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UNIVERSITE PARIS DAUPHINE ________________________________________ MBA MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES 2004 2005 ________________________________________

MEMOIRE

LES DEFIS DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES FACE AUX MUTATIONS DES ENTREPRISES A LINTERNATIONAL Comment identifier, attirer et fidliser les talents ?

Florence FRIEDMAN, Patricia HART, Isabelle VERRIER

SOMMAIRE

INTRODUCTION CHAPITRE I MODELES DE STRATEGIES INTERNATIONALES ET INTERNATIONALISATION DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES A/ LES DIFFERENTES STRATEGIES DINTERNATIONALISATION 1 Les tapes de la mondialisation et leurs implications en matire de GRH a) Les dclencheurs de linternationalisation b) Les modes dinternationalisation c) Les stades dinternationalisation : de la spcialisation lintgration d) La dernire mutation des groupes internationaux : la transnationalisation ? 2 Les enjeux de la mondialisation et les diffrentes approches de la GIRH a) Les questions poses par la mondialisation : centralisation/dcentralisation, La dialectique global/local b) Formes culturelles/organisationnelles et approches de la GIRH c) Adaptation et flexibilit : faire coexister des organisations diversifies d) Comment aborder la Gestion des Ressources Humaines ? B/ SORGANISER POUR LINTERNATIONAL : LES DEFIS DE LA GIRH DANS LES ENTREPRISES INTERNATIONALES 1 - Grer la complexit interculturelle a) Internationalisation et relativit du management b) Prise en compte de la pluralit culturelle c) Un quilibre trouver ? 2 Dvelopper une mentalit internationale et faciliter le leadership international 3 Encourager lapprentissage organisationnel CHAPITRE II LES ACTIVITES DE GRH QUI ACCOMPAGNENT LES STRATEGIES INTERNATIONALES : COMMENT IDENTIFIER, ATTIRER ET FIDELISER LES TALENTS ? EXEMPLES DE PRATIQUES A/ LE SOURCING ET LE RECRUTEMENT : IDENTIFIER ET ATTIRER LES TALENTS 1 Quest ce qui caractrise la politique de sourcing et de recrutement linternational ? a) Quels sont les facteurs dterminants du recrutement ? b) Quel recrutement en fonction de quelle stratgie ? c) La complexit actuelle du recrutement sans frontires d) Comment concilier la diversit des acteurs impliqus ? e) Comment concilier la dimension locale et le march ? 2 Quest-ce qui caractrise une politique de recrutement russie ? a) Communication recrutement ou la marque employeur b) Comment les entreprises optimisent limpact de la communication recrutement ? c) Le dveloppement des NTICs : cration de rubriques RH et SIRHs

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B/ LA GESTION DES CARRIERES ET DES COMPETENCES : IDENTIFIER ET FIDELISER LES TALENTS 1 Lidentification des comptences spcifiques des managers internationaux a) Ncessit dun rfrentiel spcifique ? b) Le systme dvaluation dans un contexte international c) La collaboration RHs/oprationnels via les people reviews 2 La mobilit internationale a) La mobilit internationale comme levier de motivation b) Lexpatriation en pleine volution 3 Les formations destines aux cadres internationaux CHAPITRE III QUELLE GIRH POUR REPONDRE AUX DEFIS DE LA GESTION INTERNATIONALE DES ENTREPRISES ? A/ LES PRINCIPAUX CHANTIERS DE DEVELOPPEMENT DE LA GIRH 1 Le dveloppement des NTIC et des RHs 2 Les enjeux de la gestion des carrires face lvolution des comptences-cls 3 La question de la responsabilit sociale des entreprises et la GIRH 4 La mesure de la performance B/ QUELLE DRH ? VERS UNE MODIFICATION DES PROFILS ET UNE PROFESSIONNALISATION DE LA FONCTION 1 Ladaptation des quipes RH face la mondialisation 2 Le portrait du DRH international de demain 3 Un modle de certification des professionnels des RHs ? CONCLUSION ANNEXES / QUESTIONNAIRES BIBLIOGRAPHIE REMERCIEMENTS

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INTRODUCTION

Constamment questionne par l'actualit conomique et sociale et par les grandes mutations auxquelles elle est confronte, la fonction ressources humaines est en pleine transformation. La mondialisation des conomies et des entreprises a un fort impact sur les modes de gestion des ressources humaines. Dans une tude faite par CSC Liaisons sociales1, il est tabli que les missions prioritaires de la fonction RH sexpriment par laccompagnement des transformations de lentreprise, quil sagisse de rorganisations oprationnelles (pour 60% des DRH), de lamlioration de limplication de la hirarchie et des collaborateurs dans la gestion RH (55%), ou de lamlioration de la gestion des comptences cls (40%). Les mutations organisationnelles et du travail introduisent de nouvelles logiques fondes sur une approche comptence . Ces transformations, associes lavance des nouvelles techniques dinformation et de communication, et lvolution des facteurs dmographiques et socio-conomiques dans le monde engendrent la ncessit de sinterroger sur les moyens que peut mettre en oeuvre la gestion des ressources humaines. Par ailleurs, avec l'largissement du champ de la concurrence mondiale, il devient ncessaire de mener une rflexion permanente sur la faon dont la fonction des ressources humaines peut accompagner au mieux le rythme rapide de la mondialisation des affaires, si elle veut occuper une place stratgique dans les organisations. De fait, pour prosprer dans l'environnement concurrentiel mondial, les entreprises adoptent des politiques d'intgration et de coordination rgionale et mondiale. Dans le mme temps, elles doivent faire preuve de ractivit, de souplesse et de rapidit au niveau local. Elles peuvent aussi tenter d'encourager l'apprentissage en stimulant la crativit, l'innovation et la libre circulation des ides travers les frontires. Mais elles ont aussi besoin d'une approche mthodique et rigoureuse d'amlioration continue des cots et de la qualit. Pour russir face la concurrence internationale, elles doivent allier un climat organisationnel ouvert et autonome une culture concurrentielle extrmement prcise.2 Dans les entreprises internationales, les structures organisationnelles et le personnel sont confronts une multitude de nouvelles exigences (plus dautonomie, plus de responsabilits tous les niveaux de lencadrement, une vision plus globale du march et des produits de lentreprise.), sans avoir forcment beaucoup dinformations sur les objectifs stratgiques de la direction gnrale (pilotage avec de moins en moins de visibilit). Or, la globalisation actuelle des marchs atteste que linternationalisation est devenue incontournable pour les grandes entreprises. Les chiffres du Commissariat Gnral du Plan illustrent le degr dinternationalisation des entreprises franaises : Le stock dinvestissements directs franais ltranger, valu en valeur comptable, place la France, en lan 2000, en troisime position avec 511,6 milliards deuros ; elle est devance par les tats-Unis et le Royaume-Uni. Le stock dinvestissements directs ltranger ( IDE) est dfini par les prises de participation de plus de 10 % du capital dans des entreprises existantes. Un ratio utilis en comptabilit nationale qui rapporte ce montant au produit intrieur brut, montre le classement des diffrents pays concernant ce type dinternationalisation. Ainsi, la fin de lan 2000, les Pays-Bas se classaient la premire place avec un stock de 80,7 % du PIB, devant le Royaume-Uni (64,7 %), la Belgique (59,1 %), la France (36,4 %), qui devanait lEspagne (28,8 %), le Canada (28,5 %) et lAllemagne (22,6 %). En terme dvolution, cette mme publication3 arrivait la conclusion que les entreprises franaises se sont dveloppes en moyenne autant dans le monde quen Europe durant les annes 1990-2001.
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Portant sur 53 entreprises couvrant prs de 1,3 million de salaris qui ont rpondu au questionnaire fait par le C S C / Liaisons sociales en 2003. 2 Tir dun articles des chos lart de lentreprise globale de Vladimir Pucik 3 Mondialisation et recomposition du capital des entreprises europennes - rapport du commissariat gnral du plan publication 2004.

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Ce constat nous a amen btir notre rflexion sur le rle des Ressources Humaines dans les processus dinternationalisation. Dans un premier temps, nous pouvons caractriser linternationalisation en reprenant la dfinition donne par Michel SCARAMUZZA4 linternationalisation dune entreprise revt de multiples aspects mais peut sapprhender, dune manire gnrale, comme lintrusion dune firme sur des territoires gographiquement, culturellement, conomiquement et juridiquement diffrents de ceux de son march national dont ils sont spars par des frontires multiformes (tarifaires, sanitaires, administratives, fiscales et rglementaires) . Derrire ce terme, se trouvent donc toutes les actions dune entreprise ltranger, depuis le dmarrage, lexportation jusqu la construction dune organisation complte (regroupant toutes les fonctions des entreprises). Lexportation peut prendre plusieurs formes, et par exemple soprer par lintermdiaire dune socit de commerce externe, ou travers des bureaux propres la socit situs dans diffrents pays. Mme dans ce premier stade, on comprend que les organisations et les structures ne seront pas identiques selon la stratgie rige par la direction gnrale et que la gestion des ressources humaines naura pas les mmes sujets de proccupation. Dans les diffrents autres stades dinternationalisation, les questions volueront aussi. Ainsi, pour quune entreprise dcide de simplanter l'international, il faut quelle y trouve un avantage, li une imperfection de march, que lexportation ne permettrait pas. Ce peut tre un avantage de cot (une main-duvre moins chre, par exemple), laccs une ressource propritaire (technologie, information sur la demande) ou simplement laccs un march protg des importations par des barrires institutionnelles. Dans tous ces domaines, des changements importants se sont produits ces dernires annes. Mais, dans tous les cas, les stratgies dinternationalisation ont une caractristique commune : la volont daccder de nouveaux territoires, quil sagisse de marchs, de dveloppement de nouveaux produits, doptimisation du personnel. Ce mouvement dinternationalisation rvle les transformations rcentes des modalits dorganisation de lconomie mondiale. Ce phnomne est expliqu, notamment, par les thoriciens du management par la recherche de lavantage comparatif, par la ncessit de suivre le cycle de vie international du produit ou par la recherche de loptimisation fiscale. Historiquement, les annes soixante dix ont vu sacclrer le dveloppement international des entreprises. Leur dveloppement peut sexpliquer par de nombreux facteurs : la mondialisation et son expression contemporaine qui se traduit par la libralisation, la privatisation et la drgulation des marchs nationaux. Elle s'appuie sur l'acclration du progrs technique, notamment par la diffusion des nouvelles technologies de l'information et de la communication (NTICs). Celles-ci compriment le temps et l'espace ; elles relativisent la notion de frontire politique et donnent naissance une nouvelle conomie. La mondialisation a eu pour consquences lapparition de grandes structures productives, organises en divisions de plus en plus indpendantes qui ont modifi les schmas organisationnels (prdominance des rles de coordination, dlgation engendrant notamment, une augmentation du niveau de formation des salaris). Cest cette priode quon sest intress aux problmes de contrle et des relations entre maison mre et filiales en mettant laccent sur les contraintes financires et organisationnelles. Nous tudierons dans une premire partie les dclencheurs, les modes et les stades de linternationalisation afin den dgager leurs implications en matire dorganisation. Les multinationales franaises, aprs un dbut tardif dans leur processus dinternationalisation, ralisent encore leurs investissements directs en Europe de faon fortement concentre. En 2000, plus de 38 % des filiales franaises ltranger sont localises dans lUnion Europenne. Elles sont principalement implantes dans les pays limitrophes (Royaume-Uni, Belgique, Allemagne, Italie, Espagne). Dans le pays daccueil, ces investisseurs privilgient essentiellement la rgion de la capitale et les rgions les plus industrialises. Audel des phnomnes de globalisation, les stratgies dinternationalisation des firmes se ralisent en gnral
Organiser et dvelopper l'entreprise Alain Henriet, Chantal Sauviat, Michel Scaramuzza. Foucher enseignement suprieur, 2003
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de faon concentrique cest--dire par tches gographiques et par diffusion progressive dactivits en dehors du territoire national. Au dbut de linternationalisation, les units implantes ltranger restent trs concentres autour du territoire national, puis le processus se diffuse au-del des pays de proximit pour prendre une ampleur plus internationale. Ainsi, linternationalisation des entreprises franaises sest dabord ralise en Europe, et cette zone constitue encore aujourdhui lune des principales destinations des multinationales franaises ; ce qui explique les volutions de notion de frontires ; lorsque lon questionne certains DRH de groupes franais, sur leur dploiement en France et linternational, ils nous rpondent que la vraie frontire est, dsormais, lEurope et les autres continents. Les diffrents stades dinternationalisation ont donc engendr une modification des organisations et des mtamorphoses dans les relations entre les holdings et les filiales. Par ailleurs, confrontes linternationalisation, les fonctions classiques de lentreprise se complexifient et doivent prendre en compte de nouvelles variables dcisionnelles et de gestion. La fonction Ressources Humaines n'chappe pas la rgle. Selon Michael Porter, lavantage concurrentiel rsiderait dans des activits stratgiques que les concurrents auraient du mal copier ou imiter facilement. Les sources traditionnelles davantage concurrentiel sont soit des cots bas, soit la diffrenciation par la valeur intrinsque du produit, mais peuvent aussi tre dans une mise au point de management et de gestion adapte la stratgie. Longtemps focalise sur les problmes et les enjeux de lexpatriation, la Gestion internationale des ressources humaines (GIRH) sort peu peu, de son rle technique, juridique et fiscal pour dvelopper et assurer une dimension stratgique, et contribuer lavantage concurrentiel de lentreprise dans le champ international. Une telle gestion des ressources humaines doit sappuyer sur ce que lon appelle en anglais employee value proposition pour que lentreprise soit considre comme un employeur de premier choix (employer of choice). Aprs avoir dcrit les modles dorganisation des firmes linternational, nous tudierons les enjeux quils gnrent sur la gestion des ressources humaines. La dcennie 1990 a t identifie par les professionnels de la GRH, comme celle de la monte en puissance progressive de la Gestion Internationale des Ressources Humaines (GIRH). Celle-ci peut tre dfinie comme lensemble des politiques et des instruments de GRH visant contribuer la performance de lentreprise dans le contexte de son internationalisation . Dans ce contexte, o lentreprise sinterroge sur lamlioration de sa comptitivit, de sa ractivit et de sa flexibilit dans la poursuite de ses objectifs stratgiques, mieux connatre cette GIRH est essentiel pour comprendre sa participation la performance globale et en faire un levier plus efficace. Dun point de vue stratgique, la direction de la GRH est tiraille entre lharmonisation des diffrents systmes de la maison mre et de ses filiales et la coexistence de systmes autonomes. Dun ct, on assiste un mouvement invitable de mondialisation de lconomie et des changes. De lautre, on constate galement la permanence de certaines ralits nationales cherchant souvent sorganiser dans un cadre plus rgional. Selon la maxime de la socit japonaise Sony : penser local, agir mondial ; penser mondial, agir local . Quelles pourraient alors tre les politiques et pratiques de GIRH qui contribueraient cet avantage concurrentiel ? Seraient-elles homognes travers lensemble des territoires couverts par la multinationale ? La dialectique sarticule en fait autour de deux thmes : la centralisation/dcentralisation, dune part et les directives globales/locales, dautre part. Nous avons abord ces deux thmes en considrant que le rle de la GIRH, si elle voulait faire partie intgrante du pilotage des organisations et de la stratgie tait dassurer ladquation entre les ressources humaines et les besoins de lentreprise. En effet, on peut rappeler que linternationalisation qui est au cur de la dcision stratgique engage et mobilise lensemble des ressources de la socit ; savoir les grer est un avantage concurrentiel, il revient la GRH de rsoudre lquation : trouver la bonne personne, au bon endroit et au bon moment. 6/152

Ainsi, dans notre deuxime partie, nous avons cherch traduire les pratiques RH qui ont permis de rpondre ce que nous avons identifi comme le dfi des RHs linternational cest--dire, comment identifier, attirer et fidliser les talents dans une entreprise internationale. Dans notre troisime partie, nous avons recueilli auprs de nos interlocuteurs des informations concernant leur vision des dfis venir et nous en avons dgag quatre thmes correspondant des chantiers mettre en place ou dmarrer dans le domaine de linternational. Ces quatre thmes sont : le dveloppement des NTIC (refonte des portails RH SIRH, et sites internet ddis au recrutement), le dveloppement des comptences-cls et pas uniquement managriales ou de leadership, la mesure de la performance des RHs et enfin lintgration des nouvelles contraintes lies au dveloppement durable/RSE et la gestion des risque. Nous verrons en effet que ces nouvelles contraintes peuvent aussi tre mises profit pour crer un nouveau mode de fidlisation du personnel. Lensemble de notre tude nous a amen terminer notre mmoire par une rflexion sur la ncessit ou non dadapter les quipes RH aux mutations des entreprises linternational, et sur la pertinence dune dmarche de certification des DRHs linternational.

METHODOLOGIE
Nous avons constat que dans la littrature relative la GIRH, notre disposition, on ne trouve pas de grille danalyse simple permettant dapprhender de manire synthtique le dispositif Ressources Humaines lchelle internationale. Il existe en effet dans ce domaine de nombreuses tudes, dveloppes sparment, principalement par de grands cabinets de conseils, mais pas de caractrisation densemble du systme de GIRH. Lobjectif de notre travail est de resituer ltat actuel de la pense stratgique qui donne un cadre conceptuel aux proccupations de la GIRH, notamment par une analyse du contexte de la mondialisation et des diffrents stades dinternationalisation qui en dcoule. Nous avons essay ensuite de faire apparatre les liens entre les aspects stratgiques et organisationnels dans les diffrentes configurations de socits et leurs implications en matire de la GIRH. Des cas dentreprises multinationales ont servi de support pour mettre en relief les diffrentes options prises par la GIRH. Dans cette perspective, il sest agit dexaminer la cohrence interne des dimensions cls de la GIRH et davoir une base de comparaison entre diffrentes pratiques dentreprise en la matire. A partir de trois axes de rflexion (sourcing, gestion des carrires et mobilit internationale), un questionnaire bilingue5 a t construit en vue de conduire des entretiens semi-directifs auprs de responsables de ressources humaines internationaux, et de responsables oprationnels. Le questionnaire a t construit autour des thmes suivants : lments de description de lentreprise (effectifs, CA lexport, internationalisation, nombre de filiales) ; organisation de la fonction ressources humaines linternational, organisation de la GIRH et des diffrentes directions des ressources humaines, rapports siges-filiales, composition du Comit de direction, existence ou non dune politique formalise en la matire ; grandes composantes de la GIRH : recrutement, gestion des carrires, gestion des expatris, facteurs cls de succs, difficults rencontres
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Questionnaire mis en annexe.

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Notre objectif a t de collecter dune part des lments factuels et descriptifs, et dautre part de recueillir la perception de la GIRH par nos interlocuteurs. Dans un souci de confidentialit, et sur la demande des entreprises, les rponses aux questionnaires ne sont pas communiques. Toutefois, les informations ont t consolides pour faire merger les grandes tendances, enjeux et problmatiques lis linternationalisation.

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CHAPITRE I MODELES DE STRATEGIES INTERNATIONALES ET INTERNATIONALISATION DE LA GESTION DE RESSOURCES HUMAINES.


Le succs d'une entreprise vocation internationale dpend largement de l'organisation mise en place, c'est-dire de la manire dont elle a conu le fonctionnement et les relations entre ses diffrentes composantes. La structure de l'entreprise peut tre dfinie comme la somme totale des moyens employs pour diviser le travail en tches distinctes et pour ensuite assurer la coordination entre ces tches (H. Mintzberg)6. Traiter de la GIRH implique la prise en compte de son positionnement stratgique au sein du systme de management et dorganisation de lentreprise. Elle doit accompagner la stratgie du groupe. La stratgie est entendue au sens de THIETART7, cest--dire, comme lensemble des dcisions et des actions relatives au choix des moyens et larticulation des ressources en vue datteindre un objectif . Elle implique galement que lon reconnaisse la double appartenance de la gestion des ressources humaines la fonction RH et au management oprationnel des hommes et des femmes. La GIRH concerne dsormais autant les spcialistes de la fonction RH que les oprationnels. Les entreprises en voie d'internationalisation croissante passent gnralement par diffrentes tapes, voluant d'une organisation lgre charge de dvelopper les ventes (ou les achats) l'tranger, vers une structure plus sophistique qui englobe toutes les fonctions de lorganisation prsentes linternational. Au fur et mesure qu'volue l'environnement concurrentiel international, les entreprises dveloppent des rponses stratgiques, modifient leurs structures et leur utilisation des ressources humaines. Diffrents auteurs ont dfini des modles pour caractriser les rponses que les entreprises ont trouves face ces dfis. Aux diffrentes typologies de structures d'entreprise : fonctionnelle, divisionnelle, matricielle...se sont ajoutes des typologies nouvelles, comme les structures en rseau, propres au contexte international. On est pass de l'entreprise internationale l'entreprise multinationale, transnationale, globale. Cette volution peut tre retrace au fil du temps : Ainsi, la premire priode, de 1920 1950, correspondait ladoption dun modle de type plutt multidomestique, li au contexte conomico politique protectionniste. La multinationale qui vise des rponses locales est alors constitue dunits indpendantes se concentrant sur leur propre march. La deuxime priode, qui stend de 1950 1980, rvle la mondialisation croissante de lconomie paralllement la rduction des nationalismes et des protectionnismes davant-guerre. Dans ce contexte, les multinationales adoptent plutt des stratgies mondiales, accompagnes dune forte autorit du centre et dun contrle troit des filiales trangres qui appliquent des dcisions prises au sige. La troisime priode, commence la fin des annes soixante-dix, illustre le passage vers lre de la transnationalisation, o la ncessit de rponses simultanment locales et globales se voit dsormais affirme. A noter que dans ce mmoire, on utilisera le terme d'entreprise multinationale de faon gnrique, pour dcrire toute entreprise dont l'activit industrielle et commerciale dpasse les frontires de son pays d'origine. Dans la partie A seront examines les stratgies et les tapes d'internationalisation qui s'imposent aux entreprises internationales. Ensuite nous traiterons des notions de congruence, d'adaptation et de flexibilit qui constituent des concepts incontournables pour mieux comprendre les dfis qu'a relever la GRH dans un contexte de mondialisation.

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Henri Mintzberg Structure et dynamique des organisations Raymond-Alain Thitart et Jean-Marc Xuereb Stratgies -Concepts . Mthodes . Mise en uvre

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A/ LES DIFFERENTES STRATEGIES DINTERNATIONALISATION 1 Les tapes de la mondialisation et leurs implications en matire de GRH a) Les dclencheurs de linternationalisation La stratgie d'internationalisation des grands groupes rpond une volont de croissance mais surtout de rentabilit et de profit. Ds que l'extension l'international est devenue plus facile, moins risque et plus rentable, l'aventure a pu commencer. Pourquoi la multinationalisation ? Pourquoi les organisations choisissent-elles de s'impliquer directement l'tranger plutt que d'exporter, quels sont les lments guidant les diffrentes options ? L'objectif n'est pas tant de procder une revue exhaustive des diffrentes thories de la multinationalisation que de fournir quelques pistes explicatives du phnomne multinational. De nombreuses analyses mettent en vidence l'influence des barrires douanires et non douanires, le rle de l'avantage concurrentiel, le poids des cots, le cycle de vie international du produit. Les barrires protectionnistes : une entreprise peut trouver un avantage dterminant devancer des obstacles tarifaires, pallier des entraves douanires et administratives. Les facteurs des cots : les oprations de dlocalisations ont souvent pour objectif de tirer davantage du diffrentiel de cot de main-d'oeuvre. De mme, la cration d'une filiale commerciale rpond la motivation de rduire les cots engendrs par exemple par la rmunration de l'agent importateur. L'internationalisation est intressante car elle permet de diminuer les cots de production et de distribution. Produire directement sur le lieu d'extraction des matires premires ou sur le lieu de vente permet de raliser des conomies sur les cots de transport, d'approvisionnement et de production. Avoir des sites sur les lieux de vente est indispensable pour pntrer des marchs parfois trs loigns et garder des tarifs concurrentiels. En privilgiant une croissance l'international, nombre d'entreprises cherchent galement atteindre une taille critique qui leur permet de raliser des conomies d'chelles globales. La mise en place de structures et de politiques corporate conduit des conomies de gestion substantielles. Les facteurs concurrentiels : la structure et l'intensit de la concurrence constituent un troisime facteur qui influe directement sur la stratgie de globalisation des entreprises. L'attrait croissant pour les pays dits mergents tmoigne de cette volont d'chapper aux lourdes contraintes d'un march concurrentiel et de prcder la concurrence sur de nouveaux marchs.

Le groupe DANONE est reprsentatif cet gard : le caractre mature des marchs occidentaux, rendant difficile tout gain significatif de part de march, le groupe s'est dvelopp dans les zones mergentes o il est devenu numro un dans chacun de ses trois mtiers (produits laitiers, boissons et biscuits). Sur des marchs dits dvelopps, la stratgie dveloppe est plutt celle de confrontation avec la concurrence. Pour rester comptitive face leurs concurrents, les grandes entreprises ont adopt une stratgie offensive de croissance externe, afin d'acqurir la taille critique ncessaire leur survie et leur succs dans la bataille commerciale.

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La thorie de cycle international de vie du produit (Vernont, 1966). L'innovation technologique est ici place au centre de l'analyse. L'avantage comparatif issu de la technologie explique l'investissement l'tranger. La vie d'un produit connat en effet trois phases successives : l'innovation, la maturit et la standardisation. A chacun de ces stades, la firme sera amene choisir entre exporter et dlocaliser la production. D'autres types d'explications considres comme plus compltes sont alors avances pour largir le nombre de facteurs explicatifs et mettre clairement en vidence l'importance des questions organisationnelles. Sous le terme gnrique de paradigme OLI (Ownership, Location, et Internalization), galement dnomm thorie clectique, et dfendue par John Dunning (1988), on distingue trois grandes catgories dincitations de linternationalisation et d'avantages spcifiques la firme par rapport aux firmes rivales. (O) La premire correspond lavantage spcifique, ou ownership , qui constitue un pr requis indispensable linternationalisation. Elle recouvre les actifs intangibles, dcoulant de la taille et des positions acquises par lentreprise (capacit dinnovation et matrise technologique, personnel qualifi, capacit de financement, etc.). Son impact se trouve dmultipli ds lors que lentreprise agit dj dans une perspective internationale et possde une capacit saisir les opportunits se prsentant hors de lespace dorigine. (L) La seconde est associe aux cots de production, la proximit des consommateurs, la qualit des infrastructures, les avantages rsultant de l'organisation interne et de l'internalisation. Elle recense les avantages de localisation (location advantage). Elle met laccent sur un dveloppement comportant une dimension spatiale : elle se focalise sur le transport, laccessibilit de la main doeuvre, les barrires culturelles et rglementaires, le potentiel du march, pour mesurer aussi bien leurs attraits que leurs aspects dissuasifs (ou les contraintes de contournement quils imposent) sur le dveloppement dexportations ou dimplantations). (I) La troisime, centre sur les avantages dinternalisation (internalization advantage), souligne, dans une perspective organisationnelle, le bnfice quest susceptible de tirer lentreprise de la cration, au sein mme de sa structure, de son propre systme de transaction. Celui-ci lui permet par exemple dorganiser indpendamment des marchs, dans le cadre mme de ses structures, sa production et ses approvisionnements, sa gestion des ressources humaines, et donc de tout ce qui peut tre mutualis (une gestion plus efficace de son risque de change ou encore la mise profit dun systme dinformation tendu). Ce qui induit la possibilit de contrler loffre, de ngocier avec les gouvernements. Lapproche est clectique en ce sens quelle recouvre toutes les formes dexploitation des marchs trangers selon la nature des avantages en prsence (Tersen et Bricout, 1996).

Le modle de choix de mode de pntration de Dunning


Avantages Mode de pntration des marchs trangers Investissement direct + Exportation + Cession de licence
Source : J.-H.Dunning, Explaining International Production, Unwin Hyman, 1988

Avantages spcifiques Avantage la localisation + + -

Avantage linternalisation + + -

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On peut synthtiser dans le tableau ci dessous les dclencheurs et facteurs qui sont dterminants dans les stratgies dinternationalisation :

Economiques

Politiques

La baisse des cots de transports internationaux. La rduction des temps de transport. Laccroissement des capacits de production.

La qualification de main-duvre. Le niveau des salaires. La saturation de la demande dans les pays industrialiss. Lingale dotation des pays en ressources productives.

La rduction des barrires douanires. La diminution des obstacles non tarifaires. La cration de zones de librechange et de communauts conomiques. Lidologie du libre-change. Les incitations des pouvoirs publics.

Les gains de productivit dans les Limportance croissante du savoir-faire transports. technologique trs ingalement rparti. Lapparition dun cycle de vie international des produits. Luniformisation partielle des modes de consommation.

Source : M.Darbelet, M.Scaramuzza, Notions fondamentales de gestion dentreprise, Foucher, 1998, France

b) Les modes dinternationalisation Les trois modes principaux d'internationalisation sont, les fusions/ acquisitions, les alliances et les implantations ltranger ex-nihilo. Ces deux premires permettent d'atteindre rapidement une position dominante sur les marchs mondiaux. Fusions/ acquisitions de socits existantes. C'est la fusion ou acquisition dune partie ou de la totalit dune entreprise. Elles reprsentent un moyen rapide et avantageux d'internationalisation, dans la mesure o les entreprises s'appuient sur des marchs dj existants, des sites dj rods, des savoirs acquis, des personnes formes et un rseau tabli avec les fournisseurs et les clients. Les acquisitions sont le mode d'internationalisation le plus utilis. Il est toutefois intressant de prciser que trois fusions sur cinq qui sont ralises chouent8. Dans le cas des fusions dans des secteurs similaires, seulement 20 25 % produisent des effets positifs (augmentation de la valeur de lentreprise). La premire cause dchec des fusions provient des diffrences culturelles. Pour optimiser les opportunits de succs, le DRH a un rle primordial. Mais en fait il est rarement impliqu en amont dans les processus de ngociation.9 Lintgration nest possible que si la culture dentreprise est renforce par des processus qui se dcomposent en 10 points : les rgles et politiques, les objectifs et mesures, les rcompenses et reconnaissance, la slection du personnel, la formation et le dveloppement, les vnements, les comportements et leadership, la communication, louverture et enfin la structure organisationnelle.
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Article Intgration interculturelle dans le cadre des fusions / acquisitions, IndiceRH.net du 05/03/04. Article du 05/03/04 dOlivier Soumah-Mis, directeur gnral dIBT ( intercultural business training).

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Partenariats et joint-ventures. Pour pntrer un march l'tranger, une entreprise peut prfrer s'associer avec un partenaire local (entreprise prive, personne publique...), plutt que de crer seule une succursale ou une filiale. Le recours une joint-venture donne une certaine lgitimit nationale l'implantation qui bnficie alors d'un traitement plus favorable que celui rserv aux trangers. Le partenaire local permet galement une meilleure connaissance du march, des pratiques de l'administration et des concurrents, facilitant ainsi l'entreprise trangre l'accs des comptences ou un rseau commercial sans qu'elle ait supporter le cot et la dure d'un dveloppement interne, tout en partageant les risques. En droit franais, ce terme ne correspond aucune situation juridique prcise : il dsigne, en fait, toute forme de coopration entre entreprises. Elles ont en commun : - Leur caractre contractuel : l'origine de toute association entre entreprises, il existe toujours un contrat fixant les modalits essentielles de cette coopration. Lorsque la coopration est destine durer, les partenaires peuvent, en plus, souhaiter s'appuyer sur une structure juridique (socit, GIE...). - Leur nature associative : il y a mise en commun tant des moyens que des risques. En contrepartie, la gestion est conjointe. - La recherche d'un objectif dtermin qui, le plus souvent, est limit dans le temps. On rencontre gnralement ces accords dans les secteurs des assurances, de la construction, la recherche et la production. Cration de nouvelles entits au nom de lentreprise. La cration de nouvelles entits l'tranger apparat comme un mode d'internationalisation plus risqu au regard dune recherche de rentabilit rapide. Les grands groupes automobiles franais ont ainsi construit l'tranger des usines telles que celle de RENAULT au Brsil ou des usines de montage du groupe PSA PEUGEOT CITROEN en Amrique Latine ou en Turquie. c) Les stades de linternationalisation : de la spcialisation lintgration L'volution des structures internationales a longtemps t prsente dans la littrature comme un processus squentiel correspondant une succession de phases de dveloppement lies la maturation des entreprises. Une fois que l'organisation a pris la dcision de se positionner sur les marchs internationaux, il existe de nombreuses dmarches qu'elle peut entreprendre : Etape I : l'exportation : premire phase d'internationalisation Le premier stade dveloppement correspond aux politiques d'exportation. Dans ce type de stratgies, l'entreprise exportatrice fabrique ses produits sur le march national et les diffuse vers les marchs trangers, sans qu'il y ait modification du processus de production. Elle peut exporter selon trois mthodes : l'exportation directe qui vite le recours des intermdiaires (participation des salons professionnels l'tranger, force de vente l'tranger via des agents commerciaux ou des reprsentants salaris), l'exportation indirecte par le recours des courtiers ou des socits de commerce internationale, l'exportation par partenariat (groupement d'exportateurs, portage d'exportation). Les activits de GRH sont souvent confies des firmes professionnelles plutt qu'aux salaris de l'entreprise elle-mme. La phase finale de cette tape fait intervenir la mise sur pied d'un service 13/152

d'exportation dont le personnel supervise les activits partir du sige social. Le service des ressources humaines gre alors les tches d'administration, de slection et de rmunration. Etape II : la cration de filiales l'tranger Le second stade concerne le dveloppement de rseaux de distribution l'tranger, l'approvisionnement et la production tant toujours effectus dans le pays d'origine. La constitution de ces rseaux peut prendre plusieurs formes, allant de la franchise internationale, aux licences trangres jusqu' la cration de succursales ou de filiales de distribution. Ce type de configuration est adapt aux entreprises souhaitant limiter leur dveloppement quelques pays cls et voulant limiter les cots de structure et de coordination. Elle concerne le premier stade de dveloppement de la firme en dehors de ses frontires nationales et peut donc concerner en priorit des entreprises rcentes ou des socits de taille modeste (PME, PMI, TPE) dsireuses de rduire leurs risques l'international. Les facteurs cls de succs dans ce type dorganisation portent principalement sur la gestion des ngociations commerciales avec des entreprises dautres pays. ----> On peut ces deux stades parler dinternationalisation de lentreprise qui est un processus par lequel la part des exportations ou des transactions ltranger dans le chiffre daffaires reprsente un pourcentage croissant, sans investissement international direct. En gnral, une entreprise est considre internationale, lorsque son chiffre d'affaires ltranger est au moins de 30% 40% de son chiffre d'affaires total. L'entreprise internationale est donc une organisation dont le centre de dcision et le systme de production et de commercialisation se trouvent dans le pays d'origine et qui tend ses activits d'autres pays. Dans ce type d'organisation, les savoirs et comptences sont dveloppes dans le pays d'origine et transfres aux units l'tranger. Il s'agit donc avant tout de s'appuyer sur les ressources (techniques, humaines et organisationnelles) de la socit-mre en les valorisant et adaptant aux diffrents marchs viss. On dcide alors si le personnel de ces succursales doit tre compos de ressortissants du pays de la socitmre ou de ceux des pays htes. Cette dcision dpend de l'ampleur des problmes que pose la connaissance du march tranger et de la langue, mais aussi de la sensibilit de la socit-mre aux besoins du pays hte, de questions d'ordre juridique, etc. Etape III : la division internationale : phase de multinationalisation Lorsque les ventes et le potentiel peru du march le justifient, l'entreprise passe de la commercialisation d'un produit l'tranger au stade de la fabrication locale, directement ou en partenariat. C'est le stade de dveloppement qui correspond l'apparition de firmes multinationales. La socit produit et vend dans diffrents pays sans qu'il existe pour autant de vritables liens conomiques, industriels et commerciaux entre les filiales de chacun des pays (stratgie multidomestique). Au fur et mesure que le dveloppement international se poursuit, commence se faire jour au sige de l'entreprise une expertise touchant dans un nombre croissant de pays, l'administration douanire et fiscale, la rglementation du travail et du commerce, aux relations avec les pouvoirs publics et les partenaires locaux. Paralllement l'accumulation des problmes traiter en matire d'assurances, de transport et de logistique fait natre des comptences spcifiques lies des individus porteurs d'une expertise nouvelle. Afin d'assurer l'activit internationale un statut lui donnant plus de pouvoir, une division internationale est alors cre, intgrant toutes les oprations de l'entreprise hors de ses frontires. Toutes ces activits internationales sont regroupes et gres par des cadres suprieurs du sige social de lentreprise. Si lorganisation poursuit son dveloppement dans plusieurs pays, elle tend employer des ressortissants de son propre pays parce que cela lui assure un plus grand contrle sur ses activits. Cette structure place entre le prsident du groupe et les directeurs de filiales l'tranger un directeur international. Le regroupement d'un personnel spcialis au sein d'une division internationale permet la fois 14/152

d'viter les duplications au sein de diffrents services de l'entreprise, mais aussi, ce qui est plus important stratgiquement, de donner une lgitimit et un statut l'activit internationale et de s'assurer que celle-ci bnficiera des ressources ncessaires son expansion. -----> Lentreprise multinationale est donc une organisation dont les oprations de production et de commercialisation sont situes dans diffrents pays. Elle utilise l'investissement direct pour implanter des units de production locale ou dvelopper des contrats de transferts de technologie avec des partenaires trangers. Les dcisions stratgiques sont prises au sige mais la gestion des activits courantes est confie aux units locales. Dans ce type d'organisation, l'entreprise entend dvelopper des stratgies multidomestiques en fonction des attentes et besoins des marchs locaux. Ce type de configuration a donc pour but de favoriser la diffrenciation (au dtriment de la standardisation) des produits et services, en vue de rpondre au mieux aux spcificits de chaque march national. Cette entreprise vise en gnral des marchs de taille importante ou forte croissance et d'intensit concurrentielle moyenne ou faible. Les facteurs cls de succs sont associs la gestion des relations sige-filiales, le management des mutations internationales (gestion des impatris/expatris) et positionnement et image des diffrentes filiales au sein de leurs pays d'accueil respectifs. Les questions relatives au mode de fonctionnement des filiales, la GRH et aux politiques de communication sont donc au centre du management de ces entreprises. Lorsque le personnel de lentreprise devient entirement autochtone, on procde galement des changements dans la direction des ressources humaines. Lorganisation des ressources humaines se transforme parce que plusieurs des fonctions exerces auparavant par le sige social sont transfres aux filiales mesure quelles sadaptent aux exigences propres au pays hte. Le personnel des ressources humaines du sige social exerce encore un contrle sur les activits, mais il na aucune autorit directe sur les ressources humaines dans chacun des pays htes. A cette tape, le service des ressources humaines du sige social soccupe de la slection des salaris et de la rmunration du personnel. Toutes les autres activits lies aux ressources humaines sont traites par le personnel de gestion des ressources humaines du pays hte.

Le groupe THALES se distingue par son approche multi-domestique. Le ple Dfense, en particulier, met en oeuvre une stratgie progressive d'implantation l'tranger. C'est une stratgie dont le but est de gagner des parts de march l'tranger dans des pays ayant les moyens suffisants pour dvelopper leur dfense. La stratgie d'implantation repose sur des partenariats avec les industries locales afin que THALES devienne le prime contractor du gouvernement du pays.

Etape IV : phase transnationale Lorsque le dveloppement de l'entreprise conduit progressivement rationaliser les structures nationales et les ressources des filiales trangres au profit d'une meilleure coordination des activits, on assiste alors au quatrime stade de dveloppement, avec l'avnement des firmes transnationales. Elles se caractrisent par linterdpendance des ressources et des responsabilits des diffrentes composantes de lorganisation au-del des frontires nationales, ainsi que par sa forte identit dentreprise. 15/152

-----> l'entreprise transnationale est une organisation qui perd peu peu son identit nationale au profit d'une mixit entre les cultures. Elle constitue une tape avance dans le processus d'internationalisation des firmes, et cherche concilier les forces de l'intgration globale avec les exigences d'adaptation certains marchs ou pays. Ce type de configuration a pour objectif de bnficier des avantages de cots lis la coordination gnrale des activits tout en veillant conserver une ractivit et une flexibilit lorsque les avantages spcifiques peuvent tre identifis et exploits au plan local. Les activits de gestion des ressources humaines sont encore plus dcentralises quauparavant, le service central des ressources humaines servant principalement dfinir les politiques organisationnelles et renforcer une gestion fortement axe sur les activits internationales. La transnationalisation suppose de trouver un compromis entre des impratifs apparemment opposs dintgration des activits, dadaptation aux conditions locales et de coordination des stratgies. Cest pourquoi elle centralise certaines ressources dans le pays dorigine, dautres ltranger en les rpartissant parmi les oprations nationales. Une configuration complexe, dactifs, de capacits et de ressources rpartis mais spcialiss merge ainsi. Lintgration repose sur de fortes interdpendances entre filiales, en termes de production, de flux dinformations et de ressources, de transferts de savoir-faire. Etape V : la globalisation La configuration globale partir de la moiti des annes 1980 voit le triomphe du discours nolibral, et le primat de la circulation des capitaux financiers, dont loutil est la drglementation diffuse par ce que Williamson appelle le Consensus de Washinghton , cest--dire le discours des institutions du FMI et de la Banque mondiale. Les marchs simposent contre les tats sous leffet de trois phnomnes : dcloisonnement, titrisation, dsintermdiation. Aujourd'hui, l'influence de la mondialisation et la tendance aux regroupements rgionaux des Etats (Union Europenne, Mercosur, etc.) des entreprises (grands groupes, centrales d'achats, etc.) et des associations (syndicats, consommateurs, ONGs, etc.) conduisent considrer le stade ultime du dveloppement international, avec les stratgies de globalisation. ----->La globalisation (ou mondialisation) peut tre alors dcrite comme le processus qui conduit les entreprises privilgier une stratgie non plus seulement adapte chaque pays dans lequel elles sont implantes, mais dlibrment mondiale : les filiales sintgrent partir de zones gographiques diffrentes, transcendant les frontires nationales, tandis que les exportations de capitaux et la division internationale du travail deviennent croissantes. La mondialisation touche alors lensemble des phases de conception, de dveloppement, de production, de distribution et de consommation de biens et de services. Lorganisation fonctionne dans le pays tranger peu de choses prs comme une entreprise nationale. Son champ daction couvre tout autant les questions relatives aux rglements du pays hte qu la direction et au contrle de lentreprise. La multinationale maintient toutefois un systme de contrle rigide en raison de sa stratgie mondiale et du flot de produits et de personnel qui circulent entre les filiales et le sige social. Dans la ralit pratique, ce type d'organisation reste extrmement minoritaire en raison de la difficult d'appliquer l'chelle mondiale un systme de croissance universel fond sur des critres essentiellement technico-conomiques. Selon Anne-Marie Schlosser, spcialiste de marketing international10, la globalisation ne concerne vraiment que quelques secteurs (aronautique, informatique, marchs financiers). La situation est diffrente pour les produits de grande consommation, en particulier lalimentaire . Plusieurs tudes montrent
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Extrait de lExpansion dossier spcial sur la Mondialisation, 2001

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dailleurs que le concept de globalisation nentrane pas la disparition des produits locaux qui rsistent aux marques mondiales, en innovant, se repositionnant ou en salliant avec dautres firmes. Quand l'activit internationale cesse d'tre un champ de dveloppement mineur pour devenir pleinement intgre la politique gnrale de la firme, on a vu que l'entreprise doit prendre de plus en plus de dcisions au niveau global. Une volont d'harmonisation des procdures et d'intgration internationale des fonctions domine alors. L'entreprise met en place des structures globales, regroupes autour de trois logiques, privilgiant soit le produit, soit l'aire gographique, soit la grande fonction, en fonction des orientations stratgiques. Ces structures peuvent tre : des organisations fonctionnelles mondiales : la structure globale par fonction met l'accent sur la grande fonction et titre secondaire sur la gestion des produits ou la pntration des zones de marchs. Cette structure permet d'exploiter efficacement l'expertise fonctionnelle (savoir-faire spcifique) de la firme. Elle assure un contrle troit des activits disperses, ainsi que des cots de fonctionnement plutt rduits. Les entreprises qui pratiquent fondamentalement un seul mtier ont tendance adopter ce type de structure. des organisations par division gographique : lorsque les facteurs-cls de succs sont plus discriminants par pays que par produit, la stratgie du groupe volue vers le concept de portefeuille de pays et la structure qui s'impose est une structure globale par pays et/ou zone gographique. Ce sont souvent les entreprises les moins diversifies qui adoptent cette structure. des organisations par division produits ou division marchs : si l'entreprise est diversifie, chaque division correspond un mtier spcifique. Elle opte pour une structure globale par produit. Cette structure est la plus logique lorsque la diversification de l'entreprise est totale, c'est--dire quand il n'y a pas de liens technologiques ou commerciaux entre ses diffrents groupes de segments stratgiques. La tendance la standardisation, au niveau mondial, de chaque groupe de produits, des processus de production et des politiques de vente, pousse les entreprises diversifies adopter de plus en plus cette forme de structure. Plus rcemment, les schmas plus complexes des organisations dites matricielles qui reconnaissent l'galit des enjeux entre la gestion des pays et celle des lignes de produit.

