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Royaume du Maroc Universit Moulay Ismail Facult des Sciences Juridiques, Economiques et Sociales Mekns.

Anne universitaire 2009/2010

Encadr par :
Mme.AILLI SOUAD

Ralis par les tudiants : OULACHGAR NABIL AHMED BDESSADEK HICHAM OUAZINE

Prambule
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Partie I : Relations interpersonnelles :


Chapitre 1 : Les comportements individuels
Section 1- Notions de Psychosociologie dans les organisations: Section 2- Analyse des comportements:

Chapitre 2 : La gestion des groupes et des quipes


Section 1: Les groupes au travail Section II: la promotion du travail en quipes Section III : La communication

Partie 2 : Crises :
Chapitre 3 : Les conflits interpersonnels et rsolutions
Section 1 : Les conflits Section 2 : Comment grer un conflit ?

Conclusion : Bibliographie :

Prambule
Quand jexamine mon bilan, je maperois que deux choses essentielles ny figurent pas : la valeur de mes marques et la valeur de mes cadres. Cest pourtant cela qui fait ma richesse .
Henry Ford, fondateur de la Ford Motor Compagny

La valeur des cadres, une composante des capitaux gnralement non valorise sa juste valeur voire mme parfois relgue au dernier rang des priorits des gestionnaires. C'est en tout un constat de fait prononc par cet homme daffaire et industriel amricain ayant une cinquantaine d'anne d'exprience en la matire dans son actif. En nous rfrant aux quatre activits managriales, la direction se dfinit comme tant une phase du processus de management comprenant les fonctions suivantes: L'administration des activits des collaborateurs; La motivation des personnes; Le choix du canal de communication le plus probant; La rsolution des conflits. Nanmoins et dans la ralit, cette dfinition trs simpliste dissimule de vrais dfis que tout manager doit remporter afin d'atteindre ses objectifs, savoir la performance et l'efficacit tant recherches. A ce stade, la rponse plusieurs questions demeure la cl de russite de tout manager ambitieux, en effet:

Comment peut-il russir une vraie administration de ses collaborateurs? Comment peut-il comprendre les comportements de ces individus ? Comment peut-il se positionner par rapport aux groupes? Serait-il en mesure de les matriser pour pouvoir les influencer et les orienter ? Comment doit-il agir pour pousser ses collaborateurs donner le mieux d'euxmmes et d'utiliser leurs forces bon escient ? Peut-il en fin prvoir les conflits individuels et collectifs au sein de son organisation, et comment doit-il agir pour les rsoudre au profit du bien tre de l'organisation dans son ensemble?

Autant de questions qui mritent une analyse minutieuse des comportements individuels et collectifs. Ce sera justement l'objet de notre expos qui va consacrer la premire partie aux relations interpersonnelles et une deuxime partie pour les crises ou les conflits au sein des organisations.

Partie I : Relations interpersonnelles


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Chapitre 1 : Les comportements individuels


Section 1- Notions de Psychosociologie dans les organisations:
A- Dfinition: " La psychologie sociale est une discipline qui en tant que branche commune la psychologie et la sociologie s'intresse d'une part l'influence des processus cognitifs et sociaux sur les relations entre les individus (relations interpersonnelles), et d'autre part la faon dont ces deux dimensions en interagissant enter elles produisent tantt du social, tantt du psychologique". Wikipdia B- Principes de base en psychologie sociale L'essentiel de la dynamique de la psychologie sociale telle que comprise actuellement peut se rsumer deux axiomes fondamentaux, trois principes motivationnels et trois principes de fonctionnement des processus cognitifs et sociaux. C- Les deux axiomes fondamentaux
La construction de la ralit : chaque individu a une vision, une conception

personnelle de la ralit dont il fait partie. Cette conception est construite partir des processus sociaux et cognitifs ( c'est l'ensemble des perceptions, attentions, sensations, la mmoire, le langage, le raisonnement, la prise de dcision, la reconnaissance, les motions et les comportements qui en dcoulentetc.);
L'tendue de l'influence sociale : un individu, ses motions, ses penses et son

comportement sont grandement influencs par les personnes qui l'entourent; D- Les trois principes motivationnels:
Le besoin de matrise: les gens ont tendance essayer de prdire ou comprendre

les vnements qui se produisent dans l'environnement extrieur et la socit afin d'obtenir une rcompense telle que la survie, la scurit ou encore l'estime qu'on a de soi;
Le besoin de contact: les gens accordent de l'importance aux contacts sociaux tels

que l'affection et le soutien en provenance des individus et des groupes qui leur sont proches;
La valorisation du "Moi et du "Mien": les gens ont tendance se comparer aux

autres avec un biais positif et valorisent ce qu'ils aiment et possdent. E- Les trois principes de fonctionnement des processus cognitifs et sociaux:
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Le conservatisme: chaque tre humain possde une certaine tendance plus ou

moins forte faire perdurer ses ides, ses impressions. Ceci dit, tous les processus de changement de ses opinions et surtout de ses jugements s'oprent lentement;
L'accessibilit: l'information la plus accessible, celle qui est la plus facile se

procurer, est gnralement celle qui a le plus d'impact sur nos comportements et nos motions;

La superficialit: l'tre humain a gnralement tendance traiter l'information perue avec superficialit bien que parfois certaines sources de motivation l'entranent aller plus en profondeur.

Section 2- Analyse des comportements:


A- Dfinition du comportement organisationnel: " Le comportement organisationnel se dfinit comme tant l'tude scientifique des comportements des individus et des groupes dans l'environnement psychosocial spcifique des organisations ".
B-

Difficults dans l'assimilation du comportement organisationnel:

Comprendre le comportement des individus au sein d'une organisation n'est pas toujours une chose vidente dans la mesure o ce comportement est conditionn par deux aspects indissociables: l'aspect visible de l'organisation: constitue de tout ce qui est formel (stratgies, objectifs, normes comptables et autres et structuresetc.) l'aspect cach de l'organisation: form essentiellement des traits de la personnalit des individus (attitudes, perceptions, motions, ducation et autresetc.) C'est cette tendance qui conditionne les comportements individuels et sera schmatise sous forme d'une forme appele notion de l'iceberg organisationnel.

