Vous êtes sur la page 1sur 24

Chapitre 5 MANAGEMENT DES RESSOURCES DE LA PRODUCTION (MRP2) 1.

GESTION DES STOCKS ET MRP2 :

1.1 Limites des mthodes traditionnelles de gestion des stocks : Les mthodes traditionnelles de gestion des stocks dcrites au chapitre 3 ont toutes les caractristiques suivantes : Les articles sont grs indpendamment les uns des autres. On suppose implicitement que la consommation antrieure de chacun des articles se rptera dans le futur. En supposant que lon ait effectivement besoin dans le futur de chaque article, on ne se proccupe pas de la date o ce besoin sera effectif. Ces limitations ont conduit mettre au point partir de 1965 aux tats-Unis un conce pt de gestion de la production permettant danticiper les besoins exacts avec leur dcalage dans le temps. Cette mthode a t initialement appele MRP (pour Material Requi rements Planning, soit calcul des besoins nets ). Par la suite, une volution en pl usieurs tapes a permis daboutir au concept de MRP2, o les mmes initiales ont une sig nification bien plus globale : Manufacturing Resource Planning que lon peut tradu ire par Management des Ressources de la Production . 1.2 Schma global de MRP2 :

Le concept MRP2 permet de grer la production depuis le long terme jusquau court te rme. Cest galement une mthode de simulation de lactivit industrielle qui permet de rp ndre la question gnrale Que se passe-t-il si ? Cest un outil de communication entre les diverses fonctions de lentreprise, notamm ent les fonctions Commerciale et Production. Il permet tous les services de lentr eprise de grer la production en parlant un langage commun. La figure 5.1 illustre le schma prsentant les trois niveaux de la planification. I l prcise, en outre, lindispensable gestion des charges et des capacits qui permet d e valider chaque niveau afin de maintenir un degr de ralisme indispensable au bon fonctionnement du systme.

1.3 Principe dOrlicky : Une entreprise fabrique et achte des articles selon ses besoins ; cest en tous cas ce quelle devrait faire ! Le concept MRP est conscutif la mise en vidence, par Jos eph Orlicky, de la rpartition de ces besoins en deux types fondamentaux : les bes oins indpendants et les besoins dpendants. Les besoins indpendants sont ceux qui proviennent de lextrieur de lentreprise, indpen damment de sa volont propre. Il sagit de faon typique des produits finis et des pice s de rechange achets par les clients de lentreprise.

Les besoins dpendants, au contraire, sont gnrs par les prcdents. Ils proviennent donc de lintrieur de lentreprise elle-mme. Il sagit des sous-ensembles, composants, matire premires..., entrant dans la composition des produits vendus. Ces deux types de besoin exigent un traitement totalement diffrent, exprim dans le principe dOrlicky :

Les besoins indpendants ne peuvent tre questims par des prvisions. Les besoins dpen ts, au contraire, peuvent et doivent tre calculs (figure 5.2).

Les modes de gestion de ces deux types de besoin sont donc totalement diffrents, puisque dans le premier cas ils reposent sur des mthodes de prvision (PIC) alors q ue, dans le second cas, ils font appel la technique du calcul des besoins nets ( dduite du PDP). Ainsi, pour la voiture de la figure 5.2, des prvisions de ventes seront la base d e lestimation du volume de production ncessaire en vhicules. Quant aux composants, les quantits fabriquer ou acheter, ncessaires pour assembler ces vhicules, seront c alcules en se fondant sur les nomenclatures. 2. CALCUL DES BESOINS NETS (CBN) :

2.1 Gnralits : Le calcul des besoins nets a pour objet de dfinir, partir des besoins indpendants, lensemble des besoins dpendants. Il fournit les approvisionnements et lancements de fabrication de tous les articles autres que les produits finis, dans les priod

es venir. Il vrifie en outre la cohrence des dates de livraison et des dates de be soin, notamment si les besoins changent ou sont dcals dans le temps. Pour effectuer le calcul des besoins nets, il faut connatre lchancier des besoins en produits finis (quantits et dates de besoin). Nous verrons par la suite que cest le programme directeur de production qui donne ces indications et qui constitue donc le point de dpart du calcul des besoins nets.

Voici les informations ncessaires lors du calcul :

les nomenclatures donnant les constituants de chaque article ; les dlais dobtention des articles (dlais de fabrication, dassemblage ou dappro ement de produits achets) ; les ressources constitues par les articles en stock ou les articles qui vont tre isponibles (ordres de fabrication lancs, ordres dachat en cours et ordres planifis fermes, cest--dire figs par le gestionnaire) ; les rgles de gestion fixes comme la taille de lot et ventuellement la valeur du ck de scurit ou dun taux de rebut. Les rsultats du calcul des besoins nets sont :

des ordres proposs, cest--dire des lancements prvisionnels en fabrication ou de rovisionnements prvisionnels ; des messages proposant au gestionnaire les actions particulires mener (lancer, a ancer, reporter un ordre de fabrication) en vue dune bonne gestion de la producti on prvue. 2.2 chancier du calcul des besoins :

Lchancier du calcul des besoins de chaque article gr se prsente sous forme dun table (figure 5.3). Les colonnes correspondent aux priodes successives partir de la date actuelle. La valeur de la priode dpend du dlai de production dans le processus considr ; elle est couramment dune semaine mais peut tre dun jour. Il est videmment li au dlai dobtent des produits finis et la position de larticle considr dans la nomenclature du prod uit fini. Il peut tre par exemple dun an.

