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UNIVERSITE IBNZOHR ECOLE NATIONALE DE COMMERCE ET DE GESTION-AGADIR

LE MANAGEMENT DE LA QUALITE

ENCADRE PAR : DR H.BELLIHI

TRAVAIL REALISE PAR : Driss ELFAKIRI G2 Mohammed FOUIRI G2 Nadia ACHOU G5

ANNEE UNIVERSITAIRE 2008-2009

PLAN :
Introduction
I. Dfinition de la qualit :

La qualit externe : La qualit interne :

1) Notion d'amlioration permanente : 2) Dmarche qualit : 3) Assurance qualit :

II. Management par la qualit totale :

A) La nature et le but de la qualit totale: B) L'origine de la qualit totale : 1. 2. 3. 4. Walter A. Shewart (1891-1967) : William Edward Deming (1900-1993) : Joseph M. Juran (1904) : Armand V. Feigenbaum (1920) :

C) Les principes et les fondements de la qualit totale : 1. Les grands principes : a. b. c. d.


UNE UNE UNE UNE CONNAISSANCE DU SYSTME: CONNAISSANCE DES VARIATIONS : THEORIE DE LA CONNAISSANCE : CONNAISSANCE DE LA PSYCHOLOGIE :

D) Le fonctionnement et les outils de la qualit totale :

1- Planifier la qualit : 2- L'organisation relative la qualit : 3- La direction des ressources humaines et la qualit : 4- Le contrle de la qualit :
Le graphique de contrle statistique :

Le Le Le Le

diagramme de dispersion : cycle PECA : diagramme de flux : diagramme des causes et des effets :

Le diagramme de Pareto : L'histogramme :

Le diagramme d'affinit : Le champ de forces : LES RAISONS D'UNE DMARCHE DE QUALIT TOTALE :
1. Les raisons d'ordre interne:

Les raisons d'ordre externe: 2. Le cot d'obtention de la qualit LES IMPRATIFS D'UNE DMARCHE DE QUALIT TOTALE :
1. 2. 3. 4. 5.

La La La La La

conformit du produit au besoin du client : prvention : mesure de la qualit : recherche de l'excellence : responsabilit :

III. LES CONDITIONS DE RUSSITE D'UNE DMARCHE DE QUALIT

TOTALE :

IV. LA STRUCTURE QUALIT :

1. Le comit qualit : 2. La direction qualit: 3. Les antennes qualit :

a. b. c. d.

Groupe d'amlioration de la qualit : Groupe d'intervention: Cercle de qualit: Les groupes d'intervention:

LES COTS DE LA QUALIT :


1. L'importance du problme : 2. Les lments du cot de la qualit :

a. b. c. d.

Les Les Les Les

cots cots cots cots

de la prvention : d'valuation ou de contrle : de non conformit interne (dfaillance) : de non conformit externe :

Intrt :

Introduction
Lentreprise cherche atteindre une panoplie dobjectifs, entre autres, citons titre dindication la ralisation des bnfices, la croissance, la cration de la valeur et des emplois...Etc., toutefois ce ne sont quune facette dune finalit ultime, dune importance capitale ce nest autre que lassurance de sa survie, Un objectif qui demeure trs dlicat et difficile atteindre, une situation qui trouve son explication dans plusieurs variables en loccurrence, le march dans lequel elle volue qui ne cesse plus, de nos jours, de devenir de plus en plus concurrentiel dans un contexte conomique international gouvern par les implications de la mondialisation et linternationalisation sans oublier le comportement des consommateurs qui sont beaucoup plus exigeants. En effet, les variables internes sont aussi importantes et contraignantes que les externes prcites, et ce niveau on fait rfrence

