Les Pratiques de GRH Des PME Africaines Sont-Elles Toujours Informelles - Une Analyse Contextualiste (-) - Cairn - Info

24/08/2022 12:48 Les pratiques de GRH des PME africaines sont-elles toujours informelles
? Une analyse contextualiste [*] | Cairn.info
Les pratiques de GRH des PME africaines sont-elles toujours

informelles ? Une analyse contextualiste [*]
Raphaël Nkakleu
Dans
Question(s) de management
2016/1 (n° 12), pages 83 à 104
Article
Introduction
D ans la plupart des pays dans le monde les petites et moyennes entreprises
(PME) représentent l’essentiel du tissu économique (Ferrier, 2002 ; European
Commission, 2009) et constituent à ce titre le principal vivier d’emplois
1
(Loubès et al, 2012). En Afrique elles contribuent de manière significative à la

création de richesses (Kamdem et al. 2011). Le nombre croissant de PME s’est
accompagné depuis des décennies, sur le plan académique, par une prolifération des
recherches sur les PME en tant que champ et objet de recherche en gestion, en
particulier en gestion des ressources humaines (Messeghem et al, 2010). Pour ces
auteurs, s’il est désormais admis depuis les travaux pionniers (Mahé De Boislandelle,
1988 et 1998 ; Hornsy et Kuratko, 1990) l’existence et l’importance croissante de la
fonction gestion des ressources humaines dans les PME, la littérature sur les
pratiques de la GRH reste controversée. Deux courants s’opposent : le premier
courant s’appuie sur la conception universaliste et propose une représentation idéale
type de la GRH en PME comme revêtant des pratiques de GRH souvent informelles
(Nizet et Pichault, 2000). En référence à l’approche contingente du management des
organisations (Lawrence et Lorsch, 1967) et à l’approche interculturelle du
management organisations africaines (Tidjani et Kamdem, 2010) le deuxième
courant souligne l’importance des facteurs de contingence, tels la formation et le
style de leadership du dirigeant, l’effet taille ou encore les traits culturels, dans la
justification de la diversité des pratiques de GRH en PME (Hornsby et Kuratko, 1990
et 2003 ; Aldrich et Langton, 1997 ; Huselid, 2003 ; Heneman, 2000 ; Mahé de
Boislandelle, 1999 ; Julien et Marchesnay, 1988 ; Williamson, 2000 ; Williamson et al.
https://www.cairn.info/revue-questions-de-management-2016-1-page-83.htm 1/36
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2002 ; Torrès, 2003 ; Kamdem et al, 2011 ; Frimousse, 2012). Ainsi, les pratiques de
GRH en PME sont hétérogènes (Louart et Vilette, 2010), et peuvent être à la fois
informelles et formalisées (Fabi et Lacoursière, 2008 ; Barrett et Burgess, 2008 ;
Tidjani et Kamdem, 2010 ; Messeghem et Pierson, 2010). Cette controverse trouve un
champ d’application fertilisant en Afrique parce que ce contexte est marqué par une
dualité culturelle à savoir : l’importation des techniques et outils développés en
contexte occidental mais pas toujours pertinents dans les entreprises africaines et
l’importance des relations sociales dans la gestion des ressources humaines
(Kamoche, 2000 ; Morangi Nyambegera 2002 ; Tidjani et Kamdem, 2010 ; Frimousse,
2012, Apitsa, 2013). Etant donné qu’en Afrique les individus sont souvent métis
(Tidjani et Kamdem, 2010 ; Frimousse, 2012, Apitsa, 2013), du fait d’un double
héritage culturel - la culture occidentale imposée par la colonisation et la culture
traditionnelle révélatrice quant à elle des us et coutumes qui organisent la vie sociale
en communauté de destin-, les PGRH dans les PME africaines ne sont-elles pas
adossées sur ces spécificités culturelles qui semblent conditionner les
comportements des dirigeants de PME ? Aussi, cet article a-t-il pour objet d’analyser
et d’interpréter les PGRH dans les PME camerounaises.
Dans notre article nous argumentons que dans le contexte africain marqué par la 2
coexistence des cultures occidentales – productrices d’outils de gestion formalisés -
et des cultures traditionnelles réputées communautaires – productrices d’une GRH
informelle - (Kamdem, 2002 ; Louart, 2007 ; Nizet et Pichault, 2007 ; Tidjani et
Kamdem, 2010), les pratiques de GRH dans les PME sont hybrides et résultent d’une
alchimie entre une GRH formalisée et une GRH socialement ancrée. Pour cela nous
retenons le modèle arbitraire et le modèle objectivant, deux des cinq modèles de
GRH proposés par Nizet et Pichault (2000), comme grille d’analyse des PGRH dans
les PME africaines.
Aussi, après avoir explicité l’ancrage théorique de la recherche, nous présenterons 3

dans la suite, la méthodologie adoptée qui est qualitative basée sur une étude de cas
multiples de trois PME camerounaises [1]. Nous présenterons et discuterons enfin les
résultats de l’étude.
1 –
Revue de littérature
Le courant de la diversité permet de justifier l’hétérogénéité des pratiques de GRH 4

en PME et suggère la relativité du modèle arbitraire (1.1). Fort de la justification des
fondements théoriques, nous proposons les modèles arbitraire et objectivant comme
grille d’analyse pertinente des pratiques de GRH des PME africaines (1.2).
1.1 –
Les fondements des pratiques de GRH en PME : une
approche par la diversité
Deux courants de recherche sur les PME (Mahé De Boislandelle, 1988, Torrès, 1997) - 5
le courant de la spécificité relève des singularités entre les PME et les grandes
entreprises, et le courant de diversité souligne quant à lui des différences entre PME
- sont à la base de la caractérisation des pratiques de GRH en PME. Dans la
perspective du courant de la spécificité, il existe rarement un service dédié à la
gestion des ressources humaines, comme c’est le cas des grandes entreprises. De
plus, le propriétaire dirigeant de la PME est au centre de la gestion des ressources
humaines (Brand et Bax, 2002 ; Marlow, 2006 ; Williamson et al. 2002 ; Frédy-
Planchot, 2002 ; Taylor, 2006 ; Richomme-Huet et Andria, 2010), et n’ayant pas
toujours les compétences managériales requises, il va adopter des pratiques de GRH
informelles et réputées arbitraires (Bernon et al. 2006 ; Jaouen et Tessier, 2008).
Cette conception de la PME comme entité homogène, caractérisée par des pratiques
de GRH informelles, constitue le fondement du modèle de GRH arbitraire
caractérisé par l’absence de planification des besoins dans le cadre du recrutement
qui se fait sur la base des critères subjectifs et le plus souvent au sein du réseau
familial et/ou relationnel des dirigeants, la rémunération arbitraire, l’évaluation
subjective, la rareté des promotions, la formation sur le tas, la communication
informelle, la faible participation des salariés dans la prise de décisions, l’absence de
relations professionnelles (Nizet et Pichault, 2000). Mais, dans un contexte de
diversité culturelle (Hofstede, 1987) où la capacité entrepreneuriale des dirigeants
des PME est susceptible d’influencer leur choix de gestion des ressources humaines
(Fabi et al, 2010), il semble difficile de valider la thèse de l’homogénéité et de
l’informalité des pratiques de GRH des PME.
Le courant de la diversité vient ainsi soutenir l’hétérogénéité des PME et par ricochet 6
la diversité des pratiques de la GRH, en raison des facteurs de contingence tels que la
formation ou la capacité entrepreneuriale des dirigeants des PME qui peuvent
influencer leur choix en matière de gestion des ressources humaines (Fabi et al,
2010). A cet effet, des études montrent une diversité des pratiques de GRH dans les
PME (Cardon et Stevens, 2004) parmi lesquelles des PGRH formalisées voire
sophistiquées dans les PME (Hornby et Kuratko, 1990 ; Hill et Stewart, 1999 ; Barrett
et Burgess, 2008). La diversité des PGRH s’expliquerait, selon Fabi et Lacoursière
(2008), par des facteurs de contingence au rang desquels la personnalité ou le niveau
de formation du dirigeant, la taille de l’entreprise ou les traits culturels, ces derniers
justifiant la singularité des PGRH dans les entreprises africaines (Tidjani et
Kamdem, 2010). C’est ainsi que les PME managériales qui possèdent les
caractéristiques des grandes entreprises (Torrès, 1997) ont des pratiques de GRH
plus ou moins formalisées. En outre, des études montrent par exemple que les PME
sont confrontées à des difficultés de recrutement (Paradas, 2010) et pour y faire face
la personnalité du dirigeant de la PME peut l’amener à recruter son personnel au
sein de son réseau relationnel (Williamson, 2000) ou à déléguer des responsabilités
et une partie de ses pouvoirs en priorité aux personnes issues de sa famille ou de son
ethnie (Nkakleu, 2002). Le recrutement fondé sur le critère d’appartenance au
réseau relationnel ou au groupe ethnique du dirigeant de la PME trouve sa
justification dans l’insécurité contractuelle qui caractérise l’organisation du travail