Dans les colonnes, toutes les valeurs sont valables en dbut de priode, sauf le sto ck prvisionnel :

les besoins bruts doivent tre satisfaits en dbut de priode les ordres lancs (en attente de production ou achats en cours de livraiso n) sont disponibles en dbut de priode les ordres proposs ont des dates de dbut et fin en dbut de priode, et en revanche les stocks prvisionnels donnent la valeur en fin de priode. Un tel tableau va permettre deffectuer le calcul en se plaant au dbut de la premire priode. En tte du tableau figurent :

Le stock de dpart (St = 150) qui est le stock rel darticles au moment du calcul. ec les conventions indiques, nous plaons le stock actuel dans la case situe gauche de la premire priode, sur la ligne stock prvisionnel. La taille de lot (L = 500) prcisant le groupement des articles dun ordre (besoins nets, cest--dire quantit exactement ncessaire, quantit fixe comme une quantit conomi , multiple dune quantit...).

Le dlai (D = 2) dobtention de larticle, exprim en nombre de priodes, donnant l e production ou le dlai de livraison de cet article. Il servira au dcalage entre l es dates dbut et fin dun ordre. Les lignes du tableau donnent successivement :

Les besoins bruts (BB = 500 en colonne 2) qui proviennent du programme directeur de production (PDP) dans le cas darticles grs ce niveau (produits finis en gnral) o des besoins darticles situs au niveau de nomenclature juste suprieur (date dbut dord res de fabrication planifis pour un article-parent). Les ordres lancs (OL = 500), cest--dire ordres de fabrication en cours de produc n, ou ordres dachat en cours de livraison et attendus pour la priode indique. Le stock prvisionnel (SP = 150) qui est le stock attendu aprs les transactions r ses au cours de la priode donne. En effet, les ordres lancs et les ordres proposs (fi n) alimentent le stock tandis que les besoins bruts le font dcrotre. Les ordres proposs (OP = 500 en colonne 3) qui sont les ordres suggrs par le sys pour satisfaire les besoins la date de fin. La ligne dbut indique le lancement pr opos de lordre en tenant compte du dlai (D) dobtention de larticle. La dernire ligne, sous le tableau, contient les messages destins au gestionnaire. Nous les dcrirons par la suite. Ici, par exemple, il lui est propos de lancer 500 articles S en priode 1 afin quils soient disponibles en dbut de priode 3. 2.3 Mcanisme du calcul des besoins : La logique de calcul des besoins est comme suit :

Le besoin net de la priode p (BNp) est obtenu en dduisant du besoin brut de cette priode (BBp) le stock prvisionnel existant en dbut de priode (SPp-1) et les ordres l ancs attendus en priode p (OLp). BNp = BBp SPp-1 OLp Si le rsultat est positif, le besoin net existe, alors il faut prvoir des ordres e fabrication ou des ordres dachats que le systme placera avec date de fin p et da te de dbut p D.

Le stock prvisionnel en fin de priode p (SPp) sobtient en ajoutant au stock prv nel de dbut de priode, donc en fin de priode prcdente (SPp-1), les ordres lancs (OLp) et proposs (OPp) de la priode, et en retranchant le besoin brut (BBp). SPp = SPp-1 + OLp + OPp BBp

2.4 Exemples de calcul des besoins : 2.4.1 Exemple 1 : Un produit fini PF est constitu de 2 articles S, chaque S tant fabriqu partir de 0, 5 kg de larticle M (figure 5.4).

Article PF : La figure 5.5 dtaille le mcanisme du calcul des besoins nets. Pour larticle PF, tou t dabord, les besoins bruts proviennent du programme directeur de production.

Article S : Daprs la nomenclature (figure 5.4), pour commencer produire un article PF, il faut disposer de deux articles S. Il en rsulte que, en dbut des priodes 2, 3 et 4, les ordres proposs pour PF (date dbut en dernire ligne du tableau 4.5, rappele en tte du tableau 4.6) crent les besoins bruts de larticle S :

BB2 = BB3 = BB4 = 2 250 = 500 (Figure 4.6). Puis, le mme mcanisme que prcdemment value les besoins nets en article S et place des ordres proposs. Remarquons simplement que la priode 1 a un besoin brut nul et quen priode 2 un ordre lanc est attendu (ce dernier a normalement t lanc dans la priode q i prcde la priode actuelle avec un dlai de 2 et sera disponible en dbut de priode 2).

Article M : Les besoins bruts en article M (tableau 5.7) sont entrans par les ordres proposs de S (Tableau 5.6) : BB1 = BB2 = 0,5 500 = 250. Le calcul des besoins de larticle M se droule encore de la mme faon avec notamment u n ordre dachat attendu en priode 2 (normalement lanc il y a 2 priodes). Nous constat ons ici que le stock initial et cette rception attendue suffisent pour assurer le s besoins des 5 priodes tudies sans aucun ordre propos.

2.4.2 Exemple 2 : Prenons le cas dun composant P utilis dans les produits finis PF1 et PF2, avec res pectivement les coefficients 1 et 3 (figure 5.8).

Article PF1 :

Article PF2 :

Article P : Le besoin brut de P est la somme du besoin gnr par PF1 et PF2. Ainsi, BB2 = 1 250 + 3 200 = 850.

2.4.3 Exemple 3 : (Rgle du plus bas niveau)

Considrons larticle A, compos dun B et de deux C, o C est lui mme compos dun B (fig .12).

Les tableaux 5.13 5.15 dcrivent le calcul. On remarquera quil est ncessaire de remp lir les tableaux concernant les articles A et C pour connatre les besoins bruts d e B. Article A :

Article C :

Article B :

2.5 Les diffrents types dordres : Dans le calcul des besoins, trois types dordres sont utiliss :

Les ordres proposs sont calculs par le systme et, si les besoins changent, ils s nt automatiquement rordonnancs par le systme. De plus, ils sont systmatiquement dcomp oss en lments selon les nomenclatures.

Les ordres lancs sont en cours de ralisation (en fabrication ou en approvisionnem nt). Les quantits et dates ont t fixes par le gestionnaire au moment du lancement. I ls ne peuvent tre rordonnancs que par le gestionnaire (suite un message par exemple ) et ne sont plus dcomposs en lments puisquils lont dj t avant lancement.

Les ordres fermes sont mis en place par le gestionnaire afin de pouvoir figer le s quantits et/ou les dates. Il sagit dun lancement prvisionnel qui ne doit tre utilis que pour des situations exceptionnelles (planifier une quantit diffrente du lot no rmal, par exemple en cas de rupture, planifier des pices raliser dans un dlai diffre nt du dlai habituel de fabrication ou dapprovisionnement, notamment pour des problm es de surcharge dans une priode donne...). Sil y a modification des besoins, ces or dres ne sont pas rordonnancs par le systme qui ragira par message. En revanche, ntant pas physiquement lancs, les ordres fermes doivent tre dcomposs en lments comme les or res proposs. Le tableau 5.16 montre lutilisation dun ordre ferme que le gestionnaire a plac avec date de fin en priode 4 car la dernire opration de la gamme ne peut avoir lieu en priode 5 (surcharge).

On remarquera que le systme a ragi par message que le gestionnaire dcidera de ne pa s suivre !

2.6 Les messages du calcul des besoins : Le calcul des besoins produisait deux types de rsultats : dune part, il met des pro positions dordres, dautre part, il propose des messages. Ceux-ci sont destins au gestionnaire afin de laider prendre des dcisions anticipes s ur des problmes potentiels dtects. Remarquons, dans les deux cas, que ce nest pas le systme informatique qui dcide ; il ne constitue quune aide la dcision pour le gesti onnaire.

Le premier type de message est le plus frquent et il est tout fait normal : lanc r un ordre propos en dbut de priode courante. Il correspond une valeur dans la lign e Ordres proposs dbut de lchancier du calcul des besoins (Figure 5.15).

Les messages danomalie courants sont Avancer ou Reculer un ordre lanc ou un ordre ferme. Lordre devrait tre rordonnanc en avance de n priodes pour compenser un stock p rvisionnel ngatif ou en retard de n priodes pour viter un stock prvisionnel trop impo rtant. Au paragraphe prcdent, nous avons vu ce message dans lexemple de lordre ferme (table au 5.16). Un message plus rare propose dAnnuler un ordre car le besoin nexiste plu s.

2.7 Stock de scurit : Dans le cas de rebuts variables, toutefois, un stock de scurit peut constituer un coussin . Une manire de le prendre en compte est de soustraire le stock de scurit du stock in itial et de pratiquer comme prcdemment : la figure 5.17 reprend le calcul du table au 5.11 dans le cas dun stock de scurit de 50.

3.

LE PLAN INDUSTRIEL ET COMMERCIAL (PIC) :

3.1 Dfinition et objectif du PIC :

Nous venons de dtailler le maillon infrieur de la planification, le calcul des bes oins. Le plan industriel et commercial (PIC), quant lui, est situ au plus haut ni veau du management des ressources de la production, juste en dessous du plan str atgique de lentreprise (figure 5.1). Cest llment de base de la planification labor par un dialogue constructif entre les r sponsables commerciaux, de la production, des achats... et la direction de lentre prise. Il a pour objet de permettre un cadrage global de lactivit, tabli par famille de pr oduits. Ce cadrage facilite lorientation de lallocation des ressources cls de lentre prise qui peuvent tre : la main-duvre, la capacit machine, les approvisionnements lo ngs, les heures de bureau dtudes... Le plan industriel et commercial permet danticiper globalement les problmes potent iels, notamment une inadquation entre la capacit de lentreprise et la charge induit e par les besoins commerciaux. La prise de dcision anticipe permet dassurer, un niv eau global, le service client souhait.