la taille de lentreprise, plus particulirement sa flotte industrielle en terme de mcanisation, son infrastructure en terme du capital humain, son degr de flexibilit alors que sa situation financire se voit si dcisive. Do la mission de russite dun projet dentreprise est troitement lie laptitude de cette dernire , dune part, pouvoir ngocier les contraintes auxquelles elle est affronte et dautres parts, adopter des pratiques managerielles qui refltent la volont de pilotes de la socit et leurs implications dans le projet de la flexibilit. A cet gard, laptitude de lentreprise grer les contraintes de son environnement aussi bien immdiat que large se traduit par le fait de lui rserver une part de march et ventuellement la conqute dautres crneaux, videmment, pouvoir y aboutir rside dans le fait de dtourner une cliente dont le comportement ne sloigne pas de se qualifier dune mesure double tranchants, car, son exigence conjugue la fois le maximum de la satisfaction et le minimum de dpenses. Cette dernire impose lentreprise dadministrer sa production dune sorte diminuer les gaspillages en matire de temps, de matires et surtout sinvestir dans des quipements trs efficaces, tandis que laction sur la premire condition met lentreprise dans lobligation dinjecter sur le march un produit susceptible de lemporter sur celui des concurrents, qui prsente des attributs qui rpondent aux aspirations de la clientle, des varits beaucoup plus personnaliss et convenables chaque segment cible, bref, proposer un produit de qualit. La qualit alors, proccupe une place cruciale dans la rflexion des managers de lentreprise et les ingnieurs de production. Certes, la qualit est un aspect qui se juge lors de la mise du produit la disposition de son consommateur, mais cest un aspect qui doit tre poursuivie rigoureusement est un systme qui doit intervenir sur lensemble des phases de la traabilit du produit, autrement dit, ds la rception de la matire premire jusquau sa distribution sur les points de commercialisation. Cest quoi alors la qualit ?son importance ? Quels sont Les principaux termes, les outils et les mthodes de mise en place d'une dmarche qualit

V. Dfinition de la qualit : Le mot Qualit est de plus en plus utilis dans les entreprises, que ce soit dans le secteur alimentaire, industriel ou mme dans le secteur des services, en particulier dans le monde informatique. Dans l'ensemble de ce dossier le terme entreprise dsigne indpendamment toute entreprise, organisation ou association du secteur public ou priv. De la mme faon le terme Client doit tre pris au sens large de bnficiaire et le terme Produit en tant que fourniture d'un livrable matriel ou immatriel (service). De nombreux concepts se cachent derrire la notion de Qualit. La Qualit peut se dfinir comme la capacit atteindre les objectifs oprationnels viss. La norme ISO 8402-94 dfinit la qualit comme suit : Ensemble des caractristiques d'une entit qui lui conferment l'aptitude satisfaire des besoins exprims et implicites. La norme ISO 9000:2000 la dfinit comme ceci : Aptitude d'un ensemble de caractristiques intrinsques satisfaire des exigences. Dans la pratique la qualit se dcline sous deux formes :
La qualit externe : correspondant la satisfaction des clients.

Il s'agit de fournir un produit ou des services conformes aux attentes des clients afin de les fidliser et ainsi amliorer sa part de march. Les bnficiaires de la qualit externe sont les clients d'une entreprise et ses partenaires extrieurs. Ce type de dmarche passe ainsi par une ncessaire coute des clients mais doit permettre galement de prendre en compte des besoins implicites, non exprims par les bnficiaires.

La

qualit interne : correspondant l'amlioration du fonctionnement interne de l'entreprise. L'objet de la qualit interne est de mettre en uvre des moyens permettant de dcrire au mieux l'organisation, de reprer et de limiter les dysfonctionnements. Les bnficiaires de la qualit interne sont la direction et les personnels de l'entreprise. La qualit interne passe gnralement par une tape d'identification et de formalisation des processus internes raliss grce une dmarche participative.

L'objet de la qualit est donc de fournir une offre adapte aux Clients, avec des processus matriss tout en s'assurant que l'amlioration

ne se traduit pas par un surcot gnral, auquel cas on parle de surqualit. Il est possible d'amliorer un grand nombre de dysfonctionnements moindre cot, mais, l'inverse, plus on souhaite approcher la perfection plus les cots grimpent ! Dans l'absolu, pour les entreprises du secteur priv, il ne s'agit pas tant de rpondre de manire exhaustive aux attentes des Clients Zro dfaut que d'y rpondre mieux que les concurrents. Dans le secteur public la qualit permet notamment de rendre compte d'un usage matris des fonds publics pour fournir un service adapt aux attentes des citoyens. L'oppos de la qualit, nomm non-qualit, possde galement un cot. En effet il s'avre gnralement plus coteux de corriger les dfauts ou les erreurs que de faire bien ds le dpart. D'autre part, le cot de la non-qualit est d'autant plus important qu'elle est dtecte tardivement. A titre d'illustration, raliser nouveau un Produit dfectueux cotera au final plus du double du prix de production du Produit initial s'il avait t ralis correctement. Qui plus est, la diffrence de prix sera moins grande si le dfaut est dtect en cours de production que s'il est dtect par le client final (insatisfaction du client, traitement de l'incident, suivi du client, frais de port, etc.).

Il s'agit donc de trouver le juste quilibre permettant d'liminer au maximum la non-qualit, afin d'obtenir un bon degr de satisfaction de la clientle, de les fidliser et de faire des bnfices, tout en y consacrant un budget raisonnable. 4) Notion d'amlioration permanente : L'un des principes de base de la qualit est la prvention et l'amlioration permanente. Cela signifie que la qualit est un projet sans fin dont le but est de prendre en compte les dysfonctionnements le plus en

amont possible. Ainsi la qualit peut tre reprsente par un cycle d'actions correctives et prventives, appel roue de Deming :

Ce cycle, reprsent dans la roue de Deming, est nomm modle PDCA, afin de dsigner les quatre temps suivants : Plan (Planifier) : il s'agit de dfinir les objectifs atteindre et de planifier la mise en uvre d'actions, Do (Mettre en place) : il s'agit de la mise en uvre des actions correctives, Check (Contrler) : cette phase consiste vrifier l'atteinte des objectifs fixs, Act (Agir) : en fonction des rsultats de la phase prcdente il convient de prendre des mesures prventives. 5) Dmarche qualit : L'amlioration de la qualit, interne et externe, permet l'entreprise de travailler dans de meilleures conditions avec ses bnficiaires, ce qui se traduit par une relation de confiance et des gains sur le plan financier (augmentation des bnfices) ou humain (clarification des rles, des besoins et de l'offre, motivation du personnel). Il s'agit toutefois d'un effort impliquant l'ensemble de l'entreprise et conduisant la plupart du temps des modifications des habitudes de travail, voire des changements organisationnels. Ainsi on appelle dmarche qualit l'approche organisationnelle permettant un progrs permanent dans la rsolution des non-qualits. Il s'agit d'une dmarche participative, c'est--dire laquelle doit ncessairement participer l'ensemble de l'entreprise et par consquent ncessairement porte au plus haut niveau hirarchique. 6) Assurance qualit :

On appelle assurance qualit la garantie du maintien d'un certain niveau de qualit, fonction des objectifs viss. Elle se dcline ainsi sous la forme d'un rfrentiel documentaire formalisant les mthodes mises en uvre cet effet. La norme 8402-94 donne la dfinition suivante : Ensemble des activits prtablies et systmatiques mises en uvre dans le cadre du systme qualit, et dmontres en tant que de besoin, pour donner la confiance approprie en ce qu'une entit satisfera aux exigences pour la qualit. L'assurance qualit a ainsi pour but de rassurer le client sur la qualit de la prestation de l'entreprise. Elle se dcline sous la forme d'un document crit, appel manuel d'assurance qualit, rcapitulant l'ensemble de la politique qualit de l'entreprise. La certification ou accrditation est ainsi une reconnaissance crite, d'un tiers indpendant, de la conformit d'un service, d'un produit ou d'un systme un niveau de qualit. La certification se fait gnralement par rapport une norme, prferentiellement internationale. Parmi les principales certifications citons notamment :
La famille ISO 9000 (ISO 9000, ISO 9001, IS0 9004, ISO 10011);

EFQM (European Foundation for Quality Management).

Depuis quelques annes la qualit adresse galement les problmes rglementaires de scurit, d'hygine ou de protection de l'environnement, c'est la raison pour laquelle de nombreuses certifications spcifiques ont vu le jour. VI.Management par la qualit totale : Le concept de management par la qualit totale (en anglais Total Quality Management, not TQM) dsigne la mise en uvre d'un projet d'entreprise reposant sur une dmarche qualit mobilisant tout le personnel, c'est--dire une stratgie globale par laquelle l'entreprise tout entire met tout en uvre pour satisfaire ses bnficiaires et qualit, cot et dlai. L'objet du management par la qualit totale passe ainsi ncessairement par le dveloppement d'un esprit qualit partag par tous. E) La nature et le but de la qualit totale: Lorsqu'il est question de qualit totale, on fait rfrence un mouvement, un courant d'ides qui fait la promotion de la recherche de la plus grande qualit possible dans toute organisation.