dans les PME (Nkakleu, 2002) fondée sur la polyvalence qui nécessite des relations
de travail confiantes entre le dirigeant et les salariés (Couteret, 1998) mais aussi la
mise en place des procédures standardisées (Williamson et al. 2002). La diversité des
pratiques de GRH tient également au degré de formalisation des pratiques de
formation et d’évaluation des performances (De Kok et Uhlaner, 2001).
Il se trouve que dans des contextes culturellement différents, des pratiques de GRH 7
dans les PME sont différenciées. C’est à ce titre que des études se sont multipliées
ces dernières années en Afrique dont les tendances lourdes affirment l’importance
des traits culturels africains dans les pratiques managériales (Nizet et Pichault,
2007) et plus précisément dans la gestion des ressources humaines (Tidjani et
Kamdem, 2010). Ainsi, sans pour autant rejeter le bien fondé de la formalisation de
la gestion des ressources humaines dans les entreprises africaines, des études
établissent que la représentation communautaire des cultures africaines
(Hernandez, 2000 ; Kamdem, 2002) ou encore l’ethnicité – perçue comme
l’appartenance à un même groupe ethnique – sont des leviers de recrutement, de
sélection face aux difficultés de recrutement (Paradas, 2010), de délégation, de
promotion ou de gestion des relations professionnelles dans les entreprises
africaines (Kamoche, 2000 ; Nkakleu, 2002 ; Morangi Nyambegera 2002 ; Apitsa,
2013).
Nous argumentons, en réponse à notre question centrale, qu’en contexte africain les 8
dirigeants des PME peuvent adopter, selon leur rationalité et suivant les
circonstances, soit des pratiques de GRH en cohérence avec les valeurs de leur
groupe ethnique, soit des pratiques de GRH informelles, soit des pratiques de GRH
formalisées. Plus précisément, nous prétendons que les pratiques de GRH dans les
PME africaines sont hybrides, au sens de Louart (2007), c’est-à-dire un mix des
pratiques ancrées dans la culture communautaire qui caractérise la vie sociale en
Afrique et des pratiques de GRH formalisées.
1.2 –
Les modèles arbitraire et objectivant comme grille
d’analyse des PGRH dans les PME africaines
Nizet et Pichault (2000) montrent que l’organisation des PME possède les 9
caractéristiques des structures simples (Mintzberg, 1990, p. 19). Dans l’organisation
qualifiée d’entrepreneuriale par Mintzberg, les salaries organisent les relations de
travail sur la base d’un ajustement mutuel fondé sur les échanges informels et la
communication informelle entre les managers et les salariés. Prenant appui sur la
configuration de Mintzberg, Nizet et Pichault (2000) ont identifié des pratiques de
GRH distinctes suivant les pratiques de recrutement, de rémunération, de
communication, de gestion du temps de travail, d’évaluation, de formation, de
promotion, de participation des salariés à la vie de l’entreprise ou de gestion des
relations professionnelles. Parmi les cinq modèles proposés par Nizet et Pichault
(2000), le modèle arbitraire est présenté comme le modèle type de GRH des PME
(Nizet et Pichault, 2000 ; Jaouen et Tessier, 2008). Or des études récentes portant sur
la GRH des PME africaines (Mamboundou, 2009 ; Etcheu, 2009) montrent que des
pratiques de GRH sont rattachées aux modèles arbitraire et objectivant. Ces
résultats confortent la perspective interculturelle (Kamdem, 2010) ou la perspective
cross-culturelle (Jackson, 2004) qui montrent que la capacité entrepreneuriale des
dirigeants (Fabi et al, 2010) ainsi que leur perception du rôle des traits culturels
(Tidjani et kamdem, 2010) ou des valeurs partagées au sein du groupe ethnique dans
le management des organisations (Kamoche, 2000 ; Morangi Nyambegera 2002 ;
Nkakleu, 2002 ; Mutabazi, 2001 ; Apitsa, 2013 ; Kamdem et Nkakleu, 2015) sont au
centre des choix des pratiques de gestion des ressources humaines. Les pratiques de
GRH révélant des pratiques socialement ancrées dans la culture communautaire des
sociétés africaines et la propension à la formalisation des pratiques de GRH
(Kamdem et Nkakleu, 2015), nous allons utiliser les modèles arbitraire et objectivant
comme grille d’analyse des pratiques de GRH (Tableau 1, infra).
Tableau 1 : Caractéristiques des dimensions RH des modèles

arbitraire et objectivant
— Source : Nizet et Pichault (2000, p. 115-128).
L’ensemble des travaux mobilisés dans cette revue de littérature, qui s’inscrivent 10
dans la perspective contingente et interculturelle du management des organisations
africaines, souligne la pertinence du courant de la diversité ainsi que des modèles
arbitraire et objectivant pour caractériser les PGRH dans les PME camerounaises.
Compte tenu des représentations que les dirigeants des PME africaines se font de la
vie des affaires et du fonctionnement de leurs entreprises, ils peuvent adopter des
PRGH différentes.
2 –
Méthodologie
La visée interprétative de cette recherche sur les PGRH en PME, qui clarifie ici notre 11
positionnement épistémologique, nous amène à adopter une approche qualitative
basée sur une étude de cas multiples (Yin, 2003). Nous présentons ci-après la
méthodologie retenue (2.1), la collecte et l’analyse des données (2.2) ainsi que les trois
cas objet de l’étude (2.3).
2.1 –
Méthodologie adoptée
L’approche qualitative basée sur une étude de cas multiples (Yin, 2003, Miles et 12
Huberman, 2003) retenue dans le cadre de cette recherche s’explique notamment
par la spécificité du domaine d’application et l’objet de l’étude. Celui-ci porte sur
l’analyse des pratiques de GRH des PME camerounaises [2] à partir de trois PME qui
peuvent adopter des pratiques de GRH différentes. Dans ces conditions, nous allons
nous référer au cadre d’analyse contextualiste de Pettigrew (1990) pour expliquer les
pratiques de GRH dans trois PME qui se distinguent par la structure du capital
(financement familial ; financement communautaire ; ouverture du capital), le
secteur d’activité (conseil en management, micro-finance, constructions). Nous
avons choisi une PME dénommée ALPHA spécialisée dans la vente des conseils et
des formations en management ainsi que des solutions informatiques. A cet effet les
activités de conseil en management et gestion des ressources humaines lui
confèrent la maîtrise des méthodes et techniques de GRH et donc une expertise dans
la formalisation de la GRH. Nous avons également choisi deux PME, une entreprise
dénommée BETA spécialisée dans la micro finance et une troisième entreprise
dénommée GAMMA qui fabrique et distribue des matériaux de construction.
2.2 –
Collecte et analyse des données
Nous avons sélectionné de façon ad hoc et interviewé entre décembre 2014 et mars 13
2015 quinze personnes appartenant à l’entreprise ALPHA, trois personnes de
l’entreprise BETA et huit personnes de l’entreprise GAMMA, parmi lesquelles les
trois dirigeants qui sont au centre de la gestion des ressources humaines (cf. Tableau
2). La saturation théorique (Strauss et Corbin, 1990) a été atteinte à l’issue des
entretiens avec le quinzième répondant (cas ALPHA), le troisième répondant (cas
BETA) et le huitième répondant (cas GAMMA). Nous avons utilisé un guide
d’entretien comprenant les thématiques relatives aux dimensions RH des modèles
de GRH proposés par Nizet et Pichault (2000). Les entretiens avec chaque répondant
ont duré en moyenne une trentaine de minutes. Nous avons procédé à la prise de
notes et à l’enregistrement lors des entretiens. L’accès privilégié aux documents
internes des trois entreprises (fiche de poste, fiche d’évaluation du personnel, lettres
d’engagement, contrats de travail, bulletin de paie, reporting des activités du
personnel) nous a permis également de vérifier la fiabilité des informations ou de
compléter les données. Cette triangulation des sources de données (Hlady Rispal,
2000) permet de minimiser les biais dus à la sélectivité de la mémoire des
interviewés lors de la collecte des données (Webb et Weick, 1979).
Tableau 2 : Caractéristiques de l’échantillon
— Source : Adapté à partir des documents des entreprises ALPHA, BETA et GAMMA
Les données collectées ont été codifiées grâce au codage axial en respectant les 14
thématiques du guide d’entretien ; ce qui nous a permis de sélectionner les mots ou
groupes de mots (verbatims) qui avaient la même signification. Ensuite nous les
avons analysées par les techniques d’analyse de contenu et de concomitances
thématiques (Miles et Huberman, 2003). Plus précisément l’analyse de contenu
consiste à relever les mêmes mots qui revenaient dans le discours des interviewés et
qui permettaient de renseigner chaque thématique. L’analyse de concomitances

thématiques facilite quant à elle la comparaison entre les réponses des répondants
suivant chaque thématique.
Nous avons enfin adopté les approches usuelles pour l’analyse qualificative inductive 15
(Miles et Huberman, 2003) en procédant à la combinaison de l’analyse verticale et de
l’analyse horizontale permettant de construire la matrice des pratiques de GRH dans
les trois PME camerounaises en isolant les données propres au modèle arbitraire et
les données spécifiques au modèle objectivant.
2.3 –
Présentation des trois PME3 : ALPHA, BETA et GAMMA [3]
L’entreprise ALPHA est une PME camerounaise créée en 1994 par M. A, propriétaire 16
majoritaire et Directeur Général et deux autres associés détenant des parts
significatives qui sont de la famille du dirigeant, et un quatrième associé, salarié de
l’entreprise qui a été coopté en raison de sa loyauté et de son engagement envers
l’entreprise. Les quatre associés sont originaires de l’ethnie bamiléké, réputée la plus
entreprenante au Cameroun (Kamdem et al, 2011).
Alpha qui comporte aujourd’hui deux représentations, une à Libreville (Gabon) et 17

une autre à Abidjan (Côte-d’Ivoire), a adopté une stratégie de diversification non liée
(Rumelt, 1982 ; Chatterjee et Wernerfelt, 1991) en optant pour la distribution de
matériels informatiques et le conseil et la formation en management, poursuivant
ainsi davantage une logique financière. En 2005, le directeur général a réuni le
personnel pour construire l’identité de l’entreprise porteuse d’une culture
organisationnelle (Schein, 2004) qui, depuis lors, a été revisitée à deux reprises suite
à la nécessité de renforcer son positionnement sur le marché et aux difficultés
d’appropriation des valeurs de l’entreprise par tout le personnel. La vision de
l’entreprise ALPHA est la suivante : « être un cabinet de choix par les prestations de services
répondant aux standards internationaux » et sa mission consiste à « accompagner le
développement des organisations et des hommes par des solutions de formation, de conseils et
informatiques ». Ses valeurs sont exprimées dans l’acronyme PISTE :
« Professionnalisme, Innovation, Sens de l’éthique, Travail en équipe, Ecoute client ».
Dans la recherche d’un avantage concurrentiel durable le directeur général a noué 18

