Youtube Facebook-f Twitter L’outil stratégique d’aide à la décision fait apparaitre quelques opportunités dont pourrait tirer parti BonPrix.fr : 1. la plus attrayante est la première, car elle a le plus fort impact et les meilleures chances de se réaliser 2. La seconde est intéressante, mais les ressources et le savoir-faire de l’entreprise ne garantissent pas son succès 3. La troisième est facile à concrétiser, mais n’a guère d’impact sur la durée 4. Enfin, la dernière peut être délaissée (pour le moment)
Passons maintenant à l’analyse des menaces au sein de l’analyse externe de la matrice SWOT…
Les menaces liées au diagnostic externe
Définition d’une menace
En analyse stratégique, au niveau du diagnostic interne et externe, une menace est un problème posé par une tendance défavorable / une perturbation de l’environnement. Qui, en l’absence d’une réponse marketing appropriée, conduirait à une détérioration de la position concurrentielle de l’entreprise.
Une menace est d’autant plus grave qu’elle affectera en profondeur la rentabilité de l’entreprise et qu’elle a de grandes chances de se réaliser.
Un exemple classique de menace est l’augmentation de la concurrence qui oblige à sortir du lot et à se démarquer sur un marché mature et saturé.
Exemple de Matrice des Menaces
De la même manière que pour les opportunités, il est judicieux d’analyser en détail les menaces de l’environnement externe en croisant deux facteurs :
1. La probabilité de réalisation de la menace en question
2. Le niveau d’impact pour l’entreprise si la menace venait à se réaliser Reprenons l’exemple de Bonprix.fr afin d’illustrer cette matrice décisionnelle : Selon ces 2 critères, voici succintement 4 typologies de menaces auxquelles Bonprix.fr pourrait être confronté :
1. La direction générale devra faire particulièrement attention à la menace n°1, compte tenu de la probabilité de réalisation et du niveau d’impact sur l’entreprise. Il faut se demander comment anticiper et prendre une longueur d’avance. 2. La menace n°2 pourrait affecter sensiblement l’entreprise, mais n’a guère de chances de se concrétiser à court terme. 3. La n°3 a de fortes chances de se produire, mais cela aurait un faible impact sur l’activité. 4. Enfin la menace n°4, quant à elle, semble relativement secondaire à date… Voilà, vous êtes à présent armé pour réaliser le diagnostic externe d’une entreprise au niveau macroéconomique (avec le modèle Pestel) et microéconomique (avec l’analyse des 5+1 Forces de Porter). C’est l’une des pierres angulaires de l’Analyse Swot et de la prise de décision stratégique marketing et commerciale en entreprise. Prenez le temps de bien utiliser ces différents outils stratégiques. Et votre performance commerciale et économique s’en ressentira !
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*********************************** LES 5 ÉTAPES DE LA DÉMARCHE STRATÉGIQUE Par Axel Lefebre, le 21/06/2022 7
Pour garantir un positionnement compétitif sur le marché cible, l’élaboration d’une
démarche stratégique est impérative. Cette démarche prend en compte l’ensemble des facteurs clés du succès d’un nouveau projet. Sommaire :
La démarche stratégique est essentielle pour garantir à tout entrepreneur la réussite du lancement d’un nouveau produit ou service. Cette démarche se décompose en cinq étapes principales, Segmentation, Attractivité, Compétitivité, Ciblage et Positionnement qui sont présentées en détail au sein de cet article. Nos outils de gestion commerciale NOS OUTILS DE GESTION DE TRÉSORERIENOS OUTIL DE FACTURATIONNOS OUTILS CRM 1. SEGMENTATION La segmentation permet à l’entrepreneur de déterminer les sous-groupes de population qu’il va cibler. Pour segmenter ce marché et repérer les sous-populations les plus enclines à acheter son produit ou service, le dirigeant doit se poser trois questions :
Qui ? Qui est le client : à qui s’adresse-t-on ? Quelles sont les catégories de clients que je souhaite atteindre avec mon produit ? Quoi ? Quel est le besoin à satisfaire : à quels besoins des clients répond mon offre ?
Comment ? Quelle offre produit ou service vais-je proposer pour répondre au besoin : quelle est la meilleure manière de satisfaire les besoins des clients ? La segmentation consiste donc à identifier des groupes de consommateurs homogènes, en fonction de leurs attentes et des critères qui les distinguent. Cette première étape de la démarche stratégique est déterminante, la segmentation donne à l’entrepreneur une idée assez précise des profils types de consommateur qu’il pourrait éventuellement cibler.
Remarque : Plus un segment est précis, plus il est homogène. Cela facilite la démarche commerciale, mais réduit aussi la taille de la cible …. Pour identifier des groupes homogènes, il existe trois types de critères :
Les critères sociodémographiques : ils permettent de qualifier le client en fonction de l’âge, le
sexe, la situation familiale, la profession, le niveau de revenu, le lieu d’habitation… Ils sont très utiles pour segmenter les clients. Les critères psychologiques : ils permettent de mieux comprendre la personnalité des consommateurs, leurs affinités, leurs centres d’intérêt, leurs opinions. Les critères comportementaux qui servent à cerner le bénéfice que le consommateur cherche lors de son achat (faire des économies, avoir un produit de qualité, l’esthétisme, le confort…). L’analyse de l’étude de marché consiste à réaliser des croisements entre les critères pour identifier des profils types et des segments de clientèles.
Une fois les profils types de clients définis, l’entrepreneur choisit le (ou les) segment(s) qui lui semblent intéressants et qu’il souhaite cibler. La segmentation du marché est la résultante du croisement des critères et des attentes des consommateurs. L’entreprise se doit d’identifier les attentes de chaque segment cible et de proposer des caractéristiques produites conformes aux attentes des consommateurs et aux objectifs qu’elle s’est fixées. Si je souhaite lancer une nouvelle voiture destinée aux familles nombreuses, il serait tout à fait impertinent de proposer un modèle coupé.
Remarque : Pour récolter des informations permettant de définir les profils types de consommateur, il est nécessaire de passer par une étude de marché quantitative ou qualitative, voire les deux en fonction de vos besoins et de vos ressources. L’étude quantitative pour récolter un volume important d’informations chiffrées et de données statistiques.
L’étude qualitative pour comprendre le comportement et cerner les attentes des clients. 2. ATTRACTIVITÉ L’attractivité consiste à étudier si le produit proposé est en phase avec les attentes du marché. Il faut que le produit réponde à une demande tout en visant un marché suffisamment mûr, c’est-à-dire un marché composé de clients prêts à acheter et qui seraient séduits par les caractéristiques et la valeur ajoutée du produit. L’attractivité se situe donc entre l’offre et la demande, elle fait le lien entre le produit proposé et les attentes des consommateurs.
Pour anticiper l’attractivité d’un produit, il peut être pertinent de s’intéresser au cycle de vie des offres similaires et ainsi appréhender la maturité du marché. Le cycle de vie d’un produit est représenté par une courbe (le nombre de ventes en fonction du temps), ce qui fait qu’il existe une multitude de types de cycle de vie possible.
Cependant la majorité des cycles de vie de produits suit le cheminement suivant :
Lancement : Le produit est lancé sur le marché, il demande plus d’investissement qu’il ne rapporte. Croissance : Les parts de marché augmentent, le produit commence à dégager des profits. Maturité : Les parts de marché sont au plus haut, le produit permet l’autofinancement de l’entreprise qui doit penser au futur (innovation, recherche et développement, diversification dans d’autres activités …). Déclin : Les parts de marché diminuent, les profits aussi. Soit le produit continue à être rentable et il assure un autofinancement, soit il est temps pour l’entreprise de le remplacer par de nouveaux produits plus innovants. La période de maturité est souvent la plus rentable. Une activité jeune demande davantage d’investissements, car il est nécessaire d’en faire la promotion, là où une activité mature peut assurer une certaine autopromotion grâce à sa notoriété. Une offre arrivée à maturité dégage plus de marge offrant à l’entreprise la possibilité d’investir dans des innovations et ainsi garantir un roulement dans son portefeuille d’activité. Une activité mature finance le développement d’une innovation, qui deviendra mature à son tour, et ainsi de suite.
Attention toutefois, tous les cycles de vie de produits ne suivent pas une courbe aussi facile à appréhender que celle présentée. Des phénomènes de mode, des pertes d’intérêts soudaines et des engouements ponctuels impactent significativement le cycle de vie du produit, créant une courbe en dents de scie plutôt qu’une parabole relativement facile à anticiper dans son évolution.
Remarque : La matrice BCG sert à étudier son portefeuille d’activité et à prendre des décisions en conséquence. Cette matrice permet de classer les activités d’une entreprise en fonction de leur maturité sur le marché et ainsi anticiper les actions à mener (investissement, innovation, abandon du produit…).
3. COMPÉTITIVITÉ Cette étape de la démarche stratégique consiste à évaluer les avantages du produit proposé sur chaque segment, en le comparant aux propositions des autres acteurs du marché. Ceci permet d’identifier les solutions les plus compétitives sur chaque segment identifié et de voir si ce segment serait plus intéressé par la qualité, par le prix, par la rapidité du service, par la proximité géographique…
Il existe deux manières d’appréhender la compétitivité, par l’environnement externe et par les ressources internes. Étude de la compétitivité par l’environnement externe L’environnement externe détermine la performance (l’outil d’analyse à utiliser dans ce cas est « les 5 forces de Porter »). Il s’agit d’identifier et mettre en place des stratégies de développement en prenant compte des opportunités et menaces du marché. Analyser le nombre d’acteurs et leur taille, plus ils sont nombreux et plus il y a de concurrence, la présence d’une firme amène aussi une forte concurrence.
Il faut aussi prêter attention aux nouveaux entrants qui risquent de s’accaparer des parts de marché et ne pas hésiter à investir dans l’innovation pour apporter une valeur ajoutée supérieure aux solutions proposées pas les autres acteurs. Étude de la compétitivité par les ressources internes Les ressources internes à l’entreprise expliquent son succès (l’outil d’analyse à utiliser dans ce cas est « la chaîne de valeur »). Il s’agit d’identifier précisément les activités clés de l’entreprise, celles qui ont un impact fort sur son développement et celles qui offrent un avantage concurrentiel (coût, qualité…). Ce type d’analyse est longue à mettre en place et peu précise, elle laisse place à l’interprétation et par conséquent aux erreurs de jugement. Cependant si l’outil est correctement utilisé, il peut optimiser le rapport valeur/coût de l’offre.
4. CIBLAGE En fonction des segments identifiés et des analyses de l’attractivité et de la compétitivité, l’entrepreneur définit les segments qui composeront son marché cible. Ceci en mettant en adéquation son offre avec les attentes et les moyens des profils types de consommateurs identifiés.
Pour choisir le segment à privilégier, l’entrepreneur doit prendre en compte :
Un volume suffisamment important de client dans chaque segment, afin de générer le maximum de chiffre d’affaires. La présence d’un réel besoin du client potentiel. Voir si l’offre est en adéquation avec les attentes du consommateur. L’adéquation entre les moyens disponibles (financiers, technologiques, humains…) et les attentes du marché cible. Remarque :
La matrice SWOT est un outil stratégique pouvant aider les entrepreneurs qui sont dans l’optique d’un ciblage précis. Cet outil permet d’analyser ses forces et faiblesses afin de choisir où concentrer ses efforts. L’analyse Swot permet de choisir un type de stratégie en fonction des rapports de force, ainsi que des risques et des opportunités du marché. 5. POSITIONNEMENT Cette dernière étape de la démarche stratégique consiste à définir l’image que l’entreprise souhaite donner à ses produits auprès de ses clients. Chaque segment a ses propres attentes pour lesquelles il faut se positionner efficacement, en proposant un prix, une qualité ou toute autre forme de valeur ajoutée qui est en adéquation avec les attentes des consommateurs cibles.
Avant de se positionner, il faut considérer :
Les attentes et les besoins des segments cibles.
Le positionnement des concurrents.
La valeur ajoutée au produit et les capacités de l’entreprise.
Si le positionnement est mauvais alors, la réponse du marché cible sera généralement directe : le consommateur n’achètera pas un produit qui ne correspond pas à ses attentes. Le marketing mix Le marketing mix définit la manière que l’entreprise va adopter pour attaquer les segments ciblés. Cette notion regroupe l’ensemble des outils marketing que l’entreprise doit utiliser pour faire la promotion de son activité. Le modèle des 4P est un outil marketing efficace qu’une entreprise se doit d’utiliser afin d’assurer son succès.
Les 4P :
Produit : Les caractéristiques techniques, esthétiques et ergonomiques du produit ainsi que la
gamme sur laquelle il se situe. Prix : Fixer un prix est un élément clé de la stratégie lors du lancement du produit. Place (Distribution) : Définir quels seront les canaux de distribution utilisés pour vendre le produit (boutique physique, boutique en ligne, livraison…). Promotion : Cet élément regroupe toutes les actions de communication pour promouvoir le produit (affiches, publicité à la radio, télévision, journaux…). Ce modèle des 4P, théorisé dans les années 1960, a depuis évolué en modèle des 7P depuis la démocratisation d’internet. Pour en savoir plus, référez-vous à notre article dédié au mix marketing.
Remarque : Il s’agit donc de proposer le bon produit, au bon endroit, au bon moment et au bon prix. Le bon prix n’est pas nécessairement le plus bas, si vous êtes spécialiste dans votre domaine il est important d’identifier le prix psychologique pour ne pas donner l’impression d’offrir des prestations « bas de gamme ».