Une recherche d'AMLIORATION CONSTANTE, continue, qui affecte tous les aspects de l'entreprise et qui est oriente vers LA SATISFACTION DES BESOINS DES CLIENTS. Les clients, leurs besoins et leurs attentes, constituent l'ultime rfrence pour dfinir la qualit recherche pour le produit ou le service offert par telle ou telle organisation. Viser la qualit totale, c'est faire en sorte que ce but soit atteint en amliorant constamment tous les processus, internes et externes, qui contribuent au produit ou au service. Pour y arriver, on fait appel une APPROCHE SYSTMIQUE de l'organisation et une approche statistique pour le diagnostic de son tat de fonctionnement. C'est--dire que les promoteurs de la qualit totale conoivent l'entreprise, l'organisation, comme un systme complexe et intgr de fonctions et de relations dont on peut analyser le fonctionnement et les rsultats en utilisant certaines mthodes statistiques. F) L'origine de la qualit totale : tats-Unis et Japon : Le premier parce que les grands noms de ce courant en proviennent, le deuxime parce qu'il en constitua le laboratoire principal: si les ides venaient d'Amrique, la preuve concrte de leur pertinence fut administre par le spectaculaire redressement de l'conomie japonaise des annes 1950 ('le miracle japonais'). Les quatre pionniers du courant de la qualit totale sont des amricains et ont tous oeuvrs un moment ou un autre au contrle de la qualit dans l'usine de la Western Electric Hawthorne, prs de Chicago. Cette usine, qui fonctionnait selon les principes de gestion scientifique de Taylor, avait t rendue clbre par les expriences menes par Elton Mayo, entre 1927 et 1932, pour dmontrer les relations possibles entre l'environnement de travail, la motivation des travailleurs et la productivit. 5. Walter A. Shewart (1891-1967) : Chercheur aux laboratoires Bell, il publiera deux ouvrages importants (ECONOMIC CONTROL OF QUALITY OF MANUFACTURED PRODUCT en 1931 et, surtout, STATISTICAL METHOD FROM THE VIEWPOINT OF QUALITY CONTROL en 1939) qui marqueront les penseurs qui le suivront. Sa proccupation principale consistait comprendre la matrise de la qualit d'un produit fabriqu en srie. La clef de cette matrise rside dans le contrle statistique des variations des caractristiques du produit. Si ces variations sont trop grandes, l'utilisateur ne pourra tre satisfait. Il faut donc chercher les causes des variations et les juguler. Cette recherche requiert la collaboration de nombreuses personnes et de nombreux

services dans l'entreprise. Shewart est ainsi amen effectuer une description complte de toutes les phases de ce qu'on appelle aujourd'hui la gestion de la qualit totale. 6. William Edward Deming (1900-1993) : Disciple de Shewart dont il adopte les mthodes permettant d'valuer dans quelle mesure les objets produits tombent dans les limites de variations acceptables. Plus connu que son matre, surtout du fait de l'impact que ses confrences ont eu sur le redressement conomique du Japon de l'aprsguerre. Invit par la Japanese Union of Scientists and Engeneers (JUSE) dvelopper ses ides sur la philosophie de gestion la plus approprie pour connatre le succs, il mit l'accent sur la ncessit de guider les efforts par UNE VRITABLE ANALYSE DES DONNES tout en s'appuyant sur UN SYSTME DE CONNAISSANCES PROFONDES faisant appel la psychologie humaine, la thorie de l'apprentissage et la connaissance des variations l'intrieur du systme. Il insistait sur la priorit donner au client et repoussait la mthode de gestion autoritaire du taylorisme. Malgr son influence au Japon, il faut attendre les annes 80 pour que l'Amrique le reconnaisse pleinement. Son livre le plus connu, OUT OF THE CRISIS, est publi cette poque (1982). 7. Joseph M. Juran (1904) : Ingnieur affect l'assurance qualit, puis au bureau des mthodes de l'usine de Hawthorne, il eut l'ide d'appliquer le modle de Pareto (d'abord conu pour rendre compte de la distribution des richesses) pour reprsenter la rpartition des dfauts d'une production. En 1951, il dita un recueil de textes sur le thme de la qualit (QUALITY CONTROL HANDBOOK) qui fut un succs de librairie et qui en fit un confrencier et un consultant recherch tant au Japon qu'en Europe. Il joua un rle important dans le lancement, en 1962, des Cercles de contrle de la qualit . 8. Armand V. Feigenbaum (1920) : Premier auteur utiliser l'expression 'contrle de la qualit totale' dans le seul ouvrage qu'il publia, en 1951 (TOTAL QUALITY CONTROL). Il y dfinit cette qualit totale comme un systme qui intgre efficacement les efforts des divers groupes d'une organisation pour DVELOPPER, MAINTENIR ET AMLIORER LA QUALIT. Pour lui, les quatre composantes de la qualit totale (technique, administrative, conomique, mtrique) doivent tre prises en compte pour l'atteindre. Confrencier et consultant, il fonda avec Ishikawa et Borel en 1970 l'International Academy for Quality (IAQ) dont il fut le premier prsident.