Notion d'iceberg organisationnel:


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C-

Objectifs du comportement organisationnel:

Bas essentiellement sur les thories psychosociologiques, le comportement organisationnel essaye de comprendre et d'expliquer les comportements des individus et des groupes dans un environnement professionnel. A ce stade il faut distinguer deux types de comportements savoir: Le comportement individuel: ce domaine vise l'analyse de plusieurs composantes qui coordonnent nos comportements savoir la personnalit, l'apprentissage et la motivation. Le comportement de groupe: il est vident qu'un groupe est un ensemble d'individus; nanmoins le comportement du groupe ne peut jamais tre la sommation des comportements des individus qui le composent. En effet, comme cela est prouv scientifiquement, l'individu change de comportement selon qu'il agisse seul ou en groupe. Ce dernier, est influenc par d'autre facteurs comme les normes, les rles, les conflits et la constitution des quipes.
D-

Utilit du comportement organisationnel:

Il est vraisemblable que tout manager cherche amliorer la productivit de son secteur, de pousser ses collaborateurs donner le mieux d'eux mme en vue de raliser les objectifs assigns par la direction. Comprendre la psychologie de ces collaborateurs c'est pouvoir expliquer l'origine de leurs attitudes professionnelles positives mais aussi ngatives (la performance, l'implication, la loyaut mais aussi l'absentisme, le laxisme ou le relchement, les dparts etc.). Mais qu'est ce qu'une attitude?
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E-

Attitudes et comportements :

Une attitude se dfinit comme tant l'ensemble des tats mentaux composs de jugement de valeur sur des objets, personnes ou vnements et prdisposant l'individu agir d'une certaine manire. Sur le plan thorique, on peut distinguer trois composantes des attitudes comportementales:
La composante cognitive: cette composante comprend les croyances, les opinions,

les connaissances et les informations dtenues par une personne. La composante affective: celle-ci se rapporte la partie motionnelle de l'individu. Le jugement et le comportement sont conditionns par nos motions. La composante comportementale: elle dsigne l'intention dlibre de se comporter d'une certaine manire face un vnement et ce, abstraction faite des deux premires considrations. Sur le plan pratique, attitudes et comportements n'obissent pas toujours ces trois composantes. En effet, la ralit montre souvent que l'tre humain trouve toujours une explication la contradiction entre son comportement et ses attitudes.
F-

Les managers face aux attitudes :

Actuellement, le challenge de tout manager est d'exciter les attitudes positives chez ses collaborateurs et bannir celles qui sont ngatives ou nuisibles l'environnement professionnel. La gestion de groupe est un atout majeur de russite des managers contemporains. Ceci dit, ce dfit ne sera relev que par une parfaite matrise thorique et pratique des comportements individuels, dans un premier temps. La cl de russite se trouve dans la rponse ces questions: Comment susciter des attitudes positives? Comment garantir un climat professionnel propice? Comment conduire les effectifs la satisfaction professionnelle? La rponse toutes ces questions et bien d'autres rside dans la matrise d'un autre volet du comportement humain, il s'agit en faite de la personnalit de l'individu.

Chapitre 2 : La gestion des groupes et des quipes


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Section 1: Les groupes au travail


A- Quest ce qu'un groupe ?

La plupart des gens appartiennent plusieurs groupes, qu'il s'agisse d'un organisme bnvole, d'un comit de parents ou d'une association tudiante. Un groupe peut tre dfini comme un tout form de deux ou plusieurs individus qui entretiennent des liens personnels et significatifs d'une manire continue. Le chercheur Edgar Schein fournit une description plus complte de ce qu'un groupe: 'un ensemble form d'un nombre quelconque de personnes qui interagissent les uns avec les autres, ont psychologiquement conscience les uns des autres se considrent comme un groupe'. B- Pourquoi les individus s'intgrent-ils des groupes?

Raison
Scurit Statut

Avantage
La force par l'union, rduire le sentiment d'inscurit li la solitude Acqurir un certain prestige grce l'appartenance un groupe prcis

Estime de soi Amliorer l'image de sa valeur, notamment s'il s'agit d'un groupe pris Pouvoir Ralisation d'objectifs Raliser grce au groupe quelque chose d'impossible faire de faon individuelle, protger les membres du groupe des demandes dplaces d'autrui Accomplir une tche qui requiert le talent, le savoir ou le pouvoir diverses personnes.

C- Les types de groupes La plupart des gens comprennent ce qu'est un groupe. Notons toutefois qu'il existe divers types au sein des organisations, En rgle gnrale, on y observe ainsi des groupes formels et informels.
Les groupes formels: Un groupes formel ou organis se compose d'individus qui

oeuvrent ensemble la ralisation d'un objectif commun. Il comprend un patron ou cadre (chef, directeur ou vice-prsident responsable des activits du groupe) et des employs (subordonns ou subalternes) placs sous l'autorit directe de celui-ci. En 1961, Rensis Likert publia un ouvrage intitul New Patterns of Management, dans lequel on trouve une description remarquable de la manire dont il faut coordonner, harmoniser et unir les groupes formels pour qu'ils collaborent efficacement. Le modle
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de Likert est un modle qui favorise la gestion participative. D'aprs Likert, un gestionnaire doit, pour constituer une cheville d'assemblage' efficace: 1. prter attention aux intrts particuliers de ses subordonns; 2. les inciter travailler en quipe. Tous les membres d'un groupe (cadre et subordonns) doivent adopter une attitude positive et une mthode fonde sur la collaboration et, de plus, partager des besoins, des valeurs et des intrts communs. Modle de Likert

Schma scanner d'aprs l'ouvrage de Bergeron page 512


les groupes informels: Lorsque diverses personnes interagissent les uns avec les

autres d'une faon volontaire ou spontane, elles constituent un groupe informel. Ces personnes se regroupent le plus souvent parce qu'elles ont un point en commun du fait de leurs contacts quotidiens, de leurs interactions ou de leurs sentiments. Les deux groupes informels les plus rpandus sont les groupes d'intrt et les groupes d'amis. Un groupe d'intrt: aussi appel groupe de pression puisqu'il dfend souvent des intrts particuliers auprs des politiciens et des mdias, runit des individus qui consacrent leurs efforts un mme objectif (comme obtenir une hausse salariale ou fournir un appui un collgue ayant reu une svre rprimande). Un groupe d'amis, par ailleurs, se dcompose d'individus qui ont des affinits entre eux ou qui sont attirs les uns vers les autres. Ses membres peuvent, entre autres choses, se passionner pour une mme activit, avoir grandir dans la mme rgion, tre a peu prs du mme ge D- L'volution d'un groupe:
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D'aprs plusieurs auteurs (Obert, Ruckman et Jensen), de nombreux groupes traversent cinq tapes au cours de leurs dveloppement savoir: la formation, l'opposition, la normalisation, l'excution de la tche et enfin la dissolution: Les tapes de l'volution d'un groupe 1re tape La formation 2me tape L'opposition Les membres font connaissance et se familiarisent avec leurs comportements respectifs Les membres sont aux prises avec des conflits et s'opposent aux exigences lies la structure et au leader du groupe. Les membres discernent et acceptent leurs rles; un climat de coopration se cre. Les membres remplissent leurs rles afin d'atteindre leurs objectifs. Les membres mettent un terme leurs relations. La dissolution

3me tape La normalisation 4me tape L'excution de la tche 5me tape

La formation: Dans cette tape, les membres du groupe recherchent, des affinits
possibles avec leurs confrres, daprs des tests qui leur permettront de dcouvrir les comportements jugs acceptables en tudiant ainsi le comportement des autres.