Le PIC est gnralement revu au cours dune runion mensuelle entre direction gnrale et d recteurs oprationnels. Les acteurs principaux en sont les directions commerciale, industrielle et logistique. Cette rencontre au plus haut niveau est essentielle , car elle permet de faire le point sur le fonctionnement de lentreprise. Elle nce ssite donc la prsence de tous les acteurs cits. 3.2 tablissement du PIC : Le PIC est un contrat global entre le service Production et le service Commercia l. La dmarche quil propose repose sur ltablissement de prvisions de vente et de produ ction. Remarquons que les prvisions portant sur des familles plutt que sur des pro duits et des priodes relativement longues ont une meilleure prcision. Il est impor tant, en outre, que les prvisions de production tiennent compte des possibilits rel les de production de lentreprise. La responsabilit des prvisions de vente incombe au service Commercial et celle des prvisions de production appartient au service Production. La logique conduit dfin ir le stock disponible chaque fin de priode.

Le document du PIC (figure 5.18) comporte trois tableaux : Ventes, Production et Stocks. Par ailleurs, chacun de ces tableaux dispose, gauche, dune partie pass o ous trouverons des valeurs relles et, droite, dune partie futur o ne figureront qu des prvisions.

En ce qui concerne le pass, des indicateurs permettent de comparer les prvisions e t le rel. Ici, par exemple, sont mentionns les carts rel-prvisionnel et un cart e rcentage (attention, pour le stock, il sagit du pourcentage par rapport lobjectif) . En outre, en bas et droite, figure lobjectif de stock correspondant lobjectif fi nancier dcid.

3.3 Exemple de PIC :

La figure 5.19 illustre ltablissement du PIC de la famille A au cours de la runion du 2 avril. Les colonnes de janvier et fvrier ont dj t remplies lors des runions anal gues des deux mois prcdents et les valeurs relles de vente et de production du mois de mars viennent dtre connues. Le nouveau stock rel est : Smar = Sfv + Pmar Vmar = 210 + 490 510 = 190 Les indicateurs de performances sont les suivants : 510 500 = 10 soit 10/500 = 2 % pour la vente 490 510 = 20 soit 20/510 = 4 % pour la production 190 210 = 20 avec 190/250 = 76 % de lobjectif de stock Lexamen des trois mois passs montre que la production na pas atteint ses prvisions e t que le service commercial les a dpasses. Le stock est actuellement tomb en dessou s de la fourchette prvue. La runion de PIC est l pour dcider de la politique choisir . Nous compltons les tableaux en supposant que les problmes de production soient rsol us et permettent dtre au niveau 520 k pour les mois venir. Avec les ventes prvues, l e niveau de stock remontera rapidement vers lobjectif.

Lors de ltablissement du PIC, on peut choisir entre deux politiques extrmes :

La premire o la production suit les variations des prvisions commerciales avec u ncessaire flexibilit. La seconde o, au contraire, la production est lisse, cest--dire niveau consta qui entrane des variations de stock (avec risque de stock lev certains moments et r isque de rupture dautres).

Naturellement, entre ces deux solutions, il est possible de faire un choix inter mdiaire permettant de suivre dans une certaine mesure les variations de la demand e et en modulant la capacit des ressources de production. Cest ce qui est fait dan s les entreprises caractre saisonnier prononc, par exemple, celles fabriquant des matriels de sports dhiver. On stocke avant la saison malgr une capacit rduite (horair e rduit avec cong) et on accrot la capacit (horaire lourd et embauche dintrimaires) a moment de la forte demande. 3.4 Calcul global de charge au niveau du PIC :

Pour que le management des ressources de la production donne des rsultats qui pui ssent tre appliqus au niveau de lexcution, il est fondamental que, ds le dpart, le ni eau du plan industriel et commercial soit raliste en termes dquilibre entre charge et capacit. Si la charge dpasse la capacit de la ressource considre, deux solutions e xtrmes sont possibles : augmenter la capacit ou diminuer la charge.

Et l encore toute solution intermdiaire est envisageable. On peut remarquer quen rgl e gnrale, une entreprise prfrera augmenter la capacit car la charge correspond, en pr incipe, une demande des clients. Dans le cas du PIC, le calcul global de charge sera effectu sur les ressources critiques de lentreprise. En cas de surcharge, les actions consisteront, par exemple, en : heures supplmentaires ; emprunt de personnel dautres ateliers ; transfert dactivit sur dautres ateliers ; embauche de personnel ; sous-traitance ; diffr dactions commerciales (promotions) ; mise en place dquipes de week-end ; achat dquipements ; achat de machines. En cas de sous-charge, les actions consisteront en : rduction des heures supplmentaires ; prts de personnel dautres ateliers ; arrt de contrat de travail temporaire ; limitation de la sous-traitance ; relance dactions commerciales ; suppression de machines (transfert, revente, arrt simple) ; chmage technique.