une alliance stratégique (Garrette et al. 2000), qui s’est matérialisée par la signature
d’un partenariat avec le propriétaire dirigeant d’une TPE française qui a la licence
pour exploiter en Afrique les produits d’une firme américaine spécialisée dans le
conseil en management. Ce partenariat a permis à M. A d’introduire dans son
entreprise le management par objectifs et d’aligner celle-ci sur les standards anglo-
saxons. Sur les cinq dernières années (cf. Tableau 3), l’effectif global du personnel
permanent de l’entreprise est passé de 24 personnes en 2010 à 54 personnes en 2014.
BETA quant à elle est une TPE dont les activités relèvent de la micro-finance. Elle a
été créée en 2011 par l’association des élites d’une communauté villageoise de l’ethnie
bamiléké. Pendant les trois premières années l’actionnariat de BETA est à 90%
détenu par des associations et leurs adhérents à titre de particuliers, tous originaires
de cette communauté villageoise. BETA a été créée dans un contexte post-
restructuration du marché bancaire au Cameroun qui a facilité l’émergence et le
développement des établissements de micro-finance. Suite aux difficultés de gestion
observées dans le secteur de la micro-finance au Cameroun où l’on a observé la mise
sous administration provisoire ou la fermeture des établissements de micro-finance,
l’autorité de régulation –la commission bancaire de l’Afrique centrale, COBAC – a
mis en place de procédures lourdes, complexes et régulières d’audit et d’obtention
d’agréments, contraignant ainsi implicitement des entreprises à nouer des accords
de coopération pour assurer des économies d’échelle. Evoluant dans le secteur de la
micro-finance qui est très réglementé, cette TPE camerounaise s’est trouvée du fait
de sa jeunesse et du manque de compétences dans le métier bancaire, confronter à
des difficultés de gestion enregistrant des créances douteuses de plus de cent
millions de F CFA. Par ailleurs, une partie importante du capital souscrit par les
actionnaires n’a pas été libérée compromettant ainsi ses perspectives de
développement (ouverture de trois agences avant 2015 prévue dans le plan de
développement).
Tableau 3 : Evolution du chiffre d’affaires (C.A.) et de l’effectif du

personnel des entreprises ALPHA, BETA et GAMMA entre 2010 et
2014
— Source : Service de la comptabilité des entreprises ALPHA, BETA et GAMMA
Face à ces difficultés, le président du conseil d’administration a engagé l’entreprise 19

BETA dans une alliance stratégique en janvier 2014 avec une PME camerounaise
spécialisée dans l’ingénierie financière. En attente de la validation de l’autorité de
régulation, la commission bancaire de l’Afrique Centrale, le nouveau partenaire
majoritaire a fait procéder à la réorganisation de BETA : l’effectif de l’entreprise est
passé de 5 à 8 personnes (cf. Tableau 3) grâce à la création de deux postes de
« Marketing Officer » et d’un poste de « Marketing & Business Development ».
GAMMA est une PME familiale, au sens de Caby et Hirigoyen (2002), les trois 20
propriétaires et l’équipe dirigeante étant de la même famille qui appartient à l’ethnie
bamiléké. Le porteur du projet à l’origine de cette création est un commercial
démissionnaire ayant exercé pendant dix sept ans dans une grande entreprise
d’importation et de distribution des matériaux de construction. Ce dernier qui
détient la minorité de parts dans le capital est le dirigeant de l’entreprise GAMMA
qui est une Sarl créée en mai 2009, mais qui commence les activités en janvier 2010,
avec un capital de deux millions. Elle comporte deux métiers : le premier métier, qui
est l’achat et la vente des matériaux de construction (achat et vente des vitres, profilé
aluminium, rideaux métalliques, accessoires pour fabrication des ouvrages
aluminiums), constitue 95% de son chiffre d’affaires. Le second métier est la
fabrication des ouvrages en aluminium vitré, des fers forgés et des rideaux
métalliques. GAMMA est une PME en croissance qui a ouvert entre 2010 et 2012
quatre agences : son chiffre d’affaires est passé de deux cent dix millions à un
milliard deux cent vingt six millions de FCFA, avec un effectif de 7 à 35 personnes (cf.
Tableau 3).
3 –
Présentation des résultats
Les résultats sont analysés suivant les dimensions ressources humaines retenues 21
pour construire les modèles de GRH de Nizet et Pichault (2000). Ils révèlent
l’existence des pratiques de GRH hybrides avec une domination des pratiques
informelles dans les trois entreprises, le degré de formalisation dépendant de la
capacité entrepreneuriale du dirigeant de la PME.
3.1 –
Le recrutement
En reprenant l’ensemble des discours des répondants, il apparaît que la planification 22
des besoins reste faible voire est inexistante dans les décisions de recrutement dans
les trois PME. En général, elle ne constitue pas un préalable à la mise en œuvre du
recrutement et de la sélection. Alors que le conseil d‘administration avait
recommandé dans ses rapports successifs le recrutement d’un commercial pour
booster la vente des produits de BETA, le nouveau partenaire majoritaire vient de
faire recruter, en l’absence d’une démarche structurée de recrutement, trois de ses
salariés pour occuper les postes nouvellement créés à l’issue de la restructuration de
BETA. Les propos du directeur sont illustratifs : « le PCA a validé le nouvel
organigramme proposé par notre partenaire ainsi que la décision de nous envoyer trois de ses
salariés qui n’ont pas le profil du poste. Ils ont pour l’un le profil de juriste et pour les deux
autres le profil de comptable. Si on avait activé les procédures de recrutement, on aurait
certainement sélectionné des candidats expérimentés. Je m’interroge encore sur la réalité du
travail du poste de marketing & business development lorsque l’urgence est de récupérer les
crédits octroyés et de développer notre portefeuille clientèle qui, je dois l’avouer, n’est pas
consistant ». Dans les trois entreprises le recrutement est tantôt informel tantôt
formel, la décision appartenant au seul dirigeant ou du président du conseil
d’administration (pour le cas BETA) qui juge de l’opportunité, des canaux et des
critères de recrutement. Dans les entreprises ALPHA et GAMMA, les salariés
originaires de l’ethnie du dirigeant n’ont pas suivi toutes les étapes du recrutement,
le plus souvent l’entretien avec le dirigeant s’est limité à préciser le contenu de leur
travail et à négocier la rémunération, comme le témoigne M. T., responsable
comptable chez GAMMA : « l’entreprise a été créée lorsque j’étais en formation à l’ESSEC de
Douala, le grand frère m’a proposé le poste de responsable d’exploitation et chef comptable, il
avait besoin de quelqu’un de confiance et j’étais conscient de l’urgence de sécuriser les fonds de
l’entreprise. Depuis lors, je suis au four et au moulin à tel point que je n’ai pas eu le temps de
finaliser mon rapport de fin d’études ». Dans le cadre du recrutement informel, le
directeur général de l’entreprise ALPHA procède au recrutement au sein de son
réseau relationnel, sans consulter ses collaborateurs. Les services découvrent les
nouvelles recrues seulement le jour de leur arrivée. Lors du recrutement informel, les
personnes recrutées sont souvent issues de la famille ou de l’ethnie du dirigeant ou
de ses associés. Pour ce qui concerne l’entreprise BETA, seule une personne
appartenant au réseau relationnel du PCA a été recrutée sans déposer au préalable
un dossier ni passer des entretiens ou des tests.
Dans le cadre du recrutement formel, l’embauche résulte de l’activation de plusieurs 23

étapes formalisées à savoir : la rédaction de l’offre de l’emploi, la publication dans
des journaux et/ ou la consultation des banques de données de candidatures
spontanées, des entretiens par un comité de recrutement et/ou des tests de
sélection. Les propos de Mme D, responsable documentation et logistique qui a
occupé précédemment les postes suivants, attachée de direction et assistante
formation, illustrent le processus de formalisation du recrutement dans l’entreprise
ALPHA : « L’entreprise avait publié une offre dans Cameroun Tribune, je ne connaissais pas
l’entreprise, le même jour je suis venue déposer mon dossier. Quelques temps après on m’a
appelée, on était nombreuses, on m’a fait passer des tests une journée, et j’ai eu un entretien
avec le DG. Avant d’être confirmée en 2009, pendant un an j’ai été en stage professionnel, puis
en stage pré-emploi. Moi j’ai eu un contrat à chacune de mes étapes dans les délais ». Cette
affirmation est corroborée par les propos de M. S., directeur de GAMMA : « plus de
80% de notre personnel ont été recrutés à l’issue des entretiens devant un comité composé du
responsable administratif et financier, du responsable de l’entité. Pour l’essentiel de notre
effectif, c’est-à-dire les techniciens, c’est le responsable d’exploitation et moi-même qui faisons
les entretiens. Généralement la décision que nous prenons est consensuelle et il est rare que nos
appréciations soient opposées car nous utilisons la fiche de poste et la grille d’entretien ».
Focalisée sur les réalités du marché, la formalisation du recrutement au sein de
l’entreprise ALPHA s’est matérialisée par l’utilisation d’outils et de méthodes propres
à chaque phase du processus de recrutement tels que les fiches de postes, les grilles
d’entrevue et les tests. « Suivant les postes, nous organisons nous-mêmes des entretiens avec
les candidats, et pour les postes comportant des risques élevés, nous leur faisons passer en plus
des tests psychologiques, et les recrues disposent d’une période d’essai qui permet de réduire les
risques et de faire partir les moins performants », affirme le directeur général.
Bien que le processus de recrutement soit relativement formalisé, on note une 24