L'opposition : Au cours de cette deuxime tape, il survient des conflits et des


frictions entre les membres. Chaque personne apprend mieux connatre le comportement des autres. La tension commence monter; certains membres tentent d'exercer une influence sur les autres ou mme d'agir la faon d'un leader La normalisation : Au cours de cette tape de nouveaux rles sont tablis et un leader est choisi ou confirm dans son rle. Les membres sont laise et plus solidaires, ils comprennent et respectent davantage les opinions et les ides des uns et des autres, ainsi que les rles et responsabilits de chacun et sont plus soucieux de sentendre et dliminer les conflits et les obstacles. On remarque l'apparition de normes et l'accroissement de la cohsion du groupe. L'excution de la tche : Cette quatrime tape voit natre des relations interpersonnelles intimes. Un climat de confiance et dacceptation sinstalle. Tous
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les membres du groupe commencent remplir leurs fonctions respectives et interagir d'une manire plus naturelle. A cette tape les membres d'un groupe constituent une quipe efficace. La dissolution: Au cours de cette dernire tape, les membres cessent d'interagir les uns avec les autres et mettent un terme leurs ralisations. Ils le font d'une manire planifie. Dans l'un ou l'autre cas, les membres du groupe reconnaissent leurs ralisations individuelles et collectives. E- L'efficacit d'un groupe Divers facteurs influencent le rendement et le comportement des membres des groupes, savoir la structure du groupe, les variables situationnelles ou la dynamique de groupe et ses facteurs de cohsion.

La structure du groupe Les rles : Les rles correspondent aux fonctions occupes par les membres dun
groupe, cest dire que les rles attribus une personne correspondent aux comportements quon attend delle. Lorsquil y a une certaine ambigut quant la perception de lautorit, des tches et des responsabilits de chacun, on peut observer des problmes relatifs aux rles. Gnralement, on peut distinguer 2 types de conflits : Le conflit intra-rle : ou aussi conflit interne dans lequel lemploy ne peut satisfaire toutes les demandes la fois. Exemple:lorsqu'un employ se voit confier un mme travail par deux personnes qui lui donnent des instructions contradictoires. Le conflit inter-rle : ou attente distincte issue simultanment de diffrents rles. Exemple: lorsqu'on lui demande de faire les heures supplmentaires le soir alors qu'il a d'autres obligations (comme un cours du soir).
Les normes : Une norme est un standard de comportement auquel

se rfre lindividu quant ses attitudes, ses conduites et ses opinions. Tous les groupes possdent leurs propres normes quant aux comportement acceptables et accepts par lensemble des individus. Elles tablissent des lignes de conduites que chacun doit respecter selon les circonstances.

Prenons l'exemple des travailleurs d'une usine de production, qui sont rmunrs suivant l'amlioration de leurs productivits et la quantit d'units qu'ils fabriquent. Ces employs se fixeront des normes relatives la ponctualit, l'absentisme, au taux d'activit et au niveau de srieux.

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Les statuts : Le statut se rapporte au rang ou la position dun employ dans

lorganisation. Cette notion s'applique aussi lensemble du groupe car le rang ou la position du groupe dans lorganisation peut grandement jouer sur lefficacit. D'une faon gnrale la position et le statut se rattachent au poste, au titre, au bureau, aux diplmes, aux comptences ou l'anciennet que possde un membre par rapport aux autres. Le statut dtermine comment lindividu ou le groupe agit sur le reste de lorganisation ainsi que leur prestige et leur influence. Les variables situationnelles :
La taille du groupe : En effet, un groupe de petite taille volue plus

rapidement quun groupe de grande taille.


La densit sociale: Qui se rapporte la quantit dindividus qualifies

disponible dans une rgion gographique, elle concerne donc la distance physique qui spare les membres du groupe.
La tche : Une tche complexe prend plus de temps pour tre accomplie et

donc moins de probabilit pour arriver un consensus. Ceci en prenant compte du risque derreur qui augmente cause des difficults de coordination et dorganisation de ces informations.
La

composition du groupe : Qui sexplique gnralement par lhomognit ou lhtrognit des membres quil runit dans un groupe dit homogne, la complexit des besoins, des motivations ainsi que les diffrentes personnalits est synonyme de plus grande efficacit. Par ailleurs, mme si une homognit tend rduire les sources de conflit, elle peut mettre en valeur la conformit et entraner une baisse de productivit.
Le style de leadership : Le style de leadership exerce une influence sur le

cheminement du groupe. Les caractristiques du leader entrent en interaction avec les mmes caractristiques des membres qui agissent par consquent sur la capacit mme du leader de coordonner les efforts afin datteindre un but commun.

La dynamique de groupe et ses facteurs de cohsion : Un ensemble de personne


tablit graduellement un certain processus dinfluence mutuelle de telle sorte quune certaine cohsion sinstalle entre les membres du groupe.
Lhomognit : Lhomognit favorise la cohsion interne du groupe,

ainsi un individu peut tre incit adhrer un groupe dans lequel les membres partagent leurs intrts, valeurs et croyances.
Laccord sur les buts : Plus les membres sentendent au sujet des buts et

des objectifs atteindre, plus la cohsion du groupe augmente, ce qui prsente


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le rle du leadership. Si le groupe narrive pas se relier un objectif commun, il est possible que des sous-groupes se forment.
Le nombre des membres : Un groupe de taille restreinte est gnralement

plus cohrent quun grand groupe, car il favorise lchange dopinions et dides.
La communication : La communication se manifeste par la frquence des

interactions.
La menace externe : Si un groupe peroit une menace externe, il rallie ses

membres afin dunir les efforts dans un but commun.


La composition intergroupe : La composition intergroupe force les

membres du groupe unir leurs efforts, amliorer leur productivit, leur connaissance et leur organisation du travail et donc une plus grande cohsion.
Le succs du groupe : Les membres dun groupe qui natteint pas ses

objectifs tentent gnralement dattribuer la cause de leur chec un des leurs. Cette accusation joue sur la cohsion du groupe qui en est rduite et dans une telle situation de comptition le groupe devient plus vulnrable.
Le taux de roulement : Lorsque les employs vivent des tensions et des

situations de stress au sein du groupe de travail, ils ragissent invitablement, certain vont contester esprant rtablir la situation alors que dautres prfrent diminuer leur rendement.

Section II: la promotion du travail en quipes


On peut lgitimement, ce stade, se demander si groupes de travail et quipes de travail ne constituent pas des concepts identiques. En fait, il n'en est rien et de nombreuses diffrences les sparent. A- Diffrence entre groupes et quipes de travail: Comme nous l'avons dvelopp dans la section prcdente qu'un groupe de travail interagit principalement pour partager des informations et prendre des dcisions qui aideront chaque membre intervenir ensuite dans son domaine de responsabilit. Par consquent, leurs performances sont quivalentes la somme des contributions individuelles. Aucune synergie n'intervient pour gonfler le niveau global des performances au-del de cette somme. En revanche, l'quipe de travail gnre bien cette synergie positive grce la coordination des efforts. Le niveau des performances obtenues excde alors la somme des seuls apports individuels. Le document suivant prsente de faon synthtique les principales diffrences entre groupes et quipes de travail.