En tablissant le PIC dune famille, nous avons dj voqu ce besoin en capacit. Mais une rtaine ressource sera a priori utilise par plusieurs familles de produits. Il fau dra donc tablir lquilibre charge/capacit partir de tous les PIC impliqus. Nous allon maintenant montrer le principe du calcul qui, videmment, prsente un caractre globa l. Prenons comme exemple de ressource le personnel dun atelier demboutissage o passent 4 familles de produits A, B, C et D. Des ratios donnent le nombre de personnes ncessaires pour produire 100 k par jour (tableau 5.20).

Le plan industriel (le PI est la partie Production du PIC) pour les 4 familles e st donn dans le tableau 5.21.

Pour calculer le nombre de personnes ncessaires dans latelier considr, il suffit dapp liquer les ratios prcdents. Le tableau 5.22 donne la charge correspondante. Ainsi, pour fvrier, il faut : 5 2 + 2 4 + 3 4 + 2 2,5 = 35 personnes.

On comprend aisment lutilit du PIC, outil simple dutilisation mais puissant, pour tab lir la planification globale de lactivit. Et son grand intrt est de permettre dy proc er sous la forme dun contrat entre les responsables des diverses fonctions de lent reprise. 4. LE PLAN DIRECTEUR DE PRODUCTION (PDP) :

4.1 Dfinition et objectif du PDP : Le programme directeur de production (PDP) est un lment fondamental du management des ressources de la production. Il tablit une passerelle entre le Plan industrie l et commercial et le Calcul des besoins. Cest un contrat qui dfinit de faon prcise lchancier des quantits produire pour chaque produit fini. Il est donc essentiel pour la fonction Commerciale qui veut satisfaire les clients de lentreprise et pour l a fonction Production car il va constituer le programme de rfrence pour la product ion. Sil est vident que lidal est de produire ce qui sera vendu, les contraintes ind ustrielles existent et le PDP permettra den tenir compte. Un autre rle important d u PDP, cest daider le gestionnaire anticiper les variations commerciales.

Voici les principales fonctions du PDP : Il dirige le calcul des besoins, cest--dire que, donnant les ordres de fabricatio pour les produits finis, il induit lexplosion du calcul des besoins travers les nomenclatures. Il concrtise le plan industriel (tableau Production du PIC) puisquil traduit en p oduits finis rels chaque famille du PIC. Il permet de suivre les ventes relles en comparant les commandes reues avec les p isions. Il met disposition du service Commercial le disponible vendre qui est un outil onnant le nombre de produits finis disponibles la vente sans remettre en cause l e PDP prvu et donc sans dstabiliser la production. Il permet enfin de mesurer lvolution du stock (avec niveau suffisant pour un bon ervice client et pas excessif pour raison conomique). Alors que le plan industriel et commercial sappuie sur des priodes mensuelles, le PDP recourt un chancier dont la priode est gnralement la semaine (ou mme le jour). 4.2 Lchancier du PDP : Lchancier de chaque article gr au PDP (pensons aux produits finis pour simplifier) se

prsente sous la forme indique la figure 5.23.

Comme pour lchancier du calcul des besoins, les colonnes correspondent aux priodes s uccessives partir de la date actuelle. Les valeurs sont valables en dbut de priode , sauf pour le disponible prvisionnel qui donne la valeur en fin de priode. Le tab leau rempli reprsente le PDP qui est tabli en se plaant au dbut de la premire priode ndique. En tte du tableau figurent les valeurs analogues au cas du calcul des besoins : s tock de dpart (St), taille de lot (L) et dlai dobtention (D). Deux autres valeurs c ompltent cet en-tte : Dune part, le stock de scurit (SS), destin assurer un bon service client mal gr limprcision des prvisions commerciales. Dautre part, la limite de zone ferme (ZF) qui partage lhorizon de planific ation en deux zones, ce qui est illustr, dans le tableau, par la double barre ver ticale.

lintrieur de ZF, les ordres du PDP sont des ordres fermes, non modifiables par le systme informatique, mais seulement par le gestionnaire du PDP. Le rle de la limit e ZF est naturellement de stabiliser le PDP et de lui viter une trop grande nervo sit. Gnralement, lentreprise cherchera rduire la taille de cette zone ferme en matr nt et en diminuant les dlais de production. Alors quau-del de ZF, des ordres proposs sont placs comme dans un calcul des besoins . Les lignes du tableau donnent, successivement :