G) Les principes et les fondements de la qualit totale :

2. Les grands principes : Que ce soit pour la qualit ou la maintenance, les deux termes sont qualifis de total , car, dans la culture japonaise, chaque lment doit participer la ralisation du tout. Autrement dit, l'inverse du fordisme o la direction tire l'entreprise vers ses buts, le toyotisme considre chacun de ses employs comme un moteur vers l'accomplissement des objectifs. En ce sens, le modle fordien effectue une production avec des oprateurs appels ouvriers spcialiss (OS) o le contrle de qualit n'est effectu qu'en fin de chane et les pices tries comme valides ou mettre au rebut. Au contraire, chez Toyota, le contrle est continu, partag par tous les oprateurs nomms ouvriers hautement qualifis (OHQ). De fait, dans le modle toyotiste, la culture en tant que connaissance est un pr-requis ; les employs doivent tre instruits, vigilants, savoir communiquer efficacement pour augmenter leur niveau de qualification dans leur domaine. Ce sont les principaux lments la base de la qualit et de la maintenance, mais ils sont obtenus par un management actif de slection et d'implication des ouvriers, qui sont fidliss en raison de leur niveau de qualification, mais aussi par des ingnieurs dont les qualits relationnelles avec les ouvriers doivent tre dveloppes afin de faciliter la communication interpersonnelle comme organisationnelle. Ce systme comporte 4 volets savoir : e. UNE CONNAISSANCE DU SYSTME: Adopter l'approche systmique en tant que cadre conceptuel l'amlioration de la qualit. C'est--dire, concevoir l'entreprise comme un tout organis et complexe dont les divers lments sont en interaction les uns avec les autres et avec l'environnement externe. Cinq caractristiques se retrouvent dans tout systme: a-un systme possde des frontires; b-un systme comporte plusieurs lments en interaction; c-un systme est en interaction avec son environnement; d-un systme peut se diviser en plusieurs sous-systmes; e-un systme opre comme un modle de transformation (intrant-processus-extrantrtroaction). f. UNE CONNAISSANCE DES VARIATIONS : Il faut pouvoir interprter l'information, les donnes statistiques du systme en termes de variations. Lorsque ces variations sont trop importantes, cela signale la prsence d'un problme. Il s'agit de dterminer si ce problme relve d'une cause commune, imputable au systme lui-mme (85% des cas,

selon Deming), ou une cause spciale (15% des cas), due un vnement passager ou une circonstance particulire. Un systme stable, i.e. ne comportant aucune cause spciale de variation, est rput tre 'sous contrle statistique' et peut alors faire l'objet d'un plan d'amlioration. g. UNE THEORIE DE LA CONNAISSANCE : Ne pas se fier seulement sur l'exprience mais se donner un cadre de rfrence thorique qui permette de cataloguer les observations et de les interprter. En particulier, puisque que la recherche de la qualit totale implique une fonction de prdiction, cela suppose de bonnes connaissances statistiques. h. UNE CONNAISSANCE DE LA PSYCHOLOGIE : Comprendre le comportement des individus, leurs besoins, leurs diffrences et les interactions entre les personnes constitue l'un des piliers de la qualit totale. La rduction des variations s'applique aux systmes et aux processus, PAS AUX INDIVIDUS; au contraire, pour amliorer la qualit il faut pouvoir compter sur toutes les ressources particulires des employs et sur leur motivation intrinsque. Pour que l'organisation puisse satisfaire les besoins des clients, les besoins des employs doivent tre satisfaits.
H) Le fonctionnement et les outils de la qualit totale :

Il s'agit d'adapter les quatre activits traditionnelles de la gestion ( la planification, l'organisation, la direction et le contrle) la nouvelle philosophie. 1- Planifier la qualit : D'aprs Klada (1991), cette planification repose sur les lments suivants: a- une bonne connaissance des clients et de leurs besoins ainsi que du produit ou du service que l'on a lui offrir; b- une claire conscience de la mission de l'entreprise; c- un diagnostic prcis de la situation actuelle de l'entreprise; d- un pronostic pour dterminer o va l'organisation et o on veut la conduire. Ensuite on peut dterminer les moyens, stratgies et tactiques, pour atteindre les objectifs qualit. 2- L'organisation relative la qualit : Elle comprend des structures administratives, des systmes, un climat et des mthodes de travail qu'il s'agit de pntrer de la nouvelle philosophie.

