. À cet effet, on utilise souvent un état des résultats préparé selon
la méthode des coûts variables et on calcule le pourcentage de chacun des postes
par rapport au chiffre des ventes. Cette technique n’est pas pertinente pour les
entreprises en démarrage puisqu’elle requiert des données historiques.

24
Le compte de résultat prévisionnel constitue le premier document prévisionnel
élaboré à partir des prévisions d’activité car il est plus facile d’estimer les
différentes charges d’exploitation à partir des ventes projetées par les
commerciaux. Il importe à ce niveau de préciser que deux analyses importantes
doivent être menées : l’analyse de l’activité et l’analyse de la profitabilité.

L’analyse de l’activité consiste à évaluer le taux de progression des activités des

principaux concurrents et/ou de la moyenne du secteur d’activité. Cette valeur
servira pour les projections pour tout le cycle de vie du projet.

L’analyse de la profitabilité consiste à l’interprétation des différentes marges

d’exploitation (la marge commerciale, la production, la marge brute, la valeur
ajoutée et l’excédent brut d’exploitation) ainsi que des différents résultats
(résultat d’exploitation, le résultat financier, le résultat avant impôt, le résultat
exceptionnel et le résultat net). Elle se réfère aux différents soldes
intermédiaires de gestion tels que rapportés par le tableau de formation de
résultat rapporté dans la figure ci-dessous.

A ce niveau, un indicateur important de la trésorerie peut être calculé : la capacité

d’autofinancement qui est l’excédent de la trésorerie générée par l’activité de
l’entreprise. Il est obtenu en intégrant dans le résultat après impôt les produits
et charges ne générant pas directement un flux de trésorerie, notamment la
dotation aux amortissements et les dotations aux provisions pour risques et
charges, nettes de reprise.

25
Le compte de résultat se situe donc nécessairement en amont du plan de
financement. Il permet de déterminer un indicateur clé : la capacité
d’autofinancement (CAF). Elle représente les ressources supplémentaires
disponibles dues à l’activité, c’est donc la capacité à investir et à rembourser les
emprunts du projet. A partir de la CAF, on détermine le flux de trésorerie
d’exploitation en adjoignant la variation du BFRE telle que résumé dans la figure
ci-haut.

4. Évaluation de la rentabilité.

Cinq principaux indicateurs tentent de répondre à la question si le projet produit

de la valeur. Il s’agit de la valeur actuelle nette, le taux de rendement interne, le
délai de récupération du capital, le taux de la rentabilité de l’exploitation et la
détermination du seuil de rentabilité. Chacun de ces indicateurs sera
successivement abordé dans les points qui suivent de manière étendue.

a) La valeur actuelle nette (VAN)

La valeur actualisée nette est le critère de référence des choix d’investissement.

Afin de déterminer si un investissement doit être réalisé ou non, il faut estimer
la création de valeur qu’il va générer. Il y a création de valeur si la rentabilité du
projet est supérieure au coût d’opportunité que représente le fait d’investir dans
ce projet. Ce coût d’opportunité est fonction du risque du projet. Plus un projet
est risqué, plus ce coût d’opportunité est élevé.

Pour cela, il faut confronter les sommes que l’entreprise va devoir débourser aux
sommes qu’elle va, par la suite, encaisser et qui vont apparaître à des dates
différentes. Ceci impose d’avoir recours aux principes de l’actualisation. En effet,
disposer d’un franc congolais aujourd’hui n’est pas équivalent à recevoir ce franc
congolais dans cinq ans. Le temps a un prix et l’actualisation permet de rendre
comparables des sommes qui sont perçues à des dates différentes.

Le critère qui va être retenu pour choisir de réaliser ou non un investissement est
le critère de la VAN (Valeur Actualisée Nette). La VAN mesure la création nette
de valeur, après remboursement de l’investissement initial et rémunération des
apporteurs de fonds. Elle est égale à la valeur actualisée, au taux k, à la date de
l’investissement (t0), de tous les flux nets de trésorerie qui vont être dégagés ou
engagés (Ft), pendant n années, sous déduction de l’investissement initial (I0).