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Diffrences entre groupes et quipes de travail Equipe de travail


Performances collectives

Groupe de travail
Objectif
Partage dinformations

Positive

Synergie

Neutre (Parfois ngative)

Individuelle Et mutuelle

Responsabilit

Individuelle

Complmentaire

Comptences

Alatoire et varies

Source: David Desenzo (Management des organisations 4me dition) p. 265 B- Les types d'quipes Bien que toutes les quipes regroupent des individus appels travailler de concert pour leurs objectifs communs, chacune d'entre elles exige un degr de collaboration diffrent. La figure ci-dessous prsente divers types d'quipes se distinguant les uns des autres par le degr de collaboration requis. Les personnes qui font quipe au golf et les professeurs d'un dpartement universitaire, par exemple, peuvent devoir respecter une certaine stratgie, mais ils n'ont gure travailler en quipe. Ils travaillent essentiellement d'une manire individuelle. Les membres d'une quipe de base-ball ou d'un service de la comptabilit doivent, pour leur part, accorder une importance moyenne au travail en quipe. En effet les joueurs d'une quipe de base-ball excutent chacun des tches individuelles et n'changent gure entre eux, l'exception du lanceur et du receveur. Il en va de mme l'intrieur d'une organisation. Ainsi, les responsables des ventes, de l'ingnierie et de la recherche laboreront ensembles une stratgie pour unir leurs efforts et s'entendre sur les objectifs sur les objectifs raliser. Cependant, une fois ces buts tablis, il se peut qu'ils n'aient plus collaborer d'une manire aussi troite. Les individus faisant partie d'une quipe de hockey, de basket-ball ou de production doivent quant eux collaborer trs troitement. En effet, de par leur nature, ces quipes exigent de leurs membres qu'ils interagissent sans cesse les uns avec les autres pour excuter leurs tches individuelles et collectives de manire atteindre leurs objectifs. Au hockey, par exemple, lorsqu'un ailier n'accomplit pas bien son travail, c'est toute son quipe qui en souffre.

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Le continuum de l'ampleur du travail en quipe Travail en quipe de faible ampleur 1 2 Equipe de golf Dpartement d'une universit 3 Travail en quipe d'ampleur moyenne 4 Equipe de baseball Service de la commercialisation 5 Travail en quipe De grande ampleur 6 7 Equipe de hockey Service de la production

Source: Pergeron, la gestion dynamique: concepts, mthodes et application 3me dition P 525 Il est possible de classer les quipes de travail en quatre types principaux selon les objectifs qu'elles poursuivent: l'quipe fonctionnelle, l'quipe de rsolution de problmes, l'quipe autonome et l'quipe transversale ou interfonctionnelle. Equipes fonctionnelles: Equipes de travail se composent d'un manager et des employs sous sa responsabilit et impliques dans l'amlioration des activits ou dans la rsolution de problme spcifiques au sein d'une unit fonctionnelle donne. Equipes de rsolution de problmes: Equipes de travail composes de cinq douze salaris issus du mme service et se runissant chaque semaine pour trouver comment amliorer la qualit, l'efficacit et l'environnement de travail. Ces quipes s'apparentent aux cercles de qualit,mis sur pied au dbut des annes 1980, ces quipes sont composes de huit dix employs appartenant au mme service et se runissant rgulirement pour commenter les problmes de qualit, en rechercher les causes, avancer des solution et prendre des mesures correctives, mais sans autorit d'application. Equipes autonomes ou autogres: Groupes formels d'employs fonctionnant sans manager et responsables d'un processus de travail ou segment complet pour fournir un produit ou un service un client externe ou interne. Elles doivent principalement laborer des objectifs, tablir des calendriers de travail assurer, la rotation des tches et mme dsigner leurs membres. Equipes transversales: Equipes composes d'employs de niveau hirarchique quivalent mais issus de divers services de l'organisation et rassembls pour
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raliser une tche ou un projet prcis. Ce type d'quipe constitue galement un moyen efficace permettant aux employs appartenant plusieurs domaines de partager des informations, dvelopper de nouvelles ides, rsoudre des problmes et coordonner des tches compliques. Equipes virtuelles: Equipe se runissant de faon lectronique et permettant des groupes de communiquer sans contraintes temporelles ou spatiales. C- Les quipes de travail hautement performantes: Comme nous l'avons vu, il serait excessif de considrer les quipes comme une garantie automatique de gain de productivit. Les tudes apportent une liste de caractristiques communes rsumes par le document ci-dessous: Les caractristiques des quipes de travail hautement performantes

D- Transformer des individus en membres d'quipe Pour transformer des individus en membres d'quipe, il y a lieu de rpondre quatre questions: Pourquoi former des membres d'quipe? Quels sont les diffrents rles au sein d'un groupe?
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Comment un manager peut-il influencer les comportements d'quipe de ses collaborateurs? Un manager peut-il redynamiser une quipe mature? Pourquoi former des membres d'quipe? La formation d'quipes est encore plus dlicate lorsque la culture nationale est nettement individualiste et que les quipes sont intgres une organisation une organisation rigide et dote d'un long historique de succs individuels. Ce type d'environnement se retrouve par exemple chez Ford, Motorola ou d'autres entreprises. Celles-ci ont grandi en embouchant et en rcompensant des individus hautement performants, crant ainsi en climat de concurrence qui motive la ralisation et la reconnaissance individuelles. Dans ce type d'organisations, les employs peuvent subir un rel choc culturel en cas de cration d'quipes de travail. A l'inverse, la tche du management est plus aise lorsque des quipes sont formes avec des personnes dfendant des valeurs trs collectives (au Japon ou au Mexique par exemple) ou comme structure de dpart d'organisation nouvellement cres. Quels sont les diffrents rles au sein d'un groupe? Au sein des quipes performantes, les membres doivent pouvoir jouer des rles varis. Plusieurs tudes ont dmontr la pertinence de neuf rles cls potentiels: cration - innovateur, explorateur - promoteur, expert - dveloppeur, entrepreneur organisation, dcideur - producteur, contrleur - inspecteur, dfenseur -conservateur, reporter - conseiller, et agent de liaison ( voir le schma ci-dessous). Rles des membres d'quipes