Avant tout, il faut changer le paradigme traditionnel en renversant la pyramide hirarchique et en se centrant sur le client. Du point de vue structurel, cela signifie s'assurer que la fonction qualit trouve une place dans l'organigramme de l'entreprise et que les responsabilits cet gard sont clairement dfinies. Du point de vue technique, l'organisation touche aux systmes et aux mthodes de travail, aux procdures et l'amnagement physique des lieux o se droulent les activits relies la qualit. Du point de vue humain, il faut tenir compte des enseignements de disciplines telles la psychologie, l'ethnologie et l'anthropologie qui se sont penches sur les besoins et le comportement des individus, leur comportement en groupe, les agissements de groupes de diverses ethnies. 3- La direction des ressources humaines et la qualit : Diriger de faon telle que le souci du client et de sa totale satisfaction soit partag par tous dans l'entreprise. Mobiliser constamment vers l'amlioration de la qualit en comptant surtout sur les facteurs de motivation intrinsque. L'lment humain est l'lment primordial de la gestion de la qualit totale; sans la volont commune de bien faire, les rsultats esprs ne se manifesteront pas. Miser sur la communication, la gestion participative et l'attention aux besoins du personnel. 4- Le contrle de la qualit : tendre les activits de contrle tous les processus de l'entreprise et pas seulement au produit fini ou au service rendu. Autrement dit, contrler PENDANT PLUTT QU'APRS et le faire avec un systme qui englobe toutes les fonctions de l'entreprise (marketing, production, finances, personnel). Se donner des indicateurs mesurables de l'atteinte des objectifs et utiliser les outils et les mesures statistiques du contrle des procds. Selon Barnab (1995), le processus de contrle statistique vise : a) expliquer la variation en utilisant de faon approprie les causes communes et les causes spciales, b) utiliser des donnes statistiques pour des prvisions et ainsi influer proactivement sur la prise de dcision, c) fournir des donnes afin de pouvoir tablir plus clairement l'tat de la situation. L'auteur prsente ensuite neuf outils et mesures de la qualit.

Le graphique de contrle statistique :

Invent par Shewart et repris par Deming, il sert dterminer si un procd ou un systme est sous contrle ou hors contrle, i.e. si les variations qu'on y constate tombent dans les limites des tolrances acceptables ou non. partir d'une carte de contrle o sont enregistres les diffrentes mesures des variables d'un produit ou d'un service, on cre un graphique sur lequel les limites infrieures et suprieures de chaque ct de la moyenne tablie servent indiquer l'ampleur de la variation et dceler tous les carts significatifs pour lesquels une cause spciale intervient et doit tre neutralise. Le diagramme de dispersion : Permet de reprsenter et d'analyser caractristiqucaractristiques ou variables. la relation entre deux

L'chelle de mesure approprie pour l'une des caractristiques est place sur l'axe vertical (x), les mesures de l'autre caractristique sont places sur l'axe horizontal (y). Plus les points qui reprsentent les objets affects par ces caractristiques sont prs les uns des autres et suivent un ordre croissant ou dcroissant, plus il y a corrlation positive ou ngative. Moins ces points sont regroups, moins il y a corrlation. Le cycle PECA : Invent par Shewart et dvelopp par Deming, cette technique mnmonique rsume les quatre tapes (en anglais, le sigle est PDSA pour Plan-Do-Study-Act) pour amliorer n'importe quel processus. D'abord c'est la phase de PRPARATION o l'on planifie le processus; puis, la phase d'EXCUTION o l'on ralise le processus tout en notant les observations pertinentes; suit la phase de CONTRLE o l'on tudie les observations et l'ensemble du processus; enfin, la phase d'AMLIORATION proprement dite o l'on apporte les modifications appropries au processus. Le diagramme de flux : Reprsentation processus crer. schmatique d'un processus existant ou d'un

Aprs avoir identifi le dbut et la fin du processus, on reprsente graphiquement dans un mme diagramme l'enchanement squentiel de toutes les tapes et activits au moyen de symboles convenus. On peut ainsi faire l'analyse dtaille du processus sous examen.

Le diagramme des causes et des effets : Cr par Kaoru Ishikawa et connu familirement sous le nom de 'fishbone', ce diagramme imite la structure des arrtes d'un poisson. Utilis en conjonction avec des sances de remue-mninges, il sert classer les causes d'un effet donn et en dterminer l'importance. On place le problme (l'effet) dans la tte du poisson, puis on range les diffrentes catgories de causes possibles sur les arrtes principales, secondaires ou tertiaires selon leur nature i.e. qu'on organise les diffrentes causes potentielles en catgorie majeure et en sous-catgorie. Le portrait final permet de bien visualiser l'importance des diffrents facteurs et faire porter sur eux les efforts prioritaires. Le diagramme de Pareto : Bas sur le principe de Pareto qui veut que bien souvent quelques causes seulement (20%) soient responsables de la majeure partie de l'effet (80%), ce diagramme permet de reprsenter graphiquement ce 20% fort impact et de lui accorder un effort prioritaire d'amlioration. Sur un axe horizontal, on range les problmes ou leurs causes de gauche droite, en ordre dcroissant selon leur frquence ou leur impact sur le processus (axe vertical). L'histogramme : Reprsentation graphique de variables statistiques l'aide de rectangles de hauteur diffrente mais de largeur gale. La hauteur reprsente le nombre d'observations dans un intervalle donn alors que la largeur reprsente l'intervalle pr-dtermin au sein de l'tendue des donnes. L'histogramme sert reprsenter la dispersion des donnes, communiquer visuellement les informations sur le fonctionnement du processus et prendre des dcisions sur les points amliorer en priorit. Le diagramme d'affinit : Invent par Jiro Kawakita et souvent utilis aprs un remuemninges et avant la construction d'un diagramme de causes et effets, il s'agit d'un processus de classement, de catgorisation de facteurs qui ont un lien naturel entre eux. partir d'une liste en vrac de facteurs, on regroupe ensemble ceux qui ont un lien commun et on baptise la catgorie ainsi cre. Sert mettre de l'ordre, rendre intelligible. Le champ de forces :