Les prvisions de ventes (PV) qui constituent une double rpartition des prvisions obales antrieures du PIC, dune part, entre tous les produits de la famille et, daut re part, sur les priodes du PDP composant celle du PIC. Les commandes fermes (CF) enregistres par lentreprise pour les priodes venir. Le disponible prvisionnel (DP) est le stock rel auquel on retranche le stock de s rit. Tout passage zro signifie donc un besoin de recompltement en produit, mais il en reste encore, physiquement, la valeur du stock de scurit. Les ordres du PDP, pour lesquels la ligne date de fin traduit une quantit disp ble en dbut de priode. Comme indiqu un peu plus haut propos de la limite de zone de ferme, il sagit dordres fermes avant cette limite et, normalement, dordres proposs automatiquement par le systme, au-del. Le disponible vendre (DAV) qui donne le nombre de produits disponibles la vente sans modifier le PDP. La ligne dbut des ordres du PDP indique la priode du lancement, avec dcalage i, et correspond donc la tte du calcul des besoins. Cette ligne engendrera les be soins bruts des articles de niveau immdiatement infrieur au produit fini considr. La ligne Message alertera le gestionnaire de toute anomalie. Cest notamment le mo

yen dexpression du systme informatique lintrieur de la zone ferme o toute modificati n est rserve au gestionnaire. 4.3 Exemple de PDP : Le tableau 5.24 donne un exemple de PDP dont nous allons dtailler le calcul.

Calcul de Disponible prvisionnel et Ordres proposes : Montrons le droulement du calcul, en soulignant les diffrences par rapport un Calc ul des besoins. Rappelons-nous notamment lexistence dordres fermes dans la zone fe rme, cest--dire dordres dj placs prcdemment par le gestionnaire (ici, 100 produits prvus dans un ordre ferme avec date de dbut en priode 2 pour date de fin en priode 3 ). DP0 DP1 DP2 DP3 DP4 = = = = = St SS = 125 5 = 120 DP0 PV1 CF1 = 120 5 35 = 80 DP1 PV2 CF2 = 80 20 20 = 40 DP2 + PDP3 PV3 CF3 = 40 + 100 30 15 = 95 DP3 PV4 CF4 = 95 40 5 = 50

Si, dans une des priodes prcdentes, le disponible prvisionnel tait devenu ngatif, il aurait eu un message avec proposition de solution de placer un ordre, mais pas dordre propos car nous sommes dans la zone ferme. Au contraire, au-del de ZF, le ca lcul est analogue un calcul des besoins : DP5 = DP4 PV5 CF5 = 50 45 2 = 3 DP6 = DP5 PV6 = 3 50 < 0 Donc, ordre propos PDP6 = 100 (avec dbut en 6 D = 6 1 = 5) Et DP6 = DP5 + PDP6 PV6 = 3 + 100 50 = 53 DP7 = DP6 PV7 = 50 50 = 3 Calcul du Disponible vendre : Poursuivons le mme exemple afin dexpliquer le calcul du disponible vendre. Le DAV donne tout ce qui peut tre encore promis des clients. Une valeur est donne r en premire priode, puis chaque fois quil y a une nouvelle ressource, donc un ordr e en PDP Fin : ici, en priodes 1,3 et 6.

En priode 1, le stock existant est de 125 (car tout le stock, y compris le stock de scurit, peut tre vendu... sinon quoi servirait le stock de scurit ?) ; or, tout c qui est dj promis des clients jusqu la prochaine ressource (priode 3) est de 35 + 2 .

DAV1 = St CF1 CF2 = 125 35 20 = 70 Remarquons que, sil existait un ordre au PDP (ordre lanc figurant en PDP date de f in), il faudrait lajouter au stock. Pour les priodes autres que la premire, on ne doit tenir compte que des ressources PDP, car tout le disponible prvisionnel a pu tre vendu (il est inclus dans le DAV prcdent). DAV3 = PDP3 CF3 CF4 CF5 = 100 15 5 2 = 78 DAV6 = PDP6 = 100 puisquil ny a plus de commandes. Le tableau 5.25 prsente le PDP complet :

4.4 Calcul des charges globales et ralisme du PDP : Le plan industriel et commercial a t tabli en volume de production de familles de p roduits avant dtre valid par un calcul global de charge. Puis nous sommes passs au n iveau des PDP et, l encore, les ordres de fabrication de produits finis ont t placs sans regarder, a priori, les consquences en termes de charge. Dans le mme esprit q ue celui du PIC, pour sassurer du ralisme du PDP avant de le valider, un calcul de charges globales est effectu partir de critres qui seront plus fins que ceux du P IC puisque tant caractristiques de produits au lieu dune famille. Cest ce PDP valid q ui constitue le programme de rfrence pour raliser lexplosion du calcul des besoins. 4.5 La mesure des performances du PDP : En dcrivant les fonctions du PDP, nous avons dit quil concrtisait le plan industrie l et commercial, cest--dire quil traduisait en termes de produits finis le plan ind ustriel de la famille de produits. Soyons plus clair encore : si une famille A c omprend n produits finis Ai, cela signifie que le PIC de la famille A est clat en n PDP, chacun relatif un produit Ai. Il est alors bien vident quil doit y avoir co hrence entre le PIC A et lensemble des PDP Ai. Lexercice de synthse prsent en fin de chapitre aborde notamment cet aspect. Par ailleurs, le PDP tant lchancier des quantits de produits fi nis destins satisfaire nos clients, il importe que les ordres mis au PDP fourniss ent la date attendue les quantits prvues. En mettant en place des indicateurs simp les, on pourra suivre cette ralisation et en dduire le ralisme de la planification moyen terme et, en cas de problme, en chercher les causes afin dy remdier. 5. LES CHARGES DETAILLEES :

Le ralisme du PIC est vrifi par un calcul des charges globales permettant de les co

mparer aux capacits globales. Ensuite, pour la mme raison, le PDP est valid par un calcul des charges globales du PDP. Au niveau du calcul des besoins nets, de mme, il est ncessaire de calculer les charges afin de les comparer aux capacits dispon ibles. De plus, il est alors possible de les calculer en dtail.

Ainsi, le calcul des charges dtailles a pour objectif de dterminer, de faon prcise, l ncier des charges de chaque centre de charge de lentreprise. Un centre de charge peut tre une machine, un groupe de machines, un oprateur, un atelier... Le but en est de dtecter toute surcharge ds la planification, car elle conduirait un problme lors de lexcution. Le Calcul des charges dtailles doit porter sur tous les ordres qui vont apporter u ne charge : Ordres lancs (par les oprations non encore excutes) Ordres planifis fermes et ordres proposs.

Pour chaque ordre i, on connat la quantit de larticle et la date de fin de lordre. L a gamme associe donne lchancement des oprations avec, pour chaque opration, le centre de charge j concern, les temps de changement de srie ou prparation et le temps unit aire dexcution. Il est donc ais daffecter les oprations excutes sur chaque centre de charge dans la p iode concerne et deffectuer le calcul de la charge rsultante : Temps Prpa + Temps Exc. Nombre Exemple : Charge dun ordre de fabrication sur un centre de charge Temps de changement de srie : 0,5 h Temps unitaire dexcution : 0,01 h Nombre darticles produire : 200

Charge induite : 0,5 + 0,01 200 = 2,5 h La charge du centre j sera la somme des charges apportes par tous les ordres i exc uts dans la priode considre (figure 5.26).

Lchancier des charges est souvent reprsent sous la forme dun profil de charge (figure 4.27).

Le profil de charge est une reprsentation trs visuelle qui permet de mettre claire ment en vidence les priodes de surcharge et de sous-charge. Il est alors ais dantici per les problmes et de prendre les mesures appropries pour lisser la charge en res pectant les dates de besoin. 6. EXEMPLE DE SYNTHESE :

Afin de bien comprendre lenchanement des niveaux de planification prcdant lexcution e la cohsion du systme, voici un exemple simple. Les nombres figurant dans les dive rs tableaux du paragraphe sont en caractres gras quand il sagit de rponses aux ques tions. 6.1 Plan industriel et commercial PIC : Le tableau 5.28 montre la prparation du PIC de la famille de produits A la date d u 2 mai. Lunit choisie est ici la quantit, ce qui simplifiera le passage PIC-PDP, m ais ce nest pas souvent le cas ! Les prvisions de ventes des six prochains mois so nt mentionnes. On souhaite dfinir le niveau de production induisant une charge constante qui per mettra, pour cette famille, datteindre au mois doctobre lobjectif normal de stock. Les valeurs dj connues au moment de la runion du PIC, cest--dire le 2 mai, sont indiq ues en texte normal, alors que les valeurs approuves, calcules ou dcides lors de cett e runion sont en gras. Conclusion : Le stock actuel est 600, il faut donc laccrotre de 600 pour atteindre lobjectif de 1200 fix. Le total des prvisions de ventes pour les six prochains mois (mai octobr e) est de 43 200. Pour satisfaire laugmentation de stock, la production globale d e ces six mois doit tre de 43 200 + 600 = 43 800. La charge induite devant tre con stante, la production mensuelle devrait tre fixe 43 800/6 = 7 300. Le calcul de st ock donne alors les valeurs mentionnes.

6.2 Charges globales au niveau du PIC : Latelier qui ralise lassemblage des produits finis de la famille A dispose de 18 opr ateurs. Sachant que, pour ces produits, un ouvrier assemble en moyenne 105 produ its par semaine, le PIC est-il raliste ? Un oprateur peut assembler en un mois 105 4 = 420 produits. La charge induite par le PIC en mai est de 7300/420 = 17,4 oprateurs. La capacit mensuelle de cet ateli er tant de 18, le PIC est raliste. Le PIC est donc adopt. 6.3 Programme directeur de production PDP : La famille A est compose de 3 produits finis A1, A2 et A3. Il faut donc tablir 3 P DP, un pour chaque produit fini. Supposons que la priode du PDP soit la semaine a lors que celle du PIC tait le mois. Le gestionnaire a donc une double dcomposition effectuer : passer de la famille A 3 produits finis et clater le mois de mai en ses 4 semaines. Le PDP du produit A1 sur un horizon de 8 semaines est reprsent sur la figure 5.29. On remarquera que les ordres fermes (dans la zone ferme de 4 semaines) taient do nns avant de complter le tableau (ils proviennent des ordres rendus fermes par le gestionnaire au cours des semaines antrieures). Les conventions dcrites prcdemment s ont appliques : les commandes mangent les prvisions de vente et le stock de scurit st soustrait du stock pour obtenir le disponible prvisionnel .

6.4 Cohrence entre PIC et PDP : Supposons maintenant que les trois PDP des produits finis A1, A2 et A3 soient tab lis. Ils sont donns dans le tableau 5.30 pour le mois de mai. tudions la cohrence e ntre le PIC de la famille A et les PDP des produits A1, A2 et A3 composant la fa mille A.

La quantit totale des produits Ai pour les 4 semaines de mai est de 7450. Lcart ent re PIC et PDP est de (7 450 7 300) /7 300 = 0,02. Un cart de 2 % est tout fait ac ceptable (on tolre souvent 5 %). 6.5 Charges globales au niveau des PDP Dans latelier dassemblage, un oprateur ralise 75 produits par semaine sils sont de ty pe A1, 100 produits A2 et 150 produits A3. Les PDP tablis au prcdent 6.4 sont-ils ra listes ? Le tableau 5.31 permet de calculer le nombre doprateurs ncessaires la ralisation de ces PDP. La dernire ligne montre une surcharge due aux ordres terminer en semaine 21 et une sous-charge en semaine 20.

Cherchons une modification de PDP permettant de rgler le problme. On peut lisser l a charge en assemblant 150 produits A3 pour la semaine 20 et 600 pour la semaine 21. Le tableau 5.32 illustre cette solution. Remarquons que la rpartition 150 + 600 produits A3 au lieu des 750.

6.6 Calcul des besoins nets Larticle A1 est compos (entre autres) de 2 vis V55 spciales fabriques par lentreprise . Elles sont spcifiques de A1. Un lot de ces vis est actuellement en cours de fab rication et doit tre termin en dbut de semaine 19. Dveloppons le calcul des besoins nets pour V55 (tableau 5.33).

La ligne des besoins bruts correspond la ligne PDP dbut de la figure 5.29 (avec vi demment un coefficient 2 d au lien de nomenclature). Le lot en cours de fabrication cit est plac en semaine 19. Les calculs effectus son t indiqus en gras. Un message rappelle au gestionnaire le lancement faire en dbut de premire priode. 6.7 Calcul des charges dtailles : La gamme de fabrication de larticle V55 est donne dans le tableau 5.34. Effectuons le calcul de la charge induite par le programme prvisionnel de production de cet article sur le centre de charge REC5.

Chaque ordre porte sur une quantit de 1 000. La charge induite par un ordre occup e le centre de charge REC5 pendant :

1 + 0,02 1 000 = 21 h

Le jalonnement des oprations pour larticle V55 indique que les oprations 10 et 20 se ffectuent dans la semaine de lancement (dcalage 2 par rapport la date de fin alor s que le dlai est de 2) alors que les oprations 30 et 40 seffectuent dans la semain e suivante (dcalage 1). Lordre lanc prvu pour la semaine 19 et les ordres proposs ay nt des dates de fin en priodes 20, 21 et 23 induiront donc une charge de 21 h en priodes 18, 19, 20 et 22. Nous reportons sur le tableau 5.35 les charges que nous venons de calculer pour V55. Ce tableau comporte galement les diffrentes charges dues dautres articles (V47 , V13 et V98) sur le mme centre de charge. Nous calculons ensuite la charge total e sur REC5.

Supposons que le centre de charge REC5 ait une capacit thorique de 40 h par semain e et un taux dutilisation de 97,5 %. Traons le profil de charge du centre REC5. La capacit dmontre de REC5 est de : 40 0,975 = 39 h par semaine. Le profil de charg e est ralis sur la figure 5.36.

Nous constatons une surcharge de 44 39 = 5 h en semaine 22 et une disponibilit de capacit en semaine 21 de 39 23 = 16 h. La solution qui vient immdiatement lesprit est de dplacer cette charge de la semaine 22 vers la semaine 21. Cette charge cor respond la fabrication de 5/0,02 = 250 articles V55. Nous pouvons par exemple scinder lOF de 1 000 V55 initialement propos en deux OF :

un OF de 250 lancer en semaine 20 (aprs vrification de la disponibilit des article s composants !) et un OF de 750 lancer comme lOF initial en semaine 21. On remarq uera que lOF de 750 induira une charge de 1 + 0,02 750 = 16 h en semaine 22 (5 h de moins comme attendu) et que lOF de 250 induira une charge de 1 + 0,02 250 = 6 h en semaine 21. Cette solution est illustre sur le tableau 5.37.

Remarquons que, pour appliquer cette solution, il faut pralablement vrifier que la matire composant V55 sera disponible au bon moment. Par ailleurs, la solution ad opte a linconvnient de crer deux OF : nous avons comptabilis deux changements de srie ; il y a donc du point de vue conomique un surcot. Cet exemple illustre bien notre expos sur MRP2 et permet de comprendre comment sa cohrence est tablie de niveau niveau.