CMO PLANIFICAR LA ESTRATEGIA PARA LA INNOVACIN

Por: Scout D. Anthony, Matt Eyring y Lib Gibson

Resumen
Demasiadas empresas abordan los proyectos para generar nuevo crecimiento si un plan de juego. En lugar de ello, toman las estrategias que funcionaron en el pasado o son ineficaces a la hora de buscar mercados donde las tecnologas que se incuban en sus laboratorios puedan ser bien recibidas. Finalmente, muchas empresas llegan a conclusiones un tanto inquietantes: sus viejas jugadas ya no son eficaces. Sus desorganizados y poco metdicos esfuerzos generan resultados impredecibles que a menudo son decepcionantes. Sin embargo la innovacin puede ser mejor, ms barata y rpida. Pero, cmo? Anthony, Eyring y Gibson recomiendan lo siguiente: Desarrollar y ejecutar un plan de juego para la innovacin. Elegir el campo de juego, mercados donde las mejores oportunidades estn escondidas y en donde se puedan explotar las fortalezas. Se deben analizar las innovaciones ms importantes en aquellos mercados para identificar los criterios con los que debe cumplir la oportunidad para tener xito. Tambin, se debe desarrollar una estrategia para garantizar que el proyecto cumpla con esos criterios. Por otra parte, los fondos que se asignan para el proyecto no deben ser tan altos al comienzo, ya que de esta manera se obliga al equipo encargado de la innovacin a aprender y adaptar durante el proceso. Nunca ser posible predecir completamente los resultados de una innovacin. Pero se debe jugar de manera sistemtica y superar a los rivales que an confan en el ensayo y error para generar nuevo crecimiento. Cul es la recompensa? Se producen innovaciones de mejor calidad con mayor rapidez y con una inversin significativamente menor.

Puesta en prctica de la idea

Anthony, Eyring y Gibson recomendaron los siguientes pasos para convertirse en un lder de la innovacin: Eleccin del campo de juego Se ve enfrentado a una cantidad desconcertante de posibles mercados para la innovacin. Para acotar la bsqueda, apunte a mercados un tanto alejados (pero no tanto), de su negocio esencial. Identifique a los clientes que utilizan productos ya existentes de formas poco usuales o para realizar tareas para las que no fueron diseados. Este comportamiento indica que es necesario innovar. Ejemplo:

El proveedor de software Intuit se dio cuenta que los dueos de pequeas empresas usaban su software para finanzas personales debido a que era fcil de utilizar, en comparacin con otras opciones que eran ms complejas y que haban sido diseadas para pequeas empresas. Intuit optimiz el programa para satisfacer a estos clientes, lo bautiz como QuickBooks y rpidamente domin la categora de este producto. Identificar los criterios del xito Analice las innovaciones ms grandes que se han hecho en la historia del mercado al que quiere ingresar para identificar los elementos que comparten las ofertas que han logrado el xito.

Ejemplo:

Una empresa de productos de consumo para la salud identific los productos para pruebas diagnsticas en casa como un rea de crecimiento clave. Al analizar la historia de estos productos (test de embarazo, sistema de monitoreo de glucosa en la sangre), identific ocho caractersticas que compartan las innovaciones exitosas. stas incluan: actualmente es difcil, incmodo o caro diagnosticar un estado de salud; es difcil para la competencia copiar el producto; y la empresa podra informar acerca de los beneficios del producto a los clientes a los que se quiere llegar. Desarrollar un plan de juego de innovacin propio Evale la oportunidad de innovacin contrastndola con los criterios de xito que se identificaron. Realice un intercambio de ideas para garantizar que la oportunidad cumpla con los criterios. Ejemplo:

Procter & Gamble quera ingresar un marca lder en China. Los criterios de xito incluan bajos costos pero una rentabilidad aceptable. Sin embargo, quitar la funcionalidad a los productos para bajar costos iba a molestar a los consumidores exigentes, lo que no representa un criterio para el xito. Cul era el plan de esta empresa? Comenzar en las ciudades ms pequeas de este pas donde los consumidores iban a aceptar productos de primera generacin que eran limitados debido a que no existan otras alternativas en el mercado. Luego de solucionar los problemas inevitables de crear un producto de tan bajo costo y mejorar la calidad, P&G lanzara este producto en las ciudades ms grandes. Ejecutar y adaptar Todas las innovaciones se desarrollan de manera impredecible. Para aumentar las oportunidades de xito, siga el principio invierta poco y aprenda mucho. Ejemplo:

Teradyne, un fabricante de equipos de prueba de semiconductores, vio la oportunidad para crear aparatos ms pequeos, baratos y fciles de usar. El director ejecutivo exigi que el equipo de innovacin produjera rentabilidad antes de invertir grandes sumas de dinero en el proyecto. Esto oblig al equipo a encontrar un mercado que sirviera de entrada y que pudieran atacar rpidamente; los fabricantes que producan semiconductores commodity econmicos que realizaran funciones bsicas en electrodomsticos. Estos fabricantes, que en un principio no tenan los medios para comprar los productos de Teradyne, quedaron fascinados con el nuevo producto. Esto dio como resultado un negocio de crecimiento significativo para Teradyne. Mediante la descripcin del panorama de las necesidades insatisfechas de los clientes y el anlisis de los escenarios en donde las nuevas ofertas han tenido buenos resultados en el pasado, se puede trazar un plan que se traduzca en innovaciones exitosas una y otra vez.