persistance du recrutement informel, qui semble une pratique courante dans les
PME africaines (Mamboundou, 2009 ; Etcheu, 2009 ; Nkakleu, 2002) ainsi que la
prééminence de la dimension ethnique ou relationnelle dans le recrutement au-delà
de l’exigence des compétences requises dans les trois PME. Le recrutement au sein
du réseau familial ou ethnique peut se révéler efficace lorsque la recrue fait
allégeance au dirigeant, considère l’entreprise comme une affaire de famille et agit
en faveur de la réussite de l’entreprise. Les dirigeants des entreprises ALPHA et
BETA reconnaissent en creux et de manière subtile que les salariés originaires de
leur ethnie, et en particulier de leur famille, font davantage preuve de loyauté et
d’implication dans l’entreprise. M. T., comptable chez GAMMA affirme : « tous les
bassa qui appartiennent à une autre ethnie que la nôtre qu’on a recrutés sont partis en peu de
temps, ils n’aiment pas le travail ». Mais le recrutement ethnique peut s’imposer à
l’entreprise en dehors de toute contrainte relationnelle ou familiale, comme le
reconnaît M Z, technicien chez GAMMA. Il affirme : « Dans notre entreprise les
techniciens sont pour la plupart des « dschang [4] » ou des « bamenda [5] » ; la direction n’a pas
de choix parce que dans notre secteur, les premières entreprises ont été créées par des hommes
d’affaires originaires de ces deux localités dschang ou bamenda, ils ont donné du travail à leurs
frères qui, après avoir bien appris le travail, sont allés créer leur entreprise et ont recruté à leur
tour aussi les gens de leur village, si bien qu’aujourd’hui, dans le secteur de la construction les
techniciens sont en majorité des dschang et des bamenda. Les hommes d’affaires qui viennent
dans notre secteur n’ont pas de choix, ils doivent faire avec nous ». Le recrutement au sein
du réseau relationnel ou ethnique peut produire ce que Kamdem et Fouda (2007)
appellent les méfaits de la culture, c’est-à-dire les personnes issues du réseau du
dirigeant peuvent adopter des comportements non productifs surtout lorsqu’ils ne
subissent pas le filtre du processus formalisé de recrutement. C’est le cas de
l’entreprise BETA où la seule personne qui a été recrutée par cooptation à la phase
démarrage se singularise d’après le directeur général, par le laxisme au travail, la
résistance à coacher ses collaborateurs et la lourdeur dans la réalisation de son
travail.
3.2 –
La rémunération
Il ressort de l’ensemble des discours des salariés interviewés que la rémunération est 25
spécifique à chaque salarié et seul le directeur général ou le président du conseil
d’administration maîtrisent les clés de fixation des salaires. En fait la fixation de
salaires résulte des négociations individuelles avec chaque salarié soit au moment de
l’embauche et de la signature du contrat, soit en fin d’année lorsqu’un salarié estime
avoir dépassé ses objectifs et peut prétendre à une augmentation de salaires. En

l’absence d’une politique de rémunération ou de convention collective, chacune des
trois entreprises a un système de rémunération spécifique.
L’entreprise ALPHA a mis en place deux systèmes de rémunération dont celui qui 26
semble plus incitatif accorde la priorité au personnel clé de l’entreprise. Le système
de rémunération est décrit par le directeur général : « Nous avons mis en place un
système de rémunération du personnel clé comportant une partie fixe et une partie variable ; ce
système concerne 75% de notre personnel. La rémunération de ces personnes comporte des
éléments de rétribution individuelle et des éléments de rétribution collective. Notre objectif est
de faire comprendre au personnel que, malgré le fait que l’excellence individuelle est exigée, elle
n’a de sens que lorsque l’équipe atteint globalement son objectif. C’est ainsi qu’en moyenne, la
somme de huit millions (8 000.000) F. CFA a été distribuée annuellement sous forme de
gratifications et de bonus pour une masse salariale de quatre vingt millions (80.000.000) F
CFA, honoraires non compris. Les 25% des personnels restants sont dans le système de
rémunération fixe ; ce sont les chauffeurs, les agents de sécurité, les secrétaires, les comptables,
l’agent de nettoyage ».
M. M, commercial depuis deux ans dans l’entreprise reconnait l’attractivité de la 27

rémunération : « Pour moi en tout cas, c’est l’une des choses qui m’a fait venir ici, la
rémunération me semble intéressante : on perçoit X commissions sur les ventes et une partie
fixe permet de fonctionner ; mais l’application est variable. En principe on doit percevoir le
salaire avant le 08 du mois, on fait des efforts ; mais ce n’est pas respecté à 100% ». Cette
différenciation dans la rémunération des personnels clés et du personnel support
met en évidence le peu d’intérêt accordé par la direction à l’équité interne, ce qui
peut constituer à terme un facteur de démotivation voire de non implication du
personnel support. Dans les entreprises ALPHA et GAMMA, les pratiques salariales
révèlent des disparités non fondées sur des critères objectifs. Les salaires pratiqués
ne tiennent pas compte des données explicites du marché du travail, ce qui semble
une caractéristique propre aux PME (Filion, 2007). En outre, comme l’affirme Mme
I, Assistante achat qui a une ancienneté de six ans dans l’entreprise ALPHA, « les
critères d’attribution de gratifications et de bonus ne sont pas connus du personnel ; c’est vrai
que le paiement des salaires est régulier mais je ne comprends pas l’irrégularité du paiement
des bonus annuels ».
L’entreprise BETA a mis également en place deux systèmes de rémunération dont 28

l’un est adossé sur les prix du marché de travail pour les emplois de caissiers, et
l’autre système qui rémunère les autres emplois est fait sur des bases arbitraires,
comme le décrit le directeur : « nous payons les caissières au juste de prix, c’est-à-dire nous
nous sommes renseignés de façon discrète pour savoir les rémunérations pratiquées par les
concurrents et nous appliquons les mêmes salaires aux caissières, mais pour les autres nous les
payons moins que les concurrents. Mais suite à l’arrivée de trois anciens salariés du partenaire
qui nous exige de maintenir la rémunération qu’ils percevaient, le personnel qui trouvait déjà
bas leurs salaires se plaint de cette injustice et revendique des augmentations pour être au
même niveau que les trois recrues ».
Dans les trois PME, la direction ou le conseil d’administration privilégient l’équilibre 29

financier au détriment de l’équité interne et de la compétitivité externe. Pourtant
une politique de rémunération efficace doit reposer à la fois sur l’équité interne, la
compétitivité externe et l’équilibre financier (Martory, 2003).
3.3 –
La participation du personnel et la communication
La communication dans les trois entreprises est ascendante et surtout descendante. 30
Elle emprunte divers canaux : elle est surtout verbale et se fait en face à face ou par
téléphone. Dans l’entreprise ALPHA elle est surtout écrite et prend la forme de notes
ou de messagerie interne.
Le directeur général de l’entreprise ALPHA a délégué des responsabilités 31

importantes aux responsables des entités. La délégation qui se traduit, selon Mme.
C, la responsable commerciale, par « la participation à des réunions de direction, le
partage d’informations stratégiques ainsi que la participation des collaborateurs à la prise de
décisions y compris des décisions stratégiques », est déterminée notamment par la
possession des compétences, le partage des buts organisationnels, la confiance entre
le dirigeant et ses collaborateurs. Toutefois, une spécificité de la délégation dans
l’entreprise ALPHA est l’appartenance de tous les managers à la même ethnie comme
l’ont révélé des études antérieures (Nkakleu, 2002). Le Directeur Général se justifie :
« C’est depuis la création de l’entreprise que mes proches collaborateurs sont là, on a trimé
ensemble et on a suivi des formations et parfois, chacun de nous souffrait de percevoir le
minimum comme salaire. Notre métier étant très exigeant, j’ai dû opter pour la promotion en
interne pour le poste de responsable commercial et le responsable formation. Le poste de
responsable commercial est occupé par une dame qui a une formation en soins infirmiers. En
une dizaine d’années elle a fait de progrès énormes, grâce aux formations internes, au coaching
et au compagnonnage. Elle nous a rejoints à la création de l’entreprise et partage assez bien nos
valeurs. Elle est la quatrième personne à occuper ce poste ; j’ai fait partir ceux qui l’ont précédée
à cause des résultats insuffisants, malgré leur niveau de formation universitaire. Pour être
manager il faut produire de bons résultats mais aussi faire preuve de loyauté et partager nos
valeurs ». Les réunions de direction se tiennent tous les mois, les réunions de
département se tiennent quant à elles tous les lundis de la semaine. Pour M. B.,
responsable formation et conseil qui a une ancienneté de quinze ans dans
l’entreprise et a été coopté associé, « il y a trois instances de prise de décision : les réunions
des associés sont convoquées par le directeur et portent sur les décisions stratégiques ; les
managers sont également convoqués par le directeur dans le cadre de réunions mensuelles ou
trimestrielles, et les chefs de département quant à eux tiennent des réunions hebdomadaires
avec leurs collaborateurs pour échanger sur l’exécution des activités et l’atteinte des objectifs
assignés à chaque salarié, sur les problèmes rencontrés et prendre des mesures correctives ».
Ces propos sont corroborés par ceux de Mme D, responsable documentation et

logistique, qui note que les salariés exécutent davantage les instructions : « Sur
l’avenir du cabinet, les projets stratégiques, on découvre quand c’est fait, la plupart du temps on
nous informe parce qu’il y a des choses qu’on doit faire. Toutefois, lorsqu’il y a lancement d’un
produit, le Dg demande l’avis de ceux qui sont impliqués dans ce projet ».
Nonobstant la tenue régulière de ces réunions et la responsabilisation des managers, 32

le directeur général prend quelques fois des décisions ou donne des instructions aux
salariés sans consulter les managers. Les propos de Mme F., assistante Conseil en
poste depuis 4 ans sont illustratifs : « je dois dire que je participe au marché que l’entreprise
a gagné quand bien même je ne fais pas partie de l’équipe projet. Mais, il arrive aussi que le
DG me donne un travail à faire, sans informer mon chef et me demande de l’exécuter en
urgence, alors que mon chef m’a donné un autre travail tout aussi urgent ».
Dans l’entreprise BETA, les réunions avec le personnel se tiennent une fois par 33
semaine, et les réunions de direction ne sont pas codifiées, elles sont convoquées en
cas de besoins. Mais en général comme le précise le directeur, « les échanges se font en
face à face, verbalement, il y a peu d’instructions par écrit, on a privilégié les contacts à la
froideur des écrits ».
Dans l’entreprise GAMMA la communication est également verbale surtout pour le 34

personnel technique qui a tout au plus le niveau de formation secondaire (classe de
troisième). En outre la communication peut se fait par téléphone ; et de façon
marginale, la communication se fait par écrit lorsqu’il s’agit d’informations
importantes.
3.4 –
La culture d’entreprise
L’entreprise ALPHA, à l’opposé des entreprises BETA et GAMMA, possède une 35
culture d’entreprise qui est diffusée au sein de toute l’entreprise.
La direction de l’entreprise ALPHA a bâti une culture d’entreprise autour de cinq 36

valeurs fortes qui constituent le moteur de l’action ou encore le socle de l’action
collective. Il s’agit de PISTE à savoir : « Professionnalisme, Innovation, Sens de
l’éthique, Travail en équipe, Ecoute client ». Ces valeurs sont diffusées largement
dans l’entreprise (affichages) et rappelées dans les réunions. Seulement, le taux de
turnover élevé est un indicateur du peu d’attachement du personnel à l’entreprise
ALPHA. Il se trouve que, d’après M. G, comptable qui a une ancienneté de quatre ans
dans l’entreprise : « On essaie de mettre en place une certaine culture et de diffuser nos
valeurs lors des réunions. Le Dg envoie des mails soit pour déplorer soit pour attirer l’attention
sur des comportements déviants. Il y a des valeurs, certains les respectent dans la mesure où ils
pensent que l’entreprise dans laquelle ils travaillent c’est un peu comme leur bien, et d’autres
estiment qu’ils sont lésés et si je peux faire quelque chose qui les avantage pourquoi pas. Les
périodes où j’ai vu les gens soudés, c’est quand on est dans le malheur. On est solidaire quand il
s’agit de porter secours ». En outre, des dissonances sont relevées entre les valeurs
prônées et les pratiques courantes, comme le note Mme F., assistante conseil : « On
prône l’esprit d’équipe, le professionnalisme, l’écoute client, l’innovation, le sens de l’éthique ;
moi je ne les vis pas parce que, par exemple il faut vendre et personnaliser l’offre ; mais à
plusieurs reprises il a été demandé de reprendre une offre standard, de faire du copier coller,
pour répondre à des besoins spécifiques des clients. J’ai du mal à mettre quelque chose dans le
sens de l’équipe ; ce que je ressens par contre c’est le travail en équipe, on a mis en place des
procédures qui permettent de décloisonner l’entreprise, mais c’est le travail en équipe forcé ; le
non respect entraîne des sanctions…. Le travail en équipe devrait venir d’une envie…. L’écoute
client, c’est satisfaire le client ; mais j’ai souvent l’impression qu’on n’écoute pas assez le client.
Quand on fait un projet il y a un petit noyau qui est au centre. Et cela pose un problème de
partage d’informations ».
Parallèlement à la culture d’entreprise qui a été formalisée, le personnel exprime sa 37

solidarité lors des événements heureux ou malheureux dans la famille d’un salarié.
En général, la direction encourage un climat social sain avec son implication dans
les actions organisées par le personnel notamment la fête des femmes, les fêtes de
fin d’années et du travail, le soutien financier et moral lors d’événements heureux ou
malheureux dans la famille du salarié, la création d’une mutuelle pour la collecte et la
redistribution de l’épargne salariale pour financer les projets individuels. « Il y a
quelques années, une tontine avait été créée et regroupait l’ensemble du personnel ; mais à
cause de conflits, nous l’avons dissoute. Après, les femmes ont créé leur tontine. Mais depuis le
début de l’année 2013, nous avons décidé de créer une mutuelle du personnel ; la direction va
nous apporter son soutien financier et aura un droit de regard sur la gestion puisqu’elle devra
nommer le commissaire aux comptes », révèle M. N, un consultant interne.
Les relations sociales restent instables du fait de groupes informels qui se sont 38
constitués sur la base d’affinités entre salariés ou d’affiliation à la famille ou au
village du directeur général. Et pour cause, le recrutement de personnes originaires
de la famille ou du village du dirigeant, qui avait pour visées la réduction de risques
contractuels et le partage de valeurs nécessaires pour adhérer à la vision du
dirigeant, crée paradoxalement des clivages et de frontières de coopération
interpersonnelle au sein de l’entreprise, les salariés proches ou membres de la
famille de la direction étant perçus, selon Mme I, Assistante achat, comme « les
oreilles et les yeux du dirigeant » et bénéficiant à ce titre de traitements particuliers.
Ceci apparaît comme les méfaits de la culture ethnique (Kamdem et Fouda, 2007)
sur la participation active et efficace de tout le personnel à l’atteinte des objectifs
organisationnels.
3.5 –
L’évaluation, la formation et la promotion du personnel
L’évaluation, la formation et la promotion du personnel ne sont pas formalisées dans 39
les entreprises BETA et GAMMA. Si l’évaluation et la formation ne sont pas
pratiquées dans ces deux entreprises, il y a eu cependant quelques cas de
promotions qui n’ont pas été décidées sur la base des critères objectifs.
L’évaluation du personnel dans l’entreprise ALPHA est formelle comme le révèle le 40

Directeur Général : « Nous avons intégré la démarche qualité dans nos prestations, nous
avons adopté l’approche processus et le management par objectifs pour décrire tous les postes de
travail en termes de résultats ainsi que les niveaux de maîtrise des compétences requises. Ces
référentiels nous servent de grilles d’évaluation sur lesquelles doivent s’appuyer tous les
managers. L’évaluation est le moment de faire la synthèse, de recueillir les souhaits du
personnel et de négocier de nouveaux objectifs ainsi que les ressources pour les atteindre ». En
fait, la formation du dirigeant et son statut de consultant ont été déterminants dans
sa décision de mettre en place un système d’évaluation formalisé (fiche d’évaluation
normalisée ; régularité dans l’organisation de l’évaluation). Le socle sur lequel repose
l’évaluation du personnel de l’entreprise ALPHA est constitué des principes de la
gestion par objectifs (Drucker, 1954) qui sous-tendent la rationalisation des outils de
gestion et donc de la GRH. L’évaluation du personnel est basée essentiellement sur la
notation qui vise à évaluer les performances du personnel, base de l’attribution des
gratifications annuelles.
En général l’évaluation du personnel aboutit à l’identification des besoins et à 41

formuler des propositions de formation visant à développer les compétences des
salariés. Si le directeur affirme que la formalisation de l’évaluation des performances
du personnel de l’entreprise ALPHA a permis d’identifier les écarts de compétences
qui sont alors convertis en besoins de formation, les salariés interviewés affirment
que l’entreprise ALPHA ne dispose pas d’un plan de formation. M. N. consultant
interne précise : « les résultats de l’évaluation ne sont pas toujours exploités à des fins
d’investissement dans la formation du personnel pour doter l’entreprise d’une stratégie de
développement des compétences permettant de mieux satisfaire durablement les exigences des
clients, alors même que la différence entre les cabinets de conseils se fait dans l’expertise
apportée aux clients. Les salariés sont envoyés souvent en formation pour combler le quota fixé
pour mobiliser le formateur ». Ces propos sont corroborés par ceux de deux salariés. M.
K, technicien de maintenance affirme : « j’ai eu à demander plusieurs recyclages dans le
domaine de la maintenance informatique, mais je n’ai jamais eu de suite. Pourtant les besoins
ont été validés lors de l’évaluation ». D’autres ont déjà suivi plusieurs formations, à
l’instar de Mme H., assistante formation : « quand j’étais au standard, j’ai suivi une
formation sur le traitement du courrier, l’année dernière j’ai suivi une autre formation sur le
perfectionnement de la vente, parce que la vente fait partie de mes objectifs. Ces formations
m’ont aidée. L’idée que les gens se font c’est que la formation est très sélective ; il y en a qui
suivent les formations avant d’être recrutés, d’autres qui suivent des formations les premiers
mois de leur recrutement, alors que d’autres sont là depuis des années et en ont besoin ».
La promotion reste du domaine réservé du directeur général et la taille de 42

l’entreprise n’offre pas la possibilité de promotion. De l’avis des salariés, les critères
de promotion et les possibilités d’évolution ne sont pas claires et connues, comme le
reconnait Mme I, assistante conseil qui a une ancienneté de quatre ans dans
l’entreprise ALPHA : « A propos de la promotion, je ne sais pas, je n’ai rien à dire à ce sujet ; je
ne sais pas sur quoi on se base pour dire que quelqu’un est en essai de promotion ; si vous passez
dans les couloirs, on vous dit que vous êtes responsable de la gestion du personnel, en même
temps le Dg vous dit de ne pas vous attendre à une augmentation. C’est à se demander
pourquoi il a décidé que vous serez en charge de la gestion du personnel. Je trouve qu’il y a un
flou impossible ».
3.6 –
La gestion du temps de travail
La gestion du temps de travail révèle des pratiques différenciées dans les trois 43
entreprises : les deux entreprises BETA et GAMMA respectent les horaires de travail
à quelques exceptions près. Le directeur de l’entreprise GAMMA précise : « le travail
commence à 7h30 et se termine à 18h avec une pause d’une heure qui est organisée pour assurer
la continuité des services. Chez nous il n’y a pas d’heures supplémentaires, c’et rare qu’on ferme
à 18h. Nous travaillons le samedi de 7h à 14h30. Il n’y a pas trop de retard, mais les absences
sont à 95% justifiées : si un technicien a fait un travail solide la veille, le niveau de risque dans
notre métier étant trop élevé, il peut être fatigué et on comprend, il appelle pour informer qu’il
ne peut pas travailler et on juge par rapport à ce qu’il a fait. Dans l’ensemble je dois dire que le
degré d’honnêteté est un peu élevé ». Contrairement à l’entreprise GAMMA, les horaires
de travail dans l’entreprise BETA sont les suivants : « la présence du personnel au poste
est fixée à 7h30 et l’ouverture à la clientèle se fait à 7h45. La fermeture à la clientèle se fait à 17h
et la fermeture pour le personnel se fait à 17h30. Le travail de samedi est considéré comme des
heures supplémentaires que nous rémunérons en appliquant un forfait de 4 000 F. CFA par
personne, fixé par la direction à la suite d’une séance de travail avec le personnel », affirme le
directeur.
L’entreprise ALPHA a fixé comme heures de travail, les heures ouvrables de 8 heures 44
à 18 heures avec une pause de 2 heures entre 12 heures et 15 heures, comme le
précisent les documents internes. Mais pour l’ensemble des personnes interviewées,
il est rare que les salariés partent de l’entreprise à 18 heures. Mme F., assistance
conseil précise : « les horaires de travail sont extensibles à souhait, il y a des semaines où on
n’a pas de week-end ; pour certains managers lorsque tu prends ton sac pour rentrer à 18
heures, c’est comme si tu avais tué quelqu’un. Du coup 18 heures, c’est l’exception et pas la règle.
Pour certains managers, la capacité d’un salarié à travailler au-delà des heures normales
prouve son implication ». Au-delà du fait que les heures travaillées sont largement
supérieures aux heures normales de travail, l’analyse des discours des répondants
révèle une diversité de situations dans la gestion du travail : certains travaillent les
jours fériés (c’est le cas des activités de formation et de conseil), d’autres qui
travaillent à la direction générale sont obligés d’aligner leurs heures de travail sur le
programme du directeur général (c’est le cas des chauffeurs ou de l’assistante de
direction). Les propos de M. J., chauffeur, attestent cette situation : « il y a des jours où
je rentre à une heure du matin pour être encore là à 7 heures. Le Dg peut aussi m’appeler à
n’importe quelle heure pour me demander de l’accompagner, et des fois je n’ai même pas le
temps de rentrer chez moi voir ma famille ». Il apparaît que l’organisation du travail
implique des heures supplémentaires qui ne sont pas payées suivant le code du
travail. En effet, le directeur général a fixé, de manière discrétionnaire, un forfait à
payer indépendamment des heures supplémentaires effectuées par les salariés,

comme le révèle M. G., comptable : « il y a un forfait d’heures supplémentaires inscrites sur
le bulletin de paie, ceci est contraire à toute règle de droit, mais je dois appliquer ses
instructions ».
3.7 –
La gestion des départs
La gestion des départs est différenciée dans les trois entreprises : elle est formalisée 45
dans l’entreprise BETA et plus ou moins formalisée selon les exigences du personnel
en situation de départs dans les entreprises ALPHA et GAMMA.
Dans l’entreprise ALPHA diverses situations de départs se présentent : des salariés 46

qui abandonnent leurs postes sans informer ni leurs collègues ni la direction, des
salariés qui sont licenciés sans respect des obligations légales, des salariés qui sont
obligés de saisir l’inspection de travail pour obtenir le paiement de leurs droits, des
salariés démissionnaires qui exécutent leur préavis. A titre d’illustration : « C’est le Dg
qui est au centre des licenciements, quand les gens partent, on n’est surpris, on cherche les
documents que la personne gérait, il n’a pas eu transfert des dossiers….. Là, il y a une collègue
qui va partir, mais rien n’est prévu pour le passage de témoin. Tu viens aujourd’hui et on te
donne ta lettre, depuis qu’on licencie les gens, je ne me rappelle pas avoir vu les gens faire un
préavis » affirme Mme D., responsable documentation et logistique. Ces propos sont
corroborés par ceux de M. M., commercial : « autour de moi, j’ai constaté quelques départs
dont 2 collègues qui étaient déjà confirmées qui sont parties ; à notre grande surprise, on nous a
informés que ces dames ont été licenciées pour non atteinte d’objectifs. Elles ont été notifiées
mais pas averties. Il y a eu une démission dans notre service, en 2014, après l’annonce faite de
la baisse des commissions et de la réduction des fixes (frais de fonctionnement). La plupart des
commerciaux ne s’y retrouvaient pas et un collègue a décidé de partir, et a fait une notification
à la direction. J’ai aussi constaté des nouvelles arrivées ; on recrute pour 6 mois et après 2 ou 3
mois, les recrues ne sentent plus leurs jambes et ils partent. On résume en pensant que soit les
conditions de travail ne sont pas favorables soit le travail est difficile ». D’autres démissions
s’expliquent par le style de management, comme le reconnaît M. L., technicien en
informatique : « parmi les démissionnaires, il y en a qui fuient la méthode du DG. Au cours
des années 2008, il s’adressait très mal aux gens. Dans notre service, 6 personnes sur 10 sont
parties sans rien dire…On arrive le matin, on suit seulement comment ça cause dans le couloir
ou on découvre les messages dans les boîtes ». Diverses situations se présentent
également dans l’entreprise GAMMA comme le précise M. T. chef comptable : « 60%
de notre personnel partent pour s’installer à leur propre compte, ils nous informent souvent de
leur départ et reviennent acheter chez nous lorsqu’ils ont créé leur entreprise. D’autres ne
supportaient pas la haute activité, ils craquent et dans ces cas on constate seulement qu’ils sont
partis. Il y a également des cas de licenciements : On a licencié des techniciens
(essentiellement), l’un après un coup de vol, et un autre parce qu’il pourrissait l’environnement,
il ne voulait pas travailler et il contaminait les autres ».
4 –
Discussion
L’originalité de cette recherche réside dans la mobilisation de la méthodologie 47

qualitative portant une étude de cas multiples permettant l’analyse et
l’interprétation des pratiques de GRH dans les trois PME camerounaises. Nous
résultats établissent l’existence de pratiques de GRH hybrides, avec une
prééminence de pratiques informelles socialement ancrées dans la culture
communautaire qui conditionne souvent les comportements des acteurs en Afrique
(Tidjani et Kamdem, 2010 ; Frimousse, 2012). Aussi en tirons-nous des
enseignements théoriques (4.1) et des implications managériales (4.2) quant à la
coexistence et la pertinence des pratiques de la GRH informelles et formalisées dans
les trois PME camerounaises.
4.1 –
Des pratiques de GRH révélatrices d’un mix de modèles
arbitraire et objectivant
Les résultats de notre investigation empirique permettent d’envisager deux 48
contributions théoriques : ils montrent l’hétérogénéité des pratiques de GRH dans
les trois PME camerounaises qui sont, suivant les dimensions RH des modèles de
GRH proposés par Pichault et Nizet (2000), soit informelles, soit formalisées, soit
hybrides. Cette hétérogénéité des pratiques de GRH des trois PME révèle la
coexistence des modèles arbitraire et objectivant de GRH dans les trois PME (cf.
Tableau 4).
Tableau 4 : Synthèse des caractéristiques des PGRH dans les

entreprises ALPHA, BETA et GAMMA
— Source : Résultats de l’étude de cas ALPHA, BETA et GAMMA
Les résultats montrent que le dirigeant (cas de ALPHA et GAMMA), les propriétaires 49
et/ou le dirigeant (cas de BETA) sont au centre de la gestion des ressources
humaines des trois PME. Dans le cas des entreprises ALPHA et GAMMA, le fait que le
dirigeant joue un rôle central dans la gestion des ressources humaines corrobore les
travaux qui soulignent la place centrale du propriétaire dirigeant de la PME dans la
gestion des ressources humaines (Brand et Bax, 2002 ; Marlow, 2006 ; Williamson et
al. 2002 ; Frédy-Planchot, 2002 ; Taylor, 2006 ; Richomme-Huet et Andria, 2010). Le
cas de l’entreprise BETA révèle un conflit de rôle quant aux décisions de gestion en
matières de ressources humaines : si au démarrage de l’entreprise, deux personnes
clés en raison de leur expertise (le PCA et un membre de l’association détentrice de la
majorité des parts dans le capital qui est expert comptable) et le directeur ont piloté
le processus formalisé de recrutement, il apparaît que ces deux personnes ont fait
recruter une personne issue de leur réseau relationnel en dehors des procédures
mises en place. De même, la formalisation de l’alliance stratégique a amené le
nouveau partenaire majoritaire à imposer à la direction de l’entreprise BETA, avec
l’aval du président du conseil d’administration, le transfert de trois de ses salariés
dans l’effectif du personnel en marge du processus de recrutement en place. Il
apparait ainsi que le propriétaire de la PME, quand bien même il n’assure pas la
fonction de direction, peut jouer un rôle central dans la gestion des ressources
humaines en PME. Dans ces conditions, l’identification du rôle exclusif des
propriétaires des PME dans la gestion des ressources humaines est une amélioration
de la connaissance des pratiques de recrutement dans les PME camerounaises.
Une autre contribution réside dans l’hétérogénéité des pratiques de GRH des trois 50
PME suivant les dimensions RH des modèles de GRH de Pichault et Nizet (2000) et à
ce titre, nos résultats corroborent la thèse de la diversité des pratiques de GRH en
PME (Cardon et Stevens, 2004). A l’exception des pratiques de promotion et des
relations professionnelles qui sont informelles dans les trois PME et confortent le
caractère exclusivement informel voire arbitraire de la GRH en PME (Bernon et al.
2006 ; Jaouen et Tessier, 2008), les autres pratiques de GRH (recrutement,
évaluation, formation, rémunération, gestion du temps de travail, communication,
gestion des départs, culture d’entreprise, participation des salariés) sont à la fois
informelles et formalisées. Dans cette perspective, le mix des pratiques de GRH
informelles et formalisées des trois PME renforce les conclusions des travaux
antérieurs sur la GRH en PME africaines (Mamboundou, 2009 ; Etcheu, 2009 ;
Frimousse, 2012). En outre, les pratiques d’évaluation des performances sont plus
formalisées dans l’entreprise ALPHA et valident les conclusions selon lesquelles des
PGRH sont formalisées voire sophistiquées dans les PME (Hornby et Kuratko, 1990 ;
Hill et Stewart, 1999 ; Barrett et Burgess, 2008). Ce degré de formalisation dépend ici
du profil du dirigeant et de la nature du métier de la PME.
Pour ce qui concerne la prise en compte du rôle de l’ethnicité ou du réseau 51

relationnel du dirigeant dans la gestion des ressources humaines, les résultats
montrent que la famille, l’ethnie ou le réseau relationnel du propriétaire et/ou
dirigeant est une source privilégiée de recrutement ou de délégation dans les trois
PME, comme l’ont souligné les travaux antérieurs (Blunt, 1980 ; Kamoche, 2000 ;
Nkakleu, 2002 ; Apitsa, 2013 [6]).
Tout comme le recrutement ethnique, la délégation fondée sur l’appartenance des 52

collaborateurs au groupe familial, ethnique ou relationnel des propriétaires et/ou
dirigeants des PME apparait comme une dimension pertinente de la GRH dans les
trois entreprises ALPHA, BETA et GAMMA, qui semble oubliée par la littérature
dominante. Les pratiques managériales révèlent une dualité managériale dans les
entreprises ALPHA et GAMMA : un management participatif qui accorde plus
d’autonomie et de responsabilités aux managers qui sont le plus souvent associés à
la prise de décisions stratégiques et opérationnelles. A contrario les dirigeants et
leurs collaborateurs adoptent le plus souvent un management autoritaire dans la
gestion des relations avec les opérationnels. A l’instar des travaux de Jaouen et
Tessier (2008) le management autoritaire est une caractéristique de la GRH dans la
PME et peut être considéré comme une dimension RH du modèle arbitraire. Les
entreprises ALPHA et GAMMA ayant été définies comme des PME managériales, au
sens de Torrès (1998), il n’est pas étonnant que le management participatif gouverne
les relations entre le dirigeant et le personnel d’encadrement. Ainsi le management
participatif est une dimension de la GRH dans la PME managériale et peut être
considéré comme est une caractéristique « émergente » du modèle objectivant.
Une dernière contribution valide la thèse d’un mix de modèles arbitraire et 53

objectivant révélée par les travaux de Mamboundou (2008) et Etcheu (2008) sur la
GRH dans les PME africaines. A cet effet, nos résultats valident d’une part la
pertinence du courant de la diversité des PME (Mahé De Boislandelle, 1988, Torrès,
1997) et d’autre part, les prescriptions de Tidjani et Kamdem (2010) sur une GRH
hydride dans les entreprises africaines.
4.2 –
La construction d’une GRH en PME camerounaise par la
culture d’entreprise fondée sur la culture communautaire
Les pratiques de GRH des trois PME montrent qu’elles sont hybrides, c’est-à-dire un 54
mix des pratiques informelles et formalisées ainsi que des pratiques ancrées dans la
vie sociale et communautaire des propriétaires et/ou dirigeants des PME. Ces
pratiques sont révélatrices de possibles tensions dans les pratiques de GRH dans les
trois entreprises dans la mesure où on assiste à des départs arbitraires, à la
perception différenciée des pratiques de GRH dans le fonctionnement de
l’entreprise. Il est remarquable de noter la persistance du modèle arbitraire et
l’émergence du modèle objectivant. Ces deux modèles entrent en tensions parce que
leurs caractéristiques sont fondamentalement différentes. Pour éviter que
l’hybridation de pratiques de la GRH dans les trois PME ne génère des
dysfonctionnements et par conséquent l’inefficacité, la direction devra construire
une GRH performante (Tidjani et Kamdem, 2010). Dans un contexte culturel
marqué par le paternalisme (Hernandez, 2000) qui se matérialise par l’allégeance du
salarié au pouvoir du dirigeant contre sa protection, il apparaît de ce fait comme un
levier de coopération au travail, d’implication des salariés dans les PME africaines.
La construction d’une GRH performante passe notamment par la co-construction de
la culture communautaire. En tant qu’une innovation organisationnelle, elle
permettrait de réduire les tensions entre les pratiques informelles de la GRH, les
pratiques de GRH formalisées et l’hybridation des pratiques de la GRH des trois
PME camerounaises. Cette co-construction de la culture communautaire est le
ferment de la culture organisationnelle (Schein, 2004) qui facilite l’identification du
personnel à son entreprise. La culture communautaire apparaît au demeurant
comme un cadre d’échanges entre le dirigeant et le personnel sur les actions
négociées notamment de gestion efficace des ressources humaines. La direction et le
personnel pourront s’y référer pour échanger de façon consensuelle sur le « vivre
ensemble », un système de rémunération équitable, la prise en compte des résultats
de l’évaluation du personnel dans l’organisation de la formation, la participation des
salariés dans la vie de l’entreprise. A l’instar des PME en croissance qui rationalisent
progressivement la gestion des ressources humaines et mettent en place des
processus formalisés et des outils normalisés de recrutement, de sélection,
d’évaluation des performances, de développement et de formation du personnel
(Mayson et Barrett, 2006 ; Taylor, 2006), l’effort de rationalisation de la GRH dans les
PME devra s’accompagner des pratiques de solidarité intra-organisationnelle
ancrées dans le contexte social ambiant. En effet, la direction devra mener une série
d’actions sociales au profit de ses salariés (soutien moral et financier aux salariés
frappés par des événements malheureux ou ayant des événements heureux dans leur
famille ; appui financier au fonctionnement de la mutuelle) qui trouvent leur
fondement dans la vie communautaire en Afrique caractérisée par des solidarités de
nature organique entre membres d’une même communauté (Kamdem, 2002 :
Nkakleu, 2009). Ces actions visent à renforcer la participation du personnel à la
réalisation des objectifs de l’entreprise et à ce titre, les processus sociaux à l’origine
de la production de ces actions sont des ressources stratégiques, comme l’ont révélé
Tidjani et Kamdem (2010). Elles sont mobilisées par le dirigeant pour renforcer la
fidélisation des salariés. Au niveau individuel, la participation des salariés à cette vie
communautaire au sein de l’entreprise (fonctionnement de la mutuelle) leur
permettra de bénéficier de soutiens divers, y compris le partage d’expériences
professionnelles et le transfert de compétences.
Dans la perspective d’amélioration de la performance des trois PME, les résultats de 55

cette recherche suggèrent une révisitation de la place de la fonction RH. Si les
propriétaires dirigeants restent au centre de la gestion des ressources humaines, la
question d’optimisation des pratiques se pose dans la mesure où les comportements
des dirigeants paraissent rédhibitoires dans l’exercice efficace de la gestion des
ressources humaines dans les trois PME. Ceci tient au fait que les trois dirigeants
n’ont pas forcément les compétences indispensables pour mettre en place une GRH
instrumentale. Au-delà des actions visant le développement des compétences des
dirigeants qui semblent opportunes ici, un éclatement de la fonction RH peut être
créateur de valeur. Dans la lignée des travaux de Ulrich sur les missions des
gestionnaires des ressources humaines (Ulrich, 1997 ; Ulrich et al. 2015), les
dirigeants des trois PME pourraient externaliser avec profit le recrutement,
s’attacher les services d’un professionnel rh qui aura pour mission de mettre en place
une GRH instrumentale adaptée à la culture communautaire ambiante et adossée
sur les aspirations et attentes des dirigeants. Plus précisément, il peut être utile de
procéder au partage de la fonction rh, et de confier le rôle d’expert fonctionnel, de
développeur de capital humain et de champion de salariés, en référence à la
typologie de Ulrich, au professionnel rh qui sera recruté à temps partiel ou à temps
plein suivant la complexité et l’ampleur des activités de gestion des ressources
humaines. Les dirigeants pourraient alors assumer les rôles de stratège et d’acteur
de changement. Dans la perspective des recherches sur la fonction rh demain
(Sanséau et al. 2013 ; Barabel et al. 2014), la fonction rh dans les trois PME pourrait
être externalisée partiellement ou partagée par les dirigeants et les professionnels rh
en interne comme en externe. Ainsi, la typologie de Ulrich (1997) pourrait être
appliquée avec efficacité dans les trois PME camerounaises.
Conclusion
L’objectif de cette recherche était d’analyser les pratiques de GRH dans les PME en 56
contexte africain et d’identifier les éléments permettant de caractériser le ou les
modèle (s) de GRH suivant la grille de Nizet et Pichault. Nous avons postulé que les
pratiques de la GRH sont hybrides. Mobilisant la recherche qualitative basée sur une
étude de cas multiples, les résultats de l’analyse des pratiques de GRH de trois PME
camerounaises révèlent que certaines pratiques sont informelles, d’autres sont
relativement formalisées, d’autres encore sont à la fois informelles et formalisées. La
présence des pratiques de GRH hybrides amène à affirmer que les pratiques de GRH
dans les trois PME camerounaises possèdent les dimensions RH des modèle
arbitraire et objectivant et autorisent la relativité du modèle arbitraire en tant que
modèle type de la GRH dans les PME. Il apparait que le recrutement ethnique et le
style managérial sont des dimensions pertinentes de la GRH dans les entreprises
ALPHA, BETA et GAMMA : le recrutement ethnique et le management autoritaire
qui caractérisent la gestion de la relation du travail entre les managers et le
personnel opérationnel complètent la caractérisation du modèle arbitraire tandis
que le management participatif qui, lui, amène le dirigeant à impliquer les managers
dans les prises de décision apparaît comme une dimension du modèle objectivant.
Si l’hybridation de la GRH est une sorte de mix entre la GRH instrumentale (en 57
rupture avec les PGRH dominantes en PME) et la GRH socialement ancrée (en
continuité avec la GRH qualifiée de traditionnelle en contexte africain) qui peut
s’avérer une voie vers laquelle les entreprises africaines pourraient devenir (plus)
performantes (Louart, 2007), nos résultats mettent en évidence des tensions
possibles entre la coexistence des pratiques informelles et formalisées. Par
conséquent, nous suggérons la co-construction par les acteurs d’une culture
communautaire, fondée sur la solidarité organique, qui permettrait de réduire les
tensions inhérentes à la coexistence des pratiques hybrides dans les trois PME
camerounaises. Nous suggérons également l’externalisation partielle de la fonction
rh ainsi que le partage de l’exercice de la gestion des ressources humaines dans les
trois PME camerounaises.
Les résultats ne sauraient être généralisables, en raison de la méthodologie que nous 58

avons adoptée dans le cadre de cette recherche qui mobilise une étude de trois cas.
Tout en reconnaissant les limites de notre démarche méthodologique, notre objectif
principal était de comprendre les pratiques de la GRH dans les PME en contexte
africain et d’interpeller les chercheurs sur les perspectives de recherche sur la GRH
dans les PME africaines, suivant ainsi les recommandations de Tidjani et Kamdem
(2010). Aussi, envisageons-nous de poursuivre cette recherche en mobilisant la
méthode de cas multiples de PME localisées dans plusieurs pays africains qui nous
semble une méthode appropriée dans une perspective de généralisation et
d’actionnabilité (David, 2005) des pratiques de GRH des PME africaines.
Notes
[*] Cet article est une version remaniée de ma communication présentée au congrès
de l’AGRH tenu à Montpellier en 2015. Je remercie les participants à notre atelier
ainsi que les rapporteurs du manuscrit soumis à la revue QDM pour leurs
commentaires et suggestions.
[1] Notre recherche soulève une question centrée sur les PGRH dans les PME dans le
contexte camerounais caractérisé par le métissage culturel, la transposition de la
culture nationale (Hofstede, 1987 ; Hernandez, 2000 ; D’Iribarne, 2003) et en
particulier de l’ethnicité (Fenton, 2010, Apitsa et Amine, 2014) dans la vie des
organisations. Nous souscrivons à l’analyse de Mutabazi (2001) selon laquelle la
variable « culture nationale » ne tient pas compte des singularités des cultures des
communautés locales. Aussi la variable groupe ethnique nous semble pertinente et
doit être intégrée dans les pratiques de GRH.
[2] Le Cameroun est considéré comme un pays à forte diversité ethnique qui
comprend plus de 250 ethnies répertoriées avec autant de langues locales toujours
vivantes et encore parlées dans les familles (Kamdem, 2010, p. 154). Ces ethnies
sont regroupées en cinq aires culturelles différentes : Grassfield ou bamiléké,
Sawa, Fang béti, Soudanais, Soudano-sahélienne (Apitsa et Amine, 2014). Chacune
de ces groupes ethniques possède ses propres valeurs, us et coutumes, croyances,
avec quelques variantes non significatives.
[3] La loi « n°2010/001 du 13 avril 2010 portant sur la promotion des Petites et des
Moyennes Entreprises (PME) au Cameroun précise les critères de classification
des PME : « (…) rentrent dans la catégorie PME, les entreprises ayant un effectif
permanent inférieur ou égal à 100 individus et dont le chiffre d’affaires n’excède
pas un milliard de FCFA ». En 2014, l’entreprise ALPHA a un effectif de 54
personnes et un chiffre d’affaire d’un peu plus d’un milliard F CFA (cf. Tableau 3).
Toutefois, nous la classons parmi les PME en raison des responsabilités
importantes voire exclusives du directeur général dans la gestion des ressources
humaines.
[4] Dschang est une localité située en pays bamiléké. Les populations de cette localité
appartiennent à l’ethnie bamiléké.
[5] Bamenda est une localité située dans la partie anglophone du Cameroun, pays qui
comprend deux langues officielles, le français et l’anglais. Dans la catégorisation
des grandes aires culturelles au Cameroun, les populations de la localité de la
région du Nord Ouest dont la capitale est bamenda sont considérées comme
faisant partie de l’ethnie bamiléké.
[6] Bien que les études de l’auteure portent sur des filiales de FMN françaises au
Cameroun, l’identification des méthodes formalisées de recrutement et de
l’ethnicité comme critère de recrutement apparaît comme un plaidoyer en faveur
de l’hybridation des pratiques de gestion des ressources humaines dans les
entreprises et donc les PME camerounaises.
Résumé
FrançaisAlors que les petites et moyennes entreprises (PME) constituent l’essentiel

du tissu économique dans la plupart des pays et contribuent plus que les grandes
entreprises à la création des emplois (Loubès et al. 2012), la littérature dominante
tend à soutenir que la fonction RH y est émergente, peu structurée et révèle des
pratiques informelles (Nizet et Pichault, 2000). Prenant appui sur la théorie de la
contingence (Lawrence et Lorsch, 1967) et la perspective interculturelle du
management des organisations africaines (Tidjani et Kamdem, 2010 ; Jackson,
2004), cette recherche apporte un éclairage sur les débats autour des pratiques de
GRH dans les PME africaines. L’analyse des pratiques de GRH (PGRH) de trois PME
camerounaises met en évidence (i) la formalisation de certaines pratiques, (ii) le
réseau relationnel des propriétaires-dirigeants comme levier de recrutement et de
délégation (iii) des PGRH hybrides qui résultent de l’association entre GRH
socialement ancrée dans les cultures locales des acteurs et GRH occidentale et
formalisée.
Mots-clés
PME camerounaises pratique de GRH hybride pratique de GRH formalisée

pratique de GRH informelle analyse contextualiste
EnglishHRM practices of SMEs in Africa are they still informal? A

contextualist analysis
While small and medium size enterprises (SMEs) make up the bulk of the economic
fabric in most countries and contribute more than larger firms to create jobs
(Loubès et al. 2012), the dominant literature tends to support that the HR function is
there in emerging, less structured and reveals informal practices (Nizet and Pichault
2000). Building on the contingency theory (Lawrence and Lorsch, 1967) and
intercultural perspective of the management of African organizations (Tidjani and
Kamdem, 2010 ; Jackson, 2004), this research lightens on the debates of HRM
practices in African SMEs. The analysis of HRM practices (HRMP) of three
Cameroonian SMEs highlights (i) formalizing certain practices, (ii) the relational
network of owner-managers as recruitment and delegation lever (iii) the hybrid
HRMP result of the association between HRM socially rooted in actors’ local cultures
and Western and formalized HRM.
Keywords
Cameroonian SMEs hybrid HRM practice HRM practice formalized
informal HRM practice contextualist analysis
Plan
Introduction
1 -Revue de littérature
1.1 -Les fondements des pratiques de GRH en PME : une approche par la diversité
1.2 -Les modèles arbitraire et objectivant comme grille d’analyse des PGRH dans les PME
africaines
2 -Méthodologie
2.1 -Méthodologie adoptée

2.2 -Collecte et analyse des données
2.3 -Présentation des trois PME3 : ALPHA, BETA et GAMMA
3 -Présentation des résultats

3.1 -Le recrutement
3.2 -La rémunération
3.3 -La participation du personnel et la communication
3.4 -La culture d’entreprise
3.5 -L’évaluation, la formation et la promotion du personnel
3.6 -La gestion du temps de travail
3.7 -La gestion des départs
4 -Discussion
4.1 -Des pratiques de GRH révélatrices d’un mix de modèles arbitraire et objectivant
4.2 -La construction d’une GRH en PME camerounaise par la culture d’entreprise fondée
sur la culture communautaire
Conclusion
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Auteur
Raphaël Nkakleu
CERAME, ESSEC, Université de Douala (Cameroun) & BETA, UMR 7522, Strasbourg
(France)
nkakleur@hotmail.fr
Mis en ligne sur Cairn.info le 28/06/2016

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https://doi.org/10.3917/qdm.161.0083
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24/08/2022 12:48 Les pratiques de GRH des PME africaines sont-elles toujours informelles

? Une analyse contextualiste [*] | Cairn.info

Les pratiques de GRH des PME africaines sont-elles toujours

(Loubès et al, 2012). En Afrique elles contribuent de manière significative à la

Aussi, après avoir explicité l’ancrage théorique de la recherche, nous présenterons 3

Le courant de la diversité permet de justifier l’hétérogénéité des pratiques de GRH 4

justification dans l’insécurité contractuelle qui caractérise l’organisation du travail

Tableau 1 : Caractéristiques des dimensions RH des modèles

— Source : Nizet et Pichault (2000, p. 115-128).

Tableau 2 : Caractéristiques de l’échantillon

qui permettaient de renseigner chaque thématique. L’analyse de concomitances

Alpha qui comporte aujourd’hui deux représentations, une à Libreville (Gabon) et 17

Dans la recherche d’un avantage concurrentiel durable le directeur général a noué 18

Tableau 3 : Evolution du chiffre d’affaires (C.A.) et de l’effectif du

— Source : Service de la comptabilité des entreprises ALPHA, BETA et GAMMA

Face à ces difficultés, le président du conseil d’administration a engagé l’entreprise 19

Dans le cadre du recrutement formel, l’embauche résulte de l’activation de plusieurs 23

Bien que le processus de recrutement soit relativement formalisé, on note une 24

avoir dépassé ses objectifs et peut prétendre à une augmentation de salaires. En

M. M, commercial depuis deux ans dans l’entreprise reconnait l’attractivité de la 27

L’entreprise BETA a mis également en place deux systèmes de rémunération dont 28

Dans les trois PME, la direction ou le conseil d’administration privilégient l’équilibre 29

Le directeur général de l’entreprise ALPHA a délégué des responsabilités 31

Ces propos sont corroborés par ceux de Mme D, responsable documentation et

Nonobstant la tenue régulière de ces réunions et la responsabilisation des managers, 32

Dans l’entreprise GAMMA la communication est également verbale surtout pour le 34

La direction de l’entreprise ALPHA a bâti une culture d’entreprise autour de cinq 36

Parallèlement à la culture d’entreprise qui a été formalisée, le personnel exprime sa 37

L’évaluation du personnel dans l’entreprise ALPHA est formelle comme le révèle le 40

En général l’évaluation du personnel aboutit à l’identification des besoins et à 41

La promotion reste du domaine réservé du directeur général et la taille de 42

payer indépendamment des heures supplémentaires effectuées par les salariés,

Dans l’entreprise ALPHA diverses situations de départs se présentent : des salariés 46

L’originalité de cette recherche réside dans la mobilisation de la méthodologie 47

Tableau 4 : Synthèse des caractéristiques des PGRH dans les

— Source : Résultats de l’étude de cas ALPHA, BETA et GAMMA

Pour ce qui concerne la prise en compte du rôle de l’ethnicité ou du réseau 51

Tout comme le recrutement ethnique, la délégation fondée sur l’appartenance des 52

Une dernière contribution valide la thèse d’un mix de modèles arbitraire et 53

Dans la perspective d’amélioration de la performance des trois PME, les résultats de 55

Les résultats ne sauraient être généralisables, en raison de la méthodologie que nous 58

FrançaisAlors que les petites et moyennes entreprises (PME) constituent l’essentiel

PME camerounaises pratique de GRH hybride pratique de GRH formalisée

EnglishHRM practices of SMEs in Africa are they still informal? A

Cameroonian SMEs hybrid HRM practice HRM practice formalized

informal HRM practice contextualist analysis

2.1 -Méthodologie adoptée

3 -Présentation des résultats

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