L'approche matricielle de l'organisation part du principe que les structures hirarchiques, dominante gographique ou dominante produit, sont trop rigides pour permettre une adaptation suffisamment rapide aux transformations de l'environnement, quel que soit son niveau de mondialisation. Dans la ralit, on voit souvent des structures mixtes : par zone gographique avec une division spare pour un produit particulier ou une structure divisionnelle par produit pour le pays de la maison-mre et une division internationale responsable des activits de tous les produits l'tranger. Les structures matricielles consistent donner chaque responsable oprationnel deux suprieurs hirarchiques (zone/produit, produit/zone ou zone/fonction). Le groupe DANONE a adopt cette structure. Il associe une division par produit une zone gographique. La zone gographique Asie-Pacifique, dont le taux de croissance est suprieur la moyenne, bnficie d'un soutien organisationnel particulier. Le problme majeur de ce type dorganisation tant le risque de confusion du pouvoir et des responsabilits Il semblerait que les organisations linternational voluent vers de plus en plus de souplesse, de moins en moins de hirarchie lourde et avec des responsabilits qui stendent tous les niveaux (lempowerment). Ce qui renforce la ncessit de bien identifier, attirer et fidliser les talents dans ce type de structure. 17/152

A titre dillustration des ces nouvelles organisations, on peut citer les rseaux dont lobjectif est de rechercher de la flexibilit et de la ractivit. Ce type dorganisation insiste sur le rle central des comptences-cls. Elle se dfinit comme une organisation non hirarchique dans laquelle les relations sont caractrises par la capacit des individus cooprer. Pour fonctionner, le rseau doit reposer sur la confiance avec lexistence de valeurs et normes partages de tous et par la complmentarit des ressources et des comptences. La structure en rseau reprsente une volution par rapport aux solutions structurelles traditionnelles telles que cites prcdemment. Elle vise remplacer lhsitation permanente entre centralisation et dcentralisation par une reconnaissance de l'organisation mondiale en tant que rseau fluide et dynamique. Elle se concentre sur le processus de management, et non sur les structures et les procdures organisationnelles.

Dveloppement international des entreprises

Dveloppement international
Etape I oprations dexport

Structure

Caractristiques de lentreprise

Entreprise ayant un mode de prsence Structure centralise : la direction conserve le contrle des oprations lger hors frontires. Elle tend son ltranger march dautres pays en maintenant la production dans son pays dorigine Cration dune division internationale Entreprises peu diversifies qui dplacent une partie des ses oprations lextrieur de son pays dorigine

Etape II Filiale ou rseau dentreprises Etape III Oprations multinationales

Cration de divisions gographiques Entreprises dont les produits prsentent ou de divisions pays des degrs levs de diffrenciation rgionale. Oprations de production et commercialisation dans diffrents pays

Structure globale par fonctions

Etape IV et V
Phase de transnationalisation et de globalisation Structure globale par produits

Entreprises pratiquant fondamentalement un seul mtier et dont le volume dactivit est trs fort ltranger Entreprises diversifies et dont le volume dactivit ltranger est moyen ou fort

Structure globale par zones gographiques Structure globale matricielle

Entreprises peu diversifies et dont le volume dactivit est trs fort ltranger Entreprises dont la diversification est trs forte ltranger

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La typologie dAdler et Fariborz (1993) constitue une assez bonne grille de lecture et permet de classer les entreprises en quatre groupes correspondant quatre stades dinternationalisation : une gestion nationale o la totalit du personnel ressort dun seul pays, une gestion internationale lorsque sesquissent les premiers changes entre filiales, une gestion multinationale quand le nombre de pays stend et enfin une gestion mondiale (global) quand lentreprise opre lchelle de la plante dans le cadre dun rseau complexe. Sur ce point, il existe des indicateurs, comme le rappelle le tableau suivant :

Stades dinternationalisation et GIRH selon Adler et Fariborz (1993)


STADES
Gestion nationale La totalit du personnel ressort dun seul pays Gestion internationale Premiers changes entre filiales Gestion multinationale Le nombre de pays stend

CARACTERISTIQUES DE GIRH
Gestion strictement nationale avec un indice de transnationalit proche de 0% Apparition de la gestion des expatris

Gestion dimpatris (cadres des filiales venant nourrir les quipes de la maison-mre) et dexpatris, envoi de cadres haut potentiel dans les filiales Prsence dune varit de nationalits au sein du Comit de direction et obligation davoir une exprience internationale significative pour atteindre le sommet de lorganisation

Gestion transnationale ou mondiale Rseau global

d) La dernire mutation des groupes internationaux : la transnationalisation ? La complexit de la firme multinationale impliquerait des formes organisationnelles qui dpassent la dialectique simpliste centralisation/dcentralisation . Ainsi, des exigences inhrentes aux spcificits de la firme multinationale devraient-elles prises en compte dans lorganisation interne (Doz et Prahalad, 1991) : lindtermination structurelle, cest--dire labsence de structure stable, idale, tablie une fois pour toutes la diffrenciation interne, lie la varit des produits, des pays, des fonctions dans le processus de management la ncessit dintgration de faon fdrer des priorits multiples exprimes dans les divers groupes dacteurs lintensit de linformation caractrise par la densit des flux dinformation formels et informels linterdpendance et la ncessit de promouvoir des liens adquats entre filiales et siges lorganisation en rseau qui correspond au besoin dintgrer les fournisseurs, les clients et les soustraitants la conciliation entre le besoin de continuit et dinnovation, entre la stabilit et la nouveaut

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Christopher Bartlett et Sumantra Ghoshal 11, en dveloppant le concept de transnationalisation, aprs cinq annes de recherche, sintressant aux neuf plus importantes entreprises mondiales, se sont montrs fort prcis dans la caractrisation de ces modes dorganisation. Leur constat est simple : la limitation des ressources des units trangres et la rduction de leur rle celui de simples excutants empchent lentreprise dexploiter les opportunits dapprentissage lextrieur de son environnement domestique. En dautres termes, il sagit dradiquer le syndrome hirarchique du sige qui renforce la norme de prise de dcision au centre. La dialectique global/local ou le dilemme centralisation/dcentralisation sont dpasss au profit dun systme de diffrenciation interne intgrant des rles et des responsabilits distinctes pour les units. Dans une telle configuration, la coordination est un lment fondamental. La diffrenciation affirme des rles des entits ltranger rclame une diffrenciation des systmes dallocations des ressources et des processus de coordination. Le systme de management est diffrenci selon les fonctions, la recherche-dveloppement pouvant tre par exemple totalement centralise, la production rgionalise et le marketing localis, mais galement selon les pays puisquil sagit de reconnatre explicitement des diffrences entre marchs nationaux. 2 Les enjeux de la mondialisation et les diffrentes approches de la GIRH Le choix des structures est une dcision clef qui appartient la direction gnrale. Son importance est au moins gale celle des autres choix portant sur le contrle des investissements, la planification des oprations. Ses choix sont dcisifs concernant l'affectation des hommes et des femmes aux postes cls. Quelle que soit la qualit de la vision stratgique des dirigeants et celle de la formulation du plan stratgique qui en dcoule, la mise en oeuvre dpendra des choix fondamentaux qui auront t faits sur les structures, les procdures, l'allocation des responsabilits, les critres d'valuation des performances, les incitations (financires ou autres) qui influencent les comportements. Dans la stratgie et le processus dinternationalisation, un enjeu-cl est celui de la relation entre le sige d'une activit industrielle ou de service donne, sige historiquement mais plus ncessairement situ dans le pays d'origine de cette activit, et les filiales l'tranger. Cette relation doit prendre en compte de multiples aspects, lis au march, aux facteurs-cls de succs qui en crent la dynamique, aux sources de l'avantage concurrentiel de l'entreprise. Les dimensions gographiques, technologiques, administratives, gopolitiques offrent autant de paramtres venant irriguer les choix structurels qui seront faits. Deux thmes apparaissent particulirement : - le degr plus ou moins grand de centralisation des dcisions entre sige et filiales; les relations d'change entre les filiales elles-mmes. - la coexistence de formes organisationnelles diverses (ethnocentrique, polycentrique, rgiocentrique, gocentrique) et l'mergence de la gestion des grands comptes client comme facteur de coordination mondiale On retrouve ces thmes exprims par ailleurs avec les interrogations suivantes : a) Les questions poses par la mondialisation : centralisation-dcentralisation, la dialectique global-local Porter, repris et prcis par Doz et Prahalad, suggre que lon peut reprsenter le potentiel dinternationalisation de toute activit en la positionnant sur une grille dite global et local.

Bartlett, CA, &Goshal, Sumantra : Organizing for Worldwide Effectiveness : The Transnational Solution California Management Review, 1988

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Lorsque, au sein dune activit, les forces de globalisation jouent trs fortement et que les forces dadaptation locales ne sexercent que faiblement, nous considrerons quil sagit dune activit dominante globale. Dans ce type dactivit, la comptition est mondiale ; elle est le fait de grands acteurs qui dveloppent des stratgies de volume et de comptitivit par les cots, au travers dun effort de standardisation de leur offre et dune couverture gographique maximale du march. A loppos, lorsque les forces de globalisation jouent de manire limite, mais que la pression sexerce fortement dans le sens dune adaptation locale accrue, on peut considrer que nous sommes en prsence dune activit dominante locale. Dans ce type dactivit, la comptition est le fait dacteurs locaux bnficiant dune bonne proximit et familiarit avec le march. Entre ces deux configurations extrmes, se trouvent des activits statut mixte qui appellent des rponses fines, en matire de degr de dcentralisation et de choix de localisation des fonctions. Les caractristiques cls des activits dominante globale tiennent tout autant la nature des produits la fois standardisables et destins une demande large et peu diffrencie, de par le monde -, qu lampleur des moyens ncessaires, tant sur le plan financier et industriel que sur le plan des ressources humaines.

Grille global / local de M. Porter


Structures mondiales Activit dominance globale Activits Structures multinationales Structures internationale Structures domestiques mixtes Activits dominances domestiques / ouvertures transfrontires

Pression des forces de globalisation

Dans ce contexte, comment les entreprises procdent-elles pour simultanment optimiser les conomies d'chelle et de primtre au niveau mondial et rechercher la meilleure adaptation aux spcificits locales pour leurs produits ou services ? Le war for talent , concept rendu clbre par le cabinet Mc Kinsey, est au coeur de la rflexion sur la coordination rgionale. Etant donn la raret des comptences de management l'international, l'existence d'une structure rgionale couvrant un ensemble de pays prsentant des similitudes d'enjeux constitue pour les multinationales diversifies un moyen de grer cette raret et d'viter que la comptence ne soit un frein majeur au dveloppement international.

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Think global

Dans le groupe DANONE l'interdpendance est globale : le sige et les filiales collaborent et cherchent dvelopper des outils de contrle et d'valuation la fois mondiaux et locaux. Le sige veille l'utilisation de concepts homognes dans le groupe et contribue mettre en place des pratiques de GRH convergentes. Toutefois, la Direction du groupe est en permanente hsitation concernant le champ de management des RHs au niveau central et au niveau local. DANONE possde des GRHs trs importantes et lobjectif est de rduire la taille de la structure centrale afin de rduire les cots dune part, mais aussi et surtout, de dcentraliser les dcisions. La socit possde trois ples dactivits (biscuits, boissons et produits laitiers) dont lvolution et le succs ne sont pas les mmes selon les rgions et les pays. Certains dirigeants affirment quil faudrait grer les ressources par ples car les besoins RHs associs ces volutions sont trs diffrencis. Mais la complexit de la mise en uvre dune telle stratgie tient beaucoup aux jeux de pouvoir qui sous-tendent les rapports entre les hommes qui sont censs la porter Comme le souligne lex DRH de la division Boissons, soit je considre que la politique RH est un vecteur de diffusion de la politique de mon groupe (ce qui a toujours t le cas chez DANONE) et je garde une RH centrale forte et les moyens associs. Soit je considre que les RHs sont un support au business mais ne sont pas un vecteur de diffusion de la politique de mon groupe, ce moment-l, jai des organisations locales plus fortes Act local En termes de GRH, ce principe s'applique au groupe ACCOR qui place le recrutement la charge des filiales. ACCOR recrute directement son personnel dans les pays o il s'installe. Ainsi, les filiales multinationales se trouvent soumises un double processus : d'une part une diffrenciation nationale permettant de rpondre aux exigences de leur environnement local, d'autre part une intgration mondiale favorisant la coordination et l'harmonie internationale

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b ) Formes culturelles/organisationnelles et approches de la GIRH On l'a vu, face la mondialisation de l'conomie, l'un des enjeux des entreprises consiste grer les relations entre le sige social et les filiales l'tranger selon les principes dfinir qui peuvent varier en fonction des choix et de la culture des entreprises. Le fait de se situer au niveau international complexifie le rle du sige et sa relation avec les filiales trangres, notamment dans les domaines du management, du contrle et de la communication. L'entreprise doit faire face des lieux et temps diffrents et surtout rpondre la dimension interculturelle de ses quipes et de son organisation, afin de faire face la diversit des attentes et besoins de marchs locaux et aux caractristiques de la population locale. Comment concilier les intrts de la maison mre, des filiales et des marchs globaux ? Pour faire face ces dfis, l'entreprise peut opter pour diffrents modes de relations avec ses filiales l'tranger dcrits par Perlmutter et Heenan12, et Bartlett et Ghoshal13. Le principe de base est de faire une distinction entre quatre types de relations entre maison-mre et filiales : le modle ethnocentrique , polycentrique , rgiocentrique , et gocentrique . Ces quatre types de relations expriment lattitude des dirigeants concernant les dcisions et lorganisation linternational. Les implications tournent autour de la question de l'intgration mondiale et des exigences en matire de diffrenciation. Elle dbouche en particulier sur l'importance accorder aux lments de centralisation/dcentralisation ainsi que l'intrt stratgique de recourir la standardisation et la formalisation des procdures et politiques.

Relations maison-mre/filiales et quivalences en matire dorientation des politiques RH


Approche ethnocentrique Comme son nom l'indique, ce modle est centr sur la culture d'origine de l'entreprise (sige) qui dtient l'autorit principale (centre des dcisions) et diffuse les valeurs l'ensemble des filiales du Groupe. La dlgation est faible ou restreinte. Les dcisions stratgiques et lorganisation de lentreprise sont guides par les valeurs et les intrts de la socit-mre qui contrle les filiales. Le sige conserve les fonctions de planification et de dcision, et la filiale les exerce. Les structures organisationnelles, le systme dinformation, les mthodes de management, les systmes de rmunration, etc sont imposs par la maison-mre. Ce modle entend par consquent privilgier la conformit aux dpens de la diversit, en fdrant l'ensemble des acteurs autour de la culture d'origine de l'entreprise. La stratgie associe de la GRH favorise le recrutement et la formation des employs du sige social : les postes-cls dans le pays dorigine ou dans les filiales ltranger sont tenus essentiellement par des managers expatris issus du sige, ce qui constitue un moyen de transfrer les valeurs et attentes du groupe aux entits locales. Lexpatriation est un des leviers de la gestion des carrires des cadres. Le nombre de postes d'encadrement accords des cadres locaux est donc rduit. Lavantage est dinstaurer une forte culture dentreprise avec un systme d'autorit unique, clairement identifiable et de donner une image globale cohrente. Linconvnient est que les besoins de collaborateurs et clients des filiales ne sont gure pris en compte et considration. Lis lethnocentrisme, les conflits interculturels peuvent surgir, provoquant des rsistances locales.
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Multinational Organization Development : a Social Architectural Perspective, MA, 1979, Le Management sans frontires, 1989

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Il convient aussi de prciser que ce systme est particulirement efficace lorsque l'entreprise a faire un environnement simple et peu volutif. Dans ce cas, elle peut en effet s'appuyer sur l'exprience et les comptences du sige et les tendre aux autres marchs viss. En revanche, le modle atteint ses limites ds que l'entreprise se positionne sur des marchs trs diffrents qui impliquent des rponses locales spcifiques.

Attitude sige-filiales

Caractristiques

Leadership organisationnel Prise de dcisions Contrle Coordination

Sige comme centre de l'autorit et des dcisions Contrle exerc sur les filiales Dveloppement de la culture commune de la maison-mre

Communication et flux d'information

Du sige vers les filiales

Gestion des ressources humaines

Cadres de la maison-mre aux postes cls (centralisation)

Politique marketing et action commerciale

Stratgie de dveloppement partir des standards du pays d'origine

Approche polycentrique La deuxime approche suppose une latitude d'initiative aux filiales trangres. Ces dernires matrisent la gestion oprationnelle. C'est le cas des entreprises dites polycentriques , entranes au bi pilotage. Les dcisions stratgiques de lentreprise sont labores pour convenir aux cultures des diffrents pays dans lesquels lentreprise multinationale est implante. L'entreprise considre en effet que les valeurs et pratiques du pays d'accueil sont difficiles apprhender et ne permettent pas d'agir de manire efficace. Le sige coordonne faiblement lactivit des filiales et leur laisse une trs grande autonomie, concernant par exemple la recherche, la commercialisation, la politique de GRH, voire les dcisions dinvestissement. Il garde toutefois le contrle de certains aspects de la gestion, notamment de la gestion financire. Les filiales sont considres comme un portefeuille dactivits indpendantes, avec une grande autonomie de dcision, laccent tant mis sur les particularismes locaux. La GRH dans ces entreprises repose donc sur le principe que les valeurs, les normes et les coutumes varient d'un pays l'autre. Ce sont donc les cadres locaux qui sont chargs d'assumer la responsabilit des activits. La DRH recrute des candidats locaux qui occupent en gnral les postes importants. Le sige social conserve en direct certains aspects stratgiques et transversaux de la fonction (gestion des hauts potentiels, recrutement des dirigeants) mais dlgue aux units tout ce qui concerne les activits de gestion oprationnelle locale (recrutement, valuation).

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Lexpatriation ntant plus au centre du dveloppement international, il est difficile pour les cadres occupant un poste important dans une filiale davoir une promotion au sige. Bien que la filiale soit gre par des ressortissants du pays hte, la carrire des locaux demeure confine aux units locales. Lavantage est que la motivation des filiales est leve. Ce type d'organisation favorise l'initiative et l'adaptation. Comme il existe peu dinteractions directes entre sige et filiales, les conflits interculturels restent minimes. Elle prsente comme inconvnient de limiter les synergies et, les stratgies, ides et informations importantes pour linstauration et le maintien dune culture dentreprise commune ne circulant pas, cela rend plus difficile le sentiment d'appartenance au mme groupe. Le manque de cohsion et l'absence de cohrence interne constituent de ce point de vue les principaux risques associs ce modle. Ce qui se traduit souvent par un certain fdralisme dunits nationales indpendantes rendant lintgration des activits internationales difficiles.

Attitude sige-filiales

Caractristiques

Leadership organisationnel Prise de dcisions Contrle Coordination

Forte autonomie de dcision accorde aux filiales Prservation des cultures organisationnelles et nationales des entits

Communication et flux d'information

Flux limit entre le sige et ses filiales

Gestion des ressources humaines

Cadres locaux aux postes cls (dlgation)

Politique marketing et action commerciale

Adaptation de la politique marketing et commerciale aux spcificits locale

Approche rgiocentrique Ce modle se positionne entre la vision mondiale et la vision locale. Il entend rpondre l'mergence d'espaces supposs homognes (rgions) pour bnficier d'conomies d'chelle, sans pour autant ngliger la ralit des cultures. Selon ce modle, on ne peut ignorer le fait culturel, mais il est possible de rapprocher au sein d'une mme rgion des cultures de pays proches. L'approche repose donc sur la division du monde en blocs rgionaux (Europe, EMEA, Asie-Pacifique). Elle unit les intrts de la maison-mre avec ceux des filiales, au moins sur une base rgionale limite. La direction des entreprises est donc gre au niveau rgional. Ainsi observe-t-on la coexistence dun sige mondial , de plusieurs siges rgionaux et de filiales nationales. Le sige donne l'impulsion ; les pays ou les rgions dclinent la stratgie globale. Y figurent les entreprises japonaises ou encore les groupes RenaultNissan et PPR. En consquence, la GRH encourage la mobilit gographique entre filiales dune mme rgion. Elle gre les cadres par rapport un bassin gographique, culturel et parfois linguistique. La politique d'affectation du personnel, quant la nationalit des cadres, est rgionale dans le sens ou les individus issus d'une rgion font 25/152

plutt l'objet d'une mobilit l'intrieur de cette mme rgion. Par exemple, les mutations des cadres europens s'effectuent en Europe. Leur transfert dans les autres rgions du monde est de ce fait plutt rare, l'entreprise entendant favoriser une culture de proximit entre pays voisins, en recherchant dans ces grandes zones la ralisation de synergies sur le plan conomique, gographique et culturel. Lexpatriation est prsente dans ce type dorganisation, mais un salari europen se verra proposer une expatriation vers un pays europen. Ce modle prsente par consquent plusieurs avantages : il permet de disposer de firmes supranationales, tout en respectant les diffrences de cultures entre certains groupes de pays. Il donne galement la possibilit des responsables talentueux de pouvoir grer de vastes marchs avec un minimum de cohrence dans les actions engages. Le principal inconvnient de ce modle rside dans la dlimitation des frontires rgionales et la sousestimation de certaines diffrences entre pays qui peuvent conduire des erreurs d'analyse. Par exemple, associer trop rapidement des pays comme le Vietnam et le Japon peut tre prjudiciable dans une politique marketing, commercial et galement de ressources humaines !

Attitude sige-filiales

Caractristiques

Leadership organisationnel Prise de dcisions Contrle Coordination

Fort pouvoir des siges rgionaux avec incitation pour contribution aux performances conomiques de la rgion

Communication et flux d'information

Flux gnralement issus des siges rgionaux ou des pas concerns

Gestion des ressources humaines

Cadres de la rgion aux postes-cls

Politique marketing et action commerciale

Stratgie de dveloppement partir des synergies entre pays de la mme zone gographique

Approche gocentrique (transnationale) Le modle gocentrique entend positionner l'entreprise sur un march dsormais mondial, tout en veillant insrer l'ensemble des acteurs du groupe (sige et filiales) aux processus de dcisions et de mise en oeuvre. Ce modle se caractrise par la volont dintgrer plusieurs rgions du monde dans un systme global de prise de dcision. Il est par consquent construit autour d'une logique en rseau de filiales internationales, dont le sige n'est qu'une unit parmi d'autres. Les relations de coopration inter-firmes l'emportent de ce fait sur la logique hirarchique. Le sige prend les initiatives, donne des conseils aux filiales et coordonne les stratgies. Mme si la stratgie est mondiale, les objectifs sont tout aussi mondiaux que locaux. 26/152

L'entreprise transnationale se remodle constamment suivant une dynamique complexe de restructurations internes, de scissions, d'alliances stratgiques, de fusions-acquisitions et de dlocalisations. Ses choix de production et d'investissement ont un impact significatif sur l'conomie locale et sur les mouvements internationaux de main-d'oeuvre. La GRH sera caractrise de gocentrique lorsque les pratiques implantes travers les units de l'organisation favorisent l'change d'information, d'ides et de processus de travail. Elle encourage donc la promotion et lchange des meilleurs collaborateurs, indpendamment du pays dorigine, les diffrences de nationalits devenant secondaires. Les fonctions centrales RH ont pour mission de favoriser la mobilit, le travail en quipes multiculturelles, les changes transnationaux et l'organisation en rseau. Le principe tant de promouvoir lapprentissage organisationnel. Les postes sont attribus au regard de lexprience et de la comptence, aucun pays ne jouit dun quelconque privilge et ltat-major de lentreprise est compos de cadres dirigeants de nationalits varies. En GRH, les meilleures pratiques sont partages au sein du rseau. L'expatriation, dans cette perspective, ne se fait plus en sens unique, de la maison mre vers les filiales, mais aussi entre filiales, et des filiales vers la maison-mre le cas chant. Cette stratgie repose sur un raisonnement essayant de combiner les forces et comptences-cls des diffrentes units, afin dassurer une performance globale. La rencontre des collaborateurs de cultures diverses est forte. Cette diversit des approches ainsi que la volont de les combiner et de les intgrer peuvent mener des effets de synergies interculturelles. Lavantage est la possibilit de dtecter et de combiner les forces en vue datteindre des complmentarits. Linconvnient, en revanche, peut tre labsence dune main forte qui pourrait minimiser les conflits dacceptation et de loyaut.

Attitude sige-filiales

Caractristiques

Leadership organisationnel Prise de dcisions Contrle Coordination

Systme global de prise de dcisions avec collaboration troite entre sige et filiales Mise en place d'indicateurs la fois globaux et locaux Dveloppement d'une culture groupe au plan mondial Flux bidirectionnels entre le sige et ses filiales

Communication et flux d'information

Gestion des ressources humaines

Cadres recruts en fonction de leur exprience et comptence, sans prise en compte de la nationalit

Politique marketing et action commerciale

Stratgie de dveloppement au niveau mondial, avec cration d'interdpendances fortes entre le sige et ses filiales

Il est propos une synthse comparative des relations sige-filiales partir de la l'approche dveloppe par Perlmutter. La comparaison est ralise autour de trois principaux critres reprsentatifs des diffrences 27/152

d'approches en matire d'organisation (degr de complexit, autorit et prise de dcision, valuation et contrle) et de relations intra-firmes (orientation culturelle, degr d'interdpendance et d'autonomie, origine des flux) :

Synthse des 4 approches des relations sige-filiales


Adapt de Heenan et Perlmutter (1979)
Typologie de PERLMUTTER Complexit de lorganisation Modle ethnocentrique Modle Polycentrique Modle rgiocentrique Modle gocentrique

Complexit dans le pays, simplicit dans les filiales Fort pouvoir du sige central

Varit et indpendance des structures Faible pouvoir du sige central

Grande interdpendance rgionale

Grande interdpendance mondiale

Autorit et prise de dcision

Fort pouvoir du sige rgional

Collaboration sige/filiales

Evaluation et contrle

Standards du pays dorigine appliqus lensemble du personnel, indicateurs de performance nationaux

Indicateurs dtermins localement

Indicateurs dtermins rgionalement

Indicateurs la fois locaux et globaux

Systmes sanctions Incitations importantes Grande varit, les rcompenses au sige, faibles dans les incitations peuvent

filiales

tre leves ou faibles selon la performance de la filiale

Incitations pour contribution aux performances rgionales

Rcompenses destines aux cadres locaux et nationaux pour atteinte des objectifs

Communication et Grand nombre dordres Faible importance de Communication faible Flux de communication flux dinformations et conseils aux filiales la communication entre sige mondial et

importants partout dans entre filiales et de filiales mais lev le monde et dans tous sige filiales entre siges rgionaux les sens et filiales Vritable entreprise mondiale

Identification gographique

Nationalit du propritaire

Nationalit du pays daccueil

Entreprise rgionale

Manire de Cadres de la maisonpourvoir les postes mre tous les postes-

cls

Cadres locaux aux Pas de principe Cadres de la rgion postes-cls dans leur dominant hormis celui aux postes-cls dans pays de la comptence pour la rgion les postes-cls

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Le recours ces diffrentes approches a un effet sur les pratiques et les stratgies de GRH. Lencadr cidessous illustre les enjeux internationaux en GRH qui accompagnent les tapes dinternationalisation des entreprises et les diffrentes approches que nous avons voques prcdemment. Nous les aborderons en dtail dans le Chapitre II.

Les enjeux internationaux de la GRH

Exportation Entreprises internationales Filiales l'tranger - Grer la mobilit l'chelle internationale Entreprises multinationales Divisions internationales Divisions rgionales - Apprivoiser les diffrences culturelles- mettre en place des formations interculturelles. Entreprises transnationales - Dvelopper un leadership international

Ethnocentrisme

Gocentrisme

c) Adaptation et flexibilit : faire coexister les formes organisationnelles diversifies L'histoire de l'internationalisation des entreprises a vu merger tour tour les entits gographiques qui sadaptent la structure politique et administrative du pays d'accueil, les lignes de produit dont l'optimisation ncessite un management mondial, plus rcemment, les grands comptes clients internationaux dont la gestion coordonne exige un traitement homogne partout o ces grands comptes sont servis. Ces trois formes structurelles doivent tre confrontes au degr de centralisation ou de dcentralisation ncessaire et la dialectique global-local. Dans les multinationales, la GRH semble jouer un rle plus diversifi mesure que des mcanismes sont mis en place pour permettre l'entreprise de traiter des questions de contrle et de rapports interculturels qui se posent la fois l'intrieur et l'extrieur de l'entreprise. Les concepts d'adaptation et de flexibilit aident rsoudre ces questions. En raison de la dispersion gographique de leurs activits, des problmes interculturels qui se manifestent, de la comptition mondiale et de leur plus grande dpendance envers les divisions trangres, les multinationales doivent s'attendre des difficults relatives lapplication de ces concepts quelles ne rencontreraient pas sur une gestion nationale. Un des dfis les plus fondamentaux que doit relever la gestion stratgique est celui de l'harmonisation de la stratgie d'entreprise, de sa structure et des ses ressources humaines. La cration de pratiques de ressources humaines stratgiquement efficaces requiert la gestion de deux processus d'adaptation simultans, l'un exogne et l'autre endogne.

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L'adaptation externe s'effectue entre les activits de gestion des RHs et le contexte organisationnel, chaque tape du dveloppement de l'organisation L'adaptation interne suppose que les composantes de RH s'accordent les unes aux autres et se compltent. Ainsi, l'adaptation interne concerne la relation entre les diverses fonctions de RH, par exemple, la slection, la formation, l'valuation du rendement et la rmunration. En ce qui concerne l'adaptation externe, il faut noter qu'un objectif central des pratiques de GIRH est de favoriser une interaction culturelle efficace. Les multinationales doivent composer non seulement avec un environnement multiculturel, mais aussi avec un environnement multinational, qui est dtermin par les exigences sociales, juridiques et politiques des divers pays dans lesquels elles poursuivent leurs activits. Parmi les lments propres l'environnement multinational, il faut mentionner la nature et l'histoire des syndicats et du patronat, les barrires dresses contre l'importation sur le territoire national, les programmes et politiques gouvernementaux des pays htes (traitement prfrentiel en matire d'achats, subsides, dpenses de recherche, etc.) et les fdrations d'industries.

d) Comment aborder la Gestion Internationale des Ressources Humaines ? Enfin, est-il pertinent de sparer la gestion internationale de la GRH dans le contexte national ? Si tel est le cas, quelles sont les diffrences ou les enjeux particuliers dun systme de GIRH ? La recherche de la synergie des logiques global/local au niveau de la gestion des ressources humaines ouvre de nouvelles perspectives, dans la mesure o un certain nombre de problmes spcifiques apparaissent. Il sagit deffectuer la slection du personnel qualifi et de le former la ralit internationale laquelle il va tre rapidement confront. Il est essentiel galement de mettre en uvre une vritable gestion des comptences adapte la globalisation qui tienne compte notamment des ncessaires adaptations aux diffrences culturelles. Le management des ressources humaines mis en uvre peut tre prsent partir dlments structurants. Le modle de Garett Morgan (1986) Dans cette optique, le modle de Garett Morgan est instructif et constitue une grille de lecture intressante pour reprer les lments modifis par rapport la gestion en milieu domestique. Ce modle, prsent en trois dimensions, est constitu par : trois fonctions principales associes la gestion des ressources humaines sommairement assimiles au recrutement, lallocation et lutilisation des ressources. sur le plan gographique, trois catgories de pays apparaissent, savoir le pays daccueil o est situe la filiale, le pays dorigine o se trouve le sige du groupe, et les autres pays, sources de capitaux et de ressources humaines. sur le plan du personnel enfin, on trouve trois catgories de salaris impliqus dans un tel systme de gestion : les salaris du pays daccueil (host country nationals), les expatris (parent-country nationals) et les salaris dun pays tiers (third country nationals). Au total, la gestion internationale des ressources humaines apparat comme la gestion de linteraction entre ces trois dimensions : les politiques de gestion des ressources humaines, les types de salaris, ainsi que les pays constituant le champ daction. Certains diraient que les entreprises se trouvent confrontes une hyper-GRH (Thvenet 1991). Surtout, les distinctions essentielles avec la GRH classique proviennent dans cette acception des diffrences quant aux catgories de pays et demploys concerns par la gestion internationale. 30/152

Peter Dowling et Randall Schuler (1990) ont prcis ce quils entendaient par complexification de la fonction RH : un nombre accru de fonctions et dactivits, puisque le dpartement des ressources humaines se trouve engag dans des activits inexistantes dans le contexte national stricto sensu, telles que la fiscalit internationale, la cration dun service pour expatris, les relations avec le gouvernement des pays daccueil des perspectives largies, car les cadres de la fonction ressources humaines dans le champ domestique ont en charge la gestion dun seul groupe de salaris accompagn dun systme de rmunration unique et dont la fiscalit dpend dun seul gouvernement. En milieu international, la varit des populations gres implique une vision plus globale des problmes, comme lillustre bien la question de lquit entre populations htrognes. le recours du personnel gographiquement dispers, ce qui induit un recrutement, une formation et un dveloppement de carrire des cadres locaux en mme temps que la gestion dun personnel expatri. une exposition au risque plus importante, car lchec dune expatriation entrane par exemple des cots durables en termes financiers, commerciaux mais aussi humains. des influences externes accrues, enfin, si lon considre le type de gouvernement et la situation conomique dun pays.

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B/ SORGANISER POUR LINTERNATIONAL : LES DEFIS DE LA GIRH DANS LES ENTREPRISES INTERNATIONALES 1 Grer la complexit interculturelle Avec la mondialisation, les entreprises dsormais organises sur un plan international sont confrontes au problme de la coexistence de cultures nationales et de cultures de gestion diffrencies selon les sites, les pays et les acteurs. Lexprience des expatris, les manires diffrentes de valoriser et de rcompenser la prise de risques, les conflits culturels entre dominants et domins apparaissent avec la multiplication des fusions acquisitions, et des rachats dentreprise. La culture devient un enjeu et un atout stratgique entre les acteurs dorigine, de parcours et de mtiers diffrents. Lomniprsence du fait culturel transmis, appris, prescrit, dans les rapports de travail signifie que leur organisation fait partie intgrante des priorits des entreprises14. Le taux d'checs lev des cooprations et fusions internationales montre que l'intgration des entreprises l'chelle mondiale n'est pas facile. Les problmes d'origine interculturelle deviennent ainsi des facteurs-cls d'checs dans bien des cas car les malentendus sont source de perte, tant sur le plan de la gestion des ressources engages, qui perdent leurs facults et leurs comptences, que sur le plan des rsultats attendus, qui ne peuvent se raliser faute de comprhension. Le besoin dune approche interculturelle du management est apparu en mme temps que lmergence des organisations de type matriciel qui ont elles mmes induit la mise en place de structures dites verticales au niveau mondial. Les entreprises multinationales sorganisaient le plus souvent selon un modle gographique avec des filiales implantes localement. La gestion du personnel dune usine relevait de la direction du pays, mais souvent les dcisions relatives aux volumes de production, aux investissements et linnovation taient prises lchelon europen ou mondial.15 C'est pour cette raison que la recherche en management interculturel tudie les comportements spcifiques dans les entreprises en considrant les facteurs d'influence d'origine culturelle, afin d'anticiper d'ventuels dysfonctionnements et de faciliter une coopration avenir. En effet, la gestion d'quipes de travail multiculturelles et la capacit manager la diversit, souvent distance, sont probablement des comptences-cls acqurir pour l'encadrement de demain. Dans ce contexte, le dfi de la GRH est de crer un cadre au sein duquel les qualits culturelles et individuelles des membres soient combines afin de mieux grer la complexit. La gestion de la diversit est devenue un facteur stratgique pour favoriser la cohsion de l'organisation et les synergies entre des activits rparties l'chelle mondiale. a) Internationalisation et relativit du management Le management est confront la dimension collective et culturelle des entreprises. Celle-ci est lie leur histoire, leurs modes spcifiques de travail en quipe et constitue leur identit. Cette dimension collective s'est dveloppe dans un contexte, un pays, avec ses propres traditions. Les fonctions managriales telles que la dfinition des objectifs, la planification, la communication, le leadership, les modes de contrle de la ralisation, etc. semblent priori universellement excutables. Cependant, leur htrognit se manifeste nettement travers leur mode d'excution dans des contextes internationaux. Car si l'objectif vis (quelle est la tche ?) peut bien tre considr comme universel, une forte relativit culturelle se manifeste au niveau de l'excution (comment accomplir la tche ?). Structures organisationnelles, modes de communication, conception du temps, phases de planification et de

14 15

Selon Renaud Sainsaulieu. Le manager global de Michel Moral

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ralisation, ou mthodes de direction sont fortement lis la culture et ne peuvent tre transposs tels quels dans d'autres pays. Il en rsulte qu'il n'existe aucun modle de gestion universel car les techniques de management ne traduisent souvent que des problmatiques propres une partie du monde (exemple du modle anglosaxon). Selon la culture d'origine, les postulats fondamentaux des hommes concernant le temps, l'information, la communication ou la hirarchie peuvent diverger sensiblement et, par consquent, influencer le management. Ds le moment o le management rencontre des cultures diffrentes, il est en situation de devenir interculturel. Des situations de management interculturel peuvent se rencontrer lintrieur dun mme pays ou au sein dune mme entreprise. Elles sont presque toujours prsentes dans le cas des entreprises multinationales : si les stratgies de ces entreprises sappuient sur un modle unique manant du quartier gnral, elles risquent fort de rencontrer de srieuses rsistances culturelles (Dupriez et Simons, 200016). b) Prise en compte de la pluralit culturelle Le mot culture, est driv du mot culte, qui dsignait lorigine un hommage rendu. Il fut ensuite appliqu au travail du sol, puis tendu au dveloppement et au raffinement des manires (Chevrier, 200017). Tout en conservant ces dfinitions, il dsigne aussi dans lenvironnement social, un ensemble de valeurs, dattitudes et de comportements partags par des individus et des groupes fondant leurs acquis sur des perceptions inconscientes et profondes (Sekiou, 200118). Sylvie Chevrier (2000) dfinit la culture comme un ensemble de comportements, savoirs, savoir-faire dun groupe humain ou dune socit donne, ces activits tant acquises par un processus dapprentissage, et transmises lensemble de ses membres. Bollinger et Hofstede (198719) ont tudi les diffrences dans les comportements de travail auprs de 116 000 employs dune multinationale amricaine (en l'occurrence IBM) uvrant dans plus de 40 pays. Ils ont dtermin quatre dimensions dans les cultures nationales, soit la distance hirarchique qui reprsente le degr de tolrance dune socit lgard dune rpartition ingale ou hirarchise du pouvoir au sein des organisations de travail; la matrise de lincertitude qui correspond au degr auquel la socit peroit les situations mouvantes et ambigus comme tant menaantes et devant tre matrises, lindividualisme oppos au collectivisme qui indique le degr de prfrence, entre lindividu et le groupe, en tant que ressource quune socit choisit pour rgler les conflits professionnels et sociaux, et la masculinit oppose la fminit qui dtermine le degr de prise en considration par une socit des critres dits masculins, tels que la comptition, lassurance, lindpendance et linsensibilit, comme valeurs dominantes, par comparaison avec les critres dits fminins, tels que la solidarit, lgalit, la fluidit entre les sexes, linterdpendance, la qualit de vie et de lempressement.

Dupriez, P. et Simons, S. 2000 La rsistance culturelle : fondements, applications et implications du management interculturel. 17 Chevrier, S. 2000 Le management des quipes interculturelles. Paris : Presses universitaires de France, 18 Sekiou, L. 2001 Culture au travail. In : Gestion et mobilisation des ressources humaines : une perspective internationale 19 Bollinger, D. et Hofstede, G. 1987 Les diffrences culturelles dans le management. Comment chaque pays gre-t-il ses hommes ?

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On peut aussi prciser que la culture nationale n'est pas un systme homogne, ni un seul et unique systme unifi en soi. Il faut aussi tenir compte d'autres niveaux intermdiaires ainsi que des cultures parallles. Pour l'analyse et la structuration des cultures dans une perspective internationale de la GRH, trois systmes avec leurs niveaux d'interaction peuvent tre pris en compte : la culture nationale, la culture d'organisation et la personnalit : Culture nationale (niveau macro) : les individus et les organisations sont issus d'un contexte spcifique, souvent dfini sous l'angle historique, gopolitique, culturel et linguistique. Les entits provenant de ce contexte partagent des valeurs et des comportements. Pour grer les activits managriales internationales, il est indispensable de connatre les diffrences culturelles, de les accepter pour ensuite les mettre en valeur en vue de crer de la valeur ajoute.

On peut illustrer ce contexte en reprenant ltude de Bollinger et Hofstede dj cite, qui classe des pays en fonction de quatre dimensions de la culture nationale.

Culture d'organisation : (niveau mso) : l'entreprise a sa propre culture qui est fonde sur son histoire, sa philosophie, son dveloppement et ses collaborateurs. La culture d'organisation englobe des valeurs et des comportements, et devient visible dans son identit, sa stratgie et son style de management. Ce style de culture dentreprise peut transcender les diffrences nationales en donnant un cadre commun de rfrence, une standardisation des procds, des rites, qui rassurent les salaris. Pour grer les activits managriales internationales, il est donc indispensable de crer une culture d'entreprise qui peut incorporer et combiner les cultures d'entreprises dj existantes.

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Personnalit et profession (niveau micro) : les individus ont des personnalits et des cultures professionnelles qui sont fondes sur la socialisation : famille, amis, formation, carrire, travail, etc. Mais les individus appartenant la mme culture n'ont pas ncessairement le mme comportement par rapport la norme. Dans tout systme culturel, la personnalit de chacun trouve des moyens de s'exprimer. Pour grer les activits managriales internationales, il est indispensable d'instaurer des mthodes de management qui prennent en compte les origines et les aspirations des acteurs. La culture professionnelle joue le rle dacclrateur de communication en gnrant des reprsentations spcifiques chacun des membres du mtier. Elle permet aussi de dvelopper des terrains dentente entre des personnes de diffrentes nationalits. Cest est un facteur de cohsion qui contribue lefficacit de la collaboration dans les contextes internationaux, la reconnaissance dun langage commun contribuant ladaptation des managers.

Cultures parallles : le concept d'une culture nationale est une notion synthtique d'unification des individus qui aide cependant diffrencier les uns des autres, les divers groupes, les organisations ou socits. Comme l'approche par l'appartenance une nation tente de rduire la complexit d'une socit htrogne, elle peut conduire des gnralisations schmatiques. Les socits humaines, comme les organisations, ne sont jamais hermtiquement isoles et reprsentent des systmes dynamiques. Les personnes trangres ne comprennent pas toujours l'origine historique, politique ou sociale de ces diffrences et se rabattent sur des gnralisations ou des strotypes trompeurs. Une socit ou une population ne constitue donc pas une unit monoculturelle mais un systme social dans lequel se rencontrent et de runissent des individus. Ceux-ci se ressemblent ou se diffrencient partir de caractres sous culturels ou par l'effet de cultures parallles comme les particularits rgionales ou ethniques, la langue, la religion, le sexe, la gnration, la classe sociale et/ou professionnelle, le niveau de formation ou la culture d'entreprise, etc. Des groupes plus restreints se forment ainsi sur la base de catgories communes. Le concept de culture nationale comprend donc un pluralisme culturel dont il faut galement tenir compte pour la russite d'un projet stratgique international. Reconnatre les diffrences culturelles ne veut pas dire accepter les strotypes. Il faut les dpasser et comprendre les particularits de chacun. De la mme manire que les socits se sont attaques aux strotypes de type racial ou sexuel, et il est ncessaire pour les organisations de s'attaquer aux strotypes culturels avec la mme dtermination. Une vritable mondialisation de la fonction ressources humaines suppose la reconnaissance non seulement de la diversit culturelle, mais aussi de la diversit humaine. Ds le recrutement, et ensuite au travers des diffrentes tapes dintgration, de formation, de dveloppement personnel, dapprciation et dvolution au sein du groupe, la question de la ncessit ou non de la diversit se pose. Certaines de ces tapes peuvent tre traites globalement, dautres devront sadapter aux besoins locaux. c) Un quilibre trouver ?

Une norme, une valeur, une rgle ne peut tre accepte et applique par un pays diffrent de celui dont elle mane que si elle est interprte par le personnel de lentreprise dans les catgories de la culture locale, comme quelque chose de respectable. Faut-il adapter les politiques en fonction des diffrences culturelles, ou faut-il penser global ? Pour une fonction Ressources Humaines mondiale, le dfi relever est de toujours veiller maintenir l'quilibre entre la prise en compte des spcificits culturelles locales et les impratifs stratgiques globaux de l'entreprise qui sont la source de sa comptitivit.

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En effet, la prise en compte de ces spcificits culturelles ne doit pas aboutir une mosaque culturelle incontrlable et il y a trouver un quilibre entre ce qu'on pourrait appeler la compatibilit externe et la consistance interne des entreprises internationales (Bartlett CA, Ghoslal S20), Il ne s'agit donc pas de chercher s'identifier compltement aux cultures des pays d'accueil, mais plutt, par une ouverture culturelle large, d'viter les incompatibilits et d'intgrer certains lments culturels dans une politique globale d'entreprise qui y est attentive. Au del des recettes qui donneraient l'illusion de dcouvrir facilement d'autres cultures, des techniques appliquer ou des outils prts l'emploi dans toute situation interculturelle, le management interculturel consiste surtout en une capacit remettre en question des mthodes de gestion qui ont pourtant fait leurs preuves et s'ouvrir d'autres modles de socit et donc aussi d'autres modles d'conomie et de management. Pourtant, au sein de leur culture d'origine, rares sont les spcialistes des ressources humaines qui mettraient en cause les avantages de la diffrenciation. La presse conomique reproche rarement aux grandes entreprises d'avoir un style de management qui se dmarque de celui de leurs concurrents. Au contraire, la culture et les valeurs qui leur sont propres sont vantes et souvent imites. Pourtant, beaucoup de gestionnaires des ressources humaines considrent qu'il est grossier et arrogant, voire mme fondamentalement dplac, d'afficher sa diffrence dans une culture trangre. Dans la recherche de cet quilibre entre, d'une part, les besoins de l'entreprise mondiale et, d'autre part, la diversit culturelle, le rle des ressources humaines ne doit pas uniquement consister dfendre les traditions culturelles au nom de la diversit. Il s'agit aussi de mettre en oeuvre des stratgies organisationnelles qui soient sensibles aux influences culturelles particulires. Malheureusement, peu de responsables des ressources humaines ont t forms pour savoir quand et comment il convient de rsister ou de cder face aux diffrences culturelles.21 Enfin, il faut reconnatre que parmi les fonctions d'entreprise, la GRH est peut-tre celle qui est le moins susceptible d'tre transfre d'un pays l'autre parce qu'elle est intimement lie la culture du lieu o elle fut conue et mise en oeuvre. De plus, il ne faut pas en attendre des miracles : prendre la peine de s'intresser la culture du pays d'accueil ne garantit en rien que les comportements soit modifis en profondeur ni que l'adaptation aux situations locales se fassent adquatement. L'influence de la variable culturelle est indniable dans la pratique de la GIRH et de nombreux aspects de cette gestion sont affects par les diffrences entre les cultures nationales. Il est cependant trs difficile de l'isoler des autres facteurs intervenant dans la GRH. Le risque est grand d'attribuer toutes les variations des ressources humaines aux diffrences culturelles et d'ignorer d'autres diffrences, comme les diffrences organisationnelles ou le type d'activits des entreprises concernes. 2 Dvelopper une mentalit internationale et faciliter le leadership international Selon Vladimir PUCIK la plupart des entreprises internationales se doivent de relever le dfi consistant acqurir et soutenir les capacits organisationnelles pour grer les oprations internationales. Si elles veulent atteindre cet objectif, il leur faut changer le processus cognitif que les managers utilisent pour analyser les problmes relis aux affaires. Le manager qui possde une mentalit internationale attache beaucoup de valeur au partage de l'information, du savoir et de l'exprience travers les frontires nationales, fonctionnelles et organisationnelles. Il cherche atteindre un quilibre entre les priorits des pays, des organisations et des fonctions qui sont en comptition et qui mergent dans le processus de gestion internationale. Ces attitudes sont souvent dcrites comme caractristiques de la mentalit internationale. Mme s'il apparat
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Managing Across Borders: the Transnational solution, Boston, Harvard Business School Press, 1989). Tir des chos 2005 de Vladimir PUCIK, dj cit

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vident que les entreprises internationales auront de plus en plus besoin de managers dots d'une mentalit internationale, il n'est pas facile de traduire cette vision en une ralit oprationnelle. Or, une mentalit internationale n'est pas une caractristique inne, elle s'acquiert avec les expriences de travail. C'est la fois la responsabilit des dirigeants et des professionnels des ressources humaines que de convenir de la ncessit d'avoir des managers internationaux. L'entreprise devra t-elle veiller elle-mme assurer le dveloppement de comptences internationales ? Ne vaut-il pas mieux effectuer le recrutement de ces talents sur le march du travail ? Il va sans dire que le dveloppement des employs dots d'un tel potentiel sera bnfique en raison de leur connaissance des activits et de l'organisation. Le recrutement externe permettra de reprer des personnes dotes de comptences internationales, sans prendre le risque d'investir dans le dveloppement des comptences des ressources humaines. Si les talents internationaux sont si critiques pour les futurs leaders, dans quelle mesure la slection des employs effectue au dbut de leur carrire devra t-elle tenir compte de leur capacit acqurir des comptences pour travailler sur la scne internationale et de leur prdisposition accepter des affectations l'tranger ? En outre, si l'acquisition d'une mentalit internationale reprsente une caractristique-cl des leaders de l'avenir, l'une des principales tches organisationnelles devra tre de crer un environnement propice l'closion de ce type de mentalit. La formation au leadership international devra mettre l'accent sur la cration d'occasions permettant aux employs d'acqurir des comptences en matire de leadership. Le programme devra donc favoriser les affectations l'tranger, les assignations des quipes multiculturelles et des quipes de projets. Qui sont les employs que l'on dsignera comme les leaders internationaux de demain ? Les moyens propres faciliter l'apparition d'un leadership international seront-ils accessibles tous les employs oeuvrant dans les entreprises internationales ? Les employs travaillant au sein de certaines rgions ou certaines units seront-ils privilgis aux dpens des autres ? Il est important de noter que la formation en matire de leadership international devra galement tre accessible aux employs pouvant montrer qu'ils possdent un certain potentiel dans ce domaine, indpendamment de leur pays d'origine ou de leur lieu d'affectation. Il est probable que peu d'entreprises aient russi relever un tel dfi en incluant parmi les hauts dirigeants des reprsentants de plusieurs rgions du monde. 3 Encourager lapprentissage organisationnel En matire dorganisation, la diversit culturelle semble constituer un frein ou une contrainte plutt quune opportunit. Ds lors, on considre que les dmarches visant uniformiser les structures sont guides par le souci de rduire lincertitude lie la diversit et la distance culturelle. Dans ce domaine qui couvre notamment les multiples relations entre les socits-mres et leurs filiales, la question centrale est de reprer les lments de structure dorganisation qui permettraient de valoriser la diversit culturelle. Cette valorisation sexprime particulirement dans lapprentissage organisationnel, c'est dire la capacit de l'entreprise se rgnrer, absorber de nouvelles cultures gographiques, intgrer des innovations faites en partenariat avec les clients, les fournisseurs ou les prestataires. Le knowledge management constituant aujourd'hui une forme avance de l'apprentissage organisationnel. Pour rencontrer les modifications rapides de leur environnement, une complexit croissante des questions traiter et une incertitude plus prononce, les organisations doivent tre en tat dapprentissage permanent. Les connaissances implicites et explicites dtenues dans lorganisation constituent une ressource-cl permettant des avantages concurrentiels significatifs dont lentreprise bnficie et quelle contribue crer. On considre aujourdhui que la cration de connaissances et la capacit dapprentissage sont devenues des lments fondamentaux de la comptitivit. 37/152

Lexplicitation des connaissances tacites ou implicites, localises dans le pays parent, mais aussi dans de nombreuses filiales trangres peuvent renforcer et enrichir les avantages spcifiques des firmes, avantages dont la diffusion nest plus le seul privilge du sige mais est alors partag avec les filiales. On reprera alors aisment les liens entre les structures dorganisation des entreprises multinationales et lapprentissage organisationnel : - Les structures internationales favoriseraient luniformisation plutt que la valorisation des diversits ; - Dans les structures multinationales, les connaissances dveloppes semblent limites dans chacune des units ; - Les structures transnationales seraient plus propices au dveloppement joint et au partage des connaissances au sein de lorganisation ; - Dans les structures globales, le dveloppement des connaissances centrales semble confin au niveau des quartiers gnraux ou dans les pays dorigine.

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CHAPITRE II LES ACTIVITES DE GRH QUI ACCOMPAGNENT LES STRATEGIES INTERNATIONALES : COMMENT IDENTIFIER, ATTIRER ET FIDELISER LES TALENTS ? EXEMPLES PRATIQUES
Comme nous lavons vu prcdemment, les enjeux en GRH varient en fonction des phases de dveloppement international, des stratgies RH et des approches que les entreprises peuvent adopter. Ainsi, lorsque l'organisation se situe dans la premire phase d'internationalisation, l'tape internationale, la gestion de la mobilit des cadres internationaux constitue son principal dfi. Russir l'implantation des units de production ou d'affaires dans diffrents pays en ayant des cadres et des employs internationaux capables de les grer efficacement constitue une premire proccupation laquelle la GRH est confronte. L'intgration des activits se fait par le transfert des connaissances et du savoir travers l'ensemble des filiales pour russir une meilleure harmonisation des activits et de la production. Cette intgration se manifeste par limportance du pouvoir que le sige social dsire garder sur ses filiales par l'entremise des employs internationaux chargs de contrler les activits, de transfrer le savoir et de dployer la culture. Dans l'tape suivante dite multinationale, l'entreprise veille acqurir plus d'exprience internationale et rendre ses filiales plus autonomes. Consciente de l'importance de se rapprocher du march local et de mieux saisir les prfrences des consommateurs, l'entreprise multinationale, par l'intermdiaire de la GRH, s'attache apprhender les diffrences culturelles. Maintenir les diffrences culturelles qui permettent une meilleure adaptation locale et prner une culture d'entreprise supranationale afin de mieux intgrer les activits constitue un enjeu de taille. cette tape, le principal dfi consiste non pas simplement dfendre les traditions locales au nom de la gestion de la diversit culturelle, mais tenir compte des diffrences culturelles lors de l'implantation des stratgies de RH et dutiliser la formation pour rpondre cet enjeu. Enfin, l'tape transnationale correspond un idal recherch par les entreprises internationales conciliant la fois une forte intgration des activits internationales et une forte autonomie des filiales. Cette tape impose la GRH la ncessit de grer des paradoxes. Son principal rle consiste alors rallier les besoins de dcentralisation avec la commodit de la centralisation, assouplir les processus de contrle, en laborant des mcanismes de coordination. On peut ainsi reprendre les lments constituant les caractristiques des diffrentes formes des entreprises et construire le tableau mettant en parallle les enjeux de la GRH et les stratgies des entreprises.

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3 approches de ressources humaines linternational22 Panorama des pratiques en fonction des trois perspectives de stratgies dinternationalisation
Stratgie Stratgie business internationale (croissance interne ou dveloppements locaux) Adaptation locale des produits de base Stratgie business multinationale (croissance externe ou acquisitions) Opportunits locales Stratgie business globale / transnationale (croissances mixte ou rseau, partenariats, alliances)

Objectifs

Cots / synergies & standards

Ressources stratgiques Capital financier cl Management RH Approche ethnocentrique

Capacit organisationnelle Approche Polycentrique Dcentraliss : totale autonomie des filiales dans leur GRH

Capital humain et intellectuel

Approche rgiocentrique

Approche gocentrique

Les modes de coordination RH

Fortement centraliss

limpulse vient du sige mais les filiales peuvent les adapter en fonction de leurs particularits, dans les mmes rgions dfinies par lorganisation l'approche gocentrique : met les postes la disponibilit de tous, peu importe leur nationalit. l'approche rgioncentrique : salaris peuvent tre transfrs dans un autre pays mais ils demeurent dans la mme rgion

Les postes-cls dtenus par des salaris provenant du pays d'origine de la maisonmre postes dans les filiales sont occups par les nationaux du pays d'accueil

Les forces

Cohsion du management Communication Culture dentreprise

Management adapt aux Cohsion du management conditions locales Cots plus faibles Adaptation aux besoins du march Continuit

Les faiblesses

Cots Manque de cohsion Adquation aux ralits Opportunits limites locales des carrires globales Dmotivations locales DRH prestataire : mise en uvre, support DRH contributeur Apprivoiser les diffrences culturelles Organiser la formation, notamment sur linterculturel.

Cots Centralisation forte de la DRH Cadre lgal et contraintes culturelles DRH stratge central

Le rle de la GRH Les enjeux thoriques de la GRH

Gestion des expatris ; Gestion de la mobilit internationale

Dvelopper un leadership global Identifier et recruter les talents Grer la mobilit internationale

22

Daprs la typologie de Heenan et Perlmutter adopts par le sige social et leur influence sur les activits de gestion des ressources humaines dans les filiales, reprise par Huault (1998)

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Quelque soit cette approche, celle-ci doit toutefois tre nuance par les diffrents modes de coordination et de ngociation existants entre les dcideurs des diffrentes organisations. Ainsi, par exemple, aprs avoir tudi linfluence des modles nationaux, Ferner et al. (2001) font remarquer que la manire dont les acteurs interprtent et utilisent leur environnement intervient dans les processus de diffusion des pratiques de GRH d'un pays l'autre. Quils soient dcideurs la maison-mre ou dans une filiale, les managers peuvent interprter de diffrentes manires le contexte national dans lequel ils se trouvent, ils peuvent tenter de linfluencer (lutte des pouvoirs), ils peuvent sappuyer sur ce contexte pour faire valoir leur point de vue (limites et guerre des territoires). Ferner et al. (2001) montrent aussi, dans le cas des multinationales amricaines, que le degr de centralisation ou de dcentralisation nest pas tabli une fois pour toutes par la direction du groupe. Il est susceptible dvoluer du fait notamment des ngociations entre dcideurs locaux et dcideurs de la maison mre sur les marges de manuvre des filiales. Ils suggrent alors de sattacher davantage aux processus par lesquels des pratiques homognes sont diffuses au sein de la multinationale et aux rles respectifs. Edwards et al. (1999), tudiant la diffusion des pratiques de gestion des ressources humaines dans lentreprise et travers les frontires, insistent sur la ncessit de prendre en compte ces phnomnes de pouvoir. La diffusion des pratiques serait ainsi le rsultat de facteurs propres la structure mais aussi de processus politiques, et rapports de pouvoir en interaction. La structure comprend selon eux des variables telles que le pays dorigine de lentreprise, le degr dintgration internationale des activits, la nature des dispositifs de gestion, ainsi que les mthodes par lesquelles la multinationale sest dveloppe. Cette nuance tant apporte, on peut retenir les composantes spcifiques suivantes dun systme international de GRH : la question gnrale de la mobilit gographique dont les principaux descripteurs sont : la slection, la formation, la gestion des carrires. Lvaluation des personnels, les aspects sociaux et financiers constituent en ce sens des variables de gestion importantes. larbitrage des politiques globales/locales avec la question du rle des managers de la maisonmre vis--vis des filiales et la manire dont sont pourvues les postes cls. la volont de dvelopper les carrires internationales, on peut citer lindispensable exprience internationale pour accder un poste de dirigeant, et les manires d'y prparer les managers, ou encore la constitution d'un vivier de managers internationaux . la dfinition d'une culture de groupe international : lidentification des valeurs communes, la dfinition dune charte de Groupe l'chelle internationale traduisant une volont de promouvoir des principes de management dans les diffrents pays, et dtermine les politiques de sourcing et de recrutement. l'existence d'une communication internationale par des mdias internes au Groupe (journaux internes rservs aux expatris, courriers, sites Intranet) ou des runions internationales rgulires, tant au niveau des dirigeants qu' celui des spcialistes de certaines fonctions d'entreprises (par exemple, les contrleurs de gestion).

Les dfis qui en dcoulent et auxquels est confronte la fonction RH dans le processus de mondialisation peuvent se rpartir en trois catgories : Susciter un tat d'esprit mondial au sein de la fonction ressources humaines, avec notamment une comprhension pousse du nouvel environnement concurrentiel mondial et de son impact sur la gestion des personnels partout dans le monde. Aligner les mthodes et les activits centrales des ressources humaines sur les nouvelles exigences d'une comptitivit mondiale, tout en tant ractif aux questions et aux exigences locales.

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Accrotre les comptences et les capacits mondiales au sein de la fonction ressources humaines afin qu'elle devienne un partenaire sans frontires de l'entreprise pour l'exploitation rapide des opportunits partout dans le monde.

Le pilotage des RHs linternational doit aussi prendre en compte les diffrentes dimensions culturelles et doit composer avec des interlocuteurs de plus en plus divers (ONGs, associations et mouvements alter mondialistes), cadres internationaux et RH locaux. Tableau illustrant les trois dimensions caractristiques des cultures influenant la ngociation que la GIRH doit connatre et intgrer 23: Cultures individualistes
Pays anglo-saxons, Scandinavie, France, Italie, Belgique, Isral

Cultures collectivistes
Pays dAmrique du sud et dAsie

Primaut de lintrt individuel

Primaut de lintrt collectif

Diffrences de motivations et de priorits Perceptions diffrentes de ce qui fait un bon accord Cultures galitaires
Pays de la communaut europenne, USA, Nouvelle Zlande

Cultures hirarchiques
Pays anglo-saxons, Scandinavie, France, Italie, Belgique, Isral

La capacit de rsoudre un problme en direct est une qualit de management

Les problmes se rsolvent par arbitrage dun suprieur hirarchique

Diffrentes stratgies dinfluence Diffrents modes de gestion des conflits Cultures explicites
Allemagne, Scandinavie, Suisse, USA

Cultures implicites
Pays arabes, France, Japon, pays mditerranens, Russie

Choisissent un mode de confrontation et de communication direct pour rsoudre un problme rapidement

Choisissent un mode de confrontation et de communication indirect pour prserver la face de leur interlocuteur

Diffrences faons de collecter linformation Diffrents jeux dinfluence Diffrents modes de gestion des conflits A ce titre, VEOLIA a un mode dorganisation crois particulirement intressant dun point de vue culturel. Chacune des quatre grandes divisions gre une mission RH pour lensemble du groupe: Volia Transport est en charge des comptences et de la rmunration, Volia Energie soccupe de lingnierie de formation, Volia Eau de la mobilit et du recrutement et enfin Volia Propret gre des aspects sant. Par ailleurs les initiatives sociales locales (ex. : ralisation dune animation vido sur la scurit en Angleterre, la prise en charge psychosociale et pharmacologique des salaris et de leurs ayant-droits dans le cadre du SIDA en Afrique, mise en place dun programme dvolution et de dveloppement des comptences developing for the future pour recruter et fidliser les jeunes managers en Angleterre, etc.)
23

Negotiating Globally, Jeanne M. Brett, Ed Josey-Bass, 2001

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sont encourages travers le monde pour rpondre la diversit des cultures. Les meilleures initiatives sont rcompenses, un rapport est dit et chaque entit peut se mettre en contact avec le chef du projet pour limplmenter au sein de son entit. Le management des ressources humaines linternational sarticule donc, selon nous, autour de cinq champs dactions : le sourcing et le recrutement, le dveloppement et la formation, lvaluation de la performance, la rmunration et les relations sociales. Ce dernier champ tant trs spcifique aux rglementations des diffrentes localisations des entreprises et de leurs filiales, nous avons fait le choix de ne pas laborder dans notre tude.

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A/ LE SOURCING ET LE RECRUTEMENT : IDENTIFIER ET ATTIRER LES TALENTS Les erreurs de recrutement daujourdhui font le turn-over de demain et dgrvent les rsultats daprsdemain , pour parodier la clbre maxime du chancelier fdral Helmut Schmidt24. Il devient de plus en plus long et difficile de recruter des talents (guerre des talents)25. Les organisations font face de grands dfis, notamment la pnurie imminente de talents, les pressions croissantes en vue damliorer la productivit et les rsultats, ainsi quun environnement de travail de plus en plus complexe, acclr et concurrentiel. Concernant la pnurie de talents, chez DANONE, on a en effet le sentiment que dans un certain nombre de pays trs dvelopps (Europe, USA) et de pays mergents on va manquer de ressources, pour des raisons diffrentes : Dans les pays dvelopps car la dmographie est ngative et les meilleurs profils font maintenant lobjet dune chasse lhomme ; dans les pays mergents, car les petites lites grossissent, mais pas assez vite pour faire face aux besoins dune croissance importante. DANONE tant lun des temples de la fonction marketing, la socit na pas de mal attirer les meilleurs profils dans cette fonction. Par contre certaines autres, juges moins essentielles - et par consquent moins attractives pour un candidat potentiel -, comme les oprations (logistique, approvisionnement), les achats industriels, le commercial grands comptes sont devenues particulirement recherches dans cette socit de grande consommation o la capacit gagner le dernier centime devient stratgique et o on arrive difficilement trouver les profils qui conviennent. Une enqute mene auprs de 539 chefs dentreprise aux USA en Europe et en Asie a permis de cerner les 10 principaux dfis auxquels ils sont confronts. Selon, le mme sondage, les deux principaux facteurs de russite en matire de gestion des talents sont la participation active des prsidents et chefs dentreprise et lalignement sur les objectifs stratgiques . Grce limportance croissante que revt la gestion des talents aux yeux des dcideurs qui y participent, un alignement est possible en termes de RH. En effet, une erreur de recrutement devient de plus en plus lourde de consquences. Il faut assurer la continuit client, les savoir-faire, maintenir les comptences et garantir une production de qualit.

1 Quest-ce qui caractrise la politique de sourcing et de recrutement linternational ? La premire question qui se pose aux recruteurs que nous avons rencontrs est une question stratgique : doit-on recruter des locaux, de futurs expatris au sens traditionnel du terme ou crer un vivier de managers transnationaux (la nationalit nest plus un critre de choix)? Pour rpondre cette question, on peut dresser une premire liste gnrale des avantages et inconvnients des types de recrutement envisags, sachant quau-del de ces lments sommaires, mais prendre en considration, il est manifeste que la rponse ce choix stratgique dpendra du type dorganisations dans lequel se situe lentreprise considre.

24 25

Chaminade, Benjamin (Author). Identifiez et fidlisez vos salaris de talent. Paris, France: AFNOR, 2003. 192.24 Jun., 2005 En parlant de Guerre des talents , lenjeu nest ni plus ni moins que la survie des entreprises confrontes leurs concurrents. Il sagit dtre le premier conqurir des ressources de plus en plus rares et de plus en plus chres, afin de disposer des comptences les mieux adaptes son activit face ses concurrents. La guerre des talents stend aujourdhui sur deux fronts : Un front social : avec une mauvaise gestion prvisionnelle des formations et entranant une pnurie de certains emplois demandant des profils particuliers (les experts et HP) Un front purement dmographique : avec le papy-boom , aggrav dun baby-gap .

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Comparaison de trois populations pour un recrutement international26


Avantages Expatris
(expatri au sens classique du terme) - Culture similaire celle du sige social - Contrle et coordination plus efficace - tablissement de groupes de managers ayant de lexprience internationale. - Cots dembauche rduits (selon les pays) - Opportunits de carrire comme source de motivation - Plus grande acceptation de lorganisation par la communaut locale - Une continuit dans le management puisque les locaux restent plus longtemps en poste. - Rmunration souvent plus faible que pour les expatris - Meilleures connaissances de lenvironnement du pays daccueil que les expatris

Inconvnients
- ventualit de problmes dadaptation. (style de management pas toujours adapt) - Cots de transfert potentiellement levs - Possibilit de problmes familiaux - Imposition possible de restrictions locales. - Plus grande difficult quilibrer les demandes locales et les priorits globales - Certaines dcisions retardes concernant les difficults locales. - Problme de coordination et de contrle de la maison mre - Risque dencourager une fdration de nationaux plutt quune unit globale - Incompatibilits nationales (ex Inde et Pakistan) - Embauche de nationaux dun pays tiers limite ou interdite par le gouvernement du pays daccueil - Rticence ventuelle renter dans leur pays aprs affectation

Locaux
(nationaux du pays daccueil)

Tiers
(nationaux des pays tiers)

Par ailleurs, un autre impratif peut modifier et compliquer ce schma quand la Direction Gnrale soutient une politique qui encourage la diversit. La direction RH se trouve alors au cur du dbat qui oppose les tenants de l'harmonisation ceux de la gestion de la diversit. Par exemple, TOTAL27 comptait en 2003, 57 % de cadres non franais et 17 % de cadres fminins. Parmi les dirigeants du groupe, ces pourcentages passent respectivement 20 % et 4 %. Considrant la diversit comme un enjeu majeur en termes de performances du groupe, TOTAL a souhait mettre en place des mesures globales autour de 2 sujets : la mixit et linternationalisation. Concrtement, il sagit dun plan daction global, commun et gr par la Direction de lInnovation Sociale et de la Diversit. Chacune des branches (exploration et production, gaz et lectricit sur la partie amont; raffinage et marketing sur la partie aval; et chimie) le dclinera en fonction de leurs spcificits, mais en intgrant obligatoirement des objectifs prcis, quantitatifs et qualitatifs, notamment en matire de recrutement. De nombreux recrutements externes ont eu lieu dans les pays mergents, en Amrique latine, Afrique du Nord et en Asie. Le recrutement est surtout organis par les filiales sur des bases locales. La politique de recrutement locale est autant un enjeu que la gestion des expatris. Nous avons cherch tablir, sur le modle de Perlmutter, et daprs les tmoignages des responsables de recrutement des entreprises que nous avons rencontrs, un panorama des pratiques en fonction des stratgies dinternationalisation.
26 27

Tableau adapt du Tableau de Jean Luc CERDIN. Recrutement et slection des expatris, 2000 Le groupe a recrut 6 000 nouveaux salaris en 2 003, soit 5.4 % de son effectif.

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Il faut prciser que le tableau reprsente des axes identifis mais que dans la pratique la position des entreprises n'est pas aussi claire et concilie souvent un mix de plusieurs approches.
Stratgie business internationale (croissance interne) Stratgie business multinationale (croissance externe)

Stratgie business globale (croissances mixtes + rseau)

Management Approche Ethnocentrique RH

Approche polycentrique Fait par chacune des units en fonction de leur besoin en synergie (plus ou moins dveloppe) avec le sige

Approche rgiocentrique

Approche gocentrique

Mode de prise de dcision

Fait par la maison mre, centralis

Interdpendance rgionale ou globale

Typologie des managers

Expatris traditionnels Managers locaux (Parent Country (Host Country Nationals : HCNs) Nationals : PCNs) Bonne solution pour rpondre aux problmes culturels et de cots Excellent moyen pour assurer la continuit des quipes managriales Vritables opportunits de carrires locales Mais des risques de manque dintgration stratgique Problmes potentiels de cohsion culturelle (effet tour de Babel ) Freins au dveloppement de carrires globales

Managers transnationaux (Third Country Nationals : TCNs)

Problmatiques associes la typologie des managers

Cots levs Risques levs dchec et mauvaise gestion du retour Luttes de pouvoir internes Manque de comprhension culturelle et dempathie Absence de contribution stratgique de la RH

La meilleure solution pour des postes cls quelle que soit son origine Mais problmes de disponibilit des managers transnationaux (qualit de vie, carrire duale, manque de spcialistes fonctionnels comptents) Contraintes de cot et de temps Contraintes gouvernementales locales

a) Quels sont les facteurs dterminants du recrutement ? Savoir anticiper le recrutement linternational est une tche difficile. La constitution de viviers en amont est la cl de lefficacit. Pour beaucoup de grands groupes, la nationalit nest plus un critre dembauche dterminant. Des groupes comme DANONE qui sont prsents dans 120 pays et ralise 41% de son chiffre daffaire hors dEurope ciblent les talents du monde entier. Nous cherchons dvelopper notre image demployeur auprs des jeunes cadres par le biais dune campagne de communication internationale unique : Danone

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People, centre sur lhumain explique le Directeur du sourcing international28. Recruter un cadre hors du pays dorigine dans le cadre de la cration ou du dveloppement dune filiale ltranger ncessite un gros investissement pour trouver la perle rare. La russite de toute stratgie doptimisation des mthodes de recrutement commence donc par lanalyse et le renforcement de lattractivit de lentreprise afin dassurer un approvisionnement rgulier en talents. Lenjeu final du recrutement international est de trouver la bonne Le dveloppement de la gestion des talents est personne, au bon endroit, au bon moment conditionn par les stratgies daffaires. Quels sont les et au meilleur cot ou encore danticiper profils de managers internationaux qui dcoulent des un besoin. stratgies d'implantation l'tranger ? Que va-t-on leur demander ? Lobjectif est-il de trouver une articulation Les quatre questions se poser au pralable entre hauts potentiels et comptences rares dans loptique sont : dun renforcement dune logique de comptences ou Quel est lobjectif ? (constitution de vivier ? davoir des relais dimage du groupe, voire les deux ? relais dimage ?)
Quels profils recruter ? Quel recrutement privilgier ? interne Le mode de recrutement est fortement influenc par (comment identifier les comptences en lapproche retenue en fonction du stade interne) ?et / ou externe (quels canaux de dinternationalisation mais aussi du secteur dactivit. sourcing rentables et efficaces privilgier) ? On a not que dans les industries de process (chimie, Quelle gestion peut-on mettre en place ? agroalimentaire), la culture de standardisation internationale est plus facile mettre en place en raison de la similitude des mtiers. En revanche dans les services et la distribution, le client et donc le contexte local sont plus importants, par consquent le recrutement local semble mieux adapt bien que le CLUB MED fasse exception cette rgle.

b) Quel mode de recrutement pour quelle stratgie ?

En effet, il privilgie la mobilit internationale de ses chefs de village, chefs de services et de certains mtiers techniques en raison de son mode de recrutement (un volume important (20 000 GO) et continu lchelle europenne localis en France) et pour assurer la standardisation de ses services (limage Club Md). Le cur de mtier dALSTOM est le management de projet et les services et son approche, de part son secteur et son histoire, est un mix dethnocentrique et de polycentrique (selon que cest la branche transport ou lectricit) avec une vraie volont de la DRH corporate dvoluer vers une approche gocentrique. SELECTIVE BEAUTY, grosse PME qui bnficie dune forte croissance et de gros besoins en recrutement et dont le cur de mtier est la fabrication et la distribution, a une approche rgiocentrique. Le DRH groupe donne limpulsion et les rgions dclinent, en sachant que dans les filiales cest souvent le DAF ou le patron pays qui fait office de RH. En termes de recrutement, lobjectif est dinternationaliser le sige pour bnficier de la richesse dune approche multiculturelle.

28

Article paru dans lAPEC, numro spcial ACTIF publi par lAPEC 19/12/2004

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Approche Ethnocentrique
Expatris traditionnels (Parent Country Nationals : PCNs)

Cette approche conduit lorganisation concevoir un vivier au niveau du sige social compos principalement de nationaux du pays dorigine en fonction des coles cibles ou des canaux de recrutement locaux pour, terme, expatrier les managers. Cette approche privilgie le dveloppement de viviers locaux. Le recrutement se fait localement. Il y a pas ou peu de synergie. Cette approche favorise les viviers de transnationaux avec des politiques de recrutement innovantes. Le pays dorigine na plus dimportance. La DRH groupe devient un centre de ressources international avec des outils et des process communs (SIRH monde, recrutement, valuation). La fonction RH peut ventuellement tre structure par grandes zones sous lgide du corporate.

Approche polycentrique
Managers locaux (Host Country Nationals : HCNs)

Approche rgiocentrique / Approche gocentrique


Managers transnationaux (Third Country Nationals : TCNs)

La question sous-jacente est quel profil pour quelle mission ? . Des jeunes diplms / juniors dans loptique de crer un vivier ou encore des seniors ayant dj une exprience linternational (35-45 ans) dont le profil lintrieur Quest ce quun talent ? dun mme march est rare en raison de la concurrence ? Voire les Capacit occuper un poste de direction ? deux paralllement... Dans ce contexte, les entreprises doivent faire face au recrutement Capacit occuper un poste cl ? de trois populations diffrentes en fonction de leur stratgie, des Capacit se dvelopper en pays dans lesquels elles souhaitent se dvelopper et de leur secteur permanence ? Quels sont les critres ? dactivit: La performance soutenue ? Les comptences (mtier / Les jeunes diplms pour crer ou alimenter leur vivier Les seniors avec des comptences pointues, rares ou management) Les qualits personnelles ? oprationnelles Une cible dont on parle peu, car elle ne rentre pas dans une La dfinition est elle identique politique de talents ou potentiels : la main duvre pour un potentiel ? trangre dans le cas dentreprises dont le secteur dactivit est par exemple lhtellerie ou le BTP, qui souffrent dune pnurie deffectifs et dont limage de marque nest pas toujours valorise. On peut nanmoins identifier ce stade deux grands types de profil des managers internationaux : les profils stratgiques les profils oprationnels Les profils stratgiques sont recherchs lorsquil y a un rel besoin dinterface entre le centre et le local, entre la maison mre et les filiales ou entre les filiales, avec la double appartenance et la double reprsentation que cela suppose. Les qualits personnelles En effet, les stratgies des firmes multinationales reposent sur des recherches sont souvent processus de socialisation de leurs membres qui cherchent identiques : dvelopper et renforcer une culture " globale " d'entreprise, sans mettre en pril les cultures des filiales locales. - Ambition On peut rellement parler de fonction dambassadeur dont la - Capacit conclure des alliances mission est davoir un rle moteur d'interface entre sige et filiales, - Capacit dcoder les rouages comme entre filiales elles-mmes, une fois que ces managers seront internes de lentreprise bien imprgns de la culture de l'entreprise comme des - Capacit diriger une quipe particularismes des diffrents marchs. - Aisance dans la prise de dcision - Ouverture linterculturel 48/152

Assumer cette contradiction et concilier les intrts des deux parties est une mission essentielle du manager international de niveau stratgique. En outre, il doit possder la sensibilit ncessaire l'autre culture : celle du pays d'accueil si l'on est expatri, celle du centre si l'on est national du pays considr. En parallle, il doit tre ractif et avoir une vision globale de ses actions pour comprendre qu'une dcision particulire locale peut avoir des rpercussions l'chelle mondiale sur les marchs et les concurrents. Dans un contexte international, lentreprise doit en effet pouvoir rpondre rapidement aux nouveaux besoins apparus lors dune implantation sur un march mergent par exemple. Ces conditions suggrent que ce manager est la fois un stratge expriment des relations entre socitmre et filiales et un manager habitu travailler dans des cultures nationales diffrentes et sensibilis ces diffrences. Ces deux conditions runies, et elles supposent une exprience et une formation adquates, la nationalit du manager n'a qu'une importance relative : expatri ou national ou encore apatride , c'est- dire manager de nationalit diffrente mais susceptible d'exercer des responsabilits dans diffrents pays. Les profils oprationnels, dpendent totalement du type dimplantation et du stade dimplantation dont il s'agit ltranger. Le profil sera diffrent selon quil sagit dune mission de reprsentation commerciale, dun chantier temporaire, dune exploitation permanente industrielle ou commerciale (cration d'activit, reprise d'exploitation prexistante). On peut alors distinguer plusieurs types de profils oprationnels correspondants aux diffrentes fonctions exercer : chef de projet : charg de la prparation de l'implantation et des ngociations de toute la phase situe en amont de l'exploitation : il faudra sattacher identifier une personne ayant des comptences dans le montage de partenariats, des financements et de llaboration de business plan manager oprationnel : charg de l'exploitation dans son ensemble ou de l'une des grandes fonctions -commercial, production, finance...- il peut avoir la charge du dmarrage ou de la reprise de l'exploitation expert : intervenant en appui, en amont phase de projet -ou en aval - phase d'exploitation de l'implantation : tudes, audits, transferts de comptences ou de technologie, etc.

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La Cranfield School of Management a dvelopp une grille de lecture Expatriate Porfolio donnant des indications quant au choix potentiel du profil recherch en fonction de limportance du poste et du dveloppement attendu : Strategic Assignments
These are critical to sustaining future business strategy
Strong growth potential

High potential Assignments


These may be important in achieving future business strategy

Growth orientated expatriate

Energetic expatriate

Local
or permanent expatriate
Little growth potential

Local
or training expatriate

Key operational assignments The organization currently depend on these for success

Support assignments These are valuable but not critical to success

Significant immediate strategic impact

Small immediate strategic impact

c) La complexit actuelle du recrutement sans frontires Aprs avoir identifi les facteurs dterminants du recrutement, une deuxime question se pose. Doit-on favoriser le recrutement externe ou le recrutement interne ?

Cette complexit rside dans la diversit des challenges : Doit-on favoriser le recrutement externe ou la notion de recrutement interne ? Qui sont les diffrents acteurs impliqus ? Comment intgrer et grer la dimension de diversit et de diffrences culturelles ? Comment attirer les nouveaux profils ?

Le choix dun recrutement interne semble simposer car il y a souvent un transfert de culture, ce qui sousentend des valeurs et des attitudes propres lentreprise. La dmarche est dicte par le poste mais aussi par le degr de dtection des ressources en interne. La DRH corporate dALSTOM privilgie le recrutement interne.

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Dans le cas du recrutement externe , un premier cueil se situe souvent prcisment l o devrait exister une collaboration entre les oprationnels, responsables de l'mission des besoins et les quipes RHs, responsables de la slection du candidat. Malheureusement, le descriptif de fonction est souvent rdig soit par les oprationnels qui cherchent le mouton cinq pattes ou le clone, soit par les quipes RH qui n'ont pas l'exprience du contenu concret des postes pourvoir ni des enjeux en termes de rsultats attendus, de comptences et de profil des candidats. Dans le cas du recrutement interne , deux cueils majeurs se posent : lidentification des personnes potentiel en interne et la dfinition de trajectoires de carrire qui demandent dinfluencer les modles de pense et dinfluence (les chapelles), de casser les habitudes et qui peuvent tre au centre de conflits dintrt (note fait rfrence lencadr)29.
Conflits dintrt : parachutages et grandes coles : au cur des entreprises franaises, la pratique des viviers de hauts potentiels ne remet pas en cause les privilges des grands diplmes. Ils restent un des critres discriminants l'embauche et sont donc l'un des meilleurs tickets d'entre dans les viviers , relve Frdric Wacheux, professeur de ressources humaines luniversit Dauphine. Les entreprises prfrent acheter ces diplms srs et connusUne enqute sur les futurs jeunes loups du capitalisme franais montre que les grandes coles font toujours briller les yeux des chasseurs de ttes et des DRH. Notre chantillon contient en effet 28 % d'X, 20 % d'HEC et 10 % d'narques. Dans la mme logique, les parachutages des X ou ENA des grands corps se poursuivent, y compris dans le priv.

Paralllement ces deux cueils, un autre problme voqu est souvent la notion de temps et de dlai, voir durgence. Le profil de poste doit souvent tre valid par loprationnel, son N+1, les RHs (et souvent mme le Directeur financier). Le dlai de recrutement est le temps qui scoule entre lidentification du besoin en recrutement et le jour o le nouveau salari atteint son seuil defficacit professionnelle ou le niveau de performance que lon attend de lui. Comment peut-on ds lors prioriser le march interne et donner aux RHs une valeur ajoute ? Les avantages du recrutement interne ou de mobilit interne sont de deux ordres non ngligeables : ils permettent dtre un levier de motivation chez les oprationnels et de diminuer les cots de recrutement qui schelonnent de 3000 euros pour un jeune diplm des honoraires qui schelonnent de 20 30% de la rmunration brute du recrut sans garantie de rsultat. d) Comment concilier la diversit des acteurs impliqus ? Compte tenu de la diversit des acteurs impliqus dans le process de recrutement, on peut se demander comment concilier et satisfaire les diffrentes parties prenantes. Les diffrents acteurs sont ici lists : Les candidats (recrutement externe) : comment les attirer et les fidliser Les salaris (mobilit interne) : la possibilit dun passage ltranger peut tre un levier de motivation ou un mode de reconnaissance. Les DRHs pays : une des cls de la russite dune politique RH linternational est de recruter les DRHs pays pour pouvoir partager une mme vision ou encore comme au CLUB MED, que les DRHs zone (en loccurrence Amriques et Asie) soient passs par le sige. Les patrons des pays et les managers : il est indispensable de gagner la confiance des managers en russissant deux ou trois excellents recrutements externes ou mobilit interne. Paralllement,

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X, ENA, HEC : Les bastions de l'lite rsistent, L'Expansion 27/11/2002

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ils doivent tre forms pour modliser leur apprentissage afin de mouler leur comportement et de pouvoir pnaliser les comportements dviants. e) Comment concilier la dimension locale et le march ? Nous pouvons ds lors rflchir la manire dintgrer la dimension locale et le march dans les spcificits du recrutement. Un des dfis actuels identifi dans nos lectures, au del de la baisse de la natalit et de la rarfaction des comptences, est la distorsion du march de lemploi.
Connatre le chinese way en matire de recrutement ou de management Cest un march part malgr les 25 millions de chinois employs par des multinationales trangres en 2005. La dimension temporelle est diffrente, un recrutement doit se faire trs rapidement car loffre est suprieure la demande pour des postes qualifis ou de managers. Il nexiste pas de la part des salaris de notion de fidlit ou dattachement lentreprise et le turn over est trs lev. Les Chinois changent en moyenne 5 fois dentreprise par an. Il existe aussi un vritable dsquilibre en termes de pyramide des ges, hrit de lre Mao Tsetung. En effet, la population ge de plus de 35 ans ne peut assurer des postes de middle management qui sont occups souvent par des moins de 35 ans. Lencadrement, ncessaire pour maintenir la qualit et la productivit, est une vritable problmatique, coteuse de surcrot. Les Chinois ayant tudi ltranger demandent des salaires quivalents ceux pratiqus en Europe ou en Amrique. Ces salaires ne correspondent pas aux salaires locaux proposs aux managers locaux, ce qui entrane de gros problmes dquit.

Aujourdhui selon une enqute mene par le cabinet ORC en 200430, 72% des emplois crs sont dans des pays faibles salaires (Chine, Asie du Sud est), et 25 % dans les pays intermdiaires (Roumanie, gypte, Ukraine, Honduras..). Les grands chantiers dans le monde sont la Chine (un taux de chmage peu lev mais une pnurie de comptences), lInde (des comptences pointues et la matrise de langlais), lEurope de lEst (comptences pointues), la Turquie (caractristiques dmographiques intressantes avec une population jeune et active, une inflation deux chiffres), les Emirats Arabes Unis (une conomie florissante et une main duvre trs peu chre avec les Indous, Pakistanais..), le Brsil (lconomie la plus dynamique dans cette rgion et des comptences traditionnelles avec un niveau dducation lev).
Un autre exemple : l'europanisation des forces de vente 31 La dfinition de l'excellence commerciale est loin d'tre universelle. Qu'il s'agisse de recrutement ou de rmunration, les responsables de forces de vente europens, mme guids par des directives prcises, ne fondent pas leurs dcisions sur les mmes valeurs. Lorsqu'une entreprise utilise les services d'une force de vente europenne charge d'tablir des partenariats avec les clients de diffrents pays europens, la tche des directeurs commerciaux s'avre beaucoup plus complexe que sur le march national. De mme, lorsque les forces de vente nationales de diffrentes filiales doivent tre rapproches parce que des centrales d'achats europennes ont t cres, les redploiements commerciaux sont parfois difficiles mettre en oeuvre. Aujourd'hui, le mouvement de globalisation des entreprises, la transparence introduite par la monnaie unique et le nouveau dcoupage des zones commerciales sont autant de facteurs qui semblent annoncer une vague de restructurations des forces de vente en Europe. La logique de la mondialisation des marchs implique que les entreprises doivent rechercher flexibilit stratgique plutt qu'adaptation culturelle, mais la question des diffrences nationales dans le domaine commercial doit pourtant
Table ronde au salon Avenir Export Avenir Expat le 31 mai 2005 Etude dirige par Michael Segalla et parraine par la Fondation HEC. Cette tude a galement bnfici du soutien de l'Association europenne de marketing bancaire (EFMA), de la Communaut des coles europennes de management (CEMS), de la Fondation nationale pour l'enseignement de la gestion des entreprises (Fnege) et des contributions des chercheurs suivants : Marja Flory (Erasmus, Rotterdam), Alfonso Sauquet (Esade, Barcelone), Rod Scarth (London School of Economics), Lorenz Fisher et Gabriele Jacobs (universit de Cologne), Karl Sander et Christiane Muller (universit de Vienne), Carlo Turati (universit Luigi-Boconi, Milan), Pierre Lematre (Centre franais de la profession bancaire)
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tre pose au pralable. A titre d'illustration, citons trois exemples de dcisions importantes (recrutement, promotion et rmunration des commerciaux) susceptibles de poser problme aux responsables europens et propos desquelles des indications peuvent d'ores et dj tre proposes. L'une des approches consiste, entre autres, homogniser le profil des quipes et harmoniser les procdures de recrutement, les types de formation, de suivi, d'orientation, d'valuation, d'organisation, les systmes d'information, les procdures de promotion, les plans de rmunration, etc. Certaines entreprises, telles que Ford ou L'Oral, ont dj entrepris dans certains cas de standardiser les modes de recrutement de leurs cadres. Mais le succs de ces politiques repose sur celui de leur implantation. Pourquoi ? Tout simplement parce que, mme guids par des directives prcises, les responsables de forces de vente europens ne fondent pas leurs dcisions sur les mmes valeurs. En d'autres termes, charger des responsables locaux d'identifier les candidats aptes faire partie d'une quipe europenne de commerciaux d'lite, c'est dcouvrir coup sr que la dfinition de l'excellence commerciale est loin d'tre universelle. Ainsi, les managers utilisent les mmes critres de slection, mais ne leur attribuent pas la mme pondration. Certaines nationalits (Autrichiens ou Allemands) mettent l'accent sur les comptences techniques des candidats, tandis que d'autres se concentrent sur leur potentiel (les Franais surtout). Dans un cas, les managers s'appuient sur des critres d'valuation plutt objectifs et destins valuer les capacits prsentes des hommes ou des femmes alors que, dans l'autre, les proccupations sont plutt tournes vers leur devenir et les valuations ont plutt valeur de symbole.

La capacit recruter et grer les nouveaux profils (jeunes diplms et juniors considrs comme une ressource rare et volatile) : En effet, dun point de vue sociologique, on note que la dure des tudes est de plus en plus longue, les couples se marient plus tard (ce qui cause des problmes en terme de lgalit dans certains pays), le conjoint peut avoir une meilleure rmunration, les enfants naissent plus tard (problmatique pour la scolarit). Lincidence sur les packages de rmunration est donc important et demande beaucoup dimagination de la part des RHs. Il est clair aussi que les nouvelles gnrations savent que la conjoncture peut voluer, et que le stop and go en matire de recrutement reste une pratique courante. Aussi veulent-ils du concret, des informations claires. L'exigence de transparence est chez eux primordiale, souligne Vronique Staat, associe et DRH audit de Deloitte. Ce qu'ils attendent, c'est un langage de vrit. Et pas question de se contenter de promesses lointaines : Ils ne raisonnent pas long terme, mais se projettent - au mieux - deux ou trois ans , remarque Yolande Gouzalch, directrice gnrale adjointe de l'agence Mediasystem. Ils ont le culte de l'instantan et de limmdiat. Ce sont des adeptes du pilotage vue. Mais ce pragmatisme n'est pas superficiel. Davantage sans doute que leurs ans, les jeunes diplms sont en qute de sens. Ils dtestent la routine. Et refusent d'tre considrs comme de simples numros. Rien d'tonnant, pour Yolande Gouzalch : Ils sont habitus des services sur mesure. Cela les pousse adopter un comportement trs individualiste. Pour Catherine Franc, Directeur du dveloppement des ressources humaines chez Steria, ces nouveaux diplms recherchent des missions forte valeur ajoute, et ont envie de progresser dans leur mtier. Ils ont soif d'apprendre . Bref, ils veulent de l'motion, du plaisir, de l'intrt au travail. Et s'ils ne trouvent pas dans l'entreprise la rponse leur attente, ils iront la chercher ailleurs. Mais cette relative mfiance n'exclut pas une solide motivation selon Katia Blanc, responsable des relations avec les recruteurs Euromed-Marseille, qui a organis en juillet une universit d't des recruteurs (1) : Leur volont de s'impliquer dans le travail demeure trs forte. La vie professionnelle les intresse. Ils manifestent beaucoup d'ambition, mais il est vrai aussi qu'ils sont exigeants, et que leur intrt personnel passe avant celui de l'entreprise. En ralit, les jeunes diplms sont devenus consommateurs d'emploi, estime Yolande Gouzalch. Ils sont entrepreneurs d'eux-mmes. Loyaux avant tout euxmmes. Opportunistes, oui, zappeurs, sans doute, mais pas vraiment cyniques. On l'imagine, un tel comportement n'est pas simple grer pour les DRHs. Consquence, les entreprises doivent adapter leur dmarche. Certaines y parviennent sans trop de mal. C'est une gnration qui ne 53/152

compte pas faire toute sa carrire dans la mme entreprise, observe Catherine Franc. A nous de nous adapter. Nous devons trouver les moyens de les attirer. Cette exigence comporte aussi des aspects positifs : Ils nous obligent nous remettre constamment en question, et apporter la preuve de ce que nous affirmons, analyse Vronique Staat. Pour recruter les meilleurs lments, nous devons donc tre trs ractifs 32 En mme temps, cette nouvelle gnration s'avre trs proche des besoins actuels de l'entreprise : ouverture l'international, ractivit, innovation, aptitude au changement, travail en quipe, travail en rseaux, recherche de rsultats rapides et concrets...

2 Quest-ce qui caractrise une politique de recrutement internationale russie ? a) Communication recrutement ou marque employeur Les grands groupes qui sont conscients de limportance du recrutement et de la rtention des talents misent sur des politiques de GRH innovantes : ils investissent en communication corporate de leur marque demployeur. En effet, l'attractivit de lentreprise rsulte de son image sociale, de sa notorit et de ses performances. Cest la reprsentation de lentreprise que se font ses parties prenantes, travers ses pratiques en terme de conditions de travail, de rmunration, de prise en compte du bien-tre et de lpanouissement de ses salaris. Limage sociale reprsente lide favorable ou dfavorable que le public se fait dune marque ou dune entreprise en tant quemployeur. Connatre la rputation de son entreprise en tant quemployeur, cest connatre les jugements ports par les parties prenantes extrieures de lentreprise. Avoir une bonne image de marque demployeur assurera lentreprise dtre attractive envers des candidats potentiels. Une recette magique dun mix media recrutement russi ! Une image slective qui fait rver Des contacts privilgis avec les coles cibles pour renforcer la notorit de lentreprise et reprer les HP Une relation suivie avec les cabinets de chasse pour le recrutement des profils pointus et de grosses pointures Une pince de cooptation Un zeste de web pour construire un lien direct avec les candidats

Pour dvelopper sa marque employeur, VEOLIA va dcliner son nom en fonction de la langue du pays afin que les candidats puissent immdiatement associer lentreprise son secteur dactivit : Exemple de phases de sourcing et de recrutement Volia Propret, Volia Waste, Volia dans un pays mergent : Limpieza 1re phase : collaborer avec un cabinet de conseil local Ce dfi est encore plus difficile relever pour tudier les process, les cots et les pratiques dans les pays mergents. En effet, une 2me phase : voluer vers des procesus de recrutement entreprise dont limage employeur nest pas mensuels de plus en plus muscls connue ne pourra pas attirer les candidats et 3me phase : identifier les outils (rfrencer les coles cibles en fonction des candidats recruts et de leur 32 article publi dans Les Echos Recrutement : des diplms pragmatiques par Jean-Claude LEWANDOWSKI, 15 septembre 2005 + rseau informel) pour capter la niveau de performance ralit du march 54/152 4me phase : crer une rubrique recrutement sur le site de lentreprise

devra faire appel un conseil en recrutement extrieur. Le process identifi dans le cadre de recrutement de locaux ltranger est souvent le mme : lentreprise fait appel un cabinet local, travaille en troite collaboration sur ladquation des descriptifs de poste et le profil des candidats, tudie les carts et les pratiques culturelles et la premire vague de candidats recruts, met en place un site de recrutement qui sera rfrenc sur les job boards. A terme, cette attractivit peut tre value quantitativement par le nombre de candidatures spontanes reues, le nombre dactions de recrutement (salons de lemploi, annonces, forums, etc.) et le nombre de candidats rpondant aux annonces. Qualitativement, cest par des entretiens en face face avec les candidats que lon peut connatre leur perception de limage, de la culture et des valeurs de lentreprise laquelle ils postulent.33. b) Comment les entreprises optimisent limpact de la communication recrutement en externe ? Des enqutes sont menes : tude annuelle sur l'image (faire un bilan approfondi de limage de lentreprise auprs des futurs diplms des coles cibles et des juniors), l'attractivit et la communication recrutement des entreprises auprs des lves de grandes coles de commerce et d'ingnieurs. Des prtests et post-tests des visuels de communication recrutement (questions "benchmarkes") et sur limage du site de recrutement. On pourra en ressortir les grandes tendances en termes dattitudes et attentes des jeunes diplms en matire de recherche de premier emploi, critres de choix d'une entreprise, projection dans la vie professionnelle, attractivit des secteurs d'activit Limpact de la communication recrutement : les questions se poser - Quelle est mon attractivit compare au march? Quest ce qui caractrise mon offre employeur ? Quelles valeurs sont les valeurs sur lesquelles nous communiquons et celles quon nous prte ? Quels sont nos points forts et points faibles aux yeux de nos futurs employs ? - Quelle est ma cible ? La politique de communication est-elle adapte la cible ? Lentreprise estelle plus visible que se concurrents ? Quel est l'impact en termes de candidatures spontanes ? - Quelle est ma cible indirecte ? (prescripteurs) - Quelle est ma feuille de route ? - Court terme et moyen termes ?

Des actions sont menes auprs des coles : dans l'objectif d'attirer les futurs talents, la Direction des Ressources Humaines Corporate dveloppe des relations et des partenariats avec un certain nombre d'coles cibles en France (profils franais et trangers) et l'tranger (profils trangers et franais). Nous avons recenss plusieurs types actions mis en uvre, telles que : la participation du Groupe des forums organiss par les coles. Un exemple dinitiative est le Forum annuel organis Boston qui permet de recruter des cadres expatris, des ingnieurs de haut niveau, avec lesquels les entreprises entretiennent des relations suivies, vivier qui est mit contribution en fonction des besoins du groupe. l'organisation d'amphis de prsentation au sein des coles, ou des journes de recrutement (Unilever organise des journes portes ouvertes YOU DAYS au cours desquelles 200 managers expliquent aux futurs cadres la culture et les valeurs de lentreprise). le parrainage de promotions, souvent par des anciens de lcole faisant parti du comit de direction du groupe.
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Chaminade, Benjamin (Author). Identifiez et fidlisez vos salaris de talent. Paris, France: AFNOR, 2003. 192.24 Jun., 2005

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Ecole Ford : lanc en 1996, les tudiants de lenseignement suprieur doivent travailler sur un cas concret dentreprise. Par quipes de 2 4, les tudiants issus des universits, des coles de commerce et dingnieurs mettent en pratique leur enseignement en ralisant des projets de qualit professionnelle, comprenant tudes et recommandations, partir de thmes tels que mobilit urbaine , les jeunes et lautomobile ou encore le sport automobile . Comptition Euromanager, tournoi international de stratgie dentreprise auquel participent plus de 35 000 tudiants, dans une vingtaine de pays. Le jeu stratgique de gestion de l'entreprise virtuelle consiste la rendre comptitive et la faire fructifier grce aux dcisions stratgiques prises par les quipes, accompagnes par leurs parrains, dans des domaines varis tels que la production, la recherche, le marketing... Une vingtaine dentreprises sassocient ce tournoi international.

les campus games : de plus en plus dentreprises mettent en place diffrents jeux en fonction des mtiers et Danone vient de lancer Trust , un grand jeu dentreprise qui a pour particularit dintgrer les de la population problmatiques de responsabilit sociale et environnementale dans la gestion des affaires . Le but quelles ciblent (ex. faire connatre Danone parmi les tudiants, sa spcificit, sa culture et ses pratiques lOREAL a lanc : managriales , dclare Christine Gas, directrice du sourcing international. Les six cents L'Oral e-Strat participants rpartis dans six pays (Chine, Espagne, France, Italie, Mexique et Rpublique tchque) grent pendant une journe, grce un logiciel de management et par quipes de cinq, challenge, L'Oral trois annes dune filiale fictive rachete en Amrique latine. Opportunits dOPA, grossistes Marketing Award, rcalcitrants, manifestations hostiles limplantation du nouveau site les participants se L'Oral Industrial confrontent aux soucis quotidiens dun chef dentreprise. Challenge, Shell a dvelopp un interactive business challenge

l'intervention de collaborateurs dans des programmes scolaires et universitaires. A titre dexemple, le CLUB MED dans le cadre de son projet stratgique Cap sur lincomparable (lancement dune nouvelle gamme de prestation de trs haute qualit), lentreprise sest rapproche de certaines coles pour professionnaliser ses quipes (cole du cirque, cole de sport, cole de puriculture.) des chaires dentreprises favorisant la recherche et linnovation, des programmes de traineeships , international trainee ou graduate programs pour la constitution de viviers internationaux. Le principe est de runir une vingtaine dtudiants du monde entier pour suivre un parcours de 18 24 mois sur des missions fonctionnelles diffrentes avec une mobilit gographique obligatoire et un passage oblig au sige Gillette, Air liquide, Lidl, Carrefour, Bosch, Cisco).Cette opportunit constitue un vritable tremplin vers une carrire de haut niveau.34 le volontariat international (missions de 6 24 mois) est aussi un excellent mcanisme Air liquide : Start est un outil destin de jeunes diplms prometteurs, de toutes les nationalits, dont nous voulons largir les didentification des potentiels franais. des politiques de sponsoring associes limage du groupe, son secteur dactivit, limage laquelle elle souhaite sassocier pour plus tard y tre associe : la marque employeur va pouvoir toucher son public cible (ex sponsoriser la course de lEDHEC) la ralisation d'interviews de collaborateurs diplms de ces coles et la
comptences, commente Paolo Pagani, directeur du dveloppement international des programmes et politiques. Microsoft a mis en place un processus de recrutement dune dizaine de jeunes et de formation long et dtaill, notamment dans sa zone Europe-Moyen-Orient-Afrique. Les diplms bac + 5 doivent possder une exprience internationale et un intrt certain pour la high-tech, ils passent par un assessment center et sont confronts une tude de cas, au cours de laquelle ils devront analyser la situation d'une entreprise fictive, puis dfinir des recommandations durant vingt minutes devant un jury de directeurs de Microsoft. Suivent des jeux de rle entre groupes et face un client, puis des tests. Un entretien avec un DRH, au cours duquel est mesur leur intrt pour Microsoft, clt le processus. Ils sont ensuite intgrs dans une des "acadmies" (vente, marketing, technique) du groupe. L, ils suivront des formations thoriques consacres la dcouverte des produits Microsoft, aux modalits de vente maison, aux techniques de prsentation et au leadership. Ces stages - qui se droulent en anglais - regroupent tous les jeunes diplms recruts en Europe. Des formations plus pratiques sont dlivres dans le pays d'origine du jeune recrut par un tuteur qui le suit tout au long de sa formation. Un examen clt cette priode d'un an. Exemple de programmes de traineeships

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La Tribune (France), Microsoft se tourne vers les Jeunes diplms, jeudi 30 dcembre 2004, propos confirm par le DRH M. CUIF, lors dun entretien tlphonique

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rdaction de publi-reportages sur le Groupe pour des magazines cole. ALCAN a lanc un programme dans le cadre dune action de sourcing europenne www.weallcan.net qui donnait lopportunit aux tudiants slectionns de suive un oprationnel pendant une journe et devait aprs raliser un blog sur le mtier, les missions, lenvironnement Un autre programme jobtrotters donnait chez Pechiney galement lopportunit aux tudiants dans le cadre du progrs continu de faire le portait dun oprationnel ltranger au cours de leur stage. ALCAN : un concept novateur : une journe avec un professionnel We all can (www.weallcan.net): programme, destin aux tudiants en fin de cycle, et conu pour dvelopper la notorit du groupe Alcan en Europe travers ses mtiers. Le primtre tait limit 17 coles en Europe dont 2/3 dingnieurs et 1/3 de commerce. Le choix dcoles renommes tait voulu pour pouvoir terme y faire rfrence pour les nouvelles ditions. Les profils recherchs taient en fonction des formations mais aussi des qualits personnelles : aisance relationnelle, capacit lier des relations, bilinguisme, curiosit, envie dapprendre, vivacit desprit, ouverture linternational Le Process : trente trois tudiants ont t slectionns aprs une candidature en ligne et des entretiens. Chaque tudiant passait une journe avec un coach et lissue de cette rencontre devait crer et alimenter un blog autour de thmatiques : lesprit dquipe, les relations hirarchiques, lthique, la scuritLe projet, soutenu par la Direction gnrale devrait tre dclin sur dautres rgions en ladaptant au contexte local. Un tiers des participants ont postul pour des stages. Seul bmol : pas de coordination entre ce programme et le recrutement des stagiaires.

c) Le dveloppement des NTICs : cration de rubriques RH et SIRHs Les sites internet Si les grandes entreprises disposent dornavant Lobjectif global : instaurer un dialogue avec les candidats, toutes d'une prsence sur Internet, certaines se dune part et optimiser le processus de gestion des distinguent par la qualit de leur rubrique RH recrutements, dautre part. (on y retrouve les valeurs de l'entreprise, lthique, le mcnat, la prsentation gnrale Les grandes rubriques rcurrentes : de l'entreprise ralise par les ressources - la philosophie du groupe, sa politique RH, son process de humaines, la prsentation de la politique sociale recrutement, un aperu de ses mtiers via des tmoignages de de l'entreprise, des tmoignages de collaborateurs collaborateurs, les mtiers, les parcours - "les offres" (offres demploi et de stages).Les candidats linternational). Les diffrences constates en la peuvent postuler, dposer leurs candidatures spontanes, se matire sont rvlatrices de l'avance prise par crer un profil personnel... certains groupes qui ont russi structurer - - "les marques" avec les valeurs cls, les produits phares et intelligemment leur site autour des attentes des un lien vers les sites Internet de chaque marque... visiteurs et jouer sur l'interactivit, voir la vido, pour "dynamiser" leur communication online pour les candidats potentiels d'un site la fois ergonomique et informatif. Quel que soit le pays concern, le-recrutement est devenu le moyen numro 1 pour les sites ddis aux carrires qui gnrent un trafic de 3000 candidatures par mois en moyenne induisant une rduction des cots de recrutement de 10% 30% par an :

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www.danonepeople.com qui est le rceptacle unique de lensemble des candidatures au plan mondial ; de mme pour lOral www.campus.loreal.com you are like no one else , Total : www.careers.total.com. CLUB MED propose un site bilingue qui sadresse aux candidats dans 16 pays. Les descriptifs mtiers sont accessibles en 7 langues. Le choix de laffichage et de la gestion des offres est original dans le sens ou les offres demplois sont prsentes autour des 90 mtiers des GO et GE. Il y a ainsi une cohrence des offres. Cest une solution qui est spcifique ce secteur o lembauche est continue et relle. Autre originalit, le dpt des candidatures est simple et les candidats peuvent mme appeler un centre dappel pour une pr-qualification. Il y a aussi un quiz GO de 17 questions remplir avant de postuler. www.clubmed-jobs.com

Les pays ont souvent une marge de main duvre de lordre de 20% pour adapter le site au contexte local. Une couleur peut tre change, une rubrique peut ne pas apparatre pour rpondre aux spcificits des contraintes locales. En gnrale, les offres sont publies dans la langue du pays et bilingues pour des postes dencadrement. Cependant, la gestion des sites est loin dtre parfaite et les problmes existent particulirement au niveau de l'afflux des candidatures, de la prslection et des remerciements automatiques. TOTAL a apport de nombreuses volutions fonctionnelles destines aux candidats et aux recruteurs et harmonis les technologies avec les autres sites corporate" (entre 8000 et 15000 Cv par mois dans certains grands groupes). Les formulaires en ligne que le postulant doit remplir taient trop longs : Total est pass de trois pages Web au lieu de sept auparavant. Si le candidat est intress par plusieurs postes, il peut faire usage d'un systme de panier qui lui permet d'viter de remplir des champs rcurrents. Un moteur de recherche d'offres est galement mis la disposition des visiteurs. Le postulant dispose d'un systme d'alerte, "JobAlert", (pour le seul mois d'aot, 47.000 mails auraient t envoys travers JobAlert). La plate-forme est ouverte 150 recruteurs au sein du groupe Total. A travers un outil d'accs Internet (un autre dveloppement "maison"), les responsables de recrutement de toutes les entits internationales peuvent grer en toute autonomie les offres qui les concernent : mise en ligne de nouvelles offres et retraits des annonces obsoltes. "Le fait de connecter le site de e-recrutement au systme d'information RH interne manquait d'intrt fonctionnel et ne justifiait pas l'investissement ncessaire", prcise Xavier Valy. Le sous-site de recrutement en ligne comprend galement du contenu ditorial gr par le dpartement recrutement de Total. Les autres outils que les entreprises ont leur disposition pour trouver leurs quipes via le Web sont les sites dits gnralistes et spcialiss. Ou encore le march parallle dont les BLOGS. Les blogs et autres logiciels de networking ne sont pas seulement une mode mais un vritable phnomne de masse (on parle de plus de 30 millions de blogs travers le monde, sans doute un peu plus de 2 millions en France) et propose une vritable volution de l'utilisation d'internet. SkyRock avec ses 1,7 millions de jeunes blogueurs sur Skyblog, les 95% de lycens japonais possdant un tlphone Imode qui leur servent tout (chat, internet, mail, jouer, organiser des soires,...), le succs des blogs verticaux sur un sujet prcis (type BlogAuto, Blog Gadget,...), le dveloppement des logiciels de rseaux sociaux (LinkedIn, Viaduc, 6Nergies, mais aussi Meetic dans un autre genre), annoncent l'avnement de communauts d'intrt. Ces communauts vont partager des informations, les commenter (pouvoir d'influence sur une marque, sur une politique,...), amener des personnes se rencontrer plus facilement, se donner des conseils, s'enrichir mutuellement, et s'entraider (sur un sujet professionnel, une recherche d'emploi,...). Quand des jeunes de 12 20 ans prennent l'habitude de bloguer, ils apprennent tre visible sur le net et, demain, greront leur image eux-mmes (et donc leur "employabilit"). Quand un salari s'inscrit sur une plateforme de networking, il augmente sa visibilit et se positionne ncessairement comme un potentiel "chass".35

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Article publi ladresse suivante : http://prplanet.typepad.com/ceobloggersfrench/2005/05/blogs_et_recrut.html

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Le dploiement dun site global associ un systme dinformation et de gestion RH Le process de recrutement international demande une nouvelle forme dorganisation de la DRH linstar de la mobilit internationale et de la fidlisation. Un IHRIS a une fonction dharmonisation des pratiques par la cration dun cadre commun. Dans un premier temps, pour le ple recrutement, deux modules sont indispensables pour trouver plus rapidement les bons profils: une base de donne interne, renseigne et actualise (salaris, stagiaires, VI) accessibles au niveau des Ressources Humaines dans chaque division et au niveau des RHs corporate pour le dvelopper le recrutement interne , et une base de donne pour le recrutement externe (constitution de viviers de CVs). Paralllement, la mise en ligne de tous les postes disponibles sur le site corporate , avec des liens sur les diffrents pays ainsi quune plate-forme intranet RH pour tous les salaris est envisage. Dans certains cas, il est intressant de noter quune alerte est envoye simultanment au N+1 pour linformer que le salari a rpondu une offre en ligne. La DRH doit modifier et enrichir son systme dinformation et sadosser un systme de gestion intgr des RHs performants et partag par tous pour pouvoir effectuer un mode de reporting commun qui permette les comparaisons et la coordination des activits, ainsi que la mise en perspective de la stratgie. Le premier objectif est donc loptimisation de la gestion et la rduction des cots. Le deuxime est lamlioration de la communication des fonctions RH entre les filiales et le sige, donc terme la constitution dun vritable rseau. Un bon systme doit tre construit sur deux niveaux : rpondre aux objectifs dharmonisation, de coordination et de contrle du sige et en mme temps intgrer les problmatiques oprationnelles des pays. Les problmatiques, priorits et questions des RHs locaux seront diffrentes : un RH franais souhaitera amliorer son image de marque, un RH chinois, aura besoin dacclrer son process de screening , un RH anglais souhaitera savoir comment intgrer ses prescripteurs. De mme chaque pays aura des spcificits respecter : les aspects lgaux (modes de recrutement, discrimination, protection des donnes personnelles..), ltat des marchs de lemploi locaux, la langue du pays. Indicateurs de performance :
Optimisation des cots (en termes de publicit, cabinet de recrutement...) Meilleure adquation grce au recrutement interne (dont un taux de turn over infrieur, meilleure satisfaction des salaris, fidlisation...) Rduction des cots de gestion Exemples dindicateurs : le cot dun poste vacant, le cot dune mauvaise embauche

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Un exemple de solution informatique sous forme dune plate-forme collaborative dveloppe par Mr TED :

Demande

sourcing

screening

slection

offre

site

Un management de linformation consolid Indicateurs de talents Portail Carrires


Recrutement

externe

Mobilit interne

Redeployment

& outplacement

Contingent workforce management

Jeunes diplms

Diversit & compliance

Advanced Talent Relationship Managment Vivier de talents Intgration au systme HR Organisation Administratif Dveloppement Performance Com & ben

Systmes financiers Ce systme permet de rduire les cots et le temps de recherche par la constitution dun vivier. Paralllement, un temps prcieux est gagn grce lautomatisation des indicateurs. La RH doit sappuyer sur des solutions dcisionnelles et des applications lies la gestion administrative, des applications collaboratives (ou e-RH) faisant appel la participation des salaris et des applications analytiques et dcisionnelles. Les avantages dun systme RH mondial sont nombreux : Rduction des cots Partage des best practices Dtection des grandes tendances en consolidant les indicateurs sociaux (% diversit, % turn over ) par pays, par mtiers etc. Image de marque plus visible Paradoxalement on peut se demander si le systme mis en place pour harmoniser les pratiques, faciliter la gestion, rpondre plus rapidement aux salaris, ne dsincarnera pas termes la relation entre les RH, les managers et les salaris, avec un taylorisme technologique qui va lencontre du discours ambiant sur limportance du lien au sein de lentreprise.

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B/ LA GESTION DES CARRIERES ET DES COMPETENCES : SAVOIR IDENTIFIER ET FIDELISER LES TALENTS Dans le cadre de la gestion internationale, les Ressources Humaines doivent mettre en place les programmes de formation, suivre la gestion des carrires pour accrotre les comptences et proposer rapidement des opportunits partout dans le monde. Le regard doit tre global sur la gestion des talents mais les approches sont diffrentes selon les cultures. Aux Etats Unis, les cadres se prennent en main et grent leur carrire, alors que dans les cultures latines, les salaris ont plus lhabitude dtre pris en main. La simple notion de gestion des talents est diffrente. De la mme manire le modle anglo-saxon aura toujours tendance favoriser lexpatriation de ses cadres, alors que par exemple en Amrique du Sud, le fait que les entreprises soient majoritairement trangres induit une approche systmatiquement marque par celle de la maison mre. Lexprience montre que fidliser ne commence pas le jour o, aprs avoir reu une dmission avec accus de rception, on saperoit que le salari qui part sera difficile remplacer et que ses connaissances (historique client, environnement lgislatif, culture du groupe et des filiales, etc.) seront perdues. La fidlisation de ses salaris commence avant mme que ceux-ci ne soient des candidats potentiels. Il sagit de mettre en place un environnement de travail particulier qui fait appel toutes les disciplines des ressources humaines, du management et du marketing social. Lenjeu du DO de la roue de Deming36 est dimpliquer dans la dmarche du management de la fidlisation tous les acteurs de lentreprise (dirigeants, manager, chefs dquipe, etc.) et tous ses services (RH, marketing, commercial, etc.). Selon M. Gaston Ouellet, Senior VP Human Resources ALCAN Si on rsume les grands enjeux de la fonction ressources humaines chez Alcan, pour simplifier les choses, je pense qu'on peut dire qu'il y a trois grands domaines de proccupations. Pour nous, ils sont excessivement importants, spcialement dans un contexte de fusion d'entreprise. Le premier enjeu est le dveloppement et la mise jour des structures organisationnelles. Le deuxime est la gestion des talents et le dveloppement du leadership. Le troisime dfi est la rmunration des cadres suprieurs et des expatris C'est au sein des structures polycentriques que la gestion des cadres l'international est le plus sensible, en raison de la cohabitation d'une stratgie globale et d'une responsabilit au niveau local ou rgional. Or qui dcline la stratgie de l'entreprise ? Les managers, qui ont pour mission de l'excuter, de l'adapter. Mais dans toutes les organisations, la gestion des managers peut tre analyse d'aprs cinq types d'informations. En premier lieu, le recrutement et la slection, dmarche diffrencie selon qu'on recrute un top 100 ou un top 2000 (voir premire partie sur le recrutement). Deuxime phase : l'valuation de la performance. Troisime phase, le dveloppement des comptences. Quatrime, la rmunration et le bonus. Cinquime lment, la mobilit. Comme pour le recrutement, la question au cur de la gestion des comptences et des carrires est didentifier le bon dosage entre global et local. Le dfi est la gestion des talents et le dveloppement du leadership. videmment, dans ce contexte on a beau faire des fusions, parler de milliards de chiffres d'affaires, mais si on n'a pas les bonnes personnes pour le faire, on n'y arrivera pas. [] Comment tablir o sont nos meilleurs talents ? Celui qui fait partie du bureau chef n'est pas ncessairement le meilleur candidat pour prendre un poste l'international. Cela pourrait tre un Malaisien, un Allemand ou un

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La roue de Deming est aussi connue sous l'acronyme PDCA, des quatre lettres qui en dfinissent les tapes : PLAN (planifier), DO (raliser), CHECK (contrler), ACT (amliorer). Le principe est de procder une amlioration, de vrifier que le rsultat obtenu correspond l'attente, qu'il est stable, et de recommencer.

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Chinois. Dans une entreprise multinationale, il faut avoir des systmes qui cherchent identifier les meilleurs talents, quel que soit l'endroit o ils se trouvent (M. Gaston Ouellet, ALCAN) Le corollaire cette question est de sinterroger sur le niveau dorganisation et de remonte des informations, cest--dire : centralis ou dcentralis. On peut alors reprendre notre tableau et sinterroger sur les politiques de gestion de carrires en fonction des organisations des entreprises

Panorama des pratiques de gestion des carrires et de mobilit selon le type dorganisation linternational
Stratgie business internationale (croissance interne) Management RH Approche ethnocentrique Stratgie business multinationale (croissance externe) Approche polycentrique Stratgie business globale (croissances mixtes + rseau) Approche rgiocentrique Approche gocentrique

Mode de prise de dcision

par la maison mre, centralis

par chacune des units en fonction de leur besoin sans synergie avec les autres entits du groupe

par les units en recherchant une homognisation par zone rgions gographiques.

Perspective sur les personnes

Personnes vues comme des facteurs de production

Personnes vues comme des ressources valorisables Mobilit lintrieur de chaque unit oprationnelle. Pas dexpatriation, les locaux occupent les postes cls dans les filiales

Personnes vues comme des investisseurs de talents

Mobilit

Expatriation importante

Mobilit lintrieur dune mme rgion dfinie par lorganisation difficult de passer dune rgion une autre.

Typologie des managers

Managers locaux Expatris traditionnels (Parent Country Nationals : (Host Country Nationals : PCNs) HCNs) Evaluation adapte selon les cultures des pays mais avec un tronc commun sur les valeurs cls de lentreprise. Gestion locale Cloisonnement des individus dans leur zone de base, peu de promotion possible dune filiale vers le sige

Managers transnationaux (Third Country Nationals : TCNs)

Gestion des carrires

Dicte par le sige (valuation commune quelque soit le pays dans lequel on se situe). centralise

Rare transfert dun cadre dune filiale vers le sige.

Salaris prioritaires

Cadres du sige

Salaris dun bassin gographique prioritaire.

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Chez DANONE, on est organis en trois ples dactivit au niveau mondial : produits laitiers frais, boissons et biscuits. Dans cette socit, le dveloppement de carrires des ressources cls est tellement stratgique quil fait partie des sujets abords en priorit chaque comit de direction de ple. Par dfinition, les quipes qui grent les RHs centrales au niveau du ple ne grent que linternational. Il existe paralllement des organisations RH au niveau de chaque business unit. Il existe 70 80 business units dans le monde et chacune est rattache un ple. La gestion des ressources locales est donc faite par les organisations locales. Ce qui est mutualis au niveau mondial est la gestion des ressources internationales. Le groupe DANONE a dtermin ce qui constituait les ressources stratgiques, grer en central, et les autres qui peuvent tre gres localement. Deux types de populations ont t identifies : celle des Executives (Directeurs gnraux : quils soient DG dune socit ou DG dune fonction - un DRH de pole est, par exemple, DG de sa fonction). Il en existe 150 dans le monde (ce sont les dirigeants que lon trouve juste sous le comit excutif du groupe). Leur gestion est centrale car la socit considre que ces ressources appartiennent au groupe et non un ple. Ils doivent pouvoir voluer mondialement, dun pays lautre, dun ple lautre et doivent tre pilots de A Z (recrutement, formation, sortie). Ensuite, il y a les ressources de niveau Directeur que lon trouve dans les comits de direction des filiales et qui reprsente 800 personnes. Ils sont grs par la DRH de ple en fonction du business dappartenance (le DRH du ple boissons, par exemple, gre les comits de direction des 15-16 filiales du ple). En lien avec le DG de chaque filiale, elle gre le recrutement, la mobilit, lvolution, les filires de formation internationales et lvaluation des potentiels, les plans de succession de cette population. Ensuite, viennent les Managers (cadres qui ont une responsabilit de management ou une expertise qui justifie leur position de managers). Ils sont, eux, grs localement, mais les managers haut potentiel qui vont devenir directeurs sont suivis de trs prs par le ple sur tous les aspects volution, intgration dans les groupes de travail, etc. Chez L'OREAL, en 2004, il existe un comit de dveloppement des ressources humaines dans tous les pays pour imaginer et laborer des parcours favorisant l'ouverture et l'acquisition de nouvelles expriences. Ces comits de direction sont composs pour 28% de membres non locaux et 38% sont des femmes. 1 Lidentification des comptences spcifiques des managers internationaux Responsables de la transmission de l'information, du savoir et du contrle au sein des multinationales, les cadres internationaux (juniors ou seniors) sont amens jouer un rle crucial au sein des multinationales. La gestion de cette population inclut l'implantation de pratiques qui visent les slectionner, prendre soin de leur famille lors des affectations internationales, grer leur carrire, dterminer les modes d'valuation et tablir leur rmunration. A cette panoplie de pratiques, il faut ajouter les programmes de formation gnralement proposs pralablement l'affectation et prvoir des pratiques de rapatriement essentielles tout programme de mobilit internationale. La priorit qui est le plus souvent exprime lors de nos entretiens porte sur la mise en uvre dune dmarche relle de gestion prvisionnelle des comptences, qui passe par une rflexion sur lvolution des mtiers de demain afin didentifier les talents et les outils ncessaires pour rpondre ces nouveaux besoins. Au CLUB MED, il existe un processus didentification des potentiels des GOs cl, appel GO ppites pilots par les DRH zones, les chefs de service et les chefs de village en fonction de grilles mtiers bases sur des comportements dicts dans les valeurs du groupe : multi culturalit, esprit pionner, libert, responsabilit, gentillesseLes trois zones sont consolides sous lgide du DHR villages, pour ensuite servir tablir des plans de formation et daccompagnement. 63/152

De manire empirique, on constate que le dveloppement du leadership international correspond la gestion de la relve et du dveloppement des individus appels devenir des leaders internationaux. Les programmes de dveloppement du leadership impliquent gnralement un inventaire des comptences ainsi que des qualits managriales requises pour bien grer les multinationales dans lavenir. Identifier des cadres potentiel et les affecter partout dans le monde afin de dvelopper une certaine mentalit internationale (global mindset) compte parmi les moyens efficaces pour assurer l'organisation la capacit de renouveler ses stratgies internationales et de saisir les opportunits l'chelle mondiale. Comme on la vu, les organisations sorientent de plus en plus vers des volutions moins hirarchises et qui fonctionnent en rseaux. Or dans ce nouveau contexte, les qualits professionnelles demandes aux managers relvent autant du savoir organisationnel, de la ncessit dune plus grande ractivit et autonomie que de la comprhension des objectifs et de leur ralisation. De manire gnrale, les DRHs ont admis la ncessit de mettre en place un rfrentiel de comptences techniques (rfrentiels mtier) et managriales, tant au niveau national quinternational. Celui-ci est dailleurs largement implant dans les grands groupes. On peut alors se demander sil est pertinent dinclure dans ce rfrentiel des comptences qui seraient spcifiques au profil des managers internationaux et dans quelle mesure celui-ci devrait tre global.

a) Ncessit dun rfrentiel spcifique ? Ainsi, la premire question que nous abordons est celle de la ncessit de dresser un rfrentiel commun quelque soit le pays dans lequel on se situe. L'laboration de ce rfrentiel a pour objectif de dvelopper la mobilit non seulement internationale mais aussi inter-division, laquelle sous-entend une certaine quit entre les diffrents acteurs de la mobilit. Il permet davoir une vision globale sur lidentification des comptences prsentes dans lorganisation entire, et celles quil faudra dvelopper via un programme de formation spcifique. Le rfrentiel de comptences constitue gnralement le premier outil mis en place. La difficult de sa constitution consiste dans le fait quil doit viser le pragmatisme plus que lexhaustivit afin dviter que la comptence ne devienne obsolte avant que le rfrentiel ne soit termin. Par ailleurs un rfrentiel trop complexe ne sera pas utilis. Un des facteurs-cls de succs dune bonne construction est quil doit tre comprhensible et facilement utilisable par les personnes concernes (laboration participative avec des oprationnels, des managers et les ressources humaines, et illustr par des exemples). Il est gnralement structur autour de domaines-cls constituant le coeur de lactivit (5 ou 6 situations professionnelles) de lentreprise. Il sagit alors de : - Identifier les comptences spcifiques requises des managers internationaux, pour pouvoir ensuite les slectionner et les prparer leurs missions. - Permettre la dtection de futurs managers internationaux et constituer des viviers de managers de diffrentes nationalits pour faire face au dveloppement international. - Etre suffisamment clair pour slectionner les managers internationaux de faon ce quils puissent sadapter aux enjeux professionnels et culturels qui les attendent dans leur carrire internationale. - Permettre la formation des managers internationaux aux comptences spcifiques requises par leurs missions de dveloppement international et dinterface culturel. 64/152

Pour btir un rfrentiel, nous nous sommes interrogs sur les comptences et aptitudes spcifiques demandes actuellement aux managers internationaux. Dailleurs existe t-il des comptences spcifiques ?

Rflexion sur les comptences spcifiques des managers internationaux selon le modle dorganisation garbage can La gestion des cadres linternational confirme le rle dterminant du facteur culturel et pourrait tre mis en parallle au modle de gestion du garbage can. Il sagit dun modle dans lequel les jeux et les mcanismes de rgulation sont fortement variables et instables : absences de procdures finalises et de contrle. Les organisations garbage can peuvent tre caractrises par trois lments : des prfrences incertaines, des objectifs vagues, ambigus, peu clairs, une technologie floue (connaissance partielle, imprcise des processus de productions), une participation fluide (engagement des membres de lorganisation variant selon les individus, au cours du temps et selon les questions abordes). Les cadres des filiales peuvent manquer dinformations sur la vision stratgique long terme de la direction gnrale ; les objectifs ne sont pas forcment quantifiables, lintensit de participation de chaque acteur varie au fil du temps. En effet, comme nous lavons vu dans la premire partie, les entreprises sorientent de plus en plus vers des structures matricielles et en rseau dans lesquelles la transparence de linformation, la dlimitation des frontires et la clart ne sont pas forcment de mises, faciles atteindre ou organiser.

Il nous parat vident que les missions confies aux managers internationaux requirent des comptences spcifiques, notamment managriales et de leadership. Quel que soit le type dentreprise implante linternational (internationale, transnationale, multinationale ou globale), la cration dun rfrentiel est gnralise. Prenons lexemple de LOREAL. Ce groupe s'appuie sur une structure matricielle qui rsulte du croisement : - d'une structure divisionnelle : 4 divisions produits en fonction de la nature de la clientle (distributeurs) qui commerciale les produits. Mission essentielle : dvelopper les marques et les produits. - avec une structure fonctionnelle (6 directions fonctionnelles) qui est le niveau corporate et dont le rle est double : fixation d'orientations et support auprs des oprationnels. Or, une caractristique de ce groupe est la culture de loral loralit . La communication, la coordination, l'information et les changes de points de vue sont privilgis dans les relations professionnelles. C'est inscrit dans le processus de dcision, avec tout ce que cela comporte de rationnel et d'irrationnel et d'imprvu. L'entreprise reste dirige par les hommes et non par les textes et la ralisation des projets passe par la capacit de chacun communiquer, changer, confronter et remettre en question. Celui qui remporte l'adhsion n'est pas seulement celui qui a un dossier bien qualifi, quantifi, mais celui qui dmontre sa capacit convaincre, remporter le consensus ; et celui qui se montre le plus ractif face des changements de cap (capacit anticiper + souplesse et ractivit). Chez l'OREAL, il y a beaucoup d'empirisme, ce n'est pas un groupe de process. On apprend en observant et en faisant. Ce qui permet une grande souplesse dans le management des hommes et des projets et une grande rapidit d'volution de la structure. La logique est bien une coordination informelle. Cette spcificit de la socit rendant les contours des pouvoirs assez flous, il est donc ncessaire que les managers internationaux aient la capacit de progresser dans leur aptitude communiquer pour imposer leurs ides. 65/152

Un autre exemple est donn par TOTAL (entreprise internationale). Le groupe emploie 133 000 collaborateurs et lencadrement runit prs de 29 000 personnes, dont environ 400 cadres dirigeants et top managers. Un des constats fait par la DRH est la proportion relativement faible dinternationaux dans lencadrement suprieur et parmi les cadres dirigeants. Celle-ci sexplique par la connaissance parfois insuffisante que les DRHs ont du potentiel des cadres locaux travaillant dans leurs filiales. Un programme dinternationalisation de lExploration & Production a t lanc en 200437 qui vise mieux rpartir les postes responsabilit entre Franais et non-Franais. Pour ce faire, le groupe a procd une clarification des postes partir du sommet, en commenant par dcrire celui de son PDG, Thierry Desmarest. La dmarche a t conduite daprs la mthode HAY (mthode amricaine, qui permet davoir une pese des postes et davoir une bonne visibilit de lorganigramme du groupe). Cet effort de dfinition a t accompagn par les outils RHs (entretien annuel, valuation, people review) qui gnre une gestion des carrires, par comparaison, par recoupements. Chez DANONE (entreprise transnationale), la premire tape a t dlaborer des rfrentiels qui dcrivent les comptences et les niveaux de matrise souhaits pour chacun des mtiers industriels. Plus que de dvelopper tel ou tel savoir-faire technique, lide est de fournir tous un langage commun de management et de dvelopper des attitudes et des comportements en lien avec les valeurs du Groupe, tous les niveaux.

Quelles sont donc ces comptences spcifiques identifier chez les managers internationaux ?
Nous nous sommes attachs plus spcifiquement lanalyse des comptences stratgiques (voques plus haut pour le recrutement des managers internationaux), leurs aptitudes comportementales souhaitables, aux critres dadaptation culturelle qui appellent leur vigilance. Nous naborderons que brivement les comptences oprationnelles, celles-ci tant totalement subordonnes au type de mission que doit remplir le manager. Elles peuvent sorganiser en trois domaines : la communication internationale, le dveloppement international et les aptitudes comportementales. La communication internationale : les points principaux qui sont revenus lors de nos entretiens sont : Laspect linguistique : le plurilinguisme, et la capacit communiquer clairement et efficacement dans un pays diffrent du pays dorigine. Le management interculturel, se basant sur louverture desprit, lempathie qui permet de mobiliser ses collaborateurs. Le transfert de comptences, cest--dire la capacit enseigner , faire passer les messages. La capacit utiliser des outils multimdias, la capacit communiquer distance.

Le dveloppement international : Il peut requrir des comptences techniques et managriales spcifiques : par exemple, celles du montage doprations internationales, de laudit, du dmarrage ou de la reprise dentreprises ltranger, dcrites dans la premire partie. A titre dexemple, nous pouvons citer : - Le montage doprations - Laudit dentreprises pr-existantes - Le dmarrage ou la reprise dune entreprise ltranger

37 La branche Exploration & Production a un taux dexpatriation assez lev, de lordre de 16 %.

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Ces comptences spcifiques peuvent souvent s'acqurir par l'exprience ou par la formation. Il faut par ailleurs dfinir des lments plus qualitatifs que quantitatifs, puisque relevant davantage du registre du potentiel et de la personnalit, mme si ces aptitudes peuvent aussi tre dveloppes par l'entranement. Les aptitudes comportementales ou qualits personnelles : Laptitude analyser une situation complexe, quand les partenaires et les enjeux sont multiples, les systmes de rfrences diffrents, et les informations prsentes sous des formes et avec une fiabilit variables (par exemple, les documents comptables). Ce type daptitudes est ncessaire, par exemple, pour conduire un audit ltranger. La disposition apprendre, qui se caractrise par une ouverture et une curiosit intellectuelles, une attitude dcoute, et laptitude reconnatre ses erreurs ou ses checs et en tirer des leons, sans dgager sa responsabilit personnelle mais en mettant en place de nouvelles solutions. Laptitude dcider en contexte incertain, quand le manager doit trancher partir dinformations partielles ou partiellement vrifies, et assumer les risques encourus par ses choix. Par exemple, au moment de la conclusion dun accord avec un partenaire tranger, ou de la nomination de nouveaux responsables dans les premiers jours de la reprise dune exploitation.

Les mots cls qui ressortent de ces analyses sont alors : - Ladaptabilit, cest--dire laptitude faire face des situations inhabituelles, avec des partenaires aux valeurs et ractions diffrentes des siennes, maintenir le cap fix tout en remettant en cause la faon de latteindre, par exemple pour assurer linterface entre les exigences de la multinationale et celles de la filiale nationale. - La diplomatie : transmettre un message tout en le prsentant autrui ou en sadaptant sa raction de telle faon quil le comprenne et si possible quil y adhre. - La ngociation, en identifiant ses enjeux et ceux de sont partenaire, sa marge de manuvre, en mettant en place une stratgie et en assumant une situation conflictuelle sans agressivit. - La rsistance au stress et lisolement pour maintenir son efficacit dans un univers tranger, si ncessaire en dcidant seul et en trouvant par soi-mme ses propres critres de russite et raisons de satisfaction personnelle.

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Le tableau ci-dessous rcapitule les aptitudes spcifiques du manager international en les modulant selon son type de profil dans l'entreprise.

Sept aptitudes transversales du manager international


adapt de Benoit THERY Manager dans la diversit culturelle Types d'aptitude Chef de Projet Analyse d'une ++ situation complexe Disposition apprendre Dcision en contexte incertain Adaptabilit Diplomatie Ngociation Rsistance au stress et l'isolement ++ ++ ++ + ++ + ++ ++ ++ ++ + + + + + + ++ + Degr d'exigence selon le manager Manager oprationnel ++ Expert ++

Critres d'adaptation culturelle identifier Nous lavons dj voqu dans le chapitre I, les comportements au travail ne sont pas les mmes partout dans le monde. Un manager international doit donc connatre ses propres comportements spontans et ses prfrences en matire de management dans les domaines qui sont sensibles ces diffrences culturelles. Ce qui doit lui permettre de savoir dans quels types de pays son style fonctionnera harmonieusement ou pas. En corollaire, il est intressant pour les gestionnaires de carrires de dceler quels profils psychosociologiques de managers sont plus naturellement adapts quels types de cultures. Pour apprcier le positionnement d'un type de management par rapport de nombreuses cultures nationales, on peut se rfrer six critres de synthse des approches sur les diffrences culturelles dans le management, critres identifis par les chercheurs Hofstede, d'Iribarne, Trompenaars et Hall et Hall. Ils permettent d'interprter de trs nombreuses situations interculturelles dans un grand nombre de pays, au moins en Europe, dans le Bassin Mditerranen et en Amrique. En les connaissant, les managers internationaux peuvent dcoder ce qui leur parat trange chez l'tranger et, au lieu de s'tonner ou de s'irriter de comportements qu'ils ne comprennent pas, ils peuvent alors les reconnatre comme normaux dans la culture qu'ils rencontrent. Ils peuvent alors dcider de la stratgie d'adaptation qu'ils veulent adopter, ou ventuellement choisir, en connaissance de cause, de ne pas s'adapter 68/152

si la stratgie est par exemple d'impulser des changements dans la culture managriale de la filiale trangre o ils interviennent. Reprenons ces six critres : La relation hirarchique distance hirarchique : relation ingalitaire, avec acceptation ou prise de dcisions non discutes et non partages, et recherche de signes extrieurs de pouvoir et de respect partenariat : avec ses suprieurs ou ses subordonns, avec acceptation des remises en cause des dcisions prises et vitement des marques extrieures du statut hirarchique. La relation l'individu et la collectivit dans l'entreprise individualisme : prise d'initiatives et de responsabilits personnelles, contractualisation individuelle des objectifs, respect de la vie prive sens communautaire : identification de chacun comme membre d'un groupe, en privilgiant les intrts collectifs, avec systme de reconnaissance fdratif attnuant les diffrences individuelles La relation dans l'quipe comptition ( masculinit selon Hostede) favorisant le challenge, la valorisation des russites de faon visible et l'affirmation de soi ou de l'quipe facilitation ou consensus ( fminit ) : recherche de l'harmonie des positions, instauration et entretien des relations conviviales et non conflictuelles, recherche de conditions de travail agrables La gestion du temps programmation (ou monochronisme selon Hall and Hall) : planification et organisation rigoureuse du temps, ponctualit, en terminant ce qui est entrepris sans interruption intempestive et dans les dlais. ractivit ou saisie des opportunits ( synchronisme ou polychronisme : passage d'un dossier un autre sans difficult, acceptation ou pratique des modifications de programmes, d'horaires, des dlais ou des prvisions. Gestion de l'information explicite (ou faible rfrence au contexte): mode d'expression prcise et complte, qui rappelle le contexte; mise disposition de l'information chaque destinataire concern, de prfrence par crit et de faon claire, complte et exacte implicite (ou forte rfrence au contexte : public suppos initi) : mode d'expression informelle, qui suppose le contexte connu; circulation de l'information qui privilgie la spontanit plutt que la prcision, le plus souvent de faon orale, indpendamment des circuits officiels. Gestion du statut socioprofessionnel au mrite (reconnaissance de ce que l'on fait selon les rsultats) : systme de reconnaissance fond sur les actions et performances accomplies, sur un mode de contribution-rtribution. au statut dorigine (reconnaissance de ce que l'on est : statut octroy) : systme qui valorise et reconnat l'appartenance une catgorie caractrise par des critres discriminants : ge, sexe, ducation et diplme, origine familiale, sociale, ethnie, caste, clan, religion, langue... 69/152

Globalement, ltablissement dun rfrentiel constitue la premire tape pour raliser un tat des lieux de la gestion de lidentification et de la gestion des comptences linternational. En thorie, il existe quatre types dorganisation de la gestion des comptences lors de cette premire tape :

Il nexiste aucun vivier rel international (tout est construire au niveau global), la gestion de la mobilit se fait au coup par coup. Il existe une lgion trangre dans lentreprise, cest--dire au niveau des DRHs, il existe deux cellules distinctes : lune qui gre les sdentaires 38, lautre qui gre les nomades 39. Il existe un vivier international dont la base tous les cadres peuvent faire partie. Le but de ces organisations est de former rapidement les jeunes cadres la mobilit internationale, ds le dbut de leur carrire. La mobilit gographique est synonyme de mobilit professionnelle naturelle. Il existe un vivier international bas sur dune part le volontariat des cadres et dautre part lidentification des hauts potentiels. Lobjectif est double : la fois slectionner et prparer les managers linternational, mais aussi former les futurs dirigeants. Le systme permet de susciter davantage de candidatures sur la mobilit internationale, de valider les candidatures en analysant les aptitudes pour une mission ltranger, dterminer les besoins de formation

La premire rponse est de favoriser la mise en place dun rfrentiel commun tous les pays dans lesquels lentreprise est implante pour favoriser la mutualisation des informations concernant les besoins et les ressources existantes en termes de comptences des managers internationaux. Ce langage commun est la premire marche pour llaboration dun systme dvaluation, dont lensemble facilite lidentification des talents.

b) Le systme dvaluation dans un contexte international Un rfrentiel est lnonc crit de ce qui est considr comme souhaitable et par rapport auquel on va valuer la ralit (A. Meignant). Considrant la gestion des comptences comme aussi un dispositif dapprciation et dvaluation (performance) en fonction des filires ou mtiers auxquels sont associs des rfrentiels carrires, modles de comptence et des filires de formation identiques dans tous les pays, nous nous sommes interrogs sur la manire dont les managers internationaux taient valus. L encore se pose la question du type dvaluation : doit-il tre global quelque soit le pays dans lequel se trouve le manager ou faut-il tablir une grille spcifique en fonction des diffrents pays ? Toutes les entreprises que nous avons rencontres nous ont confirm que les grilles dvaluation taient des grilles globales qui reprenaient les valeurs de lentreprise et les comportements managriaux conformes ces valeurs, et que dans certains cas il pouvait y avoir dans la forme une adaptation selon les cultures des pays. Par exemple, au CLUB MED (entreprise internationale) la grille dvaluation est la mme quelque soit le pays dans lequel se situe le chef de village ou le chef de service. Celle-ci sarticule autour des comportements qui doivent tre en conformit avec les valeurs du groupe, parmi lesquelles on peut citer : le
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Les sdentaires sont les salaris qui grent leur carrire en restant dans leur pays. Les nomades sont les salaris dont la carrire est faite dune succession dexpatriations.

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multiculturalisme (favoriser les apports culturels de ses collaborateurs et de ses clients), lesprit pionnier (montrer le chemin, avoir une vision, des ides novatrices.), le sens des responsabilits (donner des objectifs ralisables, mettre en cohrence ses actes et ses valeurs avec celles du Club.). Une autre illustration est donne par ALCAN, entreprise multinationale dans laquelle la grille dvaluation est aussi commune tous les pays et est oriente autour des valeurs du groupe. Un profil gnrique des comptences des excutifs est dfini, comprenant les valeurs-cls de lentreprise : intgrit, croyance et transparence, responsabilit et travail dquipe. Celles-ci se dclinent dans un rpertoire de comptences de leadership qui seront indispensables lavancement professionnel, et qui servent de support lvaluation de la performance : o o o o o o o o Agir avec intgrit Attirer et dvelopper des personnes de talent Diriger les employs et encourager le travail dquipe Comprendre lentreprise Faonner une vision Faire preuve dadaptabilit Diriger lexcution Utiliser les comptences techniques ou fonctionnelles

Il est noter aussi que le systme dvaluation des managers existe maintenant dans tous les grands groupes, mme si pour certains, il est rcent. Chez LOREAL, lapparition des valuations crites des cadres (principes gnraux et critres) nest intervenue que rcemment avec la multiplication des acquisitions et des prises de participation en Asie et en Amrique (par exemple, Yue-Sai en Chine en 2004, Shue Uemura au Japon en 2003 ou Maybelline aux US). Lincorporation dune population de culture anglo-saxonne a engendr une rflexion sur la conceptualisation des critres pertinents dvaluation des cadres. Laboutissement de travail (en 2002) a t la rdaction dun formulaire destination de tous les cadres au niveau mondial. Celui-ci comporte une trame commune tous les pays incluant obligatoirement 9 critres (dont un spcifique au groupe : la sensibilisation au mtier de la beaut) qui permet une lecture homogne des rsultats pour lensemble des filiales. Par contre, la trame a t adapte pour tenir compte de la diversit culturelle. Ainsi, chaque pays est libre de constituer une formalisation spcifique (par exemple, 8 pages pour les pays anglo-saxons, contre 5 pages dans le systme japonais). En 2004, lensemble des cadres a eu un entretien de dveloppement et dvaluation formalis dans le cadre du dispositif talent development . Les entretiens mi-anne sont gnraliss tous les jeunes managers (moins de 5 ans danciennet) pour faire le point de leur prise de fonction et/ou de leur intgration. Un rfrentiel de comptences managriales, qualits personnelles, comptences gnrales et comptences spcifiques mtiers est cr. Ils ont dmarr en France et dans quelques pays pilotes (Allemagne, GrandeBretagne, tats-Unis, Pays-Bas, Danemark, Norvge et Sude) et permettent lvaluation des performances et des comptences individuelles. Par contre, on peut signaler que si le systme dvaluation des managers est maintenant peru comme un outil indispensable dans la gestion des carrires, il nen est pas de mme pour les autres statuts. Ainsi, chez VEOLIA, les entretiens annuels ne sont raliss que pour les cadres. ACCOR est un groupe multinational organis en rseau, dont la croissance sest faite la fois en interne et par acquisition externe. Pour lencadrement, le support dvaluation est commun tous les pays. Un projet est en cours de finalisation pour intgrer ces informations sur informatique. La mise en place des entretiens annuels dapprciation a en fait un double objectif : il permet dlaborer un plan de formation en fonction des besoins de lorganisation et des souhaits du collaborateurs, et aussi 71/152

dvaluer les comptences identifies. A ce titre, il sert souvent de support lors des revues du personnel, et est largement utilis par les DRHs centrales dans les entreprises qui se sont quipes dun logiciel permettant de faire remonter ces entretiens lectroniquement. Certains Intranets permettent en effet daccder rapidement aux rfrentiels, davoir le dtail des entretiens annuels, et donc de visualiser les passerelles possibles entre activits, de dfinir les conditions ncessaires pour passer dune activit lautre (formation, exprience). Cet apport est particulirement important lorsque nous sommes dans un contexte international o par dfinition, les gestionnaires de carrires ne sont pas sur les mmes lieux de travail que tous les managers dont ils soccupent. IBM (firme globale) a construit depuis 20 ans une base de donnes regroupant ses seniors managers. Elle recense les personnes pouvant prtendre des postes de management intermdiaire. Celles-ci sont suivies par lintermdiaire des valuations annuelles. Cette base de donnes a t mondialise il y a 15 ans. IBM a maintenant construit une base de donnes qui regroupe 40 000 comptences et regroupe toutes les personnes pouvant dlivrer ces comptences ou pouvant tre formes pour le faire. Les 2 bases de donnes ont t fusionnes rcemment. Afin de rduire le cot induit par les missions ltranger, IBM a introduit des filtres gographiques. Un manager signale un besoin de comptences lun des 400 coordinateurs des ressources dIBM. Celui-ci doit rpondre dans les 3 jours suivant cette demande. Le coordinateur cherche alors dans la base de donnes les profils pouvant correspondre aux besoins tout en mettant des filtres gographiques. La prfrence est gnralement donne la personne se situant le plus prs gographiquement du besoin du client. Le manager ngocie ensuite avec le suprieur hirarchique de cette personne sa disponibilit. La base de donnes sert galement aux managers et aux ressources humaines planifier les promotions, les missions linternational ainsi qu valuer les besoins en formation. Les salaris devraient mettre jour leur profil / CV au moins une fois par an. Ainsi le fonctionnement de ce type de base de donnes serait optimis et rgulirement mis jour. Ceci permettra lentreprise dtre encore plus efficace en matire de mise disposition des comptences. Depuis 2003, chez TOTAL, les Ressources Humaines disposent dun support informatique unique qui permet la gestion individuelle de 30 000 salaris du groupe et, par exemple dans la branche ptrole, de 8 000 managers internationaux. Ce qui distinguait les pratiques dans les diffrents groupes que nous avons rencontrs concernait surtout la question de la centralisation ou non de la remonte des entretiens. Chez PECHINEY, lentretien individuel de progrs tait saisi par le collaborateur dans le logiciel RH, valid par le N+1, et tait ensuite disponible la consultation au niveau des Ressources Humaines dans chaque division et au niveau des RHs corporate. Par contre, chez VEOLIA, celui-ci reste au niveau de la division. Selon le type dorganisation, diffrents cas de figure peuvent se prsenter : une organisation de type ethnocentrique aura tendance centraliser toutes les informations alors quune organisation de type rgioou gocentrique aura tendance conserver les informations au niveau de la zone. En fait, le plus important est la mutualisation des informations afin que tous les gestionnaires aient les informations ncessaires pour identifier les comptences prsentes dans tout le groupe, discuter des plans de relves, mettre en place des organigrammes de remplacement, optimiser la gestion de la mobilit internationale dans une optique globale et non plus sectaire des profils.. Lobjectif final tant de pouvoir analyser lvolution des marchs des diffrentes entits, pour en dduire les comptences ncessaires aujourdhui dans chacune des units et dy affecter des managers faisant partie du vivier interne du groupe. Cet exercice ralis, nous verrons quil peut dboucher sur une mise en place dune gestion prvisionnelle des emplois et des comptences qui essaye danticiper les besoins de demain et la manire dy rpondre. A la suite des entretiens de fin dvaluation, les managers ont une rencontre avec les responsables de ressources humaines pour tudier les cas spcifiques : dtection de comptences cls, des hauts potentiels, suivi des expatris, des impatris, des managers internationaux. 72/152

Nous abordons alors la deuxime phase de la gestion des carrires trouve dans toutes les entreprises tudies et constitue par lorganisation de revues du personnel ou people review .

La deuxime marche est donc la recherche de partage dinformations sur les managers grce notamment aux outils intranets, et en largissant la remonte des entretiens individuels des managers au niveau des diffrentes filires, filiales, divisions et services corporate. Il ne sagit pas ici de crer des contraintes supplmentaires pour les oprationnels et les fonctionnels mais dutiliser au mieux toutes les sources dinformation sur les volutions des mtiers et des hommes. Prcisons que la mise en place de ce type de process ne pourra en rien remplacer les changes ncessaires et les regards croiss entre les gestionnaires des ressources humaines et les oprationnels pour identifier et grer les talents.

c) La collaboration RHs/oprationnels via les people reviews Les revues de personnel ou people reviews, ainsi que les comits de carrires sont des lments ncessaires lorganisation de la mobilit internationale. Ainsi, chez TOTAL, plus de deux cent gestionnaires de carrires dont plus dune centaine dans les filiales internationales forment un rseau qui couvre la grande majorit des entits et dont la mission essentielle est de trouver la bonne adquation entre le profil des salaris et les besoins du groupe. Ces managers suivent les parcours professionnels dune population comprise pour chacun dentre eux entre 200 et 500 salaris. Ils sappuient sur des rencontres rgulires. Lobjectif de ce style dorganisation est dune part de faire la revue des comptences dont dispose lentreprise afin de les faire voluer selon sa stratgie, mais aussi pour les dpartements de Ressources Humaines de procder une analyse des dveloppements venir des diffrentes Business Units en terme de mtiers et de produits. Chez ALCAN, lobjectif annonc par les ressources humaines sur le rle des people reviews est de permettre : - La rvision annuelle dun vivier de talents constitu de salaris ayant de solides comptences de leadership et un haut potentiel davancement - .Lidentification de postes de dveloppement, de sources de feedback et de coaching afin dacclrer les progressions. - Lidentification de candidats potentiels pour des postes futurs pourvoir (cration dorganigrammes de remplacement) - La mise jour des plans de succession pour les postes-cls au sein de leur unit oprationnelle ou de leur fonction (filire). - Lanalyse des besoins de formation et llaboration de plans daction. Le calendrier des revues du personnel est spcifique chacune des entreprises tudies et prend des formes diffrentes.

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Cela peut tre des runions bimensuelles entre les gestionnaires de carrires des diffrents business units, comme chez VEOLIA, ou bien une revue annuelle par grands types de fonctions comme chez ALCAN. En effet, une people review est ralise une fois par an pour les fonctions oprationnelles et une fois par an pour les fonctions support. Ces runions qui concernent les aspects business avec un accent sur les volutions marchs/clients/produits, synthtisent les plans dactions abords lors de la dernire people review en indiquant dans chaque cas les ralisations cls. Une vision prospective est utilise sur un horizon de trois ans pour identifier les stratgies cls des divisions et mettre en place les axes prioritaires de dveloppement des ressources humaines (par exemple, dvelopper une usine en Chine, et slectionner et former les quipes de management). Puis la revue des personnels sattache dresser un tableau gnrique des donnes RH : pyramides des ges par genres40, analyse de la rotation nominative des cadres (mobilit : transfert in/out, recrutement et dpart externe), tude des performances atteintes par les managers et leur potentiel de dveloppement pour constituer un programme individuel de carrire positionnant ces talents avec des plans de formation adapts aux key openings or staffing needs (dans un horizon de 12 mois et, sur du moyen terme, dans des organigrammes de remplacement) La dotation cre des occasions de croissance personnelle et de dveloppement professionnel. En effet, comme dit prcdemment, cest lissue de ces processus de gestion de carrire (cration de rfrentiels, valuation des managers, et suivi lors des people review) que vont tre dcides les politiques de mobilit et de formation pour les managers internationaux.

La troisime marche tait btie lorigine sur lutilit de faire se rencontrer les diffrents services de ressources humaines pour leur permettre dvoquer les parcours des hauts potentiels, des cadres suprieurs et des dirigeants dunits oprationnelles ou fonctionnelles. Elle doit maintenant tre loccasion de faire se rencontrer les DRHs et les cadres suprieurs afin dlaborer ensemble une dmarche la fois prospective (sur lvolution des mtiers, des clients, des marchs, et donc lapprhension et lanticipation des problmes RH venir) et immdiate (tissage dun rseau stendant dans toutes les filires de lorganisation).

Il existe 6 catgories de talents : Les Ressources mergentes (Emerging Resources) :salaris en dbut de carrire ayant le potentiel de devenir des cadres suprieurs et ventuellement (dans plus de 5 ans) membres du groupe des dirigeants ; Les ressources stratgiques (Strategic Resources) :Cadres suprieurs ayant dmontr le potentiel daccder (au cours des 5 prochaines annes) des postes de dirigeants relevant directement dun prsident de groupe ou dun vice- prsident principal ; les Hauts potentiels seniors (Senior High Potentials) :Dirigeants ayant le potentiel de devenir prsident de groupe ou vice-prsident principal ; les Performants avec potentiel (Performers with Potential) : salaris ayant le potentiel daccder des postes cls de son unit dexploitation ou fonction. PP1 : Cadres prof. ayant un potentiel davancement pour des postes Xet PP2 : Cadres intermdiaires ayant un potentiel davancement pour des postes Y ; les Ressources cls (Critical Resources) :Experts de classe mondiale, 38-42A, ayant une connaissance organisationnelle approfondie et performant anne aprs anne ; rfrences fiables difficiles remplacer, professionnels trs expriments (au plan oprationnel ou fonctionnel) et les Performants (Performers) : salaris performants dans leur emploi actuel et ayant un potentiel davancement dans la catgorie demploi quils ont dj atteinte.

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2 La mobilit internationale Les affectations l'tranger obissent encore souvent une logique de la demande. Elles concernent de manire gnrale des postes pour lesquels le savoir-faire local est insuffisant ou au travers desquels l'autorit de la maison-mre doit tre affirme plus directement. Dans notre tude, nous nous sommes intresss aux managers internationaux, cest--dire gnralement dfinis comme des personnes dsignes pour occuper un poste dans une unit daffaires ou un filiale base ltranger 41 . Lessor des perspectives internationales de carrires a engendr une diversification du rle originel que cette catgorie de salaris devait remplir. Il peut en effet tre, selon les besoins de lentreprise, dinitier et/ou de standardiser les oprations ltranger, de contrler les oprations ltranger, dtablir un lien de coordination entre les filiales trangres et le sige, mais aussi de transfrer un savoir-faire et pour cela de disposer dune multi casquette . En d'autres termes, les managers internationaux sont aussi bien des enseignants, qui assurent le transfert de nouvelles comptences et maintiennent la discipline , que des tudiants qui doivent apprendre rapidement les mcanismes des marchs, les produits, les clients, les organisations des diffrentes units dans lesquels ils travaillent.. Enfin, ils conservent un rle de transmission de la culture du groupe. Les diffrentes missions proposes ltranger dans le cadre dune gestion dynamique de la mobilit internationale constituant un moyen de valoriser les carrires des cadres potentiel, il est ncessaire que les entreprises y trouvent un levier efficace pour les fidliser. La mobilit internationale qui a dj beaucoup volu au cours du temps va continuer se modifier pour sadapter aux volutions des organisations. De notre analyse ralise dans la premire partie, nous avons abouti la conclusion qu'un nombre croissant de groupes ayant une approche ethnocentrique tente de se rapprocher dun modle plus polycentrique. Ainsi, les besoins de transferts de savoir-faire partir du centre vont en diminuant, et les transferts transnationaux en augmentant. Les structures d'accompagnement des ressources humaines devront s'adapter cette nouvelle donne, en alignant leur politique et leurs pratiques sur les objectifs des affectations internationales. a) La mobilit internationale comme levier de motivation Il est gnralement admis que la mobilit internationale facilite le dveloppement dun tat d'esprit mondial. Cet esprit mondial est dautant plus ncessaire que lon se situe dans un environnement transnational ou global. Mais, en parallle, les spcialistes de la mobilit internationale et de lexpatriation dans les grands groupes ont constat que les volutions socio-conomiques et culturelles ne sont pas toujours en phase avec cette ncessit de mobilit. Le travail du conjoint, la charge de parents gs, l'ducation des enfants et la diminution des incitations financires dues au nivellement des opportunits conomiques sont autant de facteurs susceptibles de diminuer lattractivit de lexpatriation pour un candidat potentiel. Face ce phnomne, les organisations mondiales devront faire preuve d'une crativit renouvele pour trouver des alternatives la mobilit, en particulier pour les cadres de haut niveau ; il faudra, par exemple, supprimer les limites nationales traditionnellement associes un poste et tirer profit des techniques de communication les plus modernes. Malgr cette volution que lon ne peut nier et que nous aborderons plus loin, on peut dire que les transferts internationaux vont sans doute continuer tre le point de passage oblig de toute formation de manager d'envergure mondiale. Seules les modalits se transformeront.

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HARZING 1995.

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Ainsi, les affectations internationales se produiront plus tt dans la carrire du cadre, un moment o l'effet dapprentissage sera le plus fort. Et, du fait de contraintes familiales et professionnelles moins importantes, le transfert de ces jeunes salaris sera moins coteux et plus facile mettre en oeuvre.42 La mobilit internationale classique La mise en place dune politique affiche de mobilit internationale est une vitrine dore pour ces managers, qui voient en elle des opportunits de carrire la fois varies, et valorisantes. De plus, il sagit dun tremplin, acclrateur de carrire vers des fonctions de responsabilits plus importantes. Dans la gestion des cadres haut potentiel, la mobilit internationale est un outil : dapprentissage (qui permet aux hauts potentiels de se familiariser avec les diffrents marchs, clients, notamment avec la monte en puissance de la catgorie des grands comptes, de favoriser une ouverture desprit sur le multiculturel), mais aussi de confirmation des identifications : mise en situation ltranger pour analyser les capacits du manager innover, crer et utiliser son rseau, affirmer son leadership.

A titre dillustration de la mobilit internationale comme outil de fidlisation, nous pouvons citer lexemple de LOREAL qui utilise sa politique RH de mobilit (interne et internationale pour les potentiels), comme arme de marketing dattraction et de fidlisation des talents. La mobilit dans ce groupe est porte par une politique gnrale de motivation des collaborateurs. Nous pouvons citer M. Franois VACHEY (Ex Corporate Human Resources Manager) : la confrontation dautres cultures, dautres manires de penser, lexposition internationale savrent aujourdhui un apprentissage incontournable dans le dveloppement professionnel dun futur cadre dirigeant . Ainsi, 29 % des cadres (moyenne dge 31 ans) ont accd un nouveau poste de management en 2004. Selon le DRH de lindustrie, qui regroupe 9 mtiers de base, (allant de la production la finance), ses trois principaux domaines daction sont le recrutement, la gestion internationale des carrires et la formation. Dans ce secteur, en 2004, il y a eu 300 mouvements dingnieurs dont la moiti a consist en des changements de divisions. La mobilit se dcline horizontalement soit par un changement de marque, de division, de mtier ou de pays. Sur 4 500 collaborateurs recruts dans les 5 dernires annes, les 2/3 exercent une fonction diffrente de leur fonction dembauche. La mobilit sinscrit dans une logique de construction de parcours professionnel sur le long terme, qui explique le faible taux de turnover (5.9 % pour les cadres franais). La mobilit internationale est rserve une population lite soit par une exprience reconnue, soit par une comptence spcifique ncessaire au dveloppement du pays. Il sagit alors de positionner ces potentiels comme des ambassadeurs de lentreprise dont le rle sera de faire linterface entre les diffrentes divisions et de propager la diversit culturelle du groupe. La logique est bien une coordination informelle, les expatris entretiennent leur rseau de manire informelle en dehors des structures habituelles. Ils deviennent une rfrence pour leur capacit dadaptation mais aussi dapprhension et de transmission des savoirs. Pour grer ces carrires, un comit de dveloppement des ressources humaines existe dans tous les pays, dont le rle est dimaginer et dlaborer des parcours favorisant louverture et lacquisition de nouvelles expriences. Ces comits sont composs pour 28 % de membres non locaux.

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tir de larticle dj cit des chos de Vladimir Pucik

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Le choix de la mobilit internationale doit tre, lorigine, peru comme positif par lexpatri et valoris comme tel par lentreprise. Cest l le socle dune mobilit russie et de performances accrues. Si les besoins du business psent toujours aussi lourd, un nouvel objectif prend de plus en plus d'importance: l'enrichissement du parcours professionnel. Les entreprises rpondent ainsi une forte demande de leurs salaris, en particulier des plus jeunes, en favorisant les passerelles lintrieur dun mme groupe. Pour quelle puisse tre utilise comme levier de fidlisation, la mobilit internationale doit tre gre (des comits de carrires sont cres pour voquer la gestion des expatris, les missions dfinies et laccompagnement de lexpatri prpar). Le croisement dune politique dynamique de gestion de la mobilit internationale et de gestion de projets transnationaux est un axe de dveloppement explorer pour renforcer le facteur fidlisation.

mobilit internationale et gestion de projets transnationaux Dans les entreprises de culture anglo-saxonne, la mobilit internationale sarticule souvent aussi directement avec des objectifs mondiaux damlioration continue sur tous les types de fonctions et toutes les relations internes et externes de lentreprise. Ce qui permet alors aux managers internationaux de se rvler la fois sur leur capacit dvelopper et imposer leur leadership mais aussi participer aux amliorations dans une dynamique de changement. Chez ALCAN cela se concrtise dans un programme de type black belt . La cl de vote de ce programme est le leadership; il est destin mettre en place un langage commun au sein de lorganisation, alimenter le partage des meilleures pratiques, afin de saisir toutes les pistes damlioration transverse dans toutes les fonctions (marketing, vente, fabrication, logistique, finance.). Le programme sappuie sur le modle des six sigma 43. Les participants ce type de programme sont rpartis en fonction de leur rle et leurs situations gographiques et sont caractriss par les fameuses ceintures : Les Masters black-belts (matres ceintures noires) sont des experts expriments, ils ont un rle de formation et dentranement et soutiennent les projets complexes et de grande envergure. Ils sont localiss dans les siges sociaux et rgionaux. Dans cette entreprise, il sagit dune fonction temps complet. Les comptences identifies sont du registre du relationnel (capacit enseigner et encadrer), du leadership (capacit influencer, ngocier et rsoudre les conflits potentiels pour arriver une solution optimale, capacit communiquer avec tous les niveaux de lorganisation), du management (savoir grer et dvelopper les quipes ou les individus), et de la comprhension du business (comprendre et dpasser les attentes des clients). Les black belts (ceintures noires) : sont des directeurs, des ingnieurs qui dirigent et facilitent le processus de rsolution de problmes, ils forment et entranent les quipes sur leur projet. Il sagit dun poste plein temps qui existe dans toutes les filiales. Les comptences spcifiques ncessaires lobtention de ce style de poste concernent les aptitudes au leadership, la matrise de plusieurs langues (anglais, et dautres langues selon le pays de leur affectation), et le profil requiert une exprience dans la gestion de projet. Les green belts (ceintures vertes) sont des oprateurs, superviseurs et ils sassocient aux quipes de ceintures noires dans lutilisation des outils qualits et pour former les employs. A ce niveau, il

Les origines du six sigma remontent qu dbut du sicle dernier et ont servi de base dans les annes 30-40 un mathmaticien Edward Deming qui sest intress lamlioration des systmes et des procds. La mthode Six sigmas n'est pas seulement un objectif de qualit, c'est aussi une mthode, qui se droule en quatre tapes : mesurer, analyser, amliorer et contrler. Cest un systme pour amliorer la qualit des processus d'organisation.

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ne sagit pas dun poste proprement parler mais de la participation un projet transverse qui peut occuper 10 20 % de leur temps. Les comptences identifies pour faire partie des ceintures vertes sont des capacits utiliser des outils statistiques et informatiques de base, utiliser des techniques efficientes, et des aptitudes communiquer efficacement. En plus de ces catgories spcifiques, nous pouvons citer les continuous improvment champions (champions de lamlioration continue ) qui dirigent le dploiement dans les units dexploitation, les installations, et qui slectionne les projets proposs et les valuent. Ils peuvent tre temps complet sur le projet ou temps partiel et sont bass sur les diffrents sites.

Les comptences demandes pour lobtention de ce type de poste sont du registre des comptences daffaires (par exemple, grer des quipes multidisciplinaires, tablir les priorits dans le but dassurer un rendement maximal..), des comptences de dirigeant (par exemple, des aptitudes diriger et dvelopper des responsables dquipes, habile communicateur) et des comptences analytiques (facilit travailler avec les statistiques) ; la matrise de plusieurs langues (anglais, et dautres langues selon le pays de leur affectation) est aussi ncessaire . Pour synthtiser, on peut classer ces profils en dune part le niveau oprationnel (ceintures noires, champions), et le niveau projet (matres ceintures noires), avec une frontire constitue par les ceintures vertes. Lintrt que nous avons trouv ce style de dmarche est de permettre de combiner dune part la mobilit internationale comme vhicule de fidlisation des talents en offrant des opportunits de carrires plus varies comprenant des trajectoires plus courtes, et dautre part, une mulation des managers dynamiss par le partage des meilleures pratiques. La finalit organisationnelle tant de sorienter vers une structure apprenante. On peut aussi donner un exemple de croisement entre la mobilit internationale et la gestion de projet transverse chez ALSTOM, mais sans mise en place dune modlisation comme prcdemment. Ce dernier est intressant car il nous a t relat par un oprationnel44 et non par un DRH : Pour situer lorganisation dAlstom cette poque, il faut prciser quelle tait divisionnelle avec comme point dancrage les lignes produits (nergie, transport naval, transport ferroviaire, et nergie- fabrication de centrales) et ensuite les pays. Dun stade franco-franais, le groupe tait devenu international (type ethnocentrique) et lobjectif des dirigeants tait dvoluer vers une organisation transnationale. Toutefois, force tait de constater que pratiquement toutes les mobilits soprant dans le groupe taient dans la zone Europe avec des Europens, donc pour revenir notre tableau fil rouge, une organisation rgiocentrique. Au niveau du business, les seules relations entre lusine de La Rochelle (usine dans laquelle tait situe lquipe projet) et le sige taient lies des problmes de centralisation de trsorerie et de gestion de cash. Le groupe projet qui nous intresse tait constitu dun directeur bas La Rochelle, qui lui-mme dpendait du patron de la ligne transport ferroviaire, bas Barcelone ; une quipe projet base La Rochelle et un reprsentant australien, bas en Australie (qui soccupait la fois des relations sociales avec les syndicats des conducteurs australiens, des formations monter pour ces conducteurs, et il faisait le lien entre lquipe de La Rochelle et de Ballarat)

Tmoignage de Pascal, directeur de projet de X'TRAPOLIS (train qui sera mis en circulation pour la premire fois Melbourne en 2004) jusquen 2004

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Le client final tant australien, mais la technologie franaise, le premier dbat tait de savoir o se situerait lquipe projet. Le produit tant nouveau, lquipe projet a t maintenue dans un premier temps La Rochelle pour terminer son exprimentation. Cette dcision faisait aussi suite aux luttes de pouvoirs entre la direction dAlstom, la direction de la branche transport ferroviaire, et la direction de la zone pays Australie . Sans quil y ait de mobilit internationale physique, le projet impliquait des nationalits diffrentes, des histoires diffrentes et des problmatiques purement internationales. Par exemple, lors des ngociations prcdentes, lancien directeur de projet, qui tait anglo-saxon, bas Barcelone, tait dans la logique de la culture du contrat (cf. la Logique de lhonneur de Philippe DIribarne). Or les ngociations menes avec le gouvernement australien pour lobtention de lappel doffres sur la construction du train avaient ncessit lengagement dAlstom de raliser une partie du contrat (et donc des investissements) en Australie. Cet engagement ntant pas contractuel, il navait pas t considr comme prioritaire par lancien chef de projet. Un franais, reprenant le dossier, a considr lengagement comme devant tre respect ds que la technologie le permettait. A partir de ce moment, pouvait tre envisag lexpatriation de lquipe projet pour certains Ballarat et pour dautres Melbourne. (suite de lhistoire dans le chapitre sur la formation). Les effets induits par les diffrences culturelles se faisaient donc ressentir dans le traitement des actions concernant le projet. On peut ici souligner le lien dj voqu entre lidentification des hauts potentiels et un parcours oblig linternational. A cette poque, chez Alstom, il existait bien une labellisation haut potentiel , mais dans lexprience de Pascal, elle ntait pas lie une quelconque ncessit davoir une exprience dexpatri. Seules les contraintes techniques (transferts de technologie inclus dans le contrat avec le client), les engagements doprer une partie des oprations en Australie, ont t les dclencheurs de lexpatriation. b) Lexpatriation en pleine volution Pendant longtemps, la terminologie employe en GIRH nutilisait que le terme dexpatriation, qui aujourdhui a fait place au terme de gestion de la mobilit internationale . Cette volution a suivi celle des organisations qui a vu natre dans un premier temps, des mutations de personnel du sige vers les filiales ltranger, puis des transferts des filiales trangres vers le sige, et maintenant des transferts transnationaux. Parler dexpatriation reviendrait dans ce contexte parler la fois dexpatris traditionnels, de managers locaux et transnationaux.

Les chiffres de lInsee, aot 2003 Aprs une priode de quasi-stabilit de 1984 1990, la population franaise immatricule l'tranger augmente fortement de 1991 2002. Pour ces onze annes, le solde migratoire, excdent des dparts de Franais vers l'tranger sur les retours de l'tranger, est nettement positif. Les Franais se dirigent de plus en plus vers l'Europe et l'Amrique du Nord, qui accueillent prs des deux tiers de la population franaise expatrie en 2002 Les emplois dtachs ltranger pour une dure limite sont de moins en moins nombreux. De plus en plus de franais ont la double nationalit (prs de 50 %), deviennent rsidents permanents, voire coupent tout lien avec ladministration franaise lorsque les pays daccueil leur offrent des conditions de vie favorables. Daprs les estimations approximatives des taux dimmatriculation faites par les consulats, la population franaise ltranger devrait se situer entre 1.5 et 2 millions.

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Il sagit donc de modles qui sont en permanentes volutions et qui suivent les schmas organisationnels des entreprises. Face ces constances mtamorphoses, les multinationales tentent de dvelopper des moyens alternatifs pour trouver les comptences ncessaires l o elles sont ncessaires. Certaines, comme la socit DANONE, ont mme entam une rflexion officielle en interne sur la redfinition de leur politique de mobilit internationale, tendant rduire trs sensiblement ce qui concerne la gestion internationale pour l'Europe, notamment. La socit considre en effet qu'elle doit s'attacher maintenant ce qui est une vraie mobilit internationale (avec packages de rmunration adapts, contrats d'expatris trs avantageux, etc.) et qui va demander aux intresss un trs gros effort d'adaptation. Ceux qui bnficieront de ce statut seront ceux qui on demandera par exemple de s'expatrier dans certaines zones rputes risques (comme l'Indonsie, o certains de leurs dirigeants circulent avec voiture blinde et garde du corps). Les volutions de lexpatriation Quelques chiffres

Les chiffres montrent une relle volution quant au type dexpatriations seffectuant dans les groupes franais : une augmentation de +2,4% en 2004 de la population franaise tablie hors de France inscrite, mais beaucoup plus faible que celle observe lanne prcdente (+2.4 % en 2004 par rapport 2003, contre une augmentation de 11.2 % en 2003 par rapport 2002)45. Concernant les types de contrat, l'expatriation telle qu'on a pu la connatre durant le XXme sicle disparat peu peu. Seulement 22 % des salaris expatris ont encore un contrat franais, contre 44 % qui sont sous contrat local (source : TNS Sofres, 2005). De plus, les expatris envoys par leur entreprise l'tranger et qui bnficient du systme de protection sociale franais sont de plus en plus rares. Ils taient 9,7 % en 1996 et ne sont plus que 5,3 % 2003. Reste cependant une minorit d'expatris qui bnficient encore de nombreux avantages. Au CLUB MED, les contrats dexpatriation reprsentent un petit volume (une soixantaine) et concernent uniquement les fonctions supports (RH et Finances) et les directeurs des oprations. Lexpatriation sapplique uniquement aux zones hors dEurope. Le contrat le plus pratiqu est le dtachement.

La dure de l'expatriation

Autre paramtre en pleine volution : la dure des expatriations. Au lieu de deux ou trois ans de dracinement, la tendance de fond est l'mergence de missions courtes, de trois six mois environ. L'innovation cl est maintenant de faire une distinction entre le moment o il est ncessaire de dplacer quelqu'un physiquement pour l'expatrier, et le moment o les comptences requises dans une filiale trangre peuvent tre mises en oeuvre sans avoir recours l'expatriation. Les transferts permanents ne sont plus aujourd'hui vus comme le seul moyen de rpondre cette ncessit, et s'y substituent peu peu des missions temporaires et le dploiement virtuel des comptences. Sans parler ncessairement d'obsolescence, le modle historique de l'expatriation a atteint ses limites, mme si les missions internationales de moyenne ou de longue dure vont continuer tre utilises.

45 Source : site de la maison des franais ltranger. www.mfe.org/statistiques.htm

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Les nouvelles formes d'expatriation

Les avantages de ce systme rsident dans les rductions de cots. On peut maintenir le travail du conjoint et la scolarit des enfants et viter les charges et les formalits lies lexpatriation. Au niveau europen, on voque de plus en plus l'Eurocommuting , consistant pour un cadre maintenir son domicile et sa famille dans son pays et sa rgion d'origine, mais travailler pendant la semaine dans un autre pays d'Europe. Cette formule est cependant souvent considre comme peu satisfaisante sur le plan familial, de la gestion du temps (beaucoup de temps de voyage sur la semaine provoquant fatigue et ventuelle perte de performance). En parallle, avec la monte en puissance des NTICs, beaucoup de textes ont t crits sur lexpatriation virtuelle. Cette ide signifie que l'expatriation peut tre remplace par la communication distance, par exemple par tlphone, par Internet, par visioconfrences, assortie de voyages brefs mais frquents. Il s'agit d'une alternative qui peut tre efficace, mais qui se prte plus certaines missions, par exemple d'assistance et de conseil, de contrle de gestion, de suivi de projet, plutt qu' du management effectif au quotidien, engag dans l'exploitation en relations constantes avec tous les interlocuteurs professionnels. Un autre facteur dvolution de lexpatriation tient dans une autre donne sociologique : laugmentation progressive du nombre de femmes expatries, dune part et la progression des femmes dans les postes d'encadrement, d'autre part. Ce qui implique pour les entreprises l'obligation de grer les contraintes quimposent les doubles carrires. Jean Luc Cerdin crivait en 200146 Lexpatri type est un homme denviron trente-huit ans, mari et pre de deux quatre enfants. Son pouse ne travaille pas et il vit plutt bien . Or en 2005, cette typologie est toujours majoritaire mais il existe aussi des candidates lexpatriation. En France, 15 % des couples de cadres mnent une double carrire de haut niveau47. Dans leur parcours de carrire, peuvent aussi intervenir des propositions de mutations ltranger. La gestion de lexpatriation devra en loccurrence tenir compte de ce facteur pour anticiper les problmes professionnels du conjoint. Par exemple, il nest pas forcment ais pour le conjoint de trouver un emploi sa dimension. Il peut arriver aussi quun manager renonce une mission internationale pour ne pas contrarier les projets professionnels de son pouse. La question qui se pose est de savoir comment lentreprise doit elle ragir dans ce cas, si elle considre ce manager comme un talent ? Accepter (si cela est possible) de reporter lexpatriation, essayer de contourner lexpatriation par des innovations type commuting , ou ne pas laisser le choix et risquer de le voir quitter le groupe ? Sans que cela soit gnralis, cette question peut interpeller une DRH linternational tout moment. Prvoir ce type de problmes doit donc faire aussi partie de la politique de gestion des expatris. Les grands groupes multiplient les mesures pour aider les cadres vivant en couple grer leur double carrire. A titre dexemples, ACCOR et PRICEWATERHOUSECOOPERS se sont associs avec une quinzaine d'autres entreprises au sein d'une association Partnerjob afin de favoriser le remploi du conjoint dans le pays d'accueil, ce qui donne un levier supplmentaire la famille pour lui permettre une plus grande intgration. On peut citer aussi la cration dune bourse demplois on line accord Cindex par 43 entreprises, dont certaines du CAC 40, qui centralise les postes vacants dans leurs filiales, permettant aux conjoints de leurs collaborateurs expatris de postuler.

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Dans lexpatriation source : article sur les couples et les carrires de la revue management juin 2005.

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Une ide 48 : laccord cindex ? est un accord auquel adhre un certain nombre dentreprises dont TOTAL. Il autorise jusqu 5 ans de congs sans solde aux conjoints dexpatris, avec la garantie quils retrouveront un poste quivalent leur retour.

Des diffrents entretiens que nous avons raliss et en croisant les informations avec la presse spcialise, on peut faire le constat suivant : trs onreuse pour les entreprises, l'expatriation reste avant tout rserve aux destinations lointaines ou peu attrayantes aux postes hautes responsabilits ou risques. La gestion de l'expatriation La fonction mme de la gestion des expatris est donc aussi en pleine mutation. Jean-Luc Cerdin49 tablit ainsi un facteur exogne la vie de lentreprise prendre en considration pour mieux grer les expatriations : les contraintes familiales. Ainsi, il constate que celles-ci sont parmi les premires causes dchecs : Il n'est pas rare de voir des expatris rentrer prmaturment, au bout de trois six mois pour une mission devant durer trois ans par exemple. Leur famille n'a pas su s'adapter". La gestion des expatris doit donc prendre en considration ces nouvelles donnes. Ainsi, dune fonction trs administrative, laccent est progressivement mis aussi sur la lorganisation du lien administratif des expatris entre la maison mre et les filiales. Ils doivent grer la fois les primes et les incidences sur salaires, sassurer de lexistence dune couverture sociale et du versement du salaire ltranger. Cest lui aussi qui aide la famille de lexpatri grer son dpart et son arrive dans leur nouveau pays : cela implique notamment une aide pour le dmnagement, linstallation dans une nouvelle rsidence, les inscriptions dans les coles, etc. Il gre aussi le retour des expatris dans leur pays dorigine. En fait, toutes les questions - et pas uniquement les questions professionnelles - doivent maintenant tre prises en main si on veut russir une expatriation. Elles regroupent la fois les prparations lexpatriation dont nous avons parl dans le chapitre sur la formation et la mobilit internationale, mais aussi celles qui touchent la prparation au rapatriement la fin de la mission. Il est ncessaire d'voquer ces sujets ds les premiers contacts, avant le dpart du manager. Il est d'ailleurs frquent lorsque lon parle avec des expatris, quelque soit le secteur dactivit dans lesquels ils travaillent, de les entendre dire que le cas de leur retour na t que peu abord avant leur dpart, et mme quelques fois jamais avant leur rapatriement effectif ; ce qui dans la majorit des cas est gnrateur de dmotivation, voire de dmission suivre. Dans notre analyse de la mobilit internationale comme levier de motivation, on peut toutefois prciser qu'il est dommage de mettre en place une gestion efficace et dessuyer des checs dus une mauvaise anticipation de la gestion des retours d'expatriation. La difficile problmatique des retours d'expatriation En effet, aprs l'expatriation, de nombreuses frustrations sont souvent enregistres du fait d'une rinsertion mal gre, non valorisante ou mme non prvue. Il en rsulte un gaspillage des capacits acquises en
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Tir du mme article revue management juin 2005. dans lexpatriation.

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expatriation, en particulier quand ces acquisitions sont plus difficiles r-exploiter, comme c'est souvent le cas des expatriations dans des pays en dveloppement. Les personnes que nous avons interroges reconnaissent presque toutes que la gestion des retours d'expatriation est un sujet pineux. On peut ici citer DANONE, o on gre en gnral assez bien le rapatriement des cadres de niveau intermdiaire, alors que la socit a davantage de difficults pour ceux de niveaux plus levs (Directeurs de filiales, par exemple). Cette difficult est souvent lie l'organisation de DANONE : la socit possde toujours en France de trs grosses structures (30% du rsultat se fait dans l'hexagone). Ces entreprises sont pilotes par des cadres suprieurs dont les responsabilits sont plus lourdes que celles exerces par un Directeur de filiale au Mexique ou en Indonsie, par exemple. Il est donc difficile de rintgrer ces profils, aussi talentueux soientils, dans les structures franaises. C'est tout de mme l'occasion de prciser que ces checs ne sont en gnral pas de vrais checs car la plupart de ces profils, dont DANONE a dvelopp l'employabilit pendant souvent plusieurs annes, ont acquis l'issue de cette exprience une expertise tellement valorise qu'ils trouvent assez rapidement un nouvel emploi... Toutefois, c'est un sujet qui suscite toujours de nombreux commentaires et qui mobilise l'attention des gestionnaires de la fonction RH que nous avons rencontrs. Trois causes sont mises en avant, la premire tant la principale : la difficult de radaptation l'environnement du sige, la fois en termes d'autonomie, qui est moins grande, de statut : beaucoup de collgues ont t promus au-dessus du poste que l'on se voit propos lors de son retour. Au retour, on redevient un petit poisson , la chute est parfois dure. Ce qui est en contradiction avec la volont affiche de la plupart des multinationales europennes ou nord-amricaines de faire d'une exprience internationale, en particulier pour les individus haut potentiel, une condition indispensable une progression de carrire valorisante. l'aplatissement de la hirarchie : le raccourcissement des structures considrablement rduit le nombre de niveaux hirarchiques ces dernires annes et diminu ainsi le nombre de postes pourvoir par rapport au pass. les finances personnelles et le budget familial : beaucoup d'aspects de ce style de vie sont perdus lors du retour, la chute peut tre dure l aussi.

Comment grer les difficults du rapatriement ? Il y a linformation destine aux cadres expatris avant leur retour au sige social et dautre part celle dont ils peuvent bnficier leur retour. Dans le premier type dinformation, les pratiques qui visent garder les cadres en contact avec la socit mre et celles qui visent planifier et grer la carrire au retour sont le plus souvent mentionnes dans la littrature comme ayant une effet sur ladaptation des cadres et leur performance au travail. Les auteurs qui ont trait des thories dadaptation ont affirm que les individus shabituent mieux un nouvel environnement de travail lorsquils russissent rduire lincertitude quils ressentent face ce nouveau milieu. Pour y russir, les cadres doivent disposer de linformation pertinente sur les enjeux, les dfis affronter et les actions entreprendre. Or, si les organisations se sont penches sur la question de linformation avant le dpart des cadres, elles ont, par contre, beaucoup moins mis laccent sur linformation transmettre lors du rapatriement, le fait de se proccuper dune personne qui rintgre son pays dorigine apparaissant plutt comme une opration banale. 83/152

Or, la rapidit avec laquelle les contextes changent est si grande aujourdhui quelle risque de faire perdre aux cadres qui sont tenus lcart tout contact avec la ralit organisationnelle de la socit mre. Quant aux activits de soutien destines aux cadres leur retour au pays dorigine, elles prennent la forme dactivits comparables laccueil et la socialisation prvus pour les employs nouvellement embauchs ou encore sont constitues de pratiques daide pcuniaire qui permettent daider les cadres sacheter une nouvelle maison. Chez PRICEWATERHOUSECOOPERS, on commence grer le retour ds le dpart. C'est dire qu'on voit trs rgulirement l'intress avant son dpart. Lentreprise a institu depuis deux ans des tables rondes avec tous les cadres qui partent au mme endroit qui lon fait rencontrer un expatri revenu depuis deux ans. Il partage son exprience sur laccueil quil a reu son retour et sur la faon dont a t gre sa carrire par la suite. Les cadres sont suivis pendant dix huit mois : des parcours de retour (dbutant six mois avant le rapatriement) ont t mis en place : discussions tlphoniques avec les associs et RH responsables de la gestion des comptences. Lors de runions de debriefing, il est prvu quils rencontrent aussi des responsables de la mobilit internationale afin de partager des informations concernant les aspects de leur exprience ltranger. On peut ce sujet mentionner les pratiques de parrainage destines restaurer l'galit des chances concernant la carrire des cadres revenus dexpatriation et les cadres qui sont rests dans leur entreprise d'origine. Le parrain est un cadre dirigeant de l'entit d'origine qui suit l'expatriation de son filleul et ses ralisations l'tranger et assure l'interface entre les dirigeants de l'entreprise d'origine et l'expatri. Cette interface vise notamment tenir au courant l'intress des opportunits de carrire qui se dessinent dans l'entreprise d'origine et appuyer auprs des dirigeants concerns la recherche d'informations, la manifestation d'intrt ou la candidature de son filleul . Les pratiques de planification financire, de counseling ou les activits au cours desquelles les cadres ont loccasion de faire part de leurs frustrations et de leurs inquitudes sont galement des pratiques ayant pour effet de mieux intgrer les cadres rapatris. Prvoir une priode de radaptation pour permettre aux cadres de saccoutumer au nouveau contexte de travail ainsi que des sances de travail durant lesquelles on permet le partage de lexprience internationale avec des collgues de la socit mre comptent galement parmi les pratiques de gestion du rapatriement. Moins de primes pour l'expatri, mais plus de services sa famille, juge partenaire indispensable de sa russite. Ce sont aussi des considrations de cot qui ont conduit les entreprises repenser leur gestion des expatris. Pistes de rflexion pour une politique de rmunration des expatris : La gestion internationale de la rmunration est complexe dans la gestion des diffrents paramtres. Il est clair que limplmentation dune rmunration globale est un bel instrument. Les lments cls tournent autour dun impratif lgal (le salaire de base), de mcanismes plus ou moins sophistiqus (les bonus, primes..) et des spcificits propres chaque pays (avantages sociaux). A titre dillustration, on peut citer quelques disparits sur le nombre de jours de congs pays existant dans diffrents pays devant tre pris en considration dans la mise en place dune politique de rmunration :

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En France (rigidit du contexte local): 25 jours de congs pays, 11 jours fris, 35h Cot de lemploi qui reprsente 100% en plus du salaire de base et est donc lquivalent de deux salaires En Inde (systme davantages sociaux sophistiqu): 16 30 jours de congs pays, 7 10 jours fris Cot de lemploi de 190 % (on prsente toujours un package total , pas seulement le salaire de base) En Chine : jours donns par le parti communiste En Angleterre : 8 jours fris En Malaisie : 20 jours fris En Pologne : de 18 26 jours de congs Des enqutes montrent qu'au sein de la mme entreprise, les diffrences de rmunration atteignent parfois 30 % pour une mme fonction. Ces diffrences sont justifies pays par pays, mais lorsqu'on veut adopter une logique transversale, elles deviennent un enjeu d'entreprise crucial. Un thme que nous avons dj abord prcdemment, lquit, doit constituer une priorit dans toute laboration de politique de compensation and benefits . En effet celle-ci va prendre en considration trois donnes : le march national local (local national market), les expatris (expatriate market) et les expatris vie (third labour pool). De plus, les systmes de rmunration au sens large (salaire, avantages, package) sont constitus de plusieurs lments nexistant pas forcment dans le traitement des salaris sdentaires : des montants forfaitaires des indemnits des avantages divers.

Pour dfinir de quelle manire doit tre compose un politique de comp&ben , une grille danalyse50 a t propose en se basant sur ltude des mthodes utilises dans le pays dorigine, le pays daccueil de lexpatri, etc. Le niveau de maturit dune entreprise dans ses oprations linternational a galement une influence sur le choix de telle ou telle mthode.

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Mthode de rmunration et cycles dexpatriation (tendances) daprs un article de Jean-Luc Cerdin, Sylvie Saint-Onge et Xavier Savigny

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Mthode de rmunration La mthode du pays dorigine :

Caractristiques Aider laffectation ltranger et le retour de lexpatri dans son pays dorigine Lemployeur et lexpatri ngocient les composantes du contrat de rmunration

Avantages

Inconvnients

La ngociation

Simple administrer

Risque diniquit entre les expatris Elle peut coter cher si le nombre dexpatris est important Elle cote cher, est complexe suivre (ncessit de mettre jour de nombreuses informations)

Lapproche bilan

Lemployeur garantit le pouvoir dachat de lexpatri

Elle encourage la mobilit

Lapproche du montant forfaitaire

En plus du salaire de base, lemployeur alloue aux expatris un montant forfaitaire

Elle est assez simple Elle donne une libert lexpatri pour dpenser comme il le souhaite ce montant Elle est simple et peu coteuse pour lentreprise Elle favorise lquit entre les expatris et les locaux

Elle peut poser des problmes en cas de changement du diffrentiel du cot de la vie (et donc avantager ou dsavantager lexpatri et/ou lemployeur) Elle attire peu les salaris sexpatrier Elle ne favorise pas les transferts dans de pays o le cot de la vie du pays daccueil est infrieur celui du pays dorigine

La mthode du pays daccueil

Le salaire de lexpatri est dtermin par rapport la structure salariale de la nouvelle organisation dans laquelle il travaille

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Un pays tiers ou une rgion gographique est choisi comme modle du systme de rmunration La mthode du pays tiers

Elle permet lorganisation une rduction de ses cots

Elle est complexe (plusieurs systmes de rmunration cohabitent dans la mme entreprise) Elle favorise liniquit entre les expatris suivant le lieu o ils sont transfrs

La mthode mixte

Elle combine des lments de plusieurs mthodes cites cidessus et vise souvent diviser les expatris en diffrentes catgories : par exemple les expatris expriments et les jeunes expatris Lexpatri est rmunr suivant une grille de salaire internationale destine lensemble des expatris

Elle permet lorganisation une rduction de ses cots

Elle est complexe suivre Elle favorise liniquit entre les expatris

Elle est simple mettre en place

La mthode internationale

Elle ne prend pas en compte les diffrentiels de cot de la vie entre les lieux daffectation

Lintrt de cette grille est sa facilit de lecture et la mise en vidence des avantages et inconvnients de chacune des mthodes. En effet comme il nexiste pas de one best way en politique de rmunration comme dans tous les autres domaines de gestion, tout dpend de lorganisation, et du degr dinternationalisation des entreprises pour rester dans le sujet que nous traitons ici. Nous pouvons donc faire essayer dtablir une corrlation entre ces diffrentes mthodes et les types dorganisation dcrits dans le chapitre I pour dfinir celles qui naturellement sappliqueraient le mieux.

Style dorganisation : Ethnocentrique Gocentrique Polycentrique Rgiocentrique

Mthode de rmunration privilgier Mthode du pays dorigine Mthode internationale Mthode du pays daccueil Mthode du pays tiers

Ainsi par exemple, la ngociation (mthode du pays dorigine) est souvent utilise par des entreprises ayant peu dactivits linternational et un faible nombre dexpatris. A loppos, une entreprise qui a une grande exprience de linternational et un nombre dexpatris lev utilise souvent lapproche mixte afin doptimiser ses cots. 87/152

Nous ne rentrerons pas dans toutes les techniques permettant de travailler sur le sujet des compensations&benefits qui mriteraient une tude complte eux seuls. Notre propos est seulement dattirer lattention sur limportance de lquit dans ce domaine et de lexistence de plusieurs mthodes qui peuvent tre utilise en parallle lanalyse de lorganisation des groupes. 3 Les formations destines aux cadres internationaux Le monde de la formation a t rvolutionn en France avec la loi du 04 mai 2004, rformant la formation professionnelle en crant le Droit Individuel la Formation, le DIF51. Malgr lactualit de cette rforme dans les fonctions Ressources Humaines, nous ne laborderons pas ici, notre propos tant de nous focaliser sur la formation au service de la GIRH. Nous considrons ici le terme de formation au sens de Guy LE BORTEF52 , un moyen mis la disposition de tous pour construire les savoirs ncessaires la diffrenciation concurrentielle mais aussi pour transformer ceux-ci en connaissance . La formation est ici prise au sens large cest--dire un moment privilgi non seulement pour lapprentissage en lui-mme mais aussi de distanciation et de prise de recul, de rflexion ncessaire au processus de constitution des comptences. On peut mme parler de mise en condition morale et physique pour permettre au manager de progresser dans sa prparation (avant de partir) et dans sa rflexion sur ses actions (durant la priode dexpatriation). En effet, les diffrentes missions, tudies ci-dessus (transfert de comptences, contrle des oprations ltranger, diffusion de valeurs communes), qui lui seront gnralement confies, requirent une prparation permettant une optimisation de leurs chances de succs sur les aspects techniques, managriaux, et relationnels. Limpact de la mondialisation sur la politique de formation se matrialise sous diffrentes formes : le besoin dvaluer et de suivre lvolution des comptences du personnel expatri, la ncessit de suivre et danticiper lvolution de certains mtiers de manire quasi simultane dans tous les pays dimplantation de la firme, la volont de certaines entreprises de former les nouveaux recruts de diffrents pays dorigine selon une mthode harmonise ou non. De nombreuses multinationales commencent utiliser le mme principe de "formation maison" pour le top management destin travailler hors des frontires. La question sous jacente est encore et toujours : faut il dvelopper des formations globales ou locales, ou faire un mixte des deux ? La rponse donne par les entreprises cette question est souvent un mixte des deux. Une formation globale est ncessaire pour vhiculer les valeurs de lentreprise, faire progresser les capacits managriales des cadres internationaux, donner les lignes directrices en matire stratgique, et une adaptation locale est ncessaire pour adapter au mieux les produits ou services au march et au client.

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Mesure vedette et innovante de la rforme, elle permet aux salaris en CDI plein temps de bnficier de 20 heures de formation par an, cumulables sur 6 ans et plafonnes 120 heures. Ce droit est ouvert aussi aux salaris en CDD sous certaines conditions. Ces heures peuvent porter sur des actions de formation proprement dite ou un bilan de comptences ou encore une validation des acquis de lexprience. Deux points innovants : Le principe de co-responsabilit : ce droit est linitiative du salari mais il doit faire lobjet dun accord formalis de lemployeur. Ainsi cette rencontre donne une occasion de faire un point pour chaque salari, au-del des comptences directement lies son poste de travail. Le principe de co-investissement :lentreprise, le salari (hors temps de travail dfaut daccord spcifique) et lOPCA peuvent le rmunrer en tout ou partie. 52 Construire les comptences individuelles et collectives GUY LE BORTEF, dition dorganisations 2004.

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Ainsi par exemple, LOREAL a mis en place, ds 199953 les MDCs (Management Development Centers) qui sont des centres de formation spcifiques chacune des zones gographiques dfinies dans lorganisation du groupe. Leur rle est des mettre en place une politique globale, afin dinscrire les actions de formation dans la continuit, et de faire linterface entre le niveau Corporate et le niveau local. Les objectifs affichs par le groupe sont : Faciliter lintgration, la cohsion et le brassage des profils, en diffusant la culture, en favorisant la cration de rseaux internes et les changes Amliorer les comptences managriales et lies aux mtiers Offrir chacun la formation adapte ses spcificits culturelles

Lenjeu final est de dterminer une vision globale de la culture dans la zone. Les formations peuvent prendre la forme de sminaires en salles ou de e-learning, et couvrent des thmes varis mais qui mettent laccent sur la culture du groupe (management, marketing, vente notamment). Ces centres permettent de crer un esprit zone en rassemblant des cadres et managers dune mme zone (mise en commun dexpriences, informations, connaissances spcifiques), de dcentraliser la politique afin danimer plus directement les pays et de rgionaliser les offres de formation. Chez VEOLIA Environnement, une plateforme des comptences, le Campus VE 54, accueille toutes les catgories de personnel de lapprentis au dirigeant et toute les nationalits. Son rle en fait permet de rallier la notion de GPEC et de formation, notamment pour favoriser la mobilit au sein du groupe. Ainsi, ses missions sont de : - Reprer danticiper et de construire les comptences en prvoyant les besoins et les qualifications futures ncessaires au dveloppement des entits. - Elaborer des cursus de formation transverses aux diffrents mtiers de VE - De faciliter la diffusion de mthodes et de programmes de formation tout particulirement linternational - De renforcer la culture du groupe. Il a aussi un rle dans lanimation du rseau international des centres formations (4 centres en Europe, 3 en Asie-Pacifique, et 2 en Afrique). Chez ACCOR, lvolution constate linternational est une prconisation de la DRH, daccentuer de plus en plus les formations autour des personnes recrutes localement et de faire porter ces formations locales la transmission des valeurs du groupes. Ce rle est attribu aux Acadmies ACCOR55. Elle est depuis 2001, le symbole de la culture de formation des fondateurs, motive par le besoin de diffuser les concepts novateurs mis en place par le Groupe. Aujourdhui, il existe10 Acadmies Accor qui forment l'essentiel des collaborateurs du groupe dans le monde. L'ambition affiche du groupe ACCOR est d'tre le meilleur employeur de l'anne. Pour atteindre cet objectif, le groupe a lanc linitiative dincorporer dans les offres de formation, un accompagnement de coaching Cette formation s'inscrit tout naturellement dans le dveloppement du potentiel des managers et dans le cadre de l'organisation apprenante. Dvelopper des comptences de coach pour les managers permet une monte en puissance des modes de management et d'organisation. Les grandes entreprises internationales mettent aussi en place des programmes d'ducation permanente en partenariat avec les Business Schools.

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Premier MDC en 1999 cr Singapour - Zone Asie cr en 1996 Jouy Le Moutier (rgion parisienne) 55 Cre en 1985 Evry, l'Acadmie Accor est la premire universit d'entreprise cre en Europe dans le domaine des services.

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Chez L'OREAL, il existe notamment des programmes spcifiques de dveloppement du leadership, en partenariat avec le Centre Europen d'Education Permanente pour les hauts potentiels (100 managers en 2004) Global Leadership for Growth se tenant New York, Singapour et Fontainebleau. Globalement, les lments spcifiques que les entreprises prennent en considration pour monter les plans de formation linternational sont : Le management interculturel : prendre conscience des diffrences culturelles, les dcoder et les expliquer, permettre au manager international dy reprer ses propres aptitudes pour adapter si besoin son style de management. La langue Le dveloppement personnel du manager international : gestion du stress, organisation du temps, anticipation et gestion des conflits, dveloppement et utilisation bon escient dun rseau relationnel Le marketing international : pour adapter les offres de biens et services au contexte du pays. Des offres techniques correspondant au domaine dactivit de la mission du manager international comme par exemple, le montage de financement de projets internationaux. De plus en plus apparat aussi un besoin de formation destine la famille de lexpatri.

Elments que lon retrouve dtaills dans le tableau ci-dessous, tir de R.Chua et T.Saba, The effectiveness of Cross-cultural Practices in International Assignments.

Pratiques de formation destines aux employs muts dans les pays trangers
Formation linguistique Formation technique Lecture, criture, langage parl, expressions locales Gestion de crise, spcificits du pays en matire de gestion, marketing, thique, construction dun rseau de contact avec des fournisseurs et des clients Gestion du choc culturel, diffrences culturelles entre le pays daccueil et le pays dorigine, environnement religieux, lois du pays daccueil Histoire du pays daccueil, comportements appropris et comportements inadmissibles, historique des activits dans le pays daccueil et culture organisationnelle

Formation interculturelle

Formation sur des aspects gnraux

Formation particuliers

sur

des

aspects Introduction lenvironnement de travail, attentes par rapport aux collgues du pays daccueil, histoire des relations entre la filiale et la maison mre Formation interculturelle destine au conjoint et aux enfants

Formation destine la famille

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Tmoignage de Pascal, directeur de projet de X'TRAPOLIS56, (service transport dALSTOM fabrication) jusquen 2004 sur le sujet de la formation et de laccompagnement. Il est souligner que lexpatriation de lquipe projet en Australie constituait une premire pour le groupe Alstom qui jusque l navait procd qu des expatriations individuelles. Les Ressources Humaines ont jou alors un rle de support et non de leader dans lorganisation des formations. Le groupe projet futur expatri tait compos dingnieurs, dont la moiti avait dj t expatrie au moins une fois et incluait plusieurs nationalits : Franais, Anglais, Allemands. Une gestion dquipe multiculturelle existait donc dj. Lexpatriation se faisait dans deux endroits diffrents en Australie : une partie de lquipe tait destine travailler dans lusine de Ballarat, (sur le site, la seule nationalit prsente tait australienne) et la deuxime partie Melbourne (o se ctoyaient plusieurs nationalits : australien, chinois, anglais). Afin de prparer au mieux lquipe travailler ensemble en Australie et sadapter la vie australienne, plusieurs formations ont t montes. Il est intressant de constater qu cette poque, toutes les initiatives concernant la prparation au dpart manaient du directeur de projet. Loriginalit que nous avons trouve dans cet exemple est la combinaison de toutes les formations listes dans le tableau ci-dessus dans une seule session. Ainsi, un sminaire de deux jours a t organis La Rochelle. La premire journe, les participants taient tous les futurs expatris et les thmes de la session : comment travailler en Australie (approche des mthodes de travail australiennes), comment communiquer (comprendre les protocoles, les tiquettes, les codes australiens), concernaient aussi des aspects plus techniques. Extrait du programme de cette journe : Assessment of personal work preferences, mapping of cultural dimensions of business behaviour, issues of international management, important business incidents, Australia business area briefing like protocol and dos & donts or roles of men and women, your own organizations business critical incidents in Australia, exploring key business issues like /subordinate relationships, or information control and exchange. La deuxime journe avait un double objectif. Dune part complter la formation interculturelle en abordant le thme du mode de vie en Australie et dautre part, les conjoints tant convis cette journe, permettre une intgration familiale en crant un climat propice la rencontre des diffrents invits sur des proccupations communes. Ainsi par exemple, les sujets taient de lordre Expectations and adjustment to life and work in Australia, including overcoming travel stress and culture shock, repatriation concerns for the end of the assignment, socializing in Australia; area briefing including history, the land, people and religion, economics, government and politics, education and schools; value differences between Australia and the participants reference culture, cultural differences between Australia and the participants reference culture, as they affect daily life Lanimateur tait un Australien, mari une franaise, connaissant donc les deux cultures. Le gros avantage de ce style de formation tait la synergie au niveau des cots, intgrant les lments indispensables une bonne prparation des futurs expatris et de leur famille, mais aussi permettant de btir un esprit dquipe entre les membres de lquipe projet. Il est noter quun mois aprs linstallation des expatris en Australie, un sminaire dans un lieu ludique (un vignoble, - le vin avait t identifi comme une des rfrences communes aux expatris et aux australiens-) avait t organis avec tous les protagonistes du projet (expatris et Australiens, mais sans les conjoints) pour renforcer ce team building . Lcueil de cette formation signal notre interlocuteur tait quil existe une disparit rgionale de culture entre Melbourne et Ballarat. Les personnes ayant t mutes Ballarat nont pas retrouv les points de repres donns pendant le sminaire, et nous pouvons nous demander si dans ce cas, la formation na pas t en fait un facteur de dstabilisation au lieu dtre une aide. En parallle, des cours de langue ont t proposs la fois aux membres de lquipe et leurs familles (enfants compris). La formation est aussi un point-cl qui rejoint la mise en place dune gestion prvisionnelle des comptences. Car, une fois identifis les axes de dveloppement venir des diffrents business, il faut savoir former les personnes, ou les reconvertir ou recruter des profils qui ne sont pas prsents dans les diffrents viviers que nous avons voqus prcdemment.

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Train qui sera mis en circulation pour la premire fois Melbourne en 2004

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Un exemple est aussi donn par le groupe TOTAL qui intgre dans ses processus de gestion de carrire la ncessit daccorder une attention spcifique la progression des managers au niveau international, en favorisant le changement culturel au travers dactions de sensibilisation, de formation et de communication interne. Les axes prioritaires en ce domaine sont notamment louverture interculturelle, les aptitudes managriales, les adaptations aux volutions techniques, rglementaires, juridiques. Il est noter que les volutions en matire de formation dans le groupe se sont concentres autour des domaines lis la scurit, lenvironnement, lthique ou le dveloppement durable, en ayant comme finalit de contribuer au dveloppement des transferts de savoir-faire et la diffusion sur le terrain de mthodes et dmarches professionnelles communes lensemble des quipes tout en respectant les cultures locales. De manire gnrale, lapproche du coach propos aux managers est de plus en plus adopte par les entreprises en raison de lvolution des structures qui accordent tous les gestionnaires une plus grande part de responsabilits. Si lon ramne ce constat au niveau international, on peut rajouter que dans leur pratique professionnelle, les managers internationaux disposent rarement de toutes les informations qui leur seraient ncessaires pour adapter leur comportement aux attentes sociales inscrites dans leur position, tre performants dans les missions quon leur a confi, et mme de comprendre correctement les attentes de leur suprieur hirarchique. Afin de les accompagner dans ce travail, en parallle aux traditionnelles formations interculturelles (dont lobjectif, rappelons-le, doit tre de donner la possibilit au futur expatri d'apprendre communiquer efficacement avec des personnes d'une culture diffrente), la prsence dun coach est un apport prcieux. Selon Guy Tabardel : cette intervention porte sur toutes les comptences qui ne dpendent pas exclusivement de connaissances techniques. Elle est particulirement bien adapte aux savoir-faire et savoir-tre concernant le management, lorganisation, le relationnel, la communication, le commercial. Alors quune action de formation se droule collectivement, le coaching propose des entretiens individuels au cours desquels le coach pourra sexprimer librement, sans freins : il prend la forme dun face face confidentiel et priv. Il faut prciser que chez PRICEWATERHOUSECOOPERS, il n'y a pas de formation spcifique pour les managers internationaux. Ils suivent constamment des formations professionnelles car ils travaillent dans des mtiers dont la lgislation volue rapidement et ncessite une mise jour des connaissances permanentes. Il existe des formations spcifiques aux hauts potentiels, qui gnralement passent par l'international, mais pas spcifiquement ddies l'international. Compte tenu de lloignement gographique des diffrents managers, et du cot que peut reprsenter ce style de dmarche individuelle, sil est utilis en face face , les nouvelles technologies sont des avances qui permettent de pallier ces inconvnients. Daprs les experts en coaching, le coaching distance repose sur les mmes comptences, outils et processus que le coaching traditionnel. Il offre en plus une relle facilit d'accs la consultation, une meilleure ractivit et une qualit d'change garantie par un processus fond exclusivement sur le dialogue. Guy TABARDEL57.

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Article rdig par Guy TABARDEL,Coaching & Management, fvrier 2004.

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CHAPITRE III QUELLE GIRH POUR REPONDRE AUX DEFIS DE LA GESTION INTERNATIONALE DES ENTREPRISES ?
Dans notre tude, nous navons pas pu recueillir suffisamment dinformations ou obtenir assez de regards croiss (RH corporate + BU + oprationnels) pour en tirer des gnralisations. Cependant, il est clair que des tendances se sont dtaches et que les carts entre les approches de classification que lon trouve dans la littrature RH et les pratiques sont importants. A titre dexemple, une entreprise peut se prsenter comme une organisation transnationale et avoir des pratiques RH ethnocentriques. On peut citer le cas des entreprises amricaines qui, malgr une stratgie globale, imposent des rgles de management et de rmunration faites aux USA par des consultants amricains qui ne connaissent pas la culture locale ; ces rgles tant souvent alors ressenties comme de larrogance de la part du management local. Un constat se dtache : linternationalisation est un modle difficile mettre en place et grer en raison de lloignement, de lintensit du dveloppement (avec une gestion des carrires complexifie) et de la dperdition de linformation. Par ailleurs, les spcificits locales compliquent ce modle. Cest une des raisons pour lesquelles les internationaux doivent vhiculer la culture du groupe, ses valeurs et former les locaux . Comme nous lavons vu, le dveloppement des personnes, leur rtribution ou leur recrutement et slection ainsi que le SIRH sont des paramtres particulirement sensibles. Par ailleurs, il ressort des diffrents entretiens que nous avons eus, certaines priorits communes partages par les DRHs linternational. Les quatre principaux axes cits sont : le dveloppement des comptences (travail sur lidentification des comptences cls des entreprises ainsi que sur leur dveloppement), le dveloppement des modes de NTIC (refonte des portails RH SIRH, et sites internet ddis au recrutement) avec la notion de marketing RH donc de relation-client et de fidlisation lincorporation des contraintes lies au dveloppement durable/ responsabilit sociale des entreprises avec la problmatique de la gestion des risques (SRAS, terrorisme, contagion des marchs financiers) la mesure de la performance des RHs

Le chantier sur le dveloppement des comptences nous a t annonc comme prioritaire au CLUB MED, chez TOTAL, chez VEOLIA ENVIRONNEMENT, et chez ACCOR avec comme corollaire ladaptation des ressources humaines aux mtiers de demain intgrant limplication du management, laccroissement de la flexibilit et la mobilit. Le dveloppement des nouvelles technologies comme support de process mais aussi de marketing (intranet, internet, SIRH), notamment dans le domaine du recrutement et de la gestion de la mobilit nous a t cite par lensemble de nos interlocuteurs. En effet, partant du postulat que les deux plus grandes contraintes de la fonction RH sont le manque de temps et de moyens, ces technologies apparaissent comme un moyen dapporter de nouveaux services aux clients internes, des informations fiables, ainsi quun vhicule de diffusion des politiques tous les niveaux de lorganisation moindre cot. Le troisime axe de dveloppement venir qui est apparu tient dans limplication des Ressources Humaines dans les chantiers de dveloppement durable, concept de la diversit comme chez TOTAL, ou de responsabilit sociale comme chez ACCOR, avec une attention particulire sur la gestion des risques.

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La mesure de la performance a galement t voque comme un grand chantier chez ALSTOM et SELECTIVE BEAUTY, deux entreprises o les RH assument le rle de partenaire stratgique. Dans chacun des cas, la fonction RH doit s'efforcer de crer de la valeur pour les employs, les investisseurs et les clients de l'entreprise. Compte tenu de ces prospectives, que lon retrouve dailleurs comme sujet de rflexion dans les sminaires RH actuels, nous nous sommes interrogs sur la ncessit de faire voluer les profils des DRHs linternational, et de leurs quipes. Mais, avant toute rflexion sur le sujet, rappelons que lvolution de la GIRH et de la gestion des talents dpend aussi et surtout de la place occupe par la fonction RH dans lorganisation. Les entreprises comme TOTAL, DANONE, LOREAL, etc. ont depuis longtemps admis la ncessit dapporter une attention trs importante au pilotage stratgique de leurs ressources-cls. Dans ces socits, on a depuis longtemps compris que les groupes qui arrivent mobiliser les meilleures ressources et les faire voluer sont ceux qui russissent le mieux. Chez DANONE, des tudes ont mme t menes sur la corrlation entre les valuations de potentiels et les rsultats des units. Il s'avre que sur le moyen terme (34 ans) il existe un lien direct et vident entre la qualit des Comits de Direction et la performance de lentreprise. Mais toutes les multinationales ne font pas une place spcifique au DRH au niveau du comit excutif. Cette fonction peut se trouver en deuxime position sur lorganigramme et tre reprsente par une direction administrative plus large. Dautre part, lorsque le DRH sige effectivement avec dautres pairs en relation directe avec le chef dentreprise, il nest pas toujours vident que sa contribution dpasse le cadre oprationnel de sa fonction et porte sur des activits stratgiques. Par exemple, lorsque lopportunit dinvestir dans un pays mergent est dbattue au niveau de la direction, comment se fait la prise en compte, ct des cots relatifs la main duvre, du systme ducatif, de lexistence dune matrise comptente, de la possibilit moyen terme de substituer des locaux des expatris ? On observe donc un cart entre le discours affich, la ralit comptable et la ralit hirarchique. Ecart qui nest dailleurs pas ncessairement li au manque de comptences des dtenteurs de la fonction ressources humaines mais aussi la faon dont les dirigeants dentreprise conoivent la fonction et sa contribution potentielle. La gestion des missions internationales sera donc dabord dtermine par la politique du Groupe relative la GRH, dont on peut reprer limportance quon lui accorde selon quelques axes significatifs rsums dans une culture de groupe international qui traduit une volont de promouvoir des principes de management dans les diffrents pays et impliquant la dmarche suivante : Linternationalisation du management suprieur dans les instances dirigeantes du Groupe ou la proportion des dirigeants qui nappartiennent pas la nationalit de la socit-mre du Groupe dans son conseil dadministration, son comit excutif ou les directions de ces grandes divisions mondiales. La volont de dvelopper des carrires internationales. Lexistence dune communication internationale par des mdias internes au Groupe.

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A/ LES PRINCIPAUX CHANTIERS DE DEVELOPPEMENT DE LA GIRH 1 Nouvelles technologies et Ressources humaines a) Le dveloppement des SIRH Face linternationalisation croissante des entreprises, un des enjeux de la fonction RH est le dveloppement des synergies entre les diffrentes filiales. La fonction RH doit sappuyer sur des donnes et des rfrents comparables qui ncessitent de possder des logiciels identiques. Cest lobjectif des SIRH (Systmes dInformation des Ressources Humaines), progiciel qui informatise, dune part, un certain nombre de tches des diffrentes missions de la fonction RH et, dautre part, leur circuit de linformation. La mise en place dun SIRH permet notamment de se pencher sur la valeur ajoute de chacune des tches et donc sur la pertinence du systme dinformation existant, ce qui implique de repenser lorganisation actuelle du travail. Ceci se fait en amont du projet et cette action est indispensable pour que la mise en place dun SIRH permette damliorer la productivit. Un des objectifs tant lautomatisation de certaines tches (notamment les tches administratives, le recrutement, la gestion des carrires et la rmunration.) afin que les quipes RH puissent ensuite se concentrer sur celles forte valeur ajoute. Les RH se focalisent alors sur leur rle de conseil, de soutien et daccompagnement aux oprationnels, les aspects experts de la fonction RH. La mise en place de ces systmes dinformation permet de donner une approche mondiale aux processus RH. Ainsi, lentreprise se donne les moyens de renforcer sa cohrence. Jusqu prsent, les processus sensibles aux volutions de la lgislation sociale tels que la paie, la gestion des temps, ladministration du personnel taient traits par des diteurs locaux. De plus en plus, les grands diteurs internationaux proposent des systmes de paie internationale qui prennent en compte les spcificits locales lies la paie de tel ou tel pays. Il faut assurer un quilibre entre les modes de normalisation et dhomognisation des processus et la ncessit de prserver les spcificits locales pour les aspects fonctionnels et pour les actions de conduite du changement. Des arbitrages doivent tre effectus entre prise en compte des spcificits culturelles pour chacun des pays ou des activits et des principes de cohrence et dunicit devant exister au sein de lentreprise. Ainsi, par exemple, les services proposs par MR.TED partent du principe que pour pouvoir passer dune utilisation quantitative (gestion purement administrative comme la paie) un dploiement qualitatif (connaissance des individus, mise en place d'outils de suivi de carrire, de comptences), une connaissance des besoins de tous les intervenants est ncessaire : Emission des besoins faite par les oprationnels auprs de la RH locale ou la RH centralise en fonction de lorganisation. Analyse de ces besoins en fonction des spcificits locales Suivi de la satisfaction des clients des RHs

Les solutions proposes par Mr.TED offrent un tronc global qui dfinit les rgles et processus communs toutes les divisions puis une marge de main duvre dadaptation aux spcificits locales. Celle-ci peut tre du registre de la forme (modifications possibles des couleurs), ou du fond (possibilit de postuler en ligne dans un pays et pas dans dautres). Un autre facteur essentiel sera laccompagnement au changement suite la mise en place du SIRH. Le SIRH est apparu au fil de nos entretiens comme un outil de gestion indispensable aux grands groupes internationaux pour attirer, recruter et fidliser ses salaris. Lenjeu pour les DRHs tant comme nous lavons vu dans ce mmoire d'attirer, de dvelopper et de conserver les comptences, il permet de rpondre de nombreuses problmatiques lies la GIRH et den optimiser les processus. 95/152

La mise en place dun SIRH est venue rpondre au besoin de modernisation et dinternationalisation de la fonction RH. Le SIRH contribue latteinte des objectifs de la stratgie RH en : partageant en temps rel les processus et linformation (les dirigeants et les managers ont accs des indicateurs de performances et des donnes sur leurs quipes (gestion des carrires, rmunrations, valuations) dveloppant des processus standards communs RH acclrant les processus de mobilit interne, recrutement, rvision des rmunrations acclrant linternationalisation du groupe diffusant les politiques du groupe dans lensemble de ses entits, en particulier en acclrant lintgration des nouvelles acquisitions

Le systme dinformation commun permet dhomogniser les donnes et dagrger, de capitaliser et de disposer des informations qui pourront tre partages, en temps rel. Ces informations deviennent des instruments de pilotage. Le SIRH permet aux quipes RH de se focaliser sur les tches forte valeur ajoute. Tout ceci provoque des changements importants sur lorganisation de la fonction RH, sur la nature du travail effectu et sur les comptences requises. Cest donc une vritable transformation de la fonction qui est induite par le SIRH. Chacune des grandes fonctions a t revisite. Ce travail de reconfiguration a permis dune part de dfinir de bonnes pratiques et dautre part de gnraliser ces pratiques dans les diffrentes entits du groupe. Le SIRH devient le garant des rgles communes choisies qui devraient tre progressivement gnralises. b) Le dveloppement des sites carrires ou rubriques RH. Internet a boulevers le monde des Ressources Humaines, particulirement celui du Recrutement : les NTICs apportent aux candidats comme aux recruteurs une souplesse et une interactivit jusque l ingales. Les recruteurs utilisent massivement les sites Web doffres demploi : Monster, Cadremploi . Diffuser une offre sur le Web cote 10 fois moins cher que sur un support de presse et le temps de publication passe dune semaine une heure... Internet propose aussi aux entreprises de nouvelles opportunits pour la communication de leur politique Ressources Humaines, grce la mise en oeuvre dune rubrique RH sur leur site Web corparate . En plus de la diffusion de leurs offres demploi publies au rythme de leurs besoins et sans limite de dure, les recruteurs disposent dsormais de leur propre espace dexpression : politique de recrutement, dintgration, de formation, de gestion de carrires ; prsentation des mtiers et des comptences de lentreprise, informations pratiques, etc. Internet a aussi donn aux entreprises de nouvelles opportunits pour la communication de leur politique Ressources Humaines, grce la cration dune rubrique RH sur leur site corporate ou dun site entreprise ddi uniquement au recrutement et la visibilit de la marque employeur. Dsormais, au del de la diffusion de leurs offres demploi publies au rythme de leurs besoins et sans limite de dure, les recruteurs disposent de leur propre espace dexpression : politique de recrutement, dintgration, de formation, de gestion de carrires ; prsentation des mtiers et des comptences de lentreprise ; informations pratiques, etc. Et de nouvelles pratiques sont retenir avec le support de nouvelles technologies. Notamment, tous les outils pour dvelopper la relation personnalise avec le candidat. Les questions et les options sont nombreuses : quelles seront les nouvelles modalits pour rentrer en contact avec l'entreprise depuis les sites corporate ? Par voie lectronique, par tlphone, par call-back, par SMS ? Se dirige t-on galement vers une gnralisation du formulaire court orient sur les comptences (rattach aux descriptifs de postes du SIRH) par exemple, au dtriment d'une simple adresse e-mail pour encore mieux filtrer les candidatures ? Quelle capacit des sites corporate aiguiller vers les sites clients ? 96/152

Lavenir semble tre orient vers des bases de donne qualifies et dclaratives o les candidats devront remplir des questionnaires du type QCM ou questions ouvertes pour permettre au recruteur de reprer plus rapidement le bon candidat. Le candidat en tant que client, qui est orient vers des sites clients et qui reoit lassurance dune rponse personnalise, est galement une tendance qui semble se dessiner. c) Utilisation de nouveaux outils de communication tels que les blogs La vision du march demain pourrait prendre la forme suivante : Des jobboards gnralistes pour les postes classiques - des communauts d'intrt fdres autour de blogs emplois spcialiss, de blogs d'expert, un rseau social spcifique, et des animateurs de la communaut parmi lesquels on pourrait trouver des recruteurs. A ce titre Blog-Job.net et HighTechJob.net sont des premiers exemples de cette dmarche. Un exemple peut tre donn avec JobMeeters : 1er site de recrutement par cooptation. Partant du principe que la cooptation est la manire la plus rpandue pour recruter (43% des cadres ayant chang d'entreprise en 2003 ont trouv un nouvel emploi grce leurs relations personnelles), JobMeeters propose aux recruteurs de s'adresser au march cach en diffusant par mode viral leurs offres. Le fonctionnement de la cooptation selon JobMeeters est un processus en 5 tapes : 1) Le recruteur cre en ligne une annonce de cooptation en quelques clics. 2) L'annonce est diffuse immdiatement aux coopteurs potentiels : les relations du recruteur, le vivier des coopteurs de jobmeeters ou les internautes. 3) Les chanes de cooptation localisent les bons candidats : les JobMeeters travaillent pour les recruteurs, prime de cooptation la clef 4) Le recruteur reoit en ligne des candidatures qualifies par les coopteurs : grce son Tableau de bord, le recruteur pilote en temps rel sa campagne de cooptation. 5) Fin de la campagne cooptation et mission russie pour l'un des JobMeeters : il touche sa prime une fois son coopt recrut58. Nous pensons que cette exprience peut rapidement prendre une place importante en Europe, pour certains recrutements futurs, sous rserve que ce process soit vraiment reconnu au sein de la communaut cible. 2 Les enjeux de la gestion des carrires face lvolution des comptences-cls On retrouve deux extrmes dans la gestion des ressources humaines et des comptences l'international : d'une part l'expatriation classique prsente dans notre chapitre II, avec ses volutions; et d'autre part le cas du manager attach au sige mais en dplacement l'tranger plus de deux cents jours par an. Lvolution des NTIC (travail par visioconfrence, dveloppement de le-learning, etc) amne une rflexion sur la ncessit de grer la carrire des managers internationaux qui ne sont plus forcment des nomades. Une observation des pratiques nouvelles des entreprises manifeste une volution nette, trs pragmatique, dans la faon dont les nouveaux enjeux du management des ressources humaines l'international seront pris en compte. Nous lavons vu prcdemment, les multinationales tablies l'tranger ont de plus en plus recours d'autres types de managers internationaux que les expatris ou les impatris : les cadres transnationaux. De tels managers internationaux oprent travers plusieurs pays et souvent, travers
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jobmeeters.blogs.com/home/2005/09/jobmeeters_cest.html

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plusieurs entreprises. Les fidliser devient alors un enjeu ds le moment o des investissements ont t oprs spcifiquement pour eux (formation, gestion dynamique de leur carrire, volution des rmunrations.) Trois cas de figure peuvent se prsenter : Tout d'abord, dans certaines entreprises, sont dtachs aujourd'hui des managers sans billet de retour . Cest dire quelles dveloppent une classe de managers, issus initialement de l'intrieur et de la nationalit de la maison-mre, mais dont l'emploi et la carrire les amnent tre grs par des structures ou des employeurs soumis des lgislations diffrentes (droit suisse, nerlandais, britannique...). Par exemple, on trouve aujourd'hui des entreprises franaises qui proposent des ressortissants franais ayant choisi de vivre hors de France des conditions d'emploi les faisant sortir du systme rglementaire franais de retraite et de prvoyance. Le second cas concerne les TCNs (Third Country Nationals), dont nous avons expliqu l'appellation dans la premire partie de notre travail. Ces derniers sont, presque par dfinition, soumis aux mmes conditions d'emploi que le cas prcdent. Il s'agit souvent des managers de filiales trangres de groupes multinationaux auxquels on a offert des postes dans un pays tiers. Chez ACCOR, par exemple, on a de plus en plus recours des managers transnationaux (en Europe, en Asie et aussi en Amrique Latine) qui ont une exprience du Groupe et vont l'apporter des pays limitrophes se trouvant dans une priode de dveloppement ou de cration. On envoie ainsi des managers mexicains au Vnzuela, en Uruguay ou au Paraguay. Ces managers sont grs localement ou mme par l'Espagne, pour des raisons culturo-linguistiques. Enfin, les non-franais, non TCNs, sont gnralement recruts l'extrieur de la multinationale (en gnral, il s'agit de managers confirms). De tels managers prsentent deux diffrences essentielles avec les expatris : la premire est qu'ils ne dtiennent pas contractuellement un billet de retour pour leur pays d'origine, la seconde est que leurs connaissances et comptences ne sont pas issues de l'organisation et de l'environnement du pays d'origine de leur employeur Ils ne sont pas ncessairement recruts par le sige, mais frquemment au niveau d'une rgion gographique. On ne sera pas surpris de trouver ces profils plus frquemment dans les entreprises structures divisionnelles et matricielles, celles-l mmes qui laissent se dvelopper des gnralistes responsables de SBU, ce qui implique une dlgation plus large que dans les structures fonctionnelles gographiques. Une telle culture d'autonomie est plus apte grer les apports exognes que constituent les managers internationaux. Pour ces cadres, dots de connaissances tacites qui ne sont pas toujours ancres dans la culture internationale de la maison-mre, on peut sinterroger sur la manire optimale de s'adapter au double challenge culturel du changement de pays et du changement de culture d'entreprise. La question est de savoir quel type de formation spcifique peut-on leur offrir, en essayant de trouver des synergies pour leur permettre une meilleure adaptation tout en respectant les budgets. Un article paru dans "gestion 2000" en septembre octobre 1998, sappuyant sur une partie des rsultats de la recherche doctorale de Jean-Luc CERDIN conclut que dans le domaine du recrutement des expatris et de toute personne concerne par la mobilit internationale, les entreprises accordent trop dimportance aux critres de slection des expatris bass sur les connaissances techniques et les performances passes. Nous avons vu dans la deuxime partie de notre mmoire que les comptences demandes prsent dans les groupes internationaux aux managers internationaux ne relvent pratiquement plus que du 98/152

domaine du management (importance du leadership, de la capacit crer et dvelopper des rseaux). Quelle en est la consquence venir ? Serge AIRAUDI, lors de sa prsentation du 28 mai 2005 luniversit Dauphine, sur le thme dune nouvelle vision de lentreprise, nous faisait part de la priorit pour les entreprises de faire voluer la cration de valeur pour toutes les parties prenantes et non plus uniquement pour lactionnaire. Cette volution passant par la cration de valeurs culturelles gnre de nouveaux axes de rflexion comme: Cest le mtier qui doit valoriser lentreprise, le mtier est intrinsquement porteur de valeur. Lincorporation dun axe socital engendre linsertion de lentreprise dans son environnement (dveloppement durable, thique, responsabilit de son action conomique), Les quipes de lentreprise doivent tre remisent au centre des proccupations de lorganisation

Un danger que nous avons identifi ici serait de trop privilgier la carrire des managers internationaux (pour les raisons explicites dans notre deuxime partie) au dtriment de la gestion des comptences cls que peuvent dtenir les experts travaillant dans le cur de mtier de lentreprise. En effet, monter des structures de gestion de carrire deux niveaux, peut savrer tre destructeur dans loptique de la fidlisation des talents. Car mme si on considre que la fluidit du march du travail, acclre par louverture des frontires, permettra de trouver des comptences techniques ncessaires dans presque dans tous les pays (avec ventuellement un ajustement de la rmunration pour retenir ces personnes), on ne peut sous-estimer les opportunits de carrire comme moyen de fidlisation des experts. Dailleurs, les dernires tudes sur la motivation ont montr que le salaire est loin dtre llment dterminant dans les motivations pour rester ou quitter un groupe. Ainsi, on peut relater les rsultats de lenqute mene par Fabrice Coudray59, responsable rgional de Robert Half : le salaire nest pas le seul lment de fidlisation. 52 %des Directeurs financiers et DRHs estiment que le manque dopportunits de carrire en interne constitue la premire motivation pour changer de poste ; la rmunration napparat quen deuxime position avec 17 % des suffrages. Par contre, de plus en plus de groupes mettent en place des dispositifs qui visent promouvoir lactionnariat salari, qui peut donc constituer une voie financire de fidlisation des salaris. Par ailleurs, face aux nouvelles attentes sociales, la pression des ONGs et des organisations internationales, au rle de plus en plus restreint des Etats dans lconomie sociale, la relation entreprise / salari aborde une nouvelle re qui prend en considration une gestion des ressources humaines largie, incorporant des proccupations socitales. Comme nous lavons dj voqu dans la premire partie, le phnomne de la mondialisation peut tre compris selon deux logiques : une logique d'ouverture internationale et une logique de globalisation. La premire, de manire trs classique, est base sur la croissance et l'expansion gographique de l'entreprise et son management vise rduire les distances entre les diffrents marchs. La logique de globalisation, quant elle, repose sur le dcloisonnement de l'espace et sur le management des ressources de l'entreprise au niveau mondial. Ces instruments de gestion globale touchent galement GRH. En ce sens, mme si le phnomne de mondialisation semble ouvrir d'immenses possibilits telles que la mobilit des mtiers et des hommes, le renouveau du management et de la gestion des comptences, la financiarisation de l'conomie qui l'accompagne souvent nous rappelle l'un des problmes contemporains majeurs : l'accroissement des ingalits dans le monde et le paradoxe d'un univers qui produit de plus en plus de richesse, tout en creusant l'cart entre les plus prospres et les plus dmunis. Dsormais, l'entreprise doit tre capable de prendre en compte lensemble des besoins de ses salaris pour les fidliser.
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intrim (publication fin mai dune tude internationale ralise par questionnaire auprs de 1400 directeurs financiers et DRH, dans neuf pays europens),

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3 La question de la responsabilit sociale des entreprises et la GIRH Les conomies sorientent de plus en plus vers un dsengagement de lEtat de la sphre sociale et une monte en puissance de la responsabilit des entreprises en la matire. Prises en tenaille entre, dune part, les demandes et les critiques de la socit civile, de leurs consommateurs et dautre part, dune partie de la communaut financire, les multinationales ont d trouver des rponses. Ces rponses passent par le dveloppement des politiques de RSE par les grands groupes internationaux et par un dploiement lchelle mondiale A titre dexemple, on peut noter les diffrentes actions inities par les entreprises relatives la responsabilit sociale, que ce soit par rapport aux catastrophes naturelles (participation aux oprations humanitaires), aux flaux sociaux (lutte contre lillettrisme, contre les maladies comme le SIDA, lobsit). Franck RIBOUD, dans le rapport annuel de DANONE insiste sur une priorit du groupe : Permettre un maximum denfants et dadultes dans le monde de bnficier dune nutrition quilibre qui leur permet de spanouir. Cest notre challenge pour les prochaines annes, la fois social et conomique. Nous avons dj des expriences intressantes en Indonsie, en Inde, en Afrique du Sud, en Chine. La RSE et la GIRH

En France, l'obligation gnrale de scurit qui incombe l'employeur doit le conduire prendre toutes les mesures ncessaires pour assurer la scurit et protger la sant des travailleurs (article L. 230-2 du Code du travail). Au-del de cette obligation lgale, les risques pour une entreprise se multiplient au fur et mesure que la mondialisation sacclre. En juillet 2000, Kofin Annan, dans le Global Compact soulignait la prvention des risques de la drive de la mondialisation. En parallle, de plus en plus dentreprises adhraient au concept de responsabilit socitale . Celle-ci se dfinit60 comme lintgration volontaire des proccupations sociales et cologiques aux activits industrielles et commerciales. Lentreprise doit en effet, faire face diffrents types de risques suivant son secteur dactivit, les pays dans lesquels elle opre. Mme si lentreprise emploie des gestionnaires de risques, la fonction RH a un rle jouer dans la gestion de certains dentre eux ayant un impact au niveau international. Ainsi les accords cadres, lchelle internationale, sont rdigs sur la base des principes directeurs de lOCDE qui incitent les entreprises sengager sur les diffrents domaines de la RSE (droits sociaux et syndicaux, respect de lenvironnement, lutte contre la corruption, dveloppement local). La responsabilit sociale et environnementale ou socitale de lentreprise stend lensemble de ses activits. Pour chaque grand domaine il existe une grille de critres quon peut rassembler en 6 grandes familles : environnement, ressources humaines, gouvernement dentreprise, pratiques commerciales, impact local et citoyennet. Nous pouvons rappeler parmi les 12 principes de la RSE selon lOCDE, ceux qui impactent la GIRH : - Dfense des valeurs universelles (dignit humaine, libert, galit, solidarit). - Responsabilit globale : prise de conscience des risques ventuels que lentreprise fait courir toutes ses parties prenantes. - Amlioration continue (loi de NRE) - Principe de prcaution : recherche dune norme dommage 0 ; ralisation de scnarios du pire, obligation pour tout promoteur dun projet, dapporter les preuves de labsence de risques. - Prise en compte de la diversit des points de vue
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La Responsabilit sociale de lentreprise -Jacques IGALENS-Michel JORAS.

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Ethique de la chasse : respect de lquilibre et de la diversit. Principe dobligation de rsultats et de scurit. Principe de la subsidiarit penser global/agir local Principe dinformation, de consultation et de concertation (directive VILVORDE).

Le discours de Lindsay Owen Jones de lOREAL, est vocateur ce sujet assurer, partout dans le monde des niveaux de salaire trs comptitifs nos employs et les conditions de travail les plus agrables possibles, cest sans doute une faon de contribuer au progrs. Quil sagisse dattirer des candidats, de fidliser les collaborateurs ou daccompagner les restructurations, les entreprises comprennent lenjeu des dcisions responsables et civiques tant pour leur image que pour accrotre leurs performances. Certes, comme nous lavons vu les responsables RH locaux ont de plus en plus de responsabilits. Mais il faut conserver une certaine cohrence des politiques et pratiques RH afin de minimiser les risques de comportements inadapts qui pourraient se faire jour. Ainsi, de nombreux groupes internationaux ont rdig des codes de conduite thiques mondiaux (souvent directement pris en charge par les DRH) en sinspirant des normes thiques internationales. Le tableau ci-dessous donne un panorama de ces normes thiques internationales.

Une entreprise doit, travers un dialogue avec ses parties prenantes, grer ses impacts sociaux, socitaux et environnementaux. Si elle ne le fait pas, elle risque de voir son image se dgrader et donc voir ses collaborateurs la quitter et ses consommateurs se dtourner de ses produits (baisse de ses parts de march). Dans les diffrents domaines de la RSE que nous avons lists, un sujet prioritaire est revenu plusieurs reprises : celui de la diversit. Ainsi, par exemple, chez TOTAL, la diversit est un sujet part entire notamment dans le dveloppement du management international en promouvant plus de reprsentativit des managers issus des diffrents pays 101/152

dans lesquels le groupe est reprsent ; ce qui a comme consquence directe (en plus des causes tudies dans le chapitre II) une orientation vers moins dexpatris et plus de locaux. Chez DANONE, la RSE comme volont de conforter limage de marque auprs des salaris, de la communaut environnante, des investisseurs, des clients et des fournisseurs est aussi une priorit affiche. M.Jean-Ren BUISSON61, (DGRH et Secrtariat Gnral du Groupe jusquen juin 2004) illustre notre propos en incluant dans les axes de dveloppement RH une partie du dveloppement durable : Comme tous les groupes multinationaux, nous sommes confronts une guerre des talents qui impose de sadapter en permanence pour rester parmi les best employers of choice . Nous avons donc, notamment, une politique de rmunration globale et de mobilit internationale active, et nous veillons de plus en plus lindividualisation des parcours, afin que les talents puissent sexercer au mieux. Un autre axe qui nous parat aujourdhui prioritaire est la formation, tous les niveaux de la chane. Parce que nous devons raisonner long terme et assurer nos salaris la possibilit dexercer au mieux leurs talents. Enfin, nous avons mis en place un outil dvaluation et damlioration des pratiques en matire de dveloppement durable, cest--dire de relations avec lensemble des acteurs qui font lenvironnement de lentreprise, son environnement social : salaris, clients, fournisseurs, actionnaires, pouvoirs publics.. . Lentreprise a un challenge aussi dans son attractivit vis vis de lextrieur (afin dattirer de nouveaux salaris comptents) et russir fidliser ses salaris talentueux. De nouvelles initiatives (concernant la vie prive des salaris, accessibles depuis un portail intranet facilitant ladaptation des internationaux dans leur nouveau pays daccueil), parfois peu coteuses se sont dveloppes, et leur visibilit permet dassurer un retour sur investissement tout fait satisfaisant. Ces services restent embryonnaires en France et commencent se dvelopper depuis quelques annes. Ils sont beaucoup plus rpandus aux Etats-Unis et en Grande-Bretagne. Accor Services par exemple utilise dans les pays anglo-saxons un calculateur de retour sur investissement afin que les entreprises intresses par ce type de services puissent calculer en amont le retour sur investissement potentiel quelles pourraient retirer suite lutilisation de ces services. Cet indicateur est bas pour chaque entreprise sur son nombre de salaris, son turnover et le salaire moyen annuel. La mobilisation du personnel et de parties prenantes externes, autour de valeurs partages, de projets stratgiques et dune plus grande ouverture sur lextrieur, permet de rduire le risque social et de crer une dynamique de progrs plus attractive pour recruter, et fidliser les salaris. Cependant, les entreprises doivent rester vigilantes afin quil ny ait pas un trop grand dcalage entre limage de lentreprise donne lextrieur et la ralit des situations vcues en interne. Devant lurgence, les proccupations conomiques devancent peu peu les proccupations sociales. Par ailleurs, la notion de gestion des risques linternational, que lon retrouve dans les principes directeurs de la RSE (Principe de prcaution : recherche dune norme dommage 0) est aussi un facteur exogne qui entre dans le domaine de responsabilits des DRHs . - La gestion des risques : un exemple de prvention dans le domaine de la sant Les risques grer et matriser pour les RH linternational sont parfois difficiles identifier car la lgislation dans de nombreux domaines est diffrente dun pays un autre. A titre dexemple, on peut parler des problmes qui sont apparus dans la gnralisation des codes thiques dans les groupes de culture nord amricaine lorsquils sont diffuss dans des filiales franaises. En effet, alors qu'aux Etats-Unis ou en Royaume-Uni la procdure d'alerte permettant aux salaris de signaler des actes frauduleux dont ils ont connaissance, dite whistleblowing (littralement "coup de sifflet"), est lgalement encadre ( application de la loi amricaine Sarbanes-Oxley de juillet 2002), la CNIL a estim que les dispositifs d'alerte thique "sont,

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Tir dun article paru sur le site : http://www.global-rh.com/voir6.html

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dans leur principe mme, contraires la loi informatique et liberts parce qu'ils pourraient conduire un systme organis de dlation professionnelle". Or, il apparat difficile voire impossible davoir un expert juridique RH dans chaque pays o lentreprise opre. Il faut donc que les rgles soient trs claires et que laction de gestion des risques soit coordonne. Une stratgie volontariste de gestion des risques se dcline autour : d'une politique rigoureuse d'identification des risques, grce diffrents systmes de reporting, de mesure et de contrle interne, d'une politique de prvention visant rduire l'amplitude et la frquence des risques identifis, d'une organisation et d'outils de gestion de crise performants permettant d'identifier et de traiter aussi efficacement que possible l'apparition d'indices pouvant laisser envisager la survenance d'un incident, d'une politique globale de couverture financire visant minimiser les consquences de certains vnements potentiels sur les comptes du Groupe.

Le dveloppement de programmes de prvention dans le domaine de la sant connat en ce moment une trs forte expansion au sein des grands groupes internationaux. Les entreprises anglo-saxonnes ont vite appris quil leur tait indispensable de mettre en place de tels programmes. Lobjectif final est toujours damliorer limage de lentreprise ( la fois en interne et en externe), la productivit et le bien-tre des collaborateurs. Au congrs de Mars 2004 Defining a winning employee health and productivity strategy , de nombreuses entreprises (Unilever, Procter & Gamble) ont expliqu leur stratgie de prvention en sant et ont dmontr les retours sur investissement quils ont obtenu suite la mise en place de ces politiques (pour 1$ investi, 4$ sont en moyenne conomiss par lentreprise). Les entreprises anglo-saxonnes cites ci-dessus ont mis en place des systmes globaux de prvention dans le domaine de la sant. Les expriences menes par des groupes franais sont plus modestes (davantage dployes localement que mondialement) et souvent spcifiques une problmatique : PECHINEY (groupe ALCAN), travers sa filiale au Cameroun (ALUCAM) a dvelopp en interne des programmes de lutte contre le Sida, des actions de prvention de leur personnel et pour certains des traitements par les retroviraux. Le groupe est aussi intervenu en Guine dans la lutte contre la maladie (lhpital Pechiney ACG-Rusal, qui reoit les travailleurs de lusine et leur famille, mais aussi les populations de Fria). DANONE participe aussi la gestion des risques lis la sant au Mexique en reversant un pourcentage de ses ventes mexicaines des associations soccupant denfants malades. Ce programme a t tendu aux enfants de nos salaris qui, faute de moyens, ne peuvent assumer des traitements mdicaux particulirement onreux. En 2004, Danone a ainsi pris en charge les soins de 34 enfants. En parallle, en 2004, Danone de Mexico a multipli les partenariats avec les universits mexicaines dans un double objectif : recruter les managers de demain et prparer les tudiants mexicains entrer sur le march du travail en leur exposant les besoins des entreprises ou en leur expliquant les secrets dun entretien dembauche russi. Cette dclinaison mexicaine du double projet conomique et social du Groupe porte ses fruits : 99% des salaris de Danone de Mexico sestiment satisfaits de travailler chez DANONE. Ces exemples dexpriences menes dans des grands groupes franais nous paraissent intressants. Les entreprises franaises ont quelques annes de retard sur leurs homologues anglo-saxons. Cela est notamment d aux diffrences des systmes de sant. En France, les entreprises considrent souvent que la sant appartient au domaine priv et elles hsitent simmiscer dans ces sujets sensibles lis aux salaris. Aux Etats-Unis et en Grande-Bretagne, les entreprises se sont aperues que cela devenait un enjeu majeur pour elles. Comme les systmes de sant sont peu favorables pour les individus (difficile daccs et coteux), les entreprises ont lanc des programmes de prvention dont le but est de diminuer labsentisme, augmenter la productivit et rduire le turnover. Cependant, la situation en France connat des modifications importantes : le systme de sant se modifie, les mentalits voluent et il se pourrait que les entreprises Franaises prennent exemple dans ce domaine sur leurs homologues anglo-saxons.

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4 La mesure de la performance Avec laccroissement de la concurrence entre les entreprises, la pression sest faite plus forte sur les professionnels de la gestion des ressources humaines (GRH). Les fusions, restructurations et autres transformations qu'ont connues les entreprises ont l'vidence provoque une profonde remise en cause de la GRH. Aprs une priode dinquitude, un espoir sest manifest : Apprendre mieux compter aidera peut-tre les DRH encore plus compter dans leur entreprise ! (Le Louarn et Wills, 2001). Quelles dfinitions de la performance pour quelle finalit ? Par ailleurs, la question de lvaluation de la performance RH ne peut tre dtache de questions plus gnrales comme celle visant dfinir la place de la fonction RH dans lentreprise. Les incertitudes actuelles sur la mesure de la performance RH ne sont-elles: dans telle entreprise dsigne, quelles sont les missions rellement confies la fonction RH ? Comment se hirarchisent-elles ? Une fois les rponses apportes ces questions, le choix des modalits de mesure de la performance RH, paratra assurment beaucoup plus simple. Dans quel contexte ? En tant que partenaire stratgique, la fonction RH doit tendre ses efforts vers la ralisation de la politique gnrale de son entreprise. Au niveau central, sur la base dun diagnostic organisationnel, elle propose une stratgie fonctionnelle et des plans daction. Afin dvaluer la fonction RH sur cette mission, il est indispensable de procder la traduction des objectifs gnriques en objectifs RH . Il y a donc en amont un vritable travail de reformulation ncessitant, dune part, une grande connaissance des processus de cration de valeur dans lentreprise et, dautre part, la comprhension des liens de causalit. Lun des outils les plus formaliss et le plus emblmatique de cette posture est le tableau de bord prospectif RH, ou HR Scorecard (Cf. Becker et al., 2001)62. Il sagit alors de construire une grille de mesure et de vrifier la cohrence entre le contrle de gestion avec la stratgie. Partant du principe que si tout le monde regarde dans la mme direction, l efficacit sera plus grande, les tableaux de bord prospectifs sont aussi des vhicules d informations homognes pour tous les niveaux hirarchiques de l entreprise dans toutes les divisions. Par ailleurs, devant sauto alimenter par les constations des carts sur diffrents axes, il assure un retour dexprience et peut tre mme de permettre aux dirigeants, et managers dtre plus ractifs et coopratifs. En effet, il est souvent reproch la fonction RH dtre uniquement un centre de cots. Comme la fonction RH en gnral, la GIRH devra aussi montrer que les actions mises en place ont des retours sur investissement directs et indirects (baisse du turnover, baisse de labsentisme, augmentation de la productivit). Un des moyens dtre efficace consiste identifier les meilleures pratiques mises en place dans lensemble des filiales, en dployer certaines dans dautres filiales et ainsi tre en permanence dans un processus damlioration continue. Une suggestion que lon pourrait faire ici serait dintgrer des indicateurs de gestion des talents dans les tableaux de bord. Par exemple, le taux de couverture des besoins par les ressources humaines, le temps de vacance dun poste, le taux dattribution des futurs leaders, le nombre de managers dans le pipeline des talents. Cest--dire tre capable de mesurer les progrs individuels et collectifs en matire de dveloppement des comptences, de recrutement, puis de les diffuser tous les clients de la GIRH. Pour prendre lexemple de la mesure de la performance dans le recrutement linternational, une analyse du cot de vacance dun poste pourrait tre tabli et tre compar lensemble du processus de recrutement ( de lidentification du besoin jusquau recrutement). A partir de cette donne de base, des objectifs damlioration qualitative des services pourraient tre donns : mettre en place des objectifs de rduction de dlai ; analyser le rseau de communication entre la dtection dun besoin et le dbut du recrutement ;

Comment valuer la performance RH ? Question universelle, rponses contingentes, Patrick Gilbert, Marina Charpentier, Professeur lIAE de Paris, Doctorante GREGOR, 2004

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relever des dysfonctionnements dans le cas o la phase de recrutement est plus longue que celle dintgration (mauvaise gestion prvisionnelle des emplois, profil difficile trouver, plusieurs personnes recrutes mais une seule tant reste jusquau niveau de performance attendu, etc.) ; comparer le dlai moyen dintgration la courbe dapprentissage dun nouveau salari afin de connatre ses facilits dapprentissage ou de mesurer lefficacit dune nouvelle mthode de formation, etc..

Une fois connu le dlai moyen de recrutement pour tel statut ou tel profil, il devient plus facile de sintresser la qualit du recrutement en lui-mme. Recruter rapidement est une bonne chose, mais se prcipiter car le besoin est urgent, et faire une erreur de recrutement qui entranerait un trop fort turnover avec un impact ngatif sur la satisfaction des clients et sur les bnfices en est une autre ! La qualit des candidats slectionns peut tre mesure par latteinte de leurs objectifs la premire anne, leur facilit dintgration dans leur quipe, ou encore leur productivit Lavenir de la DRH stratgique passe par la mesure de lefficacit (metrics).

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B/ QUELLE DRH ? VERS UNE MODIFICATION PROFESSIONNALISATION DE LA FONCTION

DES

PROFILS

ET

UNE

La mondialisation entrane un changement majeur dans l'orientation des ressources humaines. Par le pass, dans les multinationales, la plupart des activits oprationnelles des ressources humaines taient dcentralises. Une telle approche parat logique, car les salaris dans leur grande majorit, taient surtout des locaux , ancrs dans la culture locale et affects par l'environnement juridique et rglementaire local. Mais quand l'ancrage local des ressources humaines est pris trop littralement et que lensemble du personnel est trait comme local , qui peut avoir la possibilit d'atteindre une envergure transnationale ? La consquence naturelle de cette prfrence locale bien intentionne est que, implicitement, seuls les ressortissants du pays o se situe le sige sont considrs comme potentiellement mondiaux. Cela explique pourquoi l'quipe des dirigeants est gnralement peu reprsentative de l'ensemble du personnel, mme au sein des entreprises riches d'une longue exprience internationale. Dailleurs, dans les groupes que nous avons visit, une large proportion des membres des comits de direction, des comits excutifs et des dirigeants sont de nationalit franaise. On retrouve cet tat des lieux au sein de la fonction ressources humaines. Or, la GIRH a besoin dasseoir une position stratgique auprs des dirigeants mais aussi des managers oprationnels dans les diffrents pays, si elle veut devenir un facteur-cl indispensable la russite globale de lentreprise. De plus, un point critique mentionner est la gestion des luttes de pouvoir (entre les oprationnels et les fonctions RH). Une double difficult se pose alors pour les responsables RH : convaincre les managers dtre impliqus dans la gestion de la GIRH et simpliquer eux-mmes dans le management quotidien de lentreprise. En effet, la GIRH va de plus en plus gnrer des responsabilits partages. Les managers, les directeurs de GIRH et les groupes de travail devront sassurer du dploiement de la politique de RH de lentreprise. Cela pourra provoquer une dcentralisation accrue des dcisions et de lapplication des politiques en la matire. Il y aura une utilisation diffrente des dpartements de RH des siges sociaux avec des responsabilits de GIRH dlgues aux units oprationnelles de lentreprise. 1 Ladaptation des quipes RH face la mondialisation La premire tape doit consister mondialiser les dirigeants et les managers de la fonction ressources humaines pour qu'ils soient mieux forms aux complexits et enjeux de lorganisation, quils comprennent la demande des oprationnels et la diversit culturelle de l'organisation. Cela peut prendre la forme d'une mobilit des cadres RH l'tranger, d'une redfinition des rles et des responsabilits de chacun, et encore de programmes de formation labors pour les ressources humaines. Paralllement, il faudrait s'efforcer de renforcer les mcanismes formels et informels de coordination qui relient les spcialistes des ressources humaines dans l'ensemble de l'organisation. Il serait donc ncessaire dimplmenter de faon obligatoire une mobilit et des changes de pays pays des spcialistes des ressources humaines potentiel, et ce ds le dbut de leur carrire, afin qu'ils aient une exprience directe des problmes de ressources humaines qui se posent dans un environnement multiculturel. Les affectations mondiales doivent devenir une partie intgrante de la planification et du 106/152

Anecdote dun responsable du recrutement linternational dans le secteur du transport face aux quipes internationales dans le cadre du reporting: Quand je demande un tableau de bord pour le 22 du mois, les Amricains menvoient un e-mail 48h avant pour me prvenir que je laurai le 23, je dois relancer les Sud Amricains par tlphone car le 22 je nai toujours rien et la Chine menvoie le tableau le jour mme en mindiquant que 5 colonnes sur sept sont fausses mais quils y travaillent, me renvoie le mme tableau le lendemain, toujours avec les mauvaises donnes, et finalement je peux esprer avoir le tableau avec une semaine de retard dment complt .

dveloppement de carrire dans les ressources humaines au mme titre que les autres salaris. Mission difficile quand on sait que la plupart des emplois de dbutant dans les ressources humaines sont par dfinition locaux et que les recruteurs cherchent des clones . C'est pourquoi il faudra peut-tre changer les critres de slection des jeunes spcialistes des ressources humaines, en mettant davantage l'accent sur la diversit et les comptences transnationales. La GIRH, afin dassumer ce nouveau rle, aura besoin des personnes ayant notamment une orientation business plus marque (cela signifie que les managers RH auront besoin de justifier dune exprience oprationnelle dans dautres fonctions et avoir suivi un programme de formation adquat et performant, notamment sur le management des quipes interculturelles). Ils devront aussi dvelopper leur rle de communication dans lentreprise, savoir formaliser les indicateurs RH, et ce, notamment grce aux informations contenues dans les SIRHs (cf ci-dessus). Il semblerait donc que pour que la Direction des ressources humaines puisse jouer un rle de leader dans le processus de mondialisation de l'entreprise, elle doit dabord former ses acteurs et diversifier ses profils pour avoir des quipes RH internationales qui sachent concilier globalisation et proximit avec une mobilit internationale obligatoire pour pouvoir prendre totalement en considration les dimensions culturelles. La fonction des ressources humaines doit donner l'exemple d'une structure ayant toutes les caractristiques d'une organisation mondiale, dans sa faon de recruter, de former et de rmunrer les hommes, d'encourager le dveloppement de rseaux mondiaux et de prendre des dcisions qui intgrent les perspectives mondiales aussi bien que locales. Faute de quoi elle risque de ne pas avoir la crdibilit ncessaire pour influencer les autres fonctions de l'organisation63 . Une autre piste de rflexion mene actuellement dans certains groupes que nous avons rencontrs (ALCAN, ACCOR, ALSTOM) rside dans la cration dune plate-forme partage des ressources humaines linternational qui dpasse la simple administration du personnel. Le rle de ce type de structure serait de travailler sur la synergie des rponses apportes aux diffrentes problmatiques des business units, pour crer une dynamique proactive dans le conseil aux oprationnels. Ces services partags pouvant couvrir une zone gographique (Europe, Amrique, Asie-Pacifique, Afrique) ou couvrir plusieurs zones, offrent des opportunits dinternationalisation de la fonction RH , et pourraient remplir le double objectif de recherche de synergie et de professionnalisation des quipes RH, si une mobilit gographique est propose chacun de leurs membres. 2 Le portrait du DRH international de demain Au cours de cette tude, il nous est apparu trs clairement que les DRHs eux-mmes navaient pas toujours les comptences requises ou les moyens ncessaires pour faire face linternationalisation de leurs missions en rponse linternationalisation de leur lentreprise. Auparavant, les problmatiques taient souvent cantonnes lexpatriation et notamment aux pratiques de rmunration et avantages sociaux concernant la population des expatris. Mme si ce domaine conserve une place importante et sensible, le DRH international a maintenant la responsabilit de grer de nombreux autres projets lis au recrutement linternational, la gestion des carrires sur le plan mondial Comme nous la indiqu le responsable des rmunrations et expatriation chez ACCOR, un DRH doit maintenant avoir un certain nombre de connaissances et de comptences, notamment en nouvelles technologies et en gestion. Il nest pas demand au DRH dtre un expert en informatique ou un financier, cependant il doit tre conscient des enjeux et matriser ces aspects sil veut apporter sa contribution dans de
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tir dun article des chos de Vladimir PUCIK est professeur de stratgie et de gestion des ressources humaines l'IMD. Ses recherches portent notamment sur les processus de mondialisation, sur les questions de management dans les alliances stratgiques et sur les transformations des organisations.

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nombreux projets (intranet RH, systme de paye, bourse de lemploi online). Les DRH vont devoir simpliquer dans la mise en place des NTIC en interne et sont dj en premire ligne comme tous les responsables de business de leur budget. La place des SIRHs dans lentreprise tend saccrotre et se gnraliser dans toutes grandes entreprises et ce sur un plan mondial. Le DRH a alors ici un rle crucial de pilote et pourra utiliser le SIRH comme un outil de pilotage de lentreprise auprs de la direction gnrale et de ses autres clients. Le nombre dindicateurs lui permettra davoir une vision trs dtaille de la situation au sein des diffrentes filiales et de dgager des tendances au niveau du groupe. Il devra dvelopper cette expertise et arriver synthtiser les indicateurs les plus pertinents et fournir les tableaux de bords auprs des principaux dirigeants de son entreprise. Cest ici que le DRH devra exploiter lune des valeurs ajoutes de la GIRH. Par ailleurs, comme le DRH intervient dans de multiples domaines transversaux et quil ne peut pas tre expert dans chacun de ses domaines, il est primordial quil sache sentourer dun rseau la fois en interne et externe : chasseurs de ttes consultants en rmunration avocats spcialiss en droit du travail fiscalistes (spcialistes des stocks options et de lpargne salariale) quipes multiculturelles.

Il est donc primordial que le DRH international ait des comptences trs dveloppes en matire de communication. Il devra dfinir une vision de la GIRH et lexpliquer aux diffrents dpartements de lentreprise. Son rle consistera galement expliquer aux managers oprationnels limportance des politiques et des pratiques de GIRH afin que ceux-ci en comprennent lutilit et quils puissent lappliquer au sein de leurs quipes. Le DRH doit les former afin quils deviennent de vritables relais sur le terrain de la politique de GIRH. Enfin, le DRH international doit montrer quil sait prendre des risques mesurs en dployant des politiques et des pratiques de GIRH innovantes. Il devra alors dmontrer les retours sur investissement de ces politiques et pratiques de GIRH. 3 Un modle de certification des professionnels des RHs ? Au cours de nos recherches, un lment nous est apparu particulirement intressant : la certification obligatoire des professionnels des ressources humaines aux Etats-Unis et en Angleterre. Cest une validation des connaissances par le biais dun examen reconnu par lensemble de la profession et validant un niveau dexpertise et dexprience dun professionnel des ressources humaines sous forme dun QCM (Questionnaire Choix Multiple). La certification mesure la comprhension des processus de RH et leur lien avec les problmatiques de lentreprise. Une personne certifie aux Etats-Unis a souvent coutume dindiquer labrviation de sa certification ct de son nom (comme en recherche lorsquune personne indique quil est docteur ou professeur). Cela donne une crdibilit supplmentaire aux professionnels RH qui sont certifis. Voici la liste des certifications qui sont proposes : Professionnel des ressources humaines (PRH) : cest la certification de gnralistes RH un niveau oprationnel ou technique. Une exprience professionnelle dans une fonction de RH au minimum de 2 ans est requise bien quil soit recommand davoir entre 2 et 4 ans dexprience professionnelle. Toutefois, les tudiants et les jeunes diplms sans exprience professionnelle peuvent passer ce certificat. Sils lobtiennent, ils auront alors un dlai de 5 ans pour acqurir 2 ans dexprience

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professionnelle dans une fonction de RH. Celle-ci devra alors tre valide par un jury afin que leur certification soit totalement valable. Cest un questionnaire choix multiples de 200 questions avec pour chaque question 4 rponses possibles. - Professionnel expriment en ressources humaines (PERH): cest une certification pour des praticiens plus expriments dont les comptences sont plus pointues et exerant un rle stratgique dans lentreprise. Les tudiants et les jeunes diplms ne peuvent pas passer cette certification. Il est recommand davoir 6 8 ans dexprience professionnelle dans des fonctions de RH. Cest un questionnaire choix multiples de 200 questions avec pour chaque question 4 rponses possibles. - Professionnel global en ressources humaines (PGRH) : cest une certification visant valider les connaissances lies la globalisation des entreprises et leurs consquences en matire de gestion des RH. Cest un questionnaire choix multiples de 165 questions avec pour chaque question 4 rponses possibles. - Certification dexpert pour les spcialistes des politiques davantages sociaux, les spcialistes des relations sociales, les spcialistes des politiques de rmunration. Les certificats sont proposs par lassociation des professionnels en RH et par le club des ressources humaines. Nous pouvons lister les thmes traits dans les certifications titre dillustration : Le pourcentage reprsente le nombre de questions sur le sujet trait

Thmes traits dans les certifications PRH et PERH : Management Stratgique Gestion du personnel Dveloppement RH Rmunration et avantage sociaux Relations sociales Mdecine du travail, sant et scurit

PRH PERH 12% 26% 15% 20% 21% 6% 26% 16% 13% 16% 24% 5%

Thmes traits dans la certification GBRH : Management RH Stratgique Efficacit organisationnelle Gestion du personnel Gestion des expatris Politique globale de rmunration et avantage sociaux Gestion internationale des relations sociales 22% 14% 10% 28% 16% 10%

Quand les professionnels RH russissent lune des certifications, ils sengagent rester informs de lvolution des connaissances et rglementations lies aux RH. En effet, un processus de re-certification permettra de vrifier que les professionnels RH dj certifis continus de complter et damliorer leurs connaissances dans le domaine des RH. 109/152

Comme nous lavons vu, les entreprises attendent de leurs managers quils soient de plus en plus globaux et les DRH devront suivre eux aussi cet exemple. Les professionnels RH qui ne sont pas de langue maternelle anglaise pourraient passer lexamen de certification dcrit ci-dessus. A terme, il pourrait tre intressant quil y ait une certification reconnue internationalement, la certification actuelle tant adapte au contexte des RH anglo-saxons. Dans ce cas, davantage de DRH internationaux pourraient passer cette certification et ainsi bnficier dune reconnaissance sur le plan mondial.

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CONCLUSION
La plupart des grands groupes internationaux ont choisi daccentuer leur internationalisation depuis le dbut des annes 1990. La GIRH, qui stablit en fonction de la stratgie globale de lentreprise, tend depuis quelques annes se professionnaliser. Cest ce que nous ont confirm les entreprises que nous avons rencontres. Pour la gestion des ressources humaines internationales, participer au dveloppement de lavantage concurrentiel de la firme passe par le dpassement dune dimension technicienne, juridique et fiscale, absorbe par les contrats dexpatriation, pour assurer une dimension stratgique et la globalisation des ressources. De mme que les systmes de contrle financier doivent veiller au pilotage, la cohrence des plans et la motivation, la fonction GIRH doit assurer la cohrence globale dun personnel dispers et porteur de connaissances, et dvelopper des formes dincitation la coopration et la mise en uvre de comptences individuelles et collectives stimulant la coordination et lapprentissage organisationnel, localement adaptes. Lvolution des structures internationales des entreprises vers des formes plus nouvelles et souvent plus complexes lignes de produit, divisions et branches mondiales, organisations matricielles et en rseau sest accompagn dun positionnement plus diversifi de la fonction RH, que lon ne trouve plus seulement au sige et dans les filiales importantes, mais galement au niveau dune rgion et au sein des divisions produit pour conseiller les responsables transnationaux. Nous avons mis en relief la dialectique parfois difficile qui stablit entre les divisions qui doivent sadapter la dynamique de leurs marchs spcifiques, et les structures gographiques qui fournissent des services partags et doivent paralllement faire respecter la stratgie globale de la firme. Les dclencheurs, les modes et les stades de linternationalisation de lentreprise ont des consquences en termes dorganisation et de politique de RH. La GIRH est notamment influence par le niveau de centralisation / dcentralisation des dcisions et la volont dagir localement / globalement qui caractrisent les relations entre la maison-mre et ses filiales. Dautre part, la GIRH ne saurait russir si elle ne rpond pas aux enjeux actuels auxquels elle est confronte : grer la complexit interculturelle, dvelopper une mentalit internationale et faciliter le leadership international de ses managers ainsi quencourager lapprentissage organisationnel au sein des organisations. Au dbut surtout synonyme de gestion de lexpatriation, la GIRH a commenc combler son retard et apparat prsent comme un avantage concurrentiel potentiel pour lentreprise quand ses politiques, pratiques et processus permettent de faire face aux enjeux de linternationalisation. Nous pensons ici notamment limportance dune politique ayant une vision globale en termes de recrutement et de gestion des carrires et des comptences. La fonction RH a ainsi un nouveau rle plus cratif jouer dans le staffing et le dveloppement des comptences linternational afin de faciliter une quilibre enrichissant entre les expatris dont le profil historique change grands pas, les responsables locaux en dveloppement et les managers internationaux. Cet enjeu est fortement augment dans le cas dquipes virtuelles et pluri-culturelles.

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Une nouvelle approche est donc requise pour dvelopper une mentalit internationale lintrieur de la firme, approche qui sous-tend une vision stratgique et des valeurs diffrentes, mais partages, car cohrentes les unes avec les autres. Exposer de futurs responsables aux variables de la globalisation nest plus limit des missions dexpatriation et des sminaires de brassage culturels entre les managers dune firme. La GIRH se situe actuellement dans une priode de transition : de nombreux processus globaux rpondant la stratgie de lentreprise ont t engags et touchent de nombreux thmes comme le recrutement, la gestion des carrires et des comptences notamment dans le but didentifier, dattirer et de fidliser les talents. Face une pnurie mondiale annonce des talents (dpart la retraite des baby boomers, faible dmographie dans les pays dvelopps), toutes les entreprises et les secteurs ne seront pas autant touchs les uns que les autres. Cest pourquoi il est important que chaque entreprise examine ce problme et rflchisse sa propre stratgie. Le cabinet Deloitte propose un modle intressant en 4 tapes afin de rpondre cette thmatique : la 1re tape consiste identifier les segments critiques de la main duvre sur la base de la stratgie et des priorits de lentreprise la 2me tape consiste identifier et valider les tendances du march du travail la 3me tape consiste pour lentreprise valuer son aptitude offrir des opportunits de perfectionnement ses salaris et les retenir la 4me tape consiste fixer des priorits et dfinir une stratgie de gestion des talents Ce modle permet lentreprise danticiper en amont la pnurie des talents quelle pourrait subir. Une politique de GIRH dune entreprise anticipative et adapte sa situation et son secteur peut donc permettre dattirer, de recruter et de fidliser les talents. Depuis quelques annes, la GIRH rencontre de nouveaux dfis sensibles et notamment la responsabilit sociale des entreprises et le dveloppement des SIRH. Ces nouvelles contraintes peuvent aussi tre mises profit pour crer un nouveau mode de fidlisation du personnel en crant des projets ouverts sur lextrieur de lentreprise, btis autour des valeurs partages du groupe, et crant une dynamique de progrs global. Le SIRH explore toutes les tches effectues par les RH et suppose donc de repenser globalement la fonction RH. Les entreprises doivent donc se montrer vigilantes afin de tenir compte de toutes les implications qui sont ici entranes. Le dveloppement de la GIRH entrane de profondes modifications : Au niveau de la fonction RH : elle a besoin dasseoir une position stratgique auprs des dirigeants et des principaux managers et de devenir un facteur-cl indispensable la russite globale de lentreprise Au niveau des quipes RH : afin de mieux rpondre aux attentes des managers oprationnels, il est indispensable dintgrer des personnes ayant un profil et une exprience davantage orients vers linternational Au niveau du DRH international : il doit devenir un business partner auprs de la direction gnrale, apporter sa contribution stratgique et dmontrer les retours sur investissement des politiques de GIRH dployes dans lentreprise

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La GIRH a donc limprieuse ncessit de se focaliser sur des tches haute valeur ajoute, cruciales pour le succs des politiques mises en place et indispensables la russite des entreprises linternational. Elle doit se positionner comme une fonction stratgique part entire, avec si besoin, des critres de professionnalisation. Le systme de certification en RH mis en place aux EtatsUnis est une ide intressante pour crdibiliser officiellement la fonction. Enfin, la GIRH doit galement valoriser sa contribution avec une communication approprie au sein de lentreprise, dmontrant les retours sur investissement des politiques qui sont mises en place.

La ralisation de ce mmoire a comport certaines limites que nous souhaitons signaler : - Nous navons pas eu la possibilit de rencontrer des professionnels RHs ou oprationnels bass dans des filiales ltranger, ce qui nous aurait permis dobtenir un clairage local diffrent sur les pratiques des multinationales tudies - Il aurait peut-tre aussi t souhaitable de rencontrer davantage de responsables oprationnels, afin de croiser de manire plus fine les politiques et pratiques RH des socits voques avec leurs contraintes et leurs attentes spcifiques, ainsi que les perceptions quils ont dun bon exercice de la GIRH.

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ANNEXE 1

Questionnaire en franais. Ce questionnaire sarticule autour de 3 grandes parties (description de lentreprise, stratgie RH linternational au sein du groupe, application pratique de cette stratgie en termes de recrutement, de mobilit, de comp & ben et de SIRH/ communication). Les rponses de ce questionnaire seront consolides avec dautres mais le questionnaire ne sera pas communiqu et restera confidentiel. THEME 1 DESCRIPTION DE L'ENTREPRISE. 1.01. Raison Sociale

1.02. Secteur O Agroalimentaire O Automobile O Banque-finance - assurance O Btiment et TP O Bois

O O O O O

Chimie-pharmacie Commerce-distribution Htellerie-restauration Informatique, tlcom, web Mcatronique

O O O O O O

Mtallurgie Plasturgie Textile Tourisme Transport-Logistique Autre

1.03. Cur de mtier de lentreprise

1.04. Chiffre daffaires O Moins de 100 millions d' O Plus de 100 millions d

1.05. Effectifs de lentreprise Moins de 500 France EMEA Asie Pacifique Amrique Plus de 500 EFFECTIF GLOBAL

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1.09. Lentreprise appartient-elle un groupe ? O National O Europen O Extra-europen 1.10. Si lentreprise possde plusieurs tablissements : Nombre dtablissements dans le pays Nombre dtablissements dans les autres pays de lUE Nombre tablissements en dehors de lUE 1.11 Quelle est l'organisation de l'entreprise ? EMEA Entreprise multi-locale (les filiales, chacune dans un pays diffrent, sont en concurrence avec d'autres entreprises sur chacun de ces marchs, mais cet environnement concurrentiel reste indpendant de ceux qui existent dans d'autres pays organisation par divisions gographiques regroupant les diffrents pays d'une zone) Entreprise internationale (variante plus labore de la multi-locale avec transfert de savoir d'un pays l'autre contrle et coordination par la maison mre plus importants Entreprise transnationale (entreprises qui cherchent la fois optiminser les synergies globales (intgration) et rpondre aux caractristiques locales tout en cherchant diffuser l'innovation) Multinationale (investissements directs ltranger, dveloppement dune partie au moins de ses activits et de ses stratgies ltranger).) Entreprise globale (optimisation des forces
globales que la firme peut runir face au march mondial (produits peu diffrencis) et faible adaptation au march local)

Asie Pacifique

Amrique

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1.12 Quelle est la structure de l'entreprise ? O Organisation fonctionnelle mondiale O Organisation par division gographique (dconcentre tout ou partie des dcisions du niveau corporate dans les rgions et les pays) O Organisation par division produits ou division marchs (structures spcialises sur un ou plusieurs segments de couples produits-marchs, organises en centres de profit) O Organisation matricielle (reconnat l'galit des enjeux entre la gestion des pays et celles des lignes de produit)

1.13. Si lentreprise possde des tablissements ltranger, ceux-ci ont pour objectif : (plusieurs rponses possibles) EMEA Vendre Acheter R&D Fabriquer Montage des produits Logistique Autre(s), prciser 1.14. Lactivit de lentreprise linternational durant les dernires annes a/est globalement : O Augment O Rgress O Reste stable 1.15. Indiquez les changements notables linternational apparus dans votre entreprise durant les dernires annes : O O O O O O O O O Dans les techniques utilises (technologie) Dans les produits et services offerts Dans lorganisation du travail au sein de lentreprise (processus) Dans la typologie des travailleurs Dans la structuration de lentreprise (fusions, acquisitions, restructurations) Dans le marketing Dans les achats et la logistique Pas de changements Autre, prciser : Asie Pacifique Amrique

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1.16 Possdez-vous un systme de certification interne, des normes de conduite thique/sociale ? Oui Non Certification en cours 1.17. Si oui, laquelle ou lesquelles ?

1.19. Comment dcririez-vous lvolution internationale de votre entreprise au cours de ces dernires annes ? Un besoin par rapport la concurrence Une volution par rapport aux anticipations des marchs (clients/fournisseurs, logistique. Une ncessit par rapport aux marchs financiers Une consquence dun facteur externe la vie de lentreprise (rachat, fusion..) Autre.

1.20. Quels sont les axes stratgiques de dveloppement de lentreprise linternational ?

1.21. Comment dfiniriez-vous la culture du groupe (valeurs affiches, us et coutumes)?

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1.22. Quelles sont les priorits affiches de votre entreprise en matire de R.H. ?

1.23 Quels sont selon vous les thmes prioritaires dvelopper ou crer en RH pour accompagner la stratgie de votre entreprise ?

THEME 2 LA STRATEGIE RH A L'INTERNATIONAL AU SEIN DU GROUPE 2.01.. Quelle sont les valeurs RH spcifiques linternational ?

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2.02 Le DRH fait-il partie du comit excutif ? Existe-t-il une DRH internationale ou une DRH groupe ?

2.03 A quel niveau, quel moment les DRH interviennent-elles dans les dcisions dinternationalisation ou dvolution de stratgie du groupe ? Ont-elles un rle stratgique ?

2.04 Quelle est lorganisation des RH (pouvez vous nous dcrire lorganigramme ?) ? A qui rapportent les diffrents DRH des filiales ? Quels sont les services RH qui nexistent quau niveau Corporate (sil y en a) et ceux qui ne sont prsents que dans les filiales (sil y en a), de combien de personnes ces services sont-ils composs ?

2.05. Quelle est lapproche retenue et quels sont les facteurs internes / externes qui justifient ce choix ? non Approche ethnocentrique (adopte par les entreprises o la dlgation est faible ou restreinte) Si oui, pourquoi ?

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Approche polycentrique (latitude d'initiative aux filiales trangres. Ces dernires matrisent la gestion oprationnelle. Bipilotage) Approche rgiocentrique (multinationales o rgne une tradition de forte dlgation, voire de subsidiarit, au niveau local. Le sige donne l'impulsion ; les pays ou les rgions dclinent la stratgie globale.) Approche gocentrique (organises l'chelle mondiale. Le sige ne donne pas l'impulsion gnrale. Chaque rgion dfinit son objectif, sa stratgie.)

2.06. Quels types de relations entretenez-vous entre les filiales et le sige (degr dautonomie, marge de main duvre, qui prend les dcisions) ?

2.07. Comment faites-vous cohabiter la politique globale du management avec les spcificits locales ?

2.08 Quels sont vos outils de transmission des bonnes pratiques RH locales ?

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2.09 Y a t-il des dispositifs, indicateurs permettant d'valuer la valeur ajoute d'un (e) DRH zone ?

2.10 Si oui, lesquels ?

2.11 Y a t-il des dispositifs, indicateurs permettant d'valuer la valeur ajoute d'un (e) DRH international?

2.12 Si oui, lesquels ?

2.13. Quels ont t les grands chantiers qui ont t mis en uvre linternational ?

2.14. partir des dfis ressources humaines imposs par la mondialisation et par une mainduvre en mutation, quels sont les changements significatifs qui affectent les RH linternational ?

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2.15 Quels sont, selon vous, les obstacles viter et les dfis relever ? Quelles devraient-tre les priorits RH pour les 5 prochaines annes?

THEME 3 COMMENT SE TRADUIT CONCRETEMENT LA STRATEGIE RH A L'INTERNATIONAL EN TERMES DE RECRUTEMENT, DE GESTION DES COMPETENCES, DE COMP & BEN ET DE SIRH/COMMUNICATION ? 3.01. LE SOURCING ET LE RECRUTEMENT INTERNATIONAL 3.01.01. Avez-vous un responsable du recrutement international ? Oui Non 3.01.02. Si non, qui se charge du recrutement ltranger ? Le RRH en local ? les oprationnels ? tes-vous inform ?

3.01.03. Quest ce qui caractrise votre offre employeur Employer of Choice ? Quelle est votre attractivit ?

3.01.04. Quel est votre mix media ? Comment optimisez-vous l'impact de votre communication recrutement ?

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3.03.05. Avez-vous labor une politique spcifique de sourcing pour linternational ? Quels sont les outils ou les programmes ? Comment constituez-vous votre vivier ? France Forum emploi Annonces dans la presse Job boards (lesquels) Bannires publicitaires Cabinets de chasse Relations Ecoles : prsentation de votre entreprise dans des coles ou participation aux forums organiss par les coles Traineeship programs Business games (L'Oral e-Strat) Renomme de votre entreprise (employer branding) Votre site internet Dpts de CV dans vos locaux Most wanted lists. Senior managers identify the best in the industry at the beginning of the year. Recruiters and managers then sell them on switching firms throughout the year. Mentoring. Cooptation. Bourses. Internet (blog) Participation des confrences. Les salaris reprent les intervenants de qualit ainsi que les participants ayant des questions pertinentes La tactique du "Magnet". Attirer les meilleurs pour recruter les meilleurs Benchmark recrutement. Identifier les meilleurs en faisant des tudes de benchamrk. Autre(s), prciser EMEA Asie Amrique Pacifique

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3.01.06. Quels sont vos pays cibles? Quelles sont les difficults rencontres ? et pourquoi ?

3.01.07. Privilgiez-vous le recrutement local ou le statut dexpatri / dtach ?

3.01.08. Lentreprise doit-elle faire face des problmes de recrutement lis des profils existants sur le march du travail? Oui Non 3.01.09. Si oui, lesquels ?

3.01.10. Lentreprise doit-elle faire face des problmes de recrutement lis des profils rares sur le march du travail? Oui Non 3.01.11. Si oui, lesquels ?

3.01.12. Quelle est plus particulirement votre cible

3.01.13. Comment slectionnez-vous les meilleurs candidats, comment les fidlisez-vous et comment les gardez-vous motiv ?

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3.02. LA GESTION DES CARRIERES, DE LA MOBILITE INTERNATIONALE, DES COMPETENCES, DE LA FORMATION A/ La gestion des carrires et mobilit internationale : 3.02.01 : Comment dcririez-vous le processus didentification des talents dans les diffrents pays? Centralis ou dcentralis ? Un systme pilot par les RH ? Un systme appropri par les managers ? Autre ?

3.02.02 : Cette information est elle par la suite partage : Formalisation des entretiens annuels de carrire ? SIRH, avec offre demplois disponibles sur tous les continents ? Segmentations des informations selon le type de profil (personnes cls, hauts potentiels, managers internationaux, etc) ? Gestion locale des talents, par catgories identifies ? (exemple, force de vente gre localement pour les magasins et fonction support gre centralement)

3.02.03. Existe-t-il un plan de carrire individuel pour les salaris ? O Oui O Non 3.02.04. Existe-t-il une revue annuelle des salaris HR people review ? O Oui O Non 3.02.05. Existe-t-il un service qui soccupe de la mobilit internationale ? Quel est son rle ? O Identification, validation des candidats lexpatriation ? O Aide logistique au dpart, au retour ? Calcul des packages financiers ( compen&ben) ? Support pendant le sjour 3.02.06 : Quelle est la gestion des carrires linternational : une gestion des managers internationaux lors de leur dpart, sur place, et lors de leur retour ? Prparation au dpart Charte de mobilit internationale : valeur juridique, mthodologie, contenu et pratiques ? Teambuilding interculturel Gestion des carrires prventive aux retours

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3.02.07 : Une gestion des carrires linternational selon les catgories de population ? Les HP : profils pour qui ltape internationale est incontournable Les expatris pour une transmission de savoir et/ou la propagation de la culture du sige ? La mobilit internationale fait elle partie des leviers de motivation pour les salaris ? Si oui, quels packages privilgiez-vous : mise en avant de la mobilit comme acclrateur de carrire, booster de rmunration ou favorisant le dveloppement de projet personnel ? 3.02.08. Quelle typologie de salaris est-elle concerne par la mobilit internationale (en % de leffectif total) : oui non Ouvriers qualifis Employs Agents de matrise, techniciens Ingnieurs, cadres Les haut potentiels / talents % TOTAL 3.02.09. Comment se dclinent les rmunrations internationales ?Quelle est votre politique en la matire ?

3.02.10. Quelle est selon vous lvolution naturelle de votre entreprise en termes dexpatriation ? Pas de changement Plus dexpatris, pourquoi ? Plus de contrats locaux, pourquoi ? B/ La gestion des comptences : 3.02.11. Lentreprise prvoit elle une pnurie de talents pour le futur ? Oui Non

3.02.12. Si oui, dans quels mtiers ? dans quelles zones gographiques ?

3.02.13. Travaillez-vous avec des organigrammes de remplacement ?pour tous les postes linternational ? Utilisez vous dautres outils de GPEC linternational, lesquels ?

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3.02.14. Avez-vous des outils en interne pour faire voluer les comptences linternational ? O Oui O Non

3.02.15 : Comment valuez-vous vos salaris ? avez-vous un systme dvaluation commun pour tous les pays : Mise en place dun rfrentiel commun pour tous les pays Modles de comptences Rfrentiel de carrires/ mtiers. Utilisation doutils tel le 360 ?

C/ La formation 3.02.20 Comment sont valus les besoins en formation linternational ?

3.02.21. Quel est le pourcentage ddi la formation internationale (ex. formations des futurs dirigeants internationaux aux codes du management interculturel) ?

3.02.22. Les dpenses linternational sont-elles intgres des budgets locaux ou des budgets de formation du sige ?

3.02.23. Avez-vous des centres de formation / coles de formation au sein de vos filiales ? Pourquoi ce choix :

3.02.24. Quelles sont les populations pour lesquelles vous mettez en place des programmes internationaux (junior managers, senior managers, population commerciale, HP)

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3.02.25. Quels sont les contenus de ces formations (modules) ?

3.02.26. Avez-vous des plans dactionnariat salaris mondiaux ? O Oui O Non 3.03. NTIC ET COMMUNICATION INTERNE EN MATIERE DE RH A LINTERNATIONAL 3.03.01. Existe-t-il un intranet groupe ? Oui Non 3.03.02. Qui a accs cet intranet corporate au niveau international ? Zones gographiques France EMEA Asie Pacifique Amrique Salaris RH seulement Quels salaris ? Autre(s), prciser 3.03.04. Si non, y a-t-il des contenus spcifiques adapts par zone gographique ? (prenez vous en compte les aspects interculturels, sociaux )

3.03.5. les offres demploi sont-elles proposes tous les salaris en interne ou les salaris nont-ils accs qu certaines offres demploi ?

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3.03.6. Quels sont les critres utiliss pour segmenter ces offres demploi ?

3.03.07. Quel est lobjet / la vocation de cet intranet pour les RH ? Outil doptimisation de la gestion des RH ? Outil de communication et dinteractivit pour les RH? Outils dharmonisation pour les RH linternational ? Outil de recrutement en ligne? Boite outil pour les managers ? (toolkit) Outil pour faciliter la gestion des carrires ? Autre(s), prciser

3.03.08. Quelles sont les rubriques RH disponibles? France Bourse de lemploi (les postes pourvoir, des dfinitions d'emplois) Annuaire avec la photo et les coordonnes tlphoniques Actualits RH (brves et d'informations plus labores sur le lancement d'oprations de recrutement, par exemple) Moteur de recherche Reprsentants du personnel Formulaires tlcharger, si oui lesquels : Boite de dialogue RH EMEA Asie Pacifique Amrique

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demandes de congs, transmission des notes de frais de faon simple Autre(s), prciser

3.03.09. Si non, y a-t-il des contenus spcifiques par zone gographique ? (prenez vous en compte les aspects interculturels, sociaux )

3.03.10. Quels sont les autres outils de communication interne en matire de RH ? Journal / Magazine Newsletter RH diffus par e-mail Autres, prciser : .. 3.03.11. Existe-t-il un progiciel RH dans lentreprise au niveau international (gestion des congs pays, formation) ? Oui Non 3.03.12. Si oui, quelles en sont les rubriques ?

3.03.13. Y a-t-il des contenus spcifiques par zone gographique ? Si oui, prciser :

3.03.14. Quels sont, selon vous, les enjeux et challenges dun intranet dans la gestion des RH linternational ?

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Conclusion Quelles sont, selon vous, les nouvelles tendances en matire de RH internationales et de mobilit ? Quelles sont les limites des pratiques identifies ?

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ANNEXE 2 Questionnaire en anglais Globalization and the significance of HRM in international companies Question: What are the HRM key issues and challenges arising from globalization? This survey questionnaire is built around 70 statements that can be categorized into 4 categories (company profile, International HRM strategy within the group, and HR strategy in terms of recruitment, mobility, of Compensation and reward system and of SIRH/communication and Management tools of the international& the performance). All answers will be treated in a confidential way. Company profile 1.01. Company name

1.02. Sector O Agriculture industry O Automotive industry O Financial industry O Building & construction O Food & beverage industry O Tobacco industry

O O O O O O

Petroleum industry Pharmaceutical industry Commerce-distribution Hotel- restaurant Telecommunication Computer industry

O O O O O O

Metal industry Plastic industry Textile industry Tourism industry Transport-Logistics Other :

1.03. What is the core business of your company? Product oriented? Service oriented?

1.04. Annual gross sales O Less than 100 millions d' 1.05. Total current workforce Less than 500 Europe Middle East & Africa Asia Pacific Americas 132/152 Over 500 O Over 100 millions d

1.06. Is your parent company? O National O European O Extra-European 1.07. What are your business main international development strategies for the future? (i.e.: going global )

1.08 What organizational type structure do you have? (Depending on the type, a companys assets and capabilities are either centralized, decentralized or hybrid, knowledge is developed and diffused in either one direction or in many, and the importance of the overseas office to the home office varies) Europe Multi-domestic company allows its subsidiaries to develop and exploit local opportunities, expects them to create a local knowledge and competency base, and decentralizes significant decisionmaking to the subsidiaries. International company will centralize most of its assets at its headquarters office, and from there it develops and transfers knowledge to overseas locations. The main responsibility of its subsidiaries is to leverage home-office capabilities. Transnational company expects overseas subsidiaries to contribute actively to the development of the firms capabilities, to develop knowledge and share it with worldwide locations, and to use both centralized and decentralized methods to promote interdependence and specialization of units. The transnational form may be the ideal way for a firm to "think globally" and "act locally." Middle east Asia Pacific & Africa Americas

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Global company headquarters expects overseas offices to adopt the entire companys most efficient strategies, and to develop the best knowledge and skills available drawing from all of its international subsidiaries. So, the global firm expects overseas units to funnel information to headquarters, and to respond to centralized controls provided by headquarters.

1.09 What is the organizational structure of your company? Functional structure (traditional organizational structure typically built in a top-down hierarchy. The power in the organization resides at the top and the lines of responsibility flow from the top to the bottom throughout the individual branches of the structure / where the organisation is split into functions reflecting the firms value creation activities production, marketing, R&D, sales Strategy: Increase in revenues; engage in vertical integration Geographic or Regional Divisional structure (The world is divided into geographic areas, and each area is a self-contained, largely autonomous entity with its own set of value creation activities) Strategy: Expand into international markets Product Divisional structure (each division is responsible for a distinct product line. When firms initially expand abroad, they often group all their international activities into an international division. The international division tends to be organised based on geography) Strategy: Expand into new, related product-markets and/or geographical areas Matrix structure (allocates skills or resources across the sectors or divisional components as needed. is an attempt to combine the advantages of the pure functional structure and the product organizational structure. It creates a multi-functional team approach it is possible for employees to have two managers) 1.10. If the company owns several global subsidiaries, what are their objectives (several answers possible) Middle East & Asia Pacific Americas Africa Sales Purchasing R&D Manufacturing Logistics Other(s), please specify

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1.11. Overall, has the international growth activity of the company during the last 5 years? O Increased? O Decreased? O Remained stable? 1.13. Indicate the main international changes that appeared within your company in the last 5 years: O Use of new technology O new products offered O new services offered O need of new talent ( workforce) O New company structure (merging, reorganizations...) O New marketing strategies O Purchases O logistics O No changes O Other(s), please specify

1.14. Do you have a written corporate code of ethics? If so, which department is in charge of implementation? Yes No Department : 1.15. What are the priorities of your company regarding IHRM in the next 5 years?

1.16. In your opinion, what are the key issues for IHRM in order to align with the business strategy?

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Topic 1International HRM strategy within the group 2.01. General aspects 2.01.01. What type of HR organization do you have (can you describe the flow chart?)? To whom do you report the local HRM? What are the HR services that are only available on the Corporate level (if any), and those which exit in the subsidiary companies (if different)?

2.01.02. Do you have an international HRD or a corporate HRD? If yes, is he / she a member of the executive committee?

2.01.03 Are the IHRM consulted in the decisions of internationalization of the group strategies? If so, when does this occur?

2.01.04. How would you define the organizational culture (Organizational culture consists of internal processes and procedures guided by values and learned ways of coping with experience. It comprises hierarchy, teamwork, shared visions and strategies, diversity, client focus and a myriad of other aspects unique for every organization...) if you take into consideration that the functions of staffing, training and development are especially emphasized depending on the organization ? No Yes, please explain the pros and cons?

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Ethnocentric approach consolidates control at headquarters. Important decisions are made in the home country, and expatriates from the home country staff key posts abroad. Polycentric approach. staffs abroad with host country nationals who have some decision autonomy, but few of these managers are promoted to jobs at headquarters. Regiocentric Approach employs a wider pool of managers within a geographic region like Asia or Latin America, employing hostcountry and/or third-country nationals. Although these managers have some degree of decision-making autonomy within their regions, they are seldom brought into jobs at headquarters. Geocentric or global approach to staffing identifies and selects the best person for the job regardless of nationality, and decision making is often decentralized (mixture of nationals, expatriates and third country national)

2.01.05. What types of relations do you maintain between the subsidiary companies and the corporate headquarter (degree of autonomy)?

2.01.06. How do you manage to combine the overall management policy and local HR specificities of your corporation?

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2.01.07 How do you share & implement the best local HRM practices?

2.01.08. Do you have key indicators to measure the added value of an IHR director? Yes No Please, list these indicators:

2.01.09. What global HR projects have your implemented to date?

2.01.10. In your opinion, what are the pitfalls to be avoided in IHRM? And what are the challenges you face? What are you HR priorities within the next five years?

Topic 2 How does the HR strategy translates in terms of recruitment, mobility, comp & ben and HRIS/communication IHRM covers the recruitment and selection of expatriates as well as local employees, management performance, training, career development, compensation matters, and so on.

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3.01. Sourcing and international recruitment Recruiting and selecting the right people is of paramount importance to the continued success of any company. An efficient approach is possible if the recruiting process is properly targeted and the company can be 'sold' as a sufficiently attractive employment proposition for better qualified applicants, i.e. the pool is bigger, better and choice is enhanced. 3.01.01. Do you have a person in charge of international recruitment? Yes No 3.01.02. If not, who is in charge of local recruitment? How then do you integrate, control and coordinate global management?

3.01.03. What characterizes your Employer Branding? How do you distinguish yourself in the market and demonstrate that you are the Employer of Choice? Identifying the why of employer branding Identifying what todays employees want Developing an ongoing feedback loop with employees to identify its strengths and weaknesses

3.01.04. What is your media mix? How do you optimize the impact of your communication recruitment? Is this consistent throughout your corporation?

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3.01.05. What is your Sourcing Strategy in the following countries? How and where do you attract the people you need? Europe Middle East & Africa Asia Pacific Americas

Job fairs Billboards or "we're hiring" banners Ads in newspapers Job boards (please identify the one used) Scholarship awards. Top prospects are identified based on their scholarship applications. International trainee programs College hires at on-campus career events Business games / Technical contests: Skills and problem-solving contests, generally online (e.g. TopCoder), attract and identify those with the best solutions. Corporate career site (a passive approach where you hope that candidates surfing the web will find your site and have the interest and patience to follow through and apply) Employment branding (an excellent approach that causes everyone the best as well as the rest to want to work at your firm, which results in your firm's getting on "best place to work" lists or having best practices talked about in business, functional, and industry publications) (Although this is an excellent long-term recruiting strategy, it does also bring in a very large volume of various candidates. Most firms do nothing more than put them through the standard screening processes. Since they are essentially strangers, the best candidates can easily get lost in the volume of applicants). "Walk in" applications at company site Most wanted lists. Senior managers identify the best in the industry at the beginning of the year. Recruiters and managers then sell them on switching firms throughout the year. Mentor recruiting. Seek out top performers and ask whether they have mentored others at your targeted firms. You then use the mentor relationship to recruit the "mentees."

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Referrals. Proactively ask top employees, former employees or friends of the firm to find and refer others like themselves. Internet name generation. find individuals who write and speak by using "Google type" Internet searches based on what they write and say. (blog) Event recruiting. Send employees to identify speakers (as well as those who ask questions and make comments) at seminars and professional events. "Magnet" strategy. Hire well-known individuals in order to attract other top people, even in other job families. (Hire Tiger Woods and the rest will come...) Executive search agencies Benchmark recruiting. Find the best people while researching best practices at competitor firms. Others :

3.01.06. What countries do you target for talent recruitment? What are the main recruitment difficulties you have encountered (local culture always influence recruitment)? Please explain.

3.01.06. (bis) Define you corporation recruitment and selection practices in developing countries

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3.01.07. What type of people (talent/ high performer / future leaders) do you need (skill sets, attitudes and motivation) to deliver the organization goals of your business? Does the company have to face problems of recruitment related to particular profiles on the labor market

3.01.08. How do you identify talent? What are your identified target groups? Do you believe that result-based development of talent will not only grow the top and bottom lines, but also set you as leaders? >>The value of good talent management >>Recruitment and selection efforts >>Talent identification and review strategy

3.01.09. How do you Select the Best Candidates for retention & how do you Keep Them Motivated? (Potential vs. Performance) >> Do you have an innovative process that allows you to select the right people? >> How do you train and develop your talent? (i.e.: leadership-development programs, corporate university )

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3.01.10. Do you give priority to locally born recruits or expatriates? (Decreasing reliance of expatriation assignees and broader conceptualization of international assignments)

3.02. Career management, international assignment policy, training & development Career development and international assignment policy: 3.02.01. How do you identify high potential/talent worldwide? (take into account the differentiation and integration, otherwise termed the global vs. local dilemma)

3.02.02: How do you keep track of talent? (Annual career review.)

3.02.03. Do employee career plans exist? Do they apply to all or just a few?

3.02.04. How many people are in charge of international mobility? What are they job requirements? >> >> >> >> >> >> Identification and selection of candidates Pre departure On site training Financial packages (comp & ben) Repatriation others, please specify :

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3.02.06: Do you have an international assignment policy? Does it only apply to expatriates? Is it a considered as a development opportunity by employees?

3.02.07. Which categories of employees are concerned by "international mobility" (% of the total workforce): Yes Skilled workers Employees Supervisors, technicians Engineers, managers High potentials/talents % TOTAL 3.02.08 What trend to you foresee in terms of international assignments in the next 5 years? (Shorter assignments? less expatriates and more local contracts? ) no

3.02.09. What kind of reward and compensation system did you implement for international assignments?

3.02.10. Do you have international success plans? O Yes O NO 144/152

Competencies: 3.02.11. Does the company foresee a shortage of "talents" in the next 5 years? 10 years? No If yes, please explain :

3.02.12. Do you have in-house tools / programs to evaluate international skills? Do they apply worldwide ? No If yes, please explain :

Development Training 3.02.14. Is international management training considered a management core process?

3.02.15. What management tools did you develop for talent? (Mentoring programs, leadership programs )?

3.02.16. What percentage of your training budget is dedicated international training?

3.03 HRIS and communication 3.03.01. Do you have a corporate intranet? Yes No 3.03.02. Who can access your corporate intranet? Geographical areas : Middle West and Africa

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Asia Pacific Americas Europe Employees: Only HR All employees, if not please explain Others, please specify

3.03.04. Do you have specific content / services depending on the geographical area? (takes into account cultural differences, social aspects )

3.03.5. Are all job postings available to all employees?

3.03.06. What is the main HR objective of your corporate intranet? Automating key HR manual processes to gain efficiencies and driving down costs International community-building tool (harmonization) e-HR communication to boost internal customer satisfaction Online recruitment Toolkit for managers Fostering an e-business culture within the HR organization (partner role) E- training Other, please specify

3.03.07. What are the main international HR content / services available? Europe Job postings HR news (i.e. launch of recruitment) Middle East & Asia Pacific Africa Americas

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Search engine Online self-services for employees, managers and HR professionals (please specify) Others, please specify:

3.03.08. What are you communication tools in terms of HRM? Word of mouth HR Newsletter Flyers posted within the corporation E-HR Newsletter Others, please specify : .. 3.03.09. Do you have an international online HRM platform? (SAP, people soft) Yes No 3.03.10. In your opinion, what are the pitfalls and challenges of a corporate intranet for IHRM?

4.01 Management tools of the international & the performance The name of the game is value added, so how 4.01.01. Do you measure Strategic IHR Performance & Management? If so, what are the barriers and critical success factors? How do you to find a balance between hard objective measurements such as EBITDA and PAT, and the softer issues of people management?

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4.01.02. What do you measure, for instance, in terms of recruitment?

4.01.03. Do you measure global managers / talents / expatriates satisfaction? O No O Yes, please explain?

4.01.04. In your opinion, is there a way to show or measure that IHRM can make a difference? O No O Yes, please explain?

Conclusion In your opinion, how can HR policies and practices be transported across borders in the most efficient way? What are their limits (centralized vs. decentralized / standardization vs. localization)? What are the keys to success in IHRM? What are the new trends for IHRM in the next 5 years?

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In your opinion, what are the skills and innovations required for the IHR director in the global economy to turn the function from administrative to business partner?

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BIBLIOGRAPHIE

Ouvrages : Gestion des Ressources Humaines Pilotage social et performance, B. Martory, D. Crozet, Editions Dunod, 5me dition, 2002 Le management international, I. Huault, Editions La dcouverte, 1998 Les meilleures pratiques des multinationales, G. Franck, R. Ramirez, Editions d'Organisation, 2003 RH, les meilleures pratiques des entreprises du CAC 40, F. Bournois, J. Rojot, J-L Scaringella, Editions d'Organisation, 2003 Manager dans la diversit culturelle, B. Thry, Editions d'Organisation, 2002 La mobilit internationale : russir l'expatriation, J-L Cerdin, Editions dorganisation Stratgies dinternationalisation, J-P Lemaire, Dunod, 1997 Guide de la gestion prvisionnelle des emplois et comptences, F. Kerlan, Editions dorganisation Management interculturel, O. Meier, Dunod, 2004 Le management des hauts potentiels, C. Boumar et O. Gilson, Dunod, 2004 Les pratiques de gestion des ressources humaines, F. Pichault et J. Nizet, Indit essais, 2000 Au del du choc des cultures, C. Hampden-turner et F. Tropenaars, Editions dorganisation, 2003 Le manager global, M. Moral, Dunod, 2004 La Gestion des Ressources Humaines, Tendances, enjeux et pratiques actuelles, S. L. Dolan, T. Saba, S. E. Jackson, R. S. Schuller, Pearson Education, 3me dition, 2002 La rsistance culturelle, P. Dupriez, S. Simons, Editions de Boeck, 2002 Structure et dynamique des organisations, H. Mintzberg Stratgies -Concepts . Mthodes, Mise en uvre, R-A Thitart et J-M Xuereb Explaining International Production, J.-H.Dunning, U. Hyman, 1988 Notions fondamentales de gestion dentreprise, M.Darbelet, M.Scaramuzza, Foucher, France, 1998 Organizing for Worldwide Effectiveness : The Transnational Solution, Bartlett, CA, &Goshal, Sumantra California Management Review, 1988 Multinational Organization Development a Social Architectural Perspective, MA, 1979 Le Management sans frontires, traduction en franais par R. Shulte de "Managing across borders: the transnational solution" Bartlett, C.A., Ghoshal, S:, Les ditions dorganisation, 1991 Le management des quipes interculturelles, S. Chevrier, Presses universitaires de France, Paris, 2000 Culture au travail. In : Gestion et mobilisation des ressources humaines : une perspective internationale, L. Sekiou, 2001 Les diffrences culturelles dans le management. Comment chaque pays gre-t-il ses hommes ? D. Bollinger, et G. Hofstede,1987

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Articles de presse et publications : Comment apprhender la gestion internationale des ressources humaines d'une entreprise ?, F. Bournois, C. Defelix, D. Retour, Revue de gestion des ressources humaines, n38, Novembre 2000 Economie et statistique, n363-364-365, 2003 Lart de lentreprise globale de Vladimir Pucik, les Echos, Liaisons sociales en 2003 Mondialisation et recomposition du capital des entreprises europennes - rapport du commissariat gnral du plan, Publication 2004. Organiser et dvelopper l'entreprise, A. Henriet, C. Sauviat, M. Scaramuzza. Foucher, Enseignement suprieur, 2003 Intgration interculturelle dans le cadre des fusions / acquisitions, IndiceRH.net du 05/03/04 Extrait de lExpansion dossier spcial sur la Mondialisation, 2001 CEO Challenge 2004 : Top 10 challenges, the Conference Board, 2004

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REMERCIEMENTS

La ralisation dun mmoire sur un thme aussi riche et vaste naurait pas t possible sans laide bienveillante de nombreux professionnels qui partagent notre intrt pour le sujet. Nous tenons remercier vivement ces spcialistes de la Gestion Internationale des Ressources Humaines et ces responsables oprationnels pour les expriences varies quils ont pris le temps de nous communiquer et qui ont largement contribu nourrir notre rflexion. Pierre ALLAIN - Directeur des Ressources Humaines de VIVENDI TELECOM Pascal BIDAN - Directeur du projet Rail chez SEMALY, ex Directeur du projet X'TRAPOLIS dALSTOM Didier BLOUIN - Directeur des Ressources Humaines dEURONEXT Sylvie BRISSON - Directrice Gestion des Ressources Humaines Siges & Mobilit Internationale du CLUB MED Marie-Bernard DELOM - HR Shared Services Director Center Europe & Project Leader dALCAN Catherine DJUNBUSHIAN - Directeur des Ressources Humaines de MONOPRIX, ex Responsable des Ressources Humaines de THALES Sandrine GUYOT - Responsable Ple Ecoles & Pr-Recrutement dALCAN Nicolas HERON - Responsable mobilit internationale de PRICEWATERHOUSECOOPERS Xavier LAGNEAU- Direction de la gestion des cadres suprieurs, Mtier Finances Paris et Expatris de TOTAL SA Bertrand de LALEU - Directeur des Ressources Humaines de LOREAL Produits de Luxe Elisabeth MARTINI - Consultante en Ressources Humaines Jean-Luc MINARD - VP Human Resources Europe de SANFORD Claude MONNIER - Directeur des Ressources Humaines de MONSTER.COM Pierre-Yves POULAIN - Business Development Manager de MrTed France Luc RAFFLIN - Directeur des Ressources Humaines dYVES SAINT LAURENT Jean-Yves REMOND - Directeur des Ressources Humaines des GALERIES LAFAYETTE - ex Directeur des Ressources Humaines de DANONE Division Boissons Rodolphe SHRODDER - Directeur des Ressources Humaines de SELECTIVE BEAUTY William SEEMULLER - Directeur des Ressources Humaines de VEOLIA ENVIRONNEMENT Sue WHITE - Directeur recrutement international dALSTOM

Nos remerciements vont aussi tout spcialement notre matre de mmoire, Daniel VANDENBROUCQUE Directeur du ple mobilit internationale et expatriation chez ACCOR, pour sa disponibilit et ses conseils aviss.

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