26
Un signe négatif symbolise un flux de trésorerie qui sort de l’entreprise (c’est
notamment le cas de la dépense d’investissement) et un signe positif représente
un flux de trésorerie qui entre dans l’entreprise (les ventes par exemple)5.

En règle générale, le coût du capital de l’entreprise qui réalise le projet

d’investissement est retenu comme taux d’actualisation. Ceci suppose que le risque
du projet soit identique à celui de l’entreprise dans son ensemble. En d’autres
termes, il faut que la société n’ait qu’une seule branche d’activité, que le projet
entre dans cette activité et qu’il soit d’un niveau de risque proche. Par exemple,
tout en étant relatif à l’activité de l’entreprise, il ne faut pas qu’il présente des
caractéristiques technologiques telles qu’il soit plus risqué dans sa mise en œuvre.

Une seconde condition pour pouvoir utiliser le coût du capital de l’entreprise est
que le projet doit être financé dans la même proportion de dettes et de capitaux
propres que l’entreprise dans son ensemble.

Pour estimer le coût du capital, il faut avoir, au préalable, bien compris la logique
qui le sous-tend, puis il faut estimer le coût des fonds propres avant de pouvoir
calculer le coût du capital de l’entreprise.

L’actif économique est composé de l’actif immobilisé, du besoin en fonds de

roulement (BFR) et de la trésorerie positive. Les dettes financières comprennent
toutes les dettes contractées auprès des établissements de crédit, qu’elles soient
à long terme ou à court terme (découverts) ainsi que les dettes obligataires. Les
capitaux propres comprennent principalement le capital ainsi que les bénéfices
antérieurs qui ont été mis en réserve. L’actif économique est donc financé par 2
types d’apporteurs de fonds : les créanciers financiers et les actionnaires.

Les créanciers financiers prêtent des fonds à l’entreprise et en attendent une

certaine rentabilité (Rd). Il s’agit du taux auquel l’entreprise peut s’endetter
aujourd’hui, en fonction de sa classe de risque.

De la même façon, les actionnaires ont apporté des sommes à l’entreprise et en

espèrent une certaine rémunération, qui est représentée par le coût des fonds
propres (Rc).

Le coût du capital représente la rentabilité qui est exigée par l’ensemble des
apporteurs de fonds. Il est donc fonction du niveau de risque de l’actif
économique.

5 27
Arnaud THAUVRON, Les choix d’investissement, e-theque, 2003, p. 5.
D’un point de vue global, l’ensemble des apporteurs de fonds (actionnaires et
créanciers financiers) attendent de l’entreprise qu’elle dégage une rentabilité au
moins égale à leurs attentes, qui correspond au coût moyen pondéré du capital
(CMPC). Ce coût du capital est égal à la moyenne pondérée entre le coût des fonds
propres et le coût de la dette.

Avec
Rc : coût des fonds propres.
Rd : taux auquel l’entreprise peut s’endetter aujourd’hui. Il ne s’agit donc pas
du taux auquel elle s’est endettée par le passé.
CP : valeur de marché des capitaux propres. Dans le cas d’une entreprise
cotée, elle correspond à sa capitalisation boursière.
DF : valeur de marché de la dette. Cette valeur est égale à la valeur
actualisée au taux Rd de l’ensemble des flux liés à la dette (intérêts et
capital).
T : taux de l’impôt sur les sociétés.

Quoi qu’il en soit, le calcul du CMPC de l’entreprise est toujours utile car il sert
de point de repère dans la détermination du taux pertinent d’actualisation6.