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Comment un manager peut-il influencer les comportements d'quipe de ses collaborateurs? Certaines personnes sont dj dotes des qualits d'quipiers. Au moment de constituer une quipe, l'organisation doit vrifier que les candidats, outre les comptences techniques requises, sont mme de jouer plusieurs des rles de base ncessaires la bonne dynamique de l'quipe. Il arrive que des employs soient davantage habitus aux contributions individuelles et donc dpourvus de comptences d'quipiers. Dans ce cas, le manager dispose de plusieurs possibilits. La plus vidente, en cas d'absence de toutes capacits en la matire, est bien sr d'liminer le candidat, notamment lorsque les performances dpendent d'interactions. Si le candidat prsente un minimum de comptences, il peut en revanche tre embauch pour une priode d'essai et soumis une formation destine en faire un quipier. Si son attitude ne change pas, il faudra alors renoncer l'intgrer dans l'quipe constitue. Un manager peut-il redynamiser une quipe mature? Le document suivant, prsente quelques suggestions, commencer par la prparation des membres ce type de situation. Le manager doit apprendre aux quipes que toutes les quipes, une fois parvenues maturit, finissent par connatre des problmes. Les membres ne doivent pas se sentir dus ni perdre confiance lorsque l'enthousiasme initial laisse place aux conflits. Lorsqu'une quipe s'encrote, s'enlise dans la routine, il devient opportun de proposer des formations, que ce soit en communication, rsolution de conflits . Etc.
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Comment dynamiser une quipe mature


Prparer les membres grer les problmes lis la maturit Offrir des formations de recyclage

Offrir des formations avances

Apprendre aux quipes voir leur dveloppement comme une exprience continue d'apprentissage

Section III: La communication


A- Dfinition de la communication La communication entre les personnes consiste, ou il se dfinis comme tant la transmission et la rception de conceptions, dides, de fais, de sentiments passant par un ou plusieurs mdiats et produisant ou engendrant une raction. B- Les lments de la communication entre les personnes Avant tout de dveloppement il faut prciser dabord que lun des conditions de bases dune communication positive cest que le message (les penses, les faits, les croyances) qun metteur cherche a envoyer lors dun dialogue doit tre claire et identique a celui que le receveur comprend et interprte. Parmi les lments de la communication on distingue entre :
Emetteur et receveur : Gnralement toute change entre les personnes constitue

un lment de la communication entre celles-ci, cest ainsi quil est difficile de qualifier quelquun dmetteur et lautre de receveur dans la mesure ou cette qualit schange ou passe de lun a lautre au fur et a mesure que le processus de la communication avance, cest--dire que lmetteur devient receveur et vice versa.
Transmetteur et rcepteur : Cest essentiellement loutil utilise par lmetteur et

le receveur durant le processus de communication, autrement dit cest lutilisation habituelle de lun des sens dont dispose ltre humain.
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Messages et canaux : Les messages comprennent les donnes transmises et les

symboles codes (verbaux et non verbaux) qui attribuent une signification particulire aux donnes. Les canaux sont les moyens par lesquelles les messages vont de lmetteur au receveur, tels lair pendant une conversation en tte a tte, le courriel via linternet et le tlphone. Il est trs important de signaler ici que le support utilise ou la mthode poursuite dans un dialogue influence la richesse de la communication et ainsi la ralisation de lobjectif escompte par lmetteur. La figure ci-aprs montre comment une richesse des medias peut influencer la communication entre les personnes. (Figure 12-2)

Signification et retour de linformation : cest ltape pendant laquelle les

messages passent dune forme symbolique a une forme signifiante qui reprsente les penses ; les croyances, les sentiments et les attitudes dune personne, cette phase est caractriser par les lments suivants : 1 le codage : il permet a lmetteur de donner une signification personnelle aux messages quil envoi. Dans ce contexte le langage utilise ainsi que les connaissances matrises jouent un rle trs important dans la capacit de codage de lmetteur, et ainsi sur la bonne rception du receveur. 2 le dcodage : cest la signification et linterprtation personnelle que donne le receveur au message reu. A ce niveau et au sein de lentreprise par exemple les dirigeants cherchent minimiser les divergences entre le codage et le dcodage.
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3 le retour de linformation : cest la raction ou la rponse que donne le receveur aux messages de lmetteur, et cest cette raction qui donne naissance a un processus de communication.

Les obstacles de la communication :


il sagit essentiellement des problmes et handicapes qui peuvent nuire une bonne communication entre les personnes, ces derniers sont trop nombreux et on peut distinguer entre autres ceux lis aux diffrences individuelles de personnalit et de perception et ceux qui son lis directement la mthode de communication. 1- Parmi les traits de personnalit pouvant constituer un obstacle la communication entre les personnes on peu citer :

la faible capacit dadaptation (tel la nervosit, absence de confiance en soi.) la faible sociabilit (timidit, absence dassurance,..) la faible conscience morale (impulsivit, irresponsabilit .) la faible ouverture intellectuelle (tristesse, absence dimagination.)
2- Les obstacles rsultants des traits des diffrences de perception ou erreurs de perception (dj dvelopper dans le chapitre). 3- Les obstacles directes ou lies aux mthodes de communication :
-

bruit : cest toute interfrence dans le canal avec le message envoy.

- smantique : Cest la signification spciale donne aux mots. Toutefois les mmes mots peuvent avoir des significations diffrentes suivant les personnes. - mensonge et distorsion : Le mensonge est lattitude par laquelle lmetteur prsente une affirmation juge fausse, afin de tromper gravement un ou plusieurs receveurs. Quant la distorsion cest lutilisation par lmetteur dune large gamme de messages qui se situent entre les extrmes du mensonge et de lhonntet totale. Les obstacles culturels : Cest pratiquement les diffrences entre les gens, quant a la langue, aux convictions religieuses, aux croyances conomiques, aux valeurs sociales, aux caractristiques physiques, a lutilisation de signaux non verbaux, etc. Cest ainsi que le contexte culturel qui reprsente les conditions qui entourent et influencent la vie dun individu, dun groupe ou dune organisation peut en cas de diffrences constituer un obstacle la communication interculturelle. Le langage gestuel (les gestes, le regard, lexpression du visage, la faon de toucher, la tonalit et le volume de la voix,) peut galement constituer un obstacle lors dun dialogue interculturel, dans la mesure ou ces signes nadmis pas les mmes
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significations dans toutes les cultures et peuvent mme dans certains cas tre contradictoires par exemple : en Bulgarie incliner la tte de haut en bas ne signifie pas oui mais non. C- RESEAUX ENTRE LES PERSONNES 1-Deffintion On entend par rseaux de communication entre les personnes, lensemble des flux de communication, des rapports et dententes qui se dveloppent au file du temps entre les personnes. 2- Les types de rseaux : Gnralement on peut distinguer entre trois types de rseaux savoir : Rseaux de communications latrales : Ce rseau englobe les collgues du mme dpartement et de mme niveau et ceux de dpartement diffrent et du mme niveau.
Rseaux de communications verticales : Incluent classiquement le suprieur et

ses subordonnes ainsi que les patrons du suprieur et les subordonnes du subordonne. Rseaux de communication externe : comporte en quelque sorte lenvironnement externe de lentreprise c'est--dire : les fournisseurs, les clients, les organismes de rglementions, les amis etc.

D- COMMENT FAVORISER LE DIALOGUE : DFINITION : Le dialogue est un processus par lequel les humains renoncent provisoirement leurs attitudes dfensives pour permettre un flux dinvestigations libre dans leurs ides et leurs croyances et dans celles des autres. Il passe ncessairement par lexpression confiante par la personne de ses penses de ses sentiments de ses convictions tout en respectant le droit dautrui soutenir des points de vue diffrents. Un vritable dialogue implique que les personnes en interaction fassent la preuve daptitude et de comportement multiple. Un dialogue se caractrise par un groupe donn daptitude et de comportement qui inclut une ouverture la communication, un retour de linformation constructif, une communication sur soi approprie, une coute active et des signaux non verbaux. 1-Ouverture la communication : Chose qui implique une communication totalement ouverte sincre et constructive et dont les mots et signaux verbaux non verbaux engags transmettent un message authentique que lmetteur a choisi sans intentions caches. Les individus expriment alors leur opinion, et leur propos est honnte.
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Tout cela contrairement a une communication prudente bloque et dfensive ou les individus (metteurs et receveurs) cachent leurs intentions relles. 2 -Un retour de linformation constructif : chaque processus de communication implique automatiquement un retour dinformation entre lmetteur et le receveur. Et pour favoriser ce dialogue et le rendre positif, ce retour dinformation doit tre constructif en respectant les principes suivants :
Il doit tre base sur une confiance rciproque entre lmetteur et le

receveur. Il doit tre plutt prcis que gnral Il est donne au moment ou le receveur est prs laccepter Il donne lieu a des vrifications avec le receveur a fin de sassurer de son caractre judicieux Il porte sur des caractres et comportements que le receveur peut tre en mesure dinflchir Son champ ne doit pas dpasser celui que le receveur peut apprhender nimporte quel moment.

3 -Comment se dvoiler a bon escient : appeler aussi auto- divulgation, cest a dire lensembles des informations qune personne communique (verbalement ou non) sur elle-mme a autrui. Ainsi une prsence dune auto divulgation entre par exemple un suprieur et un subordonne ou entre les membres dune quipe et des clients ne peu que faciliter et favoriser le dialogue et mettre en commun les problmes dordre professionnels. 4 -Lcoute active : lcoute est un processus qui intgre un investissement physique, motionnel, et intellectuel dans une recherche de sens et de comprhension. elle est active lorsque le receveur donne au message de lmetteur un sens conforme lintention de ce dernier. Ainsi pour accrotre les aptitudes une coute active favorisant le dialogue on doit suivre les orientations suivantes : Il faut avoir un motif ou un objectif pour couter. Il faut sabstenir de juger des le dpart Rsister aux facteurs de distraction tel que le bruit, les vues etc. Prvoir une pause avant de rpondre. Lexploitation du rythme de pense au mots qui suprieur au rythme de lexpression des mots pour rflchir sur le contenu et en chercher la signification.

D- LA COMMUNICATION NON VERBALE :


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Dfinition : Il sagit des ractions humaines qui ne relve pas de la langue (tel que les mouvements du corps, et les caractristiques physiques personnelles) et les effets produite par le milieu. Les types de signaux non verbaux : La figure ci-aprs rcapitule gnralement les types fondamentaux de signaux non verbaux, ainsi que les nombreuses modalits par les quelles les gens peuvent communiquer et le font effectivement sans dire ni crire un mot.

Les lments qui peuvent influencer la communication non verbale : Les signaux non verbaux sont relies galement plusieurs problmes qui peuvent nuire a un dialogue positif de ce genre dont essentiellement ceux lies aux diffrences de cultures entre lmetteur et le receveur et ceux lies aux diffrences de statues des intervenants dans une communication au sein de lentreprise.

Partie 2 : Crises :
Chapitre 3: Les conflits interpersonnels et rsolutions Section 1 : Les conflits
A- Dfinition : 24

" Le terme conflit sapplique toute situation dans laquelle se trouvent des individus ou des groupes dont les objectifs ou les motions sont incompatibles et les conduisent sopposer, c'est--dire que le conflit peut se prsenter comme une divergence dobjectifs entre des individus et des groupes. " Trois types de conflit distinguer :
Le conflit dobjectifs est une situation dans laquelle les buts ou les issues

prfres par les parties semblent tre incompatibles. Le conflit cognitif est une situation dans laquelle les ides ou les penses respectives des parties sont perues comme incompatibles. Le conflit affectif est une situation dans laquelle les sentiments ou motions respectives des parties sont incompatibles c'est--dire que les intresss se fchent mutuellement. Le conflit peut se prsenter comme une divergence dobjectifs entre des individus ou des groupes. Cest donc la rsultante d'intrts contradictoires. Il existe plusieurs types de conflits savoir : le conflit interpersonnel (entre au moins deux personnes), le conflit intra-personnel (avec la personne elle-mme), le conflit intergroupe (entre au moins deux groupes), le conflit intragroupe ( l'intrieur du groupe) et le conflit intra-organisationnel.
B- Les niveaux de conflit

Il existe plusieurs niveaux ou sources de conflits lintrieur des organisations savoir :


Le conflit intra-personnel ( lintrieur dun mme individu) :

Ce type de conflit survient chez un individu et concerne souvent une forme quelconque de conflit dobjectifs ou de conflit cognitif. Le conflit dobjectifs quand le comportement dune personne aboutit des rsultats qui sexcluent mutuellement ou qui comportent des lments incompatibles c'est--dire des rsultats la fois positifs et ngatifs. On peut distinguer trois types de conflits dobjectifs intra-personnels : le conflit entre une acceptation et une autre le conflit entre un choix et un autre le conflit entre une acceptation et un choix viter Le conflit interpersonnel : implique deux ou plusieurs individus qui se peroivent eux mmes opposs entre eux au sujet de leurs prfrences en matire dobjectifs et /ou dattitudes, de valeurs, de comportements. Le conflit intragroupe : dsigne les heurts qui se produisent entre tous les membres dun groupe, ou certains dentre eux, et il affect souvent le fonctionnement du groupe et les rsultats obtenus par celui ci. Le conflit intergroupes : comprend des dsaccords et des heurts qui surviennent entre ou plusieurs groupes. ce type de conflit intergroupe le plus connu en ce qui
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concerne les organisations est celui qui se produit souvent dans les relations entre les syndicats et la direction. Le conflit intra-organisationnel : provient de lopposition et des heurts suscits principalement par la manire dont les postes de travail sont dfinis, dont lorganisation est structure, et dont lautorit officielle est rpartie.
C- Sources de conflits:

Les sources psychologiques Les sources organisationnelles Les sources sociales Les sources psychologiques : Les sources psychologiques rsultent de sentiments ou dlments contradictoires au sein du psychisme de lindividu et peuvent tre lune des causes dun manque de stabilit dans ses comportements. Ces comportements peuvent tre nuisibles la coopration, la communication et au travail collectif qui sont la clef de russite dans une entreprise. Les sources organisationnelles : Les sources organisationnelles sont relatives au milieu professionnel dans lequel un groupe dindividus travaillent en cohabitation. Les facteurs des sources organisationnelles peuvent tre lis : Des facteurs structurels : Il sagit de la distribution des responsabilits et des ressources : Recouvrement des responsabilits : une mme tche assume par deux personnes ou services peut favoriser un climat de conflit. Le partage des ressources Attribution imprcise des responsabilits Rivalits entre fonctionnels et hirarchiques Lorganisation du travail : La coordination et linterdpendance entre les diffrentes tches dcoupes dune manire ou dune autre dans lentreprise, peuvent engendrer des conflits lis aux : Degr dautonomie de la tche Relations opratoires cest--dire celles qui sont ncessaires lactivit, et celles dont le salari ne peut se passer pour raliser son travail. Le systme de rcompense peut tre aussi source de conflit par : Sa nature slective
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Sa nature contradictoire

Les sources sociales : Les sources sociales de conflit sont diverses et peuvent rsulter soit :

D'une incompatibilit des objectifs : C'est--dire lorsqu'il n'y a pas d'entente sur les priorits, les chances respecter et sur l'orientation gnrale des activits des individus et des groupes. D'une incompatibilit entre les rles et les attentes : Lorsque les rles ne sont pas bien dfinis, cela peut entraner une redfinition des rles par l'individu sa manire. D'une incompatibilit entre les rles et les statuts : C'est--dire une incompatibilit entre les attentes du groupe social envers l'individu, et les attentes de l'individu envers le milieu social. On peut aussi signaler la possibilit de conflits pouvant rsulter d'une contradiction entre les diffrents rles que jouer un individu.

Section 2 : Comment grer un conflit ?


A- La gestion des conflits Les organisations utilisent cinq mthodes pour grer un conflit :
La prvalence de la hirarchie : le manager peut essayer de rsoudre un conflit

en mettant simplement une directive pour prciser aux subordonnes la marche suivre et leur demander de sy conformer. La mthode de la supriorit hirarchique ne sert pas empcher un conflit de se reproduire parce quelle consiste principalement rsoudre un conflit une fois quil existe. La dissociation : la manire dont une organisation est structure peut rduire linterdpendance entre les dpartements par exemple en attribuant aux dpartements des ressources et des stocks indpendants il est possible de les dissocier et de rduire ainsi le risque que se produise un conflit entre ces dpartements, mais cette indpendance a linconvnient de duplication des efforts et dalourdissement des cots. La cration des stocks tampons : dans le cas ou lorganisation ne peut avoir des dpartements compltement dissocis et indpendants les uns des autres, lorganisation peut rguler la charge de travail entre les dpartements laide des stocks. La nomination dun agent de liaison : qui sera charg de faciliter lintgration de deux dpartements dont les taches se trouvent imbriques, il est cens comprendre les oprations menes par les deux dpartements et coordonner lexcution des taches qui leur sont communes.
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Lintgration au sein dun dpartement plus vaste : un dpartement charg

doprer lintgration de plusieurs autres exerce gnralement une autorit suffisante pour donner des ordres aux excutants des taches que des dpartements doivent excuter dans un cadre intgr. un dpartement charg de rsoudre un problme dintgration est habituellement investi dune autorit officielle beaucoup plus grande que celle de lagent de liaison. B- Les conflits collectifs :
Dfinition et nature:

Un conflit oppose la direction un groupe de salaris ,le conflit pouvant tre gnral ou catgorial .Le conflit dclar prend la forme de la grve ;celle-ci est la cessation concerte du travail ,motive par des revendications de nature professionnelle. Quelle que soit sa forme, la grve entrane du point de vue conomique et social, des consquences importantes pour les salaris et lentreprise. La grve peut avoir des consquences positives comme lamlioration de salaires et les conditions de travail. Mais elle peut avoir des inconvnients tant pour les salaris (perte du salaire sur les jours de grve) que pour lentreprise (perte de production et de marchs, dimage de marque).
Rglement des conflits collectifs:

La conciliation : consiste porter le conflit devant une commission de conciliation rgionale ou nationale compose de salaris, demployeurs et de reprsentant de lEtat. Larbitrage : consiste demander une personne choisie dun commun accord par les parties la solution du conflit, la sentence arbitrale simpose aux parties. La mdiation : consiste demander lavis dun tiers comptent appel mdiateur. Celui-ci tudie le problme et recommande une solution .la mdiation ne sappliquer que sil ny a pas darbitrage. La grve est le plus souvent un constat dchec, elle laisse des traces ngatives soit chez les salaris, soit chez lemployeur. Cest pourquoi il est prfrable de ngocier plutt que de dclencher les hostilits et recourir la grve.

C- La ngociation
Dfinition :

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La ngociation est l'ensemble des techniques et des mthodes utilises dans une dimension afin de rsoudre un conflit ou un problme entre des parties. Ces diffrentes techniques visent trouver un accord optimisant les intrts des deux parties. Cependant si la ngociation est un ensemble de techniques, elle est loin dtre une science exacte ; Les mmes causes nengendrent pas les mmes effets. Ceci dit, la ngociation ne suit pas un ensemble de rgles prdfinis ; Elle suit des dmarches diffrentes.
Les lments de la ngociation:

La ngociation est un processus interactif qui implique deux parties, soit des individus, des groupes ou des socits. Les deux parties ont un conflit dintrts et cherche rsoudre un dilemme. La ngociation est une activit volontaire, on noblige pas lautre partie ngocier. La ngociation implique deux facteurs : - Facteur tangibles : ce sont les questions relles rsoudre. - Facteurs intangibles : ce sont les enjeux de la psychologie, la planification, la prparation et la ngociation. Les approches de la ngociation : Il existe trois types d'approches : les approches normatives, descriptives et thoriques. Approches normatives : Elles rpondent la question comment ngocier avec succs ? La plus connue de ses approches est l'approche classique qui regroupe diverses mthodes dont la plus connue est la AIDA (Attention- Intrt - Dsir - Action). Il s'agit d'veiller l'attention de la personne, stimuler son intrt, activer son dsir pour enfin le conduire l'action. On peut galement citer parmi les approches normatives Les approches issues des thories et modle de la communication ; exemple lanalyse transactionnelle qui propose - Un ensemble de concepts affrent aux comportements - Un inventaire des situations possibles de point de vue de la communication - Un ensemble de rgles pour passer du positive au ngative. Les approches issues de lanalyse des phnomnes de ngociation quoi repose sur quatre principes. -Traiter sparment les questions de personne et de diffrends -Se concentrer sur les intrts en jeu et non sur les positions -Imaginer un grand ventail de solutions avant de prendre des dcisions -Exiger que le rsultat repose sur des critres objectifs.
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Approches descriptives : Les approches descriptives diffrent des approches


normatives sur trois points : Elles sont rares Les ngociations traites sinscrit dans les domaines des relations sociales et diplomatiques. Elles traitent de la "grande ngociation" qui s'inscrit dans un contexte international

Approches thoriques : La thorie de Sawyer et Guetzhow propose un modle de

la ngociation qui fait ressortir la multiplicit des variables en jeu (buts, processus, facteurs fondamentaux, rsultats)

D- Les forces de la ngociation : Trois forces rentrent en jeu dans une ngociation : Les rapports de forces : Le pouvoir est un instrument de coercition. Il a des aspects bnfiques car il permet de faire respecter la justice. Il devient vite une fin en soit par la jouissance quil procure. Il est contingent cest dire quil dpend dune situation donne. La prise en compte du pouvoir des parties dtermine le rapport de force que chacun exerce pour changer la situation son profit.

