Profesor: Ing. Estaba, Cesar Bachiller (es) : Alfonzo, Elizbeth. C.I: 19.603.836 Barreto, Deyra. C.I: 20.915.

377 Parejo, Albanellys. C.I: 19.447.479 Risquez, Robinson. C.I: 20.002.816 Suarez, Mirianny. C.I: 19.719.924 Asignatura: Anlisis de Decisiones Seccin: 01

ENFOQUES Y PROPUESTAS DE LA TOMA DE DECISIONES (Resumen):

CONTENIDO: Definicin de la Toma de Decisiones Enfoques y Propuestas de la Toma de Decisiones de los Autores segn: a) b) c) Peter Drucker Biografa Definicin de la toma de decisiones segn Peter Drucker Definicin de su Enfoque Enfoque con respecto a la Toma de Decisiones segn Peter Drucker Proceso de la Toma de Decisiones segn Peter Drucker Peter Senge Biografa Definicin de la toma de decisiones segn Peter Senge Definicin de su Enfoque Enfoque con respecto a la Toma de Decisiones segn Peter Senge Proceso de la Toma de Decisiones segn Peter Senge Stephan Covey Biografa Definicin de la toma de decisiones segn Stephan Covey Definicin de su Enfoque Enfoque con respecto a la Toma de Decisiones segn Stephan Covey Proceso de la Toma de Decisiones segn Stephan Covey

Referencias Bibliogrficas

 Definicin de la Toma de Decisiones: La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una eleccin entre las alternativas o formas para resolver diferentes situaciones de la vida, estas se pueden presentar en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial (utilizando metodologas cuantitativas que brinda la administracin), etc., es decir, en todo momento se toman decisiones, la diferencia entre cada una de estas es el proceso o la forma en la cual se llega a ellas. La toma de decisiones consiste, bsicamente, en elegir una alternativa entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial, (an cuando no se evidencie un conflicto latente). La toma de decisiones a nivel individual es caracterizada porque una persona haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una decisin a un problema que se le presente en la vida; es decir, si una persona tiene un problema, sta deber ser capaz de resolverlo individualmente a travs de tomar decisiones con ese especifico motivo. En la toma de decisiones importa la eleccin de un camino a seguir, por lo que en un estado anterior deben evaluarse alternativas de accin. Si estas ltimas no estn presentes, no existir decisin.

Enfoques y Propuestas de la Toma de Decisiones de los Autores segn:

a) Peter Drucker:
Biografa: Peter Ferdinand Drucker (Viena, 19 de noviembre de 1909 - Claremont, 11 de noviembre de 2005) fue un abogado y tratadista austraco autor de mltiples obras reconocidas mundialmente sobre temas referentes a la gestin de las organizaciones, sistemas de informacin y sociedad del conocimiento, rea de la cual es reconocido como padre y mentor en conjunto con Fritz Machlup. Definicin de la toma de decisiones segn Peter Drucker: Una decisin, para cumplir con la caracterstica de ser efectiva, debe ser el resultado de un proceso sistemtico, con elementos definidos que se manejan en una secuencia de pasos precisos. Definicin de su Enfoque: El enfoque principal de Peter Drucker para tomar decisiones fue el Enfoque o Modelo Racional, el cual consiste en un proceso de cuatro pasos que ayuda a ponderar alternativas y a elegir la alternativa que tiene ms probabilidades de xito. Los gerentes que ponderan sus opciones y calculan los niveles ptimos de riesgo estn usando el modelo racional para tomar decisiones. Este modelo resulta muy til para tomar decisiones no programadas; sirve a los gerentes para ir ms all de un razonamiento a priori, es decir, de la suposicin de que existe una solucin evidente que solo est en espera de que alguien la encuentre. Enfoque con respecto a la Tomas de Decisiones segn Peter Drucker: El enfoque bsico de las decisiones racionales entraa cuatro etapas:

1-Investigar la situacin: Una buena investigacin cubre tres aspectos: la definicin del problema, el diagnstico y la identificacin de objetivos. -Definir el problema: La confusin para definir un problema se presenta, en parte, debido a que los hechos o los aspectos que captan la atencin del administrador podran ser sntoma de otra dificultad ms fundamental o generalizada. Definir el problema en trminos de los objetivos de la organizacin que estn siendo bloqueados ayuda a no confundir los sntomas con los problemas. -Diagnosticar las causas: Los gerentes pueden formular una serie de preguntas diagnsticas. Cada una implica, de alguna manera, las relaciones humanas: Qu cambios operados, dentro o fuera de la organizacin, pueden haber contribuido al problema? Qu personas tienen ms participacin en la situacin del problema? Cuentan stas con conocimiento o perspectivas que podran aclarar el problema? Contribuyen sus acciones al problema? -Identificar los objetivos de la decisin: Cuando se ha identificado el problema y se han diagnosticado sus causas, el siguiente paso consiste en decidir cual sera una solucin efectiva. La mayor parte de los problemas constan de varios elementos y es poco probable que el gerente encuentre una solucin que sirva para todos ellos. 2-Desarrollar alternativas: Esta etapa puede resultar razonablemente sencilla en el caso de la mayor parte de las decisiones programadas, pero no tan sencilla tratndose de decisiones complejas, no programadas, sobre todo si existen limitaciones de tiempo. Con mucha frecuencia la tentacin de aceptar la primera alternativa viable impide a los gerentes encontrar la mejor solucin para sus problemas. Para evitarlo, no se debe tomar ninguna decisin importante mientras no se hayan encontrado varias alternativas. -Lluvia de ideas: Tcnica para tomar decisiones y resolver problemas con la que una persona o los miembros de un grupo tratan de mejorar la creatividad proponiendo alternativas en forma espontnea, sin preocuparse por la realidad ni la tradicin. 3-Evaluar las alternativas y elegir la mejor entre las disponibles: Cuando los gerentes cuentan con una serie de alternativas, tendrn que evaluar cada una de ellas con base en tres preguntas clave: -Es viable esta alternativa?: Determinar la viabilidad de la alternativa en relacin a todos aquellos aspectos que puedan afectarla, como: costos, aceptacin, recursos materiales o humanos, legalidad, etc. Cualquier solucin solo ser tan efectiva como el apoyo que consiga dentro y fuera de la organizacin. Por lo tanto, para evaluar una alternativa, los gerentes deben tratar de adelantarse a lo que ocurrira si los empleados no dieran su apoyo y la aplicaran plenamente. -Representa la alternativa una solucin satisfactoria: Para contestar, los gerentes tienen que pensar en otras dos preguntas. En primer lugar, satisface la alternativa los objetivos de la decisin? En segundo, tiene la alternativa una probabilidad aceptable de tener xito? Los gerentes tambin deben estar conscientes de que la definicin de aceptable puede variar de una organizacin a otra y de una persona a otra, dependiendo de la cultura de la organizacin y de cuanto riesgo toleren las partes involucradas en la decisin. -Cuales son las posibles consecuencias para el resto de la organizacin?: Como una organizacin es un sistema de partes interrelacionadas y opera entre otros sistemas, los gerentes deben tratar de anticipar como el cambio en un rea afectara a otras reas, tanto en el presente como en el futuro.

Los competidores tambin se pueden ver afectados por la decisin y sus reacciones se tienen que tomar en cuenta. Las alternativas con consecuencias negativas se deben eliminar y las alternativas con consecuencias positivas, por regla general, sern preferibles a las que solo producen consecuencias neutrales. 4-Implantar la decisin y monitorearla: Cuando se ha elegido la mejor de las alternativas existentes, los gerentes pueden hacer planes para abordar los requisitos y los problemas que se podran encontrar al llevarla a la prctica. La aplicacin de la decisin no solo se limita a girar las rdenes adecuadas. Se deben conseguir recursos y asignarse de acuerdo con las necesidades. Los gerentes establecen presupuestos y calendarios para las acciones que han decidido poner en prctica, las cuales les permiten medir el avance en trminos concretos. A continuacin, asignan la responsabilidad de las tareas especficas interesadas. Asimismo, establecen un procedimiento para los informes sobre el avance y se preparan para aplicar correcciones, en caso de que surgieran otros problemas. Procedimientos de la Toma de Decisiones segn Peter Drucker: 1-Clasificacin del problema: Se debe considerar la naturaleza del problema en cuestin. Si el mismo es genrico, o representa la aparicin de un nuevo gnero, lo cual requerira la creacin de una regla (decisiones estructuradas); o acaso excepcional y nico (decisiones no estructuradas). 2-Definicin del problema: Pero debe tenerse presente, como lo seala Peter Drucker, que el mayor peligro en este paso no radica en definir equivocadamente la materia del problema, sino l hacerlo de manera incompleta. La nica forma de evitar caer en una definicin razonable pero incompleta de un problema es l revisarla repetidamente, tomando en cuenta todos los elementos relativos al mismo, y el descartar aquellas definiciones que no incluyan alguno de dichos elementos. 3-Especificaciones de la respuesta: En este paso se debe determinar qu objetivo se busca lograr con la toma de la decisin, es decir, que es necesario establecer las metas mnimas a alcanzar y las condiciones que debe satisfacer. As, para que una decisin sea efectiva debe respetar estas condiciones lmite. 4-Decisin: En este punto debe tenerse especial atencin a que la decisin a adoptar sea la adecuada y no solo lo aceptable, en orden de respetar las condiciones y limites antes fijados; es decir, que primero debe estarse a lo adecuado para satisfacer enteramente las especificaciones, y solo luego considerar que compromisos, adaptaciones y concesiones son necesarias para que la decisin resulte aceptable. 5-Ejecucin de la decisin: En esta etapa debe determinarse la manera en que ha de llegarse a cabo la actividad tendiente a la concrecin de la decisin, quienes deben ser receptores de la informacin relativa a dicha ejecucin, as como de que manera y mediante que pasos especficos ha de pasar a ser tarea y responsabilidad de alguna persona. Si no se da esta circunstancia, no podra hablarse ms que de una mera intencin, y en ningn caso de una decisin.

6-Retro-alimentacin: Este paso tiene por objeto el comprobar la validez y efectividad de la decisin ante el curso real de los acontecimientos; es decir que se verifica si las suposiciones previas que se tuvieron en cuenta al tomarla fueron adecuadas o no. Asimismo, si partimos de la idea que esta secuencia es solo una de las posibles que se pueden adoptar, y que incluso puede estar implcita en el comportamiento del sujeto que tiene la responsabilidad de tomar las decisiones, Peter Drucker plantea en su modelo que la toma de decisiones slo ser eficiente, como condicin necesaria aunque no suficiente, s este proceso se utiliza de manera consciente y sistemtica por parte del decididor.

b) Peter Senge:
Biografa : Peter M. Senge naci en 1947. Se gradu en ingeniera de la Universidad de Stanford. Hizo un Master en Social Systems Modeling en MIT. Posteriormente completo su PHD en Management. Es el director del centro para el Aprendizaje Organizacional del Institulo Tecnologico de Massachusetts. En los aos 1990 como la figura principal del desarrollo organizacional con su libro The Fifth Discipline donde desarrolla la nocin de organizacin como un sistema (desde el punto de vista de la Teoria General de Sistemas), en el cual expone un dramtico cambio de mentalidad profesional. Definicin de la toma de decisiones segn Peter Senge: El proceso de la Toma de Decisiones se considera como un proceso que fomenta el aprendizaje continuo. Este se ejecuta de manera incluyente, colectiva, es decir incluyendo a las personas que forman parte de la organizacin generando una visin compartida y el aprendizaje en equipo para formar lo que se llaman -Organizaciones Inteligentes-. Definicin de su Enfoque: El modelo propuesto por Peter Senge para la Toma de Decisiones es el Modelo del Aprendizaje Organizacional. El aprendizaje organizacional es el producto resultante de la combinacin de los valores de aprendizaje individual y colectivo. Enfoque con respecto a la Toma de Decisiones segn Peter Senge: Principios del Modelo del Aprendizaje Organizacional: 1-Las columnas izquierda y derecha: Esta herramienta permite establecer una serie de inferencias y relaciones entre los prejuicios personales y la situacin real de trabajo. Columnas: Izquierda Qu pienso? Yo deseo que X se promueva Derecha Qu digo? Yo pienso que la idea de X no funciona

2-La escalera de la inferencia: Mediante esta herramienta se puede descubrir por qu? la gente cree en lo que hace, y de esta forma poder prevenir el arribo a conclusiones peligrosas. Yo tomo acciones basado en mis creencias Yo adopto creencias sobre el mundo Yo diseo conclusiones Yo elaboro supuestos basado en la integracin de significados Yo integro significados (culturales y personales) Yo selecciono datos de lo que observo Yo observo datos y experiencias (como una cmara de videograbacin

3-El contenedor: El smil del contenedor es un producto imaginario, un lugar donde las personas pueden colocar sus sentimientos y pensamientos hostiles como su ira y miedo mientras se ncuentran en una junta. Esto les ayuda a despersonalizar el conflicto y entonces difuminar la posible tensin existente. 4-La cadena causal: Este proceso es una herramienta de mapeo que ayuda a los empleados a comprender que tan complejas son las interacciones que suceden en su sistema.

c) Stephen Covey:
Biografa: Stephen R. Covey naci el 24 de Octubre de 1932 en Salt Lake City (Utah, Estados Unidos). Covey es el fundador de lo que anteriormente se denominaba Covey Leadership Center, (Centro Covey de liderazgo) en Salt Lake City, Utah, institucin que fue luego adquirida por la compaa FranklinQuest, el 30 de mayo de 1997 convirtindose en FranklinCovey Company, una compaa que ofrece sus servicios profesionales a nivel mundial y cuya especialidad consiste en vender cursos y seminarios de formacin para la gestin de negocio, herramientas para aumentar la productividad, as como tambin la Gestion del Tiempo, tanto para individuos como para organizaciones. Definicin de la toma de decisiones segn Stephan Covey: El proceso de toma de decisiones sera encontrar una conducta adecuada para una situacin en la que hay una serie de sucesos inciertos. Definicin de su Enfoque: Stephen R. Covey es el autor de enfoque llamado Los Siete Habitos de las Pesonas Altamente Efectivas. Los 7 hbitos presentan una nueva forma para cambiar paradigmas, al instaurar nuevos hbitos que le permitirn escapar de la inercia y encaminarse hacia sus objetivos. Los tres primeros hbitos tratan del auto-dominio. Es decir, estn orientados a lograr el crecimiento de la personalidad para obtener la independencia. Los siguientes tres hbitos tratan de las relaciones con los dems

trabajo en equipo, cooperacin y comunicaciones; estn orientados a lograr la interdependencia. Finalmente, el hbito siete, se refiere a la renovacin continua que le llevar a entender mejor los hbitos restantes. Enfoque con respecto a la Toma de Decisiones segn Stephan Covey: Los siete hbitos: Primer hbito: Ser pro activo: Somos los responsables de nuestra conducta. Ante cada estmulo en nuestro ambiente de trabajo tenemos la habilidad de decidir la respuesta que queremos dar. Somos libres ejecutores de nuestra conducta. Lo importante es no esperar una reaccin del medio ambiente para decidir actuar, sino anteponernos a los hechos y ejercer nuestro propsito por propia iniciativa. Segundo hbito: Comenzar con el fin en la mente: Cada vez que tomemos una decisin importante, debemos evaluar si sta nos acerca o nos aleja de nuestro objetivo marcado. Es fundamental actuar con un fin predeterminado y tenerlo presente en cada uno de los pasos de nuestra conducta, que no debe estar regida por el azar. Tercer hbito: Establecer primero lo primero: Este hbito consiste en distribuir nuestro tiempo y recursos sobre la cuenta de prioridades. Covey aboga por organizar nuestro tiempo sobre la base de cuatro cuadrantes en las que las actividades se clasifican en urgentes, no urgentes, importantes y no importantes. Cuarto hbito: Pensar en Ganar-Ganar: La filosofa del Ganar-Ganar se basa en obtener el mutuo beneficio en las interacciones del ejecutivo con otros seres humanos. Las negociaciones deben basarse siempre en el principio de ganar-ganar. Si una persona gana y su cliente pierde, las probabilidades de perder a ese cliente son mayores. En los casos en los que, despus de razonar con nuestro interlocutor, no vislumbramos un acuerdo ganar-ganar, la opcin ms tica es la de "no hay trato". Quinto hbito: Buscar primero entender, luego ser entendido: Este hbito, basado en la capacidad de empata, consiste en ponerse en el lugar del otro con tal de ver las cosas desde su punto de vista y materializar un acuerdo que asegure lo mejor para ambas partes. Por ello es importante desarrollar una ptima capacidad de comprensin y escucha. Sexto hbito: La sinergia: De la misma forma que debemos tener claro que podemos alcanzar muchas metas por nuestra propia iniciativa, hemos de ver que las grandes empresas slo se consiguen mediante el trabajo en equipo Sptimo hbito: Afilar la sierra:

Mediante la fbula del leador, que debido a su inmersin en su trabajo de derribar rboles olvida dedicar unos minutos a afilar su sierra, ejercicio que le ahorrara muchas horas de esfuerzo, Covey refleja la importancia de dedicar en nuestra vida breves espacios de tiempo dedicados a mejorar nuestras condiciones fsicas e intelectuales. Y finalmente un octavo hbito agregado posteriormente por el mismo autor es cual es: Octavo hbito: Encuentre su propia voz e inspire a otros a encontrar la suya: El octavo hbito consiste en saber escuchar nuestra propia "voz interna"y tratar de ensear a los dems -a nuestros empleados, en caso de que seamos un directivo con gente a nuestro cargo-, el arte de sacarle provecho a lo que es propio de cada individuo; de modo que cada persona se vuelva indispensable en la organizacin en virtud de sus capacidades exclusivas. Proceso de la Toma de Decisiones segn Stephan Covey: El desarrollo personal segn este enfoque transcurre en tres etapas. Victoria privada: Donde se establecen las metas personales a seguir en el futuro, en el corto y largo plazo. Muy importante en este apartado es la definicin de la misin personal, para lo cual Covey provee ejemplos y herramientas de trabajo. Es cuando se ponen en prctica los tres primeros hbitos. Victoria pblica: La victoria pblica est relacionada con la transicin de la independencia hacia el ganar/ganar. En las actividades en las que toca al individuo relacionarse con otras personas, puede pensar de cuatro maneras: perder/perder (no me importa perder, si t pierdes), perder/ganar (perder aunque tu ganes) y sus correspondientes ganar/perder (te har perder), y ganar-ganar (podemos hacer algo en que ambos salgamos beneficiados). El trmino sinergia significa que el todo es mayor que la suma de las partes. Es donde se ponen en prctica los hbitos 4,5 y 6.

Renovacin: En esta parte se explica el proceso de cambio, no cclico sino lineal, a partir de las victorias anteriores, en un plan de llegar al cambio personal amable. Abarca el habito 7.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS: Luchelli Ramos, Viridiana. La Secuencia en la Toma de Decisiones (Archivo en formato PDF). Pagina Web: www.orientaronline.com.ar. Buenos Aires, Argentina Peter Drucker. El Ejecutivo Efectivo. Ao: 1993. Editorial: HarperCollins. Manuel de Leca. Gerencia y Negocios en la Era del Conocimiento (Archivo en formato PDF). ACRIP Valle, 3er Encuentro Internacional, Avances 2003.

 http://www.arhpanama.org/html/index.php?id=79&tx_ttnews%5Bpointer%5D=4&tx_ttnews%5 Btt_news%5D=6&tx_ttnews%5BbackPid%5D=78&cHash=649b24e839 http://www.slideshare.net/guest220205f/peter-druker-gerencia-de-empresas http://es.wikipedia.org/wiki/Peter_Drucker http://html.rincondelvago.com/el-ejecutivo-eficiente_peter-drucker.html http://www.slideshare.net/famoli10/1-decisiones-gerenciales-modelo-racional http://html.rincondelvago.com/principios-administrativos.html http://www.elergonomista.com/relacioneslaborales/rl78.html http://jcvalda.wordpress.com/2011/02/16/tomar-decisiones-efectivas-una-cuestion-planificada/ http://www.slideshare.net/Lilianamoranrivera/expo-toma-de-decisiones-2 http://es.wikipedia.org/wiki/Peter_Senge http://www.azc.uam.mx/publicaciones/gestion/num8/doc10.htm http://redalyc.uaemex.mx/redalyc/pdf/1650/165013672004.pdf http://www.monografias.com/trabajos27/quinta-disciplina/quinta-disciplina.shtml#teoria http://books.google.com/books?id=B2Nj49ERykC&printsec=frontcover&dq=Peter+senge&hl=es&ei=xOEDTrLVD4Lo0QG6w_zfCw&sa =X&oi=book_result&ct=result&resnum=2&ved=0CC4Q6AEwAQ#v=onepage&q&f=false http://ventadirecta.wordpress.com/2007/07/13/peter-senge-las-personas-no-son-recursos/ http://www.gestiopolis.com/canales2/gerencia/1/coveyaf1.htm http://www.resumido.com/es/libro.php/103

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