Un projet peut être réalisé dès lors que sa VAN est positive, c’est-à-dire qu’il y a
création de valeur. Le taux d’actualisation à retenir est le coût du capital du
projet. Il représente la rentabilité minimale qui est exigée du projet, compte tenu
du risque de ce dernier.

b) Le taux de rendement interne (TRI)

Le TIR (Taux Interne de Rentabilité) représente le taux qui rend la VAN nulle. Il
mesure le taux de rentabilité dégagé par le projet, sous l’hypothèse de
réinvestissement des flux au taux du TIR, soit :

En matière d’investissement, la société doit se fixer un taux de rentabilité

d’adoption. Ce taux représente la rentabilité qui est espérée par les apporteurs
de fonds au projet. Il dépend donc du risque du projet. Ce taux est d’autant plus
élevé que le risque du projet est important.

28
6
Idem, pp. 35-40.
Lorsque le TIR est supérieur à ce taux d’adoption, le projet d’investissement est
acceptable. À l’inverse, si le TIR lui est inférieur, le projet doit être abandonné.
Ce taux d’adoption est le même que celui qui est utilisé pour le calcul de la VAN.
Il s’agit du taux de rendement exigé pour les investissements de même classe de
risque, c’est-à-dire le coût du capital du projet.

Il existe deux limites à l’utilisation du TIR :

 Lorsque le signe des flux de trésorerie du projet change plus d’une fois, la
résolution du système d’équation peut être impossible ou conduire à
l’obtention de plusieurs TIR, ce qui n’a pas de sens économique.

 Implicitement, ce critère suppose un réinvestissement des flux qui sont

générés par le projet chaque année à un taux égal au TIR. Ainsi, si le TIR
est de 25%, cela implique que la société soit en mesure de réinvestir les
flux du projet à un taux de 25%, ce qui est peu probable7.

c) Le délai de récupération du capital (DRC)

Le délai de récupération (DRC) représente le temps qui est nécessaire pour

récupérer un investissement, c’est-à-dire le nombre d’années ou de mois qui
égalise le montant investi avec le montant des flux qui seront générés. Le projet
à retenir est celui dont le DRC est le plus faible, c’est-à-dire celui qui permet de
récupérer le plus rapidement son investissement.

Ce critère de choix d’investissement présente l’avantage d’être simple à calculer

et de tenir compte de la rapidité à récupérer la mise de fonds initiale, ce qui est
important dans les PME. Mais c’est fondamentalement un mauvais critère car il ne
prend pas en compte les flux qui vont apparaître au-delà de ce délai. De plus, il
n’intègre pas le prix du temps qui est associé au projet. Il s’agit avant tout d’un
critère de liquidité (rapidité à récupérer de la trésorerie), et non de rentabilité
comme la VAN.

Un raffinement peut consister à actualiser les flux avant de calculer le DR. Ceci
ne rend pas pour autant ce critère plus valable que précédemment car il reste
avant tout un critère de liquidité et non de rentabilité8.

29
7
Arnaud THAUVRON, Les choix d’investissement, e-theque, 2003, pp. 9 – 12.
8
Idem, p. 13
 d) Détermination de la rentabilité de l’exploitation

La rentabilité de l’exploitation permet de connaître l’évolution de la rentabilité du

projet et de comparer ses prévisionnels aux normes du secteur d’activité. Elle se
calcule de manière qui suit : CAF/valeur ajoutée

e) Détermination du seuil de rentabilité

Il s’agit ici de trouver le point mort, c'est-à-dire le montant minimal de ventes

qu’il faut impérativement réaliser au cours de l’année d’activité pour au moins
pouvoir payer vos charges.

5. La validation d’un projet : les marchés-tests

Le principe des marchés-tests, ou marchés-témoins, consiste à procéder à un

lancement à échelle réduite de l’innovation envisagée, préalablement à un éventuel
lancement national. On distingue deux catégories principales de marchés-tests :
les marchés-tests réels et les marchés-tests simulés.