CMO PLANIFICAR LA ESTRATEGIA PARA LA INNOVACIN

Para algunos, el ftbol americano es un deporte muy simple: donde se corre, se dan pases, se patea el baln y que tiene muchas pausas donde se transmiten comerciales de automviles. Sin embargo cualquier aficionado sabe que el ftbol americano es en realidad extremadamente complejo. El libro de jugadas de un equipo profesional tiene tantas pginas como la gua telefnica de Manhattan. Para realizar cualquier tipo de jugada, el entrenador pone en la cancha una formacin determinada de

jugadores para llevar a cabo una jugada especfica. Todos los jugadores saben las funciones que cumplen durante cada partido y cmo ajustarlas si la situacin lo amerita. Los buenos entrenadores conocen las claves para ganar de manera regular bajo condiciones que nunca son las mismas. Ellos necesitan libros de jugadas muy buenos, que sirvan para explotar las fortalezas de sus jugadores. Las jugadas las seleccionan a partir de las fortalezas y debilidades de sus rivales y de las condiciones de cada partido. Ellos deben estar preparados para cambiar su plan de juego en medio de un partido. Los jugadores tambin deben ser capaces de improvisar a causa de los movimientos del equipo contrario. Los equipos que son capaces de lograr esto, cada semana de una extenuante temporada, son en definitiva los que se coronan como campeones. Muchos ejecutivos saben que crear negocios de crecimiento innovador es tan complicado como este deporte. Aun as, demasiadas empresas abordan la innovacin sin un plan de juego que los posicione para el xito. Ms bien, toman las estrategias que funcionaron en el pasado e intentan implementarlas de mejor manera o bien, son ineficaces a la hora de buscar mercados donde las tecnologas que se incuban en sus laboratorios puedan ser bien recibidas. Finalmente, muchas empresas llegan a conclusiones un tanto inquietantes: sus viejas jugadas ya no son eficaces. Sus desorganizados y poco metdicos esfuerzos generan resultados impredecibles que a menudo son decepcionantes. Despus de muchos intentos, algunos ejecutivos se rinden y declaran que es imposible predecir el resultado de una innovacin. De hecho, muchos piensan que el mundo de la innovacin est cubierto por una niebla que impide ver las buenas oportunidades y por lo tanto consideran que el xito es solo cosa ensayo y error. No tiene por qu ser as. Durante los ltimos cinco aos, hemos ayudado a muchas empresas a aplicar los conocimientos del profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, Clayton Christensen, acerca de la innovacin disruptiva. Nuestro trabajo sugiere que algunos principios simples pueden ayudar a las empresas a tener xito en el mbito de la innovacin. Al crear un libro de jugadas con el fin de obtener nuevo crecimiento, que se usa para identificar las mejores oportunidades, donde se invierte poco y se aprende mucho y al cambiar el discurso corporativo, las empresas pueden desarrollar procesos que se traducen en innovaciones de alta calidad en menos tiempo y con menos inversin inicial.

Eleccin del campo de juego

Antes de decidir cmo jugar el partido de la innovacin, las empresas tienen que decidir dnde jugarlo. El aspecto positivo para las empresas es que pueden elegir en cul de los diversos mercados van a jugar, a diferencia de los equipos deportivos profesionales que deben jugar en lugares definidos de ante mano. Lo que tambin tiene un aspecto negativo, ya que tener muchas alternativas puede ser abrumador. Si los ejecutivos buscan alternativas que probablemente no van a alcanzar a ver la luz del da, el proceso de innovacin se puede tornar demasiado lento. Una manera en que una empresa puede discriminar entre las alternativas, es al tener claro lo que no est dispuesta a hacer. Por ejemplo, un diario que quera entrar al mercado inalmbrico fij lmites estrictos: sin juegos, sin apuestas y sin avisos personales. La empresa saba que dichos lmites generaran buenas oportunidades de crecimiento, adems tampoco permitan que los ejecutivos de nivel medio perdieran tiempo en ideas que finalmente los ejecutivos ms importantes desecharan. Paradjicamente, restricciones de este tipo pueden ser liberadoras, pueden servir para concentrar la creatividad de los ejecutivos. No obstante, la bsqueda de nuevo crecimiento puede ser desalentadora. Muchas empresas saben por intuicin que el mejor lugar para buscar crecimiento es fuera, pero no muy lejos, de su negocio esencial. Pero, dnde? Creemos que las estrategias que se basan en las innovaciones disruptivas son las que tienen ