La vida de Tom Yeomans era exteriormente impresionante.

Antes de cumplir cuarenta aos haba llegado a ser presidente de una importante compaa manufacturera, muy rentable, lder en su lnea y respetada en la comunidad. Tom tena una hermosa casa, y una esposa y unos hijos de quienes cualquiera habra podido estar orgulloso. Exteriormente, su vida no pareca carecer de ninguna comodidad o bienes de fortuna. Era el resultado de un incesante esfuerzo de aos. Toda su vida haba sido una cuestin de fijarse metas y alcanzadas. Ya haba llegado a un punto que muchos llamaran el "pinculo del xito", y sin embargo se senta Extraamente vaco, privado de las cosas que presenta que hacan a un hombre realmente rico. Para decido claramente, Tom no era feliz. En los ltimos seis meses en el trabajo se le haba empezado a hundir el piso que lo sustentaba. Pareca que todo se estaba desbaratando. La compaa haba perdido dos cuentas muy importantes que le haba quitado un competidor; las quejas de los lientes iban en aumento; los accionistas estaban inquietos por la prdida de participacin de mercado y la moral de los empleados estaba por los suelos. Algunos de los mejores mpleados de la compaa se haban retirado. Alarmada, la junta directiva llam a un grupo de consultores para que estudiara la situacin. A Tom no le gustaba ver gente de fuera huroneando por todas partes, pero la junta no le dej ninguna alternativa. Los consultores se valieron de entrevistas, encuestas, grupos de enfoque y revisin de documentos para preparar un anlisis a fondo de la compaa, su administracin, sus empleados, accionistas y clientes. Cuando el estudio estuvo terminado, la junta celebr una reunin de todo un da con Lynn, la directora

del equipo de consultora. Tom escuch malhumorado la lista de recomendaciones del equipo.

En la vida hay tres actos - prosigui -. El primer acto es Realizar. Realizar es un acto natural del ser humano. Tal vez seamos nosotros la nica especie que puede fijarse metas ms all de la supervivencia diaria, de modo que es muy natural que queramos realizar, que queramos ser algo. El primer acto es hacer para ser. Muchos creen que Realizar es el nico acto de la vida. Siempre estn buscando el siguiente triunfo, la siguiente venta o la siguiente conquista. Pero yo jams he odo a nadie que en su lecho de muerte dijera: Me arrepiento de no haber ido ms a la oficina. El auditorio ri y Tom se volvi a mirar a Leslie. Vio que ella tambin estaba gozando con la charla. El segundo acto, Conectar, tiene que ver con las relaciones, o estar con otros para ser. Durante el primer acto las relaciones se pueden mantener a fuego lento. A veces se necesita una crisis personal, como dificultades financieras, problemas en la carrera profesional de uno, o una enfermedad, para que el individuo comprenda que lo que realmente vale en la vida son las personas. El segundo acto consiste en experimentar lo que ofrece a diario el men de la vida, invertir en su propia vida y en la vida de los dems y compartir su tiempo y sus capacidades en compaa de los amigos, miembros de familia y otras persona. Mientras escuchaba estas razones, Tom pensaba en sus propias relaciones en el hogar y en el trabajo. Empezaba a darse cuenta de que el orador cuestionaba la manera como l haba venido manejando su vida. Se haba quedado atascado en el primer acto? Finalmente viene el tercer acto, Integrar - continu Cunningham -. Integrar, o cambiar para ser, significa combinar los dos primeros actos. Significa definir o redefinir uno sus propsitos

y valores y luego utilizarlos en la accin diaria en formas que sean verdaderamente significativas para uno y para las personas, los principios y los compromisos que ms estime. El conferencista se acerc nuevamente a la cartelera y agreg la expresin Valores bsicos, diciendo: Esta cuestin de definir o redefinir su propsito en la vida no es slo un proceso intelectual de llegar a una conclusin lgica. Es preciso profundizar hasta el nivel de sus valores interiores. Cules son los valores bsicos, para usted y su organizacin, que guan y dan forma a la manera en que realiza su propsito? En seguida, despus de identificar tales valores, viene el interrogante ms difcil: Cmo est usted demostrando estos valores en su trato diario con el mundo? Cunningham hizo otra pausa y sonri. "En este turbulento decenio muchas cosas que antes eran sencillas en los negocios se han vuelto confusas. Las compaas se afanan por seguir un montn de sugerencias que parecen razonables para sobrevivir y al mismo tiempo ganar una ventaja competitiva en el mercado global. Se han propuesto tantos nuevos enfoques que con razn se les dice el aroma del mes. Y sin embargo, pese al tiempo y al esfuerzo que se les destina, pocos parecen ofrecer un mtodo que asegure el xito y llene las expectativas de todos los diversos grupos interesados. En tiempos de cambio constante es fcil pensar que hasta las leyes que gobiernan la decencia humana y la buena conducta han cambiado. Pero no han cambiado. En la actualidad se requieren las mismas consideraciones bsicas que siempre se han necesitado para mantener a los empleados comprometidos, a los clientes encantados, a los accionistas satisfechos y a los proveedores y acreedores contentos de tener negocios con nosotros. Una organizacin que pueda hacer pie firme en todas sus relaciones de negocios claves cuando tantas otras estn resbalando y patinando, es sin

duda una compaa afortunada. Existe una estrategia relativamente sencilla para llegar a este punto y muchas compaas ya la estn siguiendo. Unas estn tratando de hacerlo por s mismas, mediante ensayos y tanteos. Otras estn aprendiendo este plan con la ayuda de asesores y entrenadores que se concentran en el proceso de concordar polticas y prcticas. Decimos que las que han respondido a esta llamada han aprendido El viaje de las 500 afortunadas. Cunningham habl ms extensamente sobre el proceso y el impacto de la Administracin por Valores. Cuando el orador termin, Tom se puso en pie para aplaudir lo mismo que los dems asistentes. En seguida la concurrencia se dispers y l se acerc a la tribuna. - Jack, gracias por venir esta noche - le dijo con entusiasmo -. Quiere darme su tarjeta? Me gustara llamarlo y hacer una cita para conversar con usted sobre cmo llegar a tener una organizacin de las 500 afortunadas. - Tiene tiempo para venir a verme maana por la maana? le pregunt Jack. Tom, que no esperaba una respuesta tan inmediata, qued encantado. - Sacar el tiempo si es necesario! - contest. De regreso a su casa, Tom y Leslie comentaron la conferencia de Jack Cunningham. Cuanto ms la comentaban, ms entusiasmo y apoyo manifestaba Leslie por la entrevista que Tom tendra al da siguiente con Jack.

La razn de que la Administracin por Valores funcione - dijo Jack - es que valorar es un proceso de personas. Tom luego la caja blanca con que haba estado jugando cuando entr Tom y colocndola sobre el escritorio le dijo: - Mire esto. - Parece interesante - repuso Tom -. Qu es?

- Es una idea que se me ocurri para demostrar la APV a los clientes y asociados interesados - contest Jack -. Yo la llamo el rompecabezas de alineacin. Tom tom el cubo para examinarlo. Estaba hecho de plstico, de unos 13 centmetros por lado, cada uno de stos a modo de ventanas transparentes. Observando un pequeo interruptor elctrico en una esquina, comprendi que el aparato era accionado por pilas. Se lo acerc a la cara para verlo mejor. Una lmina transparente de plstico divida horizontalmente el espacio interior, como un cielo raso transparente. La superficie correspondiente al piso estaba tapizada de un montn de pequeas fichas rectangulares, unas azules y otras rojas. Al sacudir la caja las fichas se movan y se revolvan al azar. Encima de la caja haba una palanca dentro de una ranura que corra a lo largo de la tapa. Fascinado, Tom lanz una mirada a Jack, quien se haba acercado y se haba sentado sobre el escritorio. Jack sonri e hizo una seal de asentimiento con la cabeza como diciendo: Adelante. Tom puso la caja sobre el escritorio y movi el interruptor a la posicin de encendido. Luego, sujetando la base con una mano, empez a mover lentamente la palanca en su ranura en la tapa. Entonces abri mucho los ojos y la boca por la sorpresa. Tom observ que el proceso peda que se identificara primero el valor y luego se describiera la diferencia existente. Lo dems del plan pareca consistir en fijar la meta de resolver la diferencia y designar pasos de accin para llegar all. - Estas herramientas, SPOP y GAAP - dijo Sam -, animan a la gente a asumir responsabilidades. Nos obligan a sacar la cara y vivir nuestros valores. No podemos esconder nuestros sentimientos como hacen en muchas organizaciones.