Il existe plusieurs sortes de pouvoir : Le pouvoir de contrainte : Faire changer la position de lautre partie en dpit de sa propre volont Le pouvoir de gratification : Mettre des ressources la disposition de lautre partie pour lui faire adopter notre projet Le pouvoir de normalisation Qui implique le respect des rgles, de lthique, des formalits Le pouvoir dinfluence : La capacit damener lautre partie changer librement sa position. Cest aussi lart de convaincre. Le temps : Le temps est un atout ncessaire dans la ngociation. Il peut permettre de contrebalancer une situation dinfriorit dans la ngociation. Linformation :

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Une bonne information conduit aux dcisions appropries la situation et permet danticiper les ractions de lautre partie. Connatre les points faibles et les limites de lautre partie est linformation quil faut chercher en priorit ; Cependant le ngociateur doit conserver un esprit critique. E- Les stratgies de la ngociation : Stratgies nonces par Hamon Maurice : Elles sont au nombre de trois : Les stratgies d'opposition se caractrisent par un dsquilibre des forces entre A et B et par des enjeux divergents. Les stratgies d'alliance exigent un quilibre de pouvoir de deux parties, une convergence des enjeux et un climat de conciliation. Les stratgies de coexistence se rapportent une situation frquente o les deux n'ont ni le dsir de s'allier ni la volont de s'opposer.

Etude de Savage, Blair et Sorenson :


Pour Savage, Blair et Sorensen, avant de choisir une stratgie de ngociation, le cadre doit prendre en considration son intrt et celui de la socit. Il existe quatre stratgies :
La collaboration qui s'impose quand les deux objectifs sont trs importants. La soumission dclare se manifeste quand la priorit est donne la

relation. La comptition se manifeste quand, dans la ngociation, la priorit est donne aux objectifs concrets. Le refus est le fait d'viter la comptition parce que ni le rsultat ni la relation ne sont trs importants. Stratgies win-win , win-lose : Dans la ngociation orientation intgrative win-win, le ngociateur reconnat l'autre partie comme un partenaire lgitime auquel il ne contexte le droit de dfendre ses intrts. Dans la stratgie orientation distributive win-lose , l'objectif du ngociateur est de trouver, si non d'imposer, une solution qu'il lui soit favorable et cela sans gard pour les intrts de la partie adverse. F- Les phases de la ngociation : Il y a six phases dans la ngociation :
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La phase de prparation qui consiste avoir une ide claire de la situation de

ngociation
La phase de la prise de contact qui dtermine le ton gnral de la rencontre. La phase de la clarification qui dfinit les objectifs comme cerner les problmes

par exemple, la manire de s'exprimer et la manire de matriser le dialogue. La phase de la discussion


La phase de marchandage a pour objectif de finaliser les accords pour chaque

partie et d'essayer de trouver un compromis pour les parties en question.


La phase de rcapitulation a pour objectif, quant elle, d'obtenir un document

explicatif pour la rdaction d'un contrat ou accord. G- Avantages et inconvnients du conflit :

Les avantages du conflit :


Dans les organisations, le conflit peut avoir des implications positives dans la mesure o toute rsolution de conflit permet de trouver une solution constructive. Elle constitue aussi pour lentreprise un moyen de formation par lequel chaque membre concern tire ncessairement une leon du conflit et peut donc changer la manire dont il travaille. La recherche de moyens qui permettent de rsoudre un problme peut non seulement provoquer une innovation et un changement, mais galement rendre le changement plus acceptable. Lintroduction intentionnelle dun conflit dans la prise de dcision peut tre bnfique dans la mesure o elle loccasion dune diversit dopinions et dides.

Les inconvnients du conflit :


Il est clair que le conflit est porteur de nombreuses consquences graves pouvant affecter le systme de dcision, le fonctionnement, le climat social, les dlais de livraison, bref, la bonne marche dune entreprise. Le conflit affecte non seulement laffectation des ressources de manire rationnelle, ce qui peut entraner un gaspillage de ressources, mais aussi affecter le bien-tre psychologique de la ressource humaine qui dailleurs constitue la plus prcieuse des ressources dune entreprise.
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Conclusion :
Limpact du capital humain et son influence sur la russite de tout projet dorganisation, nest pas une chose dmontrer en effet, la gestion de ce facteur et sa rentabilisation doivent passer fatalement par les tapes suivantes :
1- La comprhension de la psychosociologie des individus : durant cette phase,

tout manager doit sintresser aux comportements individuels et ce, en sapprochant de ses collaborateurs afin de simprgner davantage de leurs traits psychologiques : personnalit, attitudes et perceptions. 2- Le comportement des individus au sein des groupes et les interactions qui en dcoulent : ce stade, chaque manager est tenu de se positionner vis--vis des groupes qui se forment au sein de son organisation ; il doit possder un minimum de dlicatesse pour guider les coalitions et les orienter positivement vers lultime objectif de sa mission ; 3- La bonne canalisation des rseaux de communication entre lensemble des composantes du systme organisationnel : assurer une bonne communication au sein dune organisation est de tout vidence dune importance capitale pour viter tous les dysfonctionnements organisationnels. Pour ce faire, un manager doit non seulement matriser les rouages de la circulation de linformation, mais aussi slectionner et distinguer la bonne information ; 4- Les crises interpersonnelles : les crises aussi bien individuelles que collectives influencent considrablement les processus de la productivit. En effet, le stress et les conflits interpersonnels et interservices constituent des facteurs de blocage que tout manager ne doit pas ngliger et doit faire en sorte de les dissiper sans laisser de squelles. Lobjectif majeur de ce thme est donc de dmonter que les qualits humaines des managers et des collaborateurs jouent un rle prpondrant dans la russite ou non de tout projet organisationnel. Les qualifications professionnelles, elles seules, demeureront insuffisantes quant la bonne russite dune gestion saine des ressources humaines.

Bibliographie :
- Les hommes acteurs dans la stratgie de l'entreprise - Yannik Bonnet - Editions Liaisons - LEBAN Raymond, Management de lentreprise, Edition dOrganisation, 2005. - MINTZBERG Henry, Le management, Les Editions dOrganisation, 1990. - DARBLET M., IZARD Scaramuzza, Notions fondamentales de management, Edition Foucher, 2004.
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- LEBAN Raymond, Management de lentreprise, Edition dOrganisation, 2005.

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