Dvelopp par Lewin, cette mthode consiste dresser une liste des facteurs favorables un changement et des facteurs dfavorables ce changement. Puis pondrer chaque facteur et contrebalancer les facteurs ngatifs. Ainsi, cette technique dbouche sur un plan d'action comportant de bonnes chances de russite.
VII. LES RAISONS D'UNE DMARCHE DE QUALIT TOTALE :

3. Les raisons d'ordre interne :

La recherche de la qualit conduit une amlioration du service rendu au client (cf. orientation client). Elle conduit aussi une meilleure volution globale de l'entreprise.
4. Les raisons d'ordre externe :

La complexit croissante des produits ou des services est une raison d'ordre externe. D'autres raisons d'ordre externe sont : - La crise conomique persistante qui accentue la concurrence internationale et un besoin de comptitivit plus grand. - L'arrive du Japon sur le march occidental. - Les exigences nouvelles des clients.
5. Le cot d'obtention de la qualit :

Les cots d'obtention de la qualit sont compris entre 8% et 40% de la valeur ajoute. Des tudes ont mont que les cots d'obtention de la qualit sont levs. Ce sont toutes les dpenses d'valuation de la qualit : test, contrle, tri des produits, des matires, frais de prvention, et tous les cots de reprise des produits finis mal finis d'aprs une proposition de la loi.
VIII.LES IMPRATIFS D'UNE DMARCHE DE QUALIT TOTALE :

6. La conformit du produit au besoin du client :

Pour cela, il y a 3 conditions : - S'assurer l'adquation entre besoin exprim par le client, et besoin rel du client. - S'assurer l'adquation du produit conu par rapport au besoin exprim par le client.

- S'assurer de la conformit du produit ralis par rapport la conception.


7. La prvention :

Il existe 2 aspects : 1) La prospective qui doit tre mise en uvre ds la conception du produit, ds les phases de recherche / dveloppement. C'est l'aspect de maintenance du produit lui-mme et des outils ncessaires. 2) L'active qui doit tre active quand les risques d'erreur n'ont pas t limins. Il faut rapidement y remdier en recherchant le plus en amont les causes d'erreurs.
8. La mesure de la qualit :

Il s'agit de mesurer le taux de conformit du produit par rapport aux besoins. Ds lors que l'on mesure des lments, cela permet de prendre des rectifications. Les japonais ont invent la partie par million (PPM).
9. La recherche de l'excellence :

C'est la recherche des 5 zros de base plus le zro mpris, et plus le zro conflit.
10. La responsabilit :

Il faut que chacun se sente responsable de la qualit totale ou finale du produit.


IX. LES CONDITIONS DE RUSSITE D'UNE DMARCHE DE QUALIT

TOTALE : Il faut 5 conditions essentielles : - C'est l'engagement sans rserve de la direction gnrale. Cela ne doit pas tre un effet de mode. - La participation totale de l'encadrement qui doit tre trs motiv pour la mettre en uvre vritablement. - L'existence d'une dmarche participative et dcentralise. - La formation de tous la qualit. - L'laboration d'une charte de qualit qui est un lment de culture d'entreprise.
X. LA STRUCTURE QUALIT:

Elle va tre fonction de la nature de l'activit de l'entreprise.


4. Le comit qualit :

Il va regrouper des fonctions pluridisciplinaires des reprsentants, des services oprationnels, de production, comptable et financire, de la direction gnrale, Il est amin par le responsable de la qualit. Son rle est de dfinir la politique et la stratgie qualit de l'entreprise. Il doit dfinir le programme de qualit et les moyens ncessaires. Il doit suivre l'excution du programme, et prendre des dcisions en cas de drive ou retard. Il doit dfinir les moyens pour mettre en valeur les russites, lors de runions publiques, par un systme de rcompenses. Son dernier rle est un rle d'arbitrage des conflits en cas de dcisions contradictoires ou de moyens limits.
5. La direction qualit:

Elle peut tre assure par un service qualit ou bien se limiter une seule personne, un ingnieur qualiticien par exemple. Elle anime les travaux du comit qualit. Elle assure la cohrence entre les objectifs de la qualit et les objectifs de l'entreprise. Elle a une mission gnrale de promotion de la qualit dans l'entreprise. Elle a un rle d'animation de diffusion des mthodes et des rsultats sur la qualit.
6. Les antennes qualit :

e. Groupe d'amlioration de la qualit :

Ils sont dsigns par la hirarchie, pour leurs comptences. Ils sont chargs d'tudier de faon prventive, un problme particulier. Ils sont dissous lorsque la solution est trouve.
f.