Tom y Carl le dieron las gracias a Sam por haber compartido con ellos su experiencia y continuaron su visita. Cuando se alejaban, Tom expres una inquietud: - El mtodo SPOP parece una verdadera prueba de fuego en los conflictos interpersonales. No result un proceso demasiado duro para algunas personas cuando lo iniciaron? - S, a muchos les pareci duro en un momento u otro. Al principio muchos se sentan incmodos analizando sus propios sentimientos, pero poco a poco casi todos se fueron acostumbrando. Algunos me han contado ancdotas reconfortantes de cmo han usado la herramienta SPOP en su casa con su familia. Aqu est la cafetera. Entramos a tomar un bocado? Se sirvieron caf y algo para comer y se sentaron a una mesa. Tom pregunt: - Cmo hacen ustedes cuando tienen que resolver problemas que no son personales? - En esos casos usamos el plan GAAP o las herramientas SPOT. SPOT quiere decir Solucin de Problemas Orientada a las Tareas. Comprende una serie de herramientas que usamos en lugar del GAAP cuando existe un problema ms complejo relativo a nuestros sistemas, estrategias, procesos o prcticas de trabajo. Muchas de stas son parecidas a las que usan las empresas que han adoptado iniciativas tales como Control Total de Calidad, Rediseo del Trabajo o Reingeniera. - Me puede dar un ejemplo de las herramientas SPOT en accin? pregunt Tom. - Un ejemplo de una situacin en que usamos las herramientas SPOT fue un viejo conflicto que se presentaba todos los fines de mes entre los departamentos de ventas, contabilidad y despachos. Cuando lanzamos la APV, esta situacin se identific como un grave vaco de valores.

Esa noche Jack iba y vena entre la alegre multitud recogiendo ancdotas. Todos parecan dispuestos a compartir sus experiencias con la APV. Jack escuch comentarios Como stos: Un viejo cliente: "Tratar con RimCo desde que sta inici la Administracin por Valores ha modificado nuestras expectativas y ha fortalecido nuestras relaciones. APV es la herramienta de marketing ms convincente que puede poseer una empresa". Un cliente nuevo: "Cuando RimCo nos hizo conocer su misin y sus valores, nos dijimos: 'Ah, s! Suena muy bonito'. Pero ahora hemos visto que realmente los toman en serio. Esta compaa s acta de acuerdo con lo que proclama, y eso es cada vez ms raro de encontrar en nuestra poca. Negociando con RimCo uno sabe que no lo van a engaar con productos deficientes ni va a tener que aguantarse a empleados groseros. All s cumplen lo que prometen". Cliente: "RimCo tiene un proceso de recuperacin que ojala adoptaran todos nuestros proveedores. Es raro que algo salga mal, pero cuando sucede, sabemos que podemos hablar, que seremos escuchados con respeto y que obtendremos una reaccin satisfactoria". Proveedor: "A la mayor parte de las compaas hay que apuradas para que paguen; a sta no. Pagan puntualmente y cumplen con sus compromisos". Financiero: "RimCo es ejemplo viviente de un dicho famoso en el mundo de la banca: que ni los estados de prdidas y ganancias ni los balances generales determinan si una organizacin pagar lo que debe o cumplir sus compromisos con los dems; lo que determina esto es el carcter de las personas que la integran". Proveedor: "Tambin es importante tener en cuenta que RimCo obtuvo el ms alto puntaje en la industria por servicio y entrega los dos ltimos aos - hasta ms altos que mi propia compaa, y nosotros hemos tenido una slida tradicin de cumplimiento en estas reas".

(Jack dijo para sus adentros: "Increble: un proveedor que reconoce que otro es mejor que l en entregas y servicio") Accionistas: "Ser condueo de esta compaa me llena de orgullo. Lo que sucede en RimCo tiene significado personal para m. Estoy satisfecho con los resultados financieros favorables, sobre todo durante el ao pasado, pero realmente tengo un sentido de orgullo por esta compaa: como que es mi compaa". Jack hablo igualmente con varios empleados y sus esposas y oy muchas historias de cambios en los hogares como resultado del proceso APV en marcha. El marido de una asociada de RimCo era el alcalde de la poblacin, quien habl con entusiasmo de la participacin de la compaa en los proyectos cvicos y humanitarios. Tambin, en el nivel personal, la esposa de Tom, Leslie, se mostr como una de las ms entusiastas partidarias del proceso APV: ''En casa todos hemos notado la diferencia dijo _. Ahora es ms grata la vida con Tom, y con todos los dems. Tom haca memoria de los incidentes de la comida de celebracin la semana anterior. Adems de una serie de testimonios de historias de xito con la APV, se haban distribuido premios a individuos y equipos que haban desempeado un papel importante para impulsar a la compaa en el viaje de APV. Tom lo repasaba todo mentalmente, solo en su oficina. Al terminar la adjudicacin de premios, Beverly Jameson haba pasado al micrfono y se haba quedado mirndolo a l a los ojos. Luego habl as: "Yo s, Tom, que hablo por todo el equipo administrativo al decir que cuando usted volvi con la idea de implantar aqu la Administracin por Valores, muchos ramos escpticos. Sabamos que convendra hacer algunos cambios fundamentales, pero, francamente, todos pensbamos que la manera de trabajar usted con nosotros era un problema y no

estbamos seguros de su capacidad para hacer que toda la compaa siguiera un nuevo rumbo. "Pero su entusiasmo y su aplicacin a la Administracin por Valores, adems de su voluntad de aprender, prepararse y cambiarse a usted mismo, nos indujeron a m y a otros a comprometemos en este viaje con usted". Tom le ech una mirada a Leslie, que estaba sentada a su lado, con los ojos brillantes de orgullo. "A partir de entonces", sigui diciendo Beverly, "como lo hemos odo esta noche, ha habido un gran nmero de historias de triunfos en RimCo, aunque tal vez ninguna iguala al cambio que hemos visto estos dos ltimos aos en usted. Tom Yeomans, usted se ha transformado en uno de aquellos seres raros, un lder que escucha y se preocupa por los dems. Ahora usted es un directivo ms bondadoso, un compaero de trabajo ms honesto, un verdadero socio de todos nosotros". Beverly mostr una placa de bronce y agreg: "Me complace entregar este ltimo Premio de Reconocimiento RimCo por herosmo en Administracin por Valores a nuestro presidente Tom Yeomans". Tom no recordaba las palabras que l pronunci cuando recibi la placa, pero ahora que la vea colgada en la pared de su oficina, lo invada un sentimiento de gratitud y bienestar. Sus pensamientos pasaron al viaje de Administracin por Valores que l y sus colegas haban emprendido en RimCo haca tres aos. Mientras su mente repasaba todos los hechos ocurridos, sus ojos captaron las citas que haba recopilado das antes para resumir el proceso APV.

Introduccin

Este libro trata bsicamente de la motivacin dentro y fuera de una empresa, la Administracin por Valores, es necesario que la persona que est al mando de la compaa, se realice una autoevaluacin, esto con el fin de ver si realmente est cumpliendo bien lo que denominamos los tres actos de la vida. El primero de estos es Realizar, que es un acto natural del ser humano, ya que el ser humano es la nica especie que puede fijarse metas ms all de la supervivencia diaria. En otras palabras realizar es hacer para ser. En el segundo se encuentra Conectar, esto consiste en las relaciones con otros, o estar con otros para ser, es decir, es necesario invertir en nuestra propia vida y en la vida de los dems y compartir nuestro tiempo y capacidades en compaa de amigos, miembros de la familia y otras personas que nos hagan sentir bien.

Y en el tercero encontramos a Integrar que es la combinacin de las anteriores, o sea definir o redefinir nuestros propsitos o valores para luego utilizarlos en nuestra vida diaria y que sean significativos para nosotros y para las personas. Integrar en otras palabras significa cambiar para ser. Bsicamente este enfoque se orienta a definir los compromisos conductuales compartidos (valores) que empresa y colaborador establecen para encaminar sus esfuerzos y lograr resultados efectivos. Dichos compromisos se rigen bajo un conjunto de principios normativos que regularn un comportamiento orientado a satisfacer el lado humano de todos los personajes que interactan alrededor de la empresa: accionistas o dueos, empleados, clientes, proveedores, distribuidores y la comunidad en general. De ah que la filosofa de este enfoque administrativo establece que los valores sern los jefes de toda la empresa.

Conclusin Finalmente, no se puede olvidar que la administracin por valores depende de todos y que es un proceso que necesita de revisin, reevaluacin y accin continua para mantenerse. Es la mejor metodologa para definir e implementar los valores para alcanzar los objetivos organizacionales, de grupo e individuales. Despus de entrar en el mundo de la Administracin Por Valores, nos damos cuenta que es el mtodo efectivo para mantenerse dentro del actual mercado que es tan dinmico y poder seguir siendo competitivos, debido a que se tiene una idea clara y conjunta de que es lo que queremos como organizacin, definiendo lo que somos y lo que podemos ofrecer, que es: El

mejor servicio a todos nuestros clientes internos y externos e incluso a nuestros proveedores y competidores porque nos rige nuestros valores.