1. Les marchés-tests réels

Dans un marché-test réel, le produit nouveau est effectivement mis en vente avec
une stratégie de marketing et un marketing-mix conformes à ceux qui sont prévus
pour le lancement national. Mais cette mise en vente se fait sur une zone
géographique restreinte, qui peut être une agglomération, un département ou une
région. Pour pouvoir tirer des enseignements valides et fiables de ce lancement à
échelle réduite, on doit respecter plusieurs règles assez contraignantes :
 La zone test doit être représentative du marché national ;
 L’effort publi-promotionnel accompagnant le lancement-test doit être
équivalent (toutes proportions gardées) à celui qui est prévu pour le
lancement national ;
 La durée du marché-test doit être suffisamment longue pour permettre
l’étude des comportements de réachat (ou d’abandon) de la part des
personnes ayant essayé le nouveau produit ;
 Un dispositif précis et fiable de recueil d’informations doit être mis en
place, sous forme notamment d’enquêtes et de panels auprès des
consommateurs et des distributeurs, pour pouvoir analyser :
 Le volume de ventes réalisé et la part de marché obtenue par le nouveau
produit ;
 Le nombre et les caractéristiques des foyers procédant à un premier
achat ;

30
  Le taux de réachat et son évolution ;
 Les opinions des acheteurs, distributeurs et prescripteurs sur le
produit, les raisons d’achat, de réachat ou de non-réachat, etc.

Il en résulte qu’un marché-test réel est toujours une opération complexe et

coûteuse : elle nécessite la fabrication d’une quantité importante du nouveau
produit, sa mise en place dans la distribution, la mise en œuvre d’une campagne
publicitaire et promotionnelle, et la conduite d’études approfondies. En outre, du
fait de son caractère public et de sa durée, un marché-test réel n’échappe
évidemment pas à l’attention des concurrents et leur donne la possibilité et le
temps de préparer éventuellement une contre-attaque.

C’est pourquoi, plutôt que de réaliser des marchés-tests réels, un nombre

croissant d’entreprise ont recours à une méthode plus légère et plus
confidentielle, celle des marchés-tests simulés.

2. Les marchés-tests simulés

La méthode des marchés-tests simulés, inventée par des universitaires américains

dans les années soixante-dix, est commercialisée dans la plupart des pays
européens par des instituts spécialisés. Elle comporte plusieurs variantes, selon
les instituts, mais se fonde toujours sur certains principes communs.

Dans une première étape, on cherche à prévoir quel va être le taux d’essai du
nouveau produit, c’est-à-dire le pourcentage de clients potentiels qui vont, au
cours d’une période déterminée, procéder à un premier achat de ce produit. Pour
cela, certains instituts utilisent une méthode analogue à celle des tests de
concept, mais avec présentation réelle du produit et indication précise de son prix.

D’autres instituts proposent une méthode plus sophistiquée consistant à exposer

un échantillon d’acheteurs potentiels à des annonces publicitaires pour le nouveau
produit, puis à demander à ces acheteurs potentiels d’aller faire leur shopping
(avec une somme d’argent qu’on leur remet) dans un « magasin simulé » où le
nouveau produit est en rayon, au milieu de ses concurrents.

Dans une deuxième phase, on cherche à prévoir quel sera le taux de réachat (et/ou
la fréquence d’achat) du nouveau produit chez les personnes qui l’auront essayé.
Pour cela, on procède à un test de produit au terme duquel on mesure les intentions
de réachat.

31
Qu’il s’agisse du taux d’essai ou du taux de réachat, les résultats bruts des tests
sont traités et extrapolés à l’aide de modèles mathématiques relativement
complexes destinés à corriger les biais inhérents à la situation de test. La fiabilité
des prévisions que l’on peut faire à partir d’un marché-test simulé dépend
largement de la qualité de ces modèles sous-jacents, qui sont différents selon les
instituts et qui constituent leurs « secrets de fabrication » (ou leurs « boîtes
noires »).

Les marchés-tests simulés présentent, par rapport aux marchés-tests réels, le

triple avantage d’être moins coûteux, plus rapides et plus confidentiels. En
contrepartie, ils sont moins réalistes et moins fiables.

En guise de conclusion, la publication a présenté toutes les étapes après la

validation du concept jusqu’au lancement du projet. Les différentes études
présentées dans les phases consécutives sont indispensables afin de réduire les
risques liés à l’innovation.

32