Groupe d'intervention:

Le groupe agit lorsque des problmes de qualit ont dj surgis. C'est aussi une structure temporaire. Il n'y a plus de finalit lorsque la solution existe.

g. Cercle de qualit:

Ils ont dj 15 annes d'existence. Leur nombre est en rgression aujourd'hui. C'est une structure permanente. C'est un groupe homogne qui est form gnralement d'un nombre restreint, 5 ou 6 personnes. Et qui ont des proccupations professionnelles communes Le groupe de qualit est anim par le responsable hirarchique le plus proche, il travaille avec un faciliteur c'est dire un membre du service qualit. Il dfinit lui-mme ses mthodes caractristiques, ses mthodes de fonctionnement, puis on y fait une hirarchie : - Les problmes de qualit proprement parler - Les problmes de scurit, de condition de travail - Les problmes de productivit. On fait cela pour traiter les problmes qui n'ont jamais t traits, par exemple suivi des chantillons. Cette solution est, dans la plupart des cas, accepte. Elle est soumise au responsable hirarchique. Elle peut tre amliore. Le responsable suit l'application de cette solution et voit s'il faut la modifie. Les cercles de qualit constituent une remise en cause de certains principes tayloriens. On demande certain excutant de modifier la conception des produits en plus de l'excution.
h. Les groupes d'intervention:

Ils ne sont pas une structure parallle : ils ne sont pas en eux-mmes dstructurant. On travaille davantage avec des groupes de projet. Limites : - Sentiment de crainte des cadres intermdiaires, c'est dire l'encadrement de proximit. On empite sur ses prrogatives. Du groupe de qualit, un leader surgit et est peru comme l'ombre par le responsable, il y a hostilit feutre. - Fragilit voire insuffisance de leur programme de travail, parfois insuffisance de moyen, pas de budget, de temps, et financier, de formation l'encontre des cercles de qualit et la difficult montrer leur efficacit pour la grande masse des groupes d'intervention. Il remet en cause leurs rapports informels qui existent dans l'entreprise.

LES COTS DE LA QUALIT :


3. L'importance du problme :

Ils reprsentent 8 40 % de la valeur ajoute. Voir page 522 livre de Contrle de gestion.
4. Les lments du cot de la qualit :

a. Les cots de la prvention :

C'est tout ce qui rsulte de l'action que l'entreprise peut engager pour prvenir les dfauts et les erreurs : maintenance prventive des matriels, conception et planification des contrles, les processus d'assurance qualit pour assurer la qualit tout au long de la dure de la fabrication (leur conception, leur incorporation, leur mesure), l'tude de la garantie du produit. On peut aussi y inclure les relations avec les clients par des questionnaires envoys.
e. Les cots d'valuation ou de contrle :

Ce sont les cots d'valuation des nouveaux matriaux, des nouveaux procds, des produits concurrents, des cots de contrle de la rception des matriaux, des fabrications en cours de production, des enqutes de satisfaction de la clientle.
f.

Les cots de non conformit interne (dfaillance) :

Il s'agit de dfaillances constates avant la livraison aux clients internes ou externes, le cot des rebuts (modification, retouche), le cot d'analyse des dfauts et de la solution y apporter, les heures de travail supplmentaire par rapport au travail normal, les dlais de livraison qui ne sont pas respects, la perte de commandes.
g. Les cots de non conformit externe :

C'est le cot du service aprs vente c'est dire le dpannage aprs la livraison, le cot des pices de rechange, le cot des rappels des produits dfectueux. Il peut y avoir des retards de paiement, procs et pnalits infliges ventuellement, et perte de la clientle. Intrt : - Sensibiliser toute l'entreprise ce que cote la non qualit.

- Sensibiliser l'entreprise au progrs dont elle dispose. - Permet de mobiliser le personnel sans structure spcifique. - Permet de dfinir des priorits en connaissance de cause. - Information l'ensemble de l'entreprise sur les problmes et les progrs de l'entreprise. - Importance des outils d'analyse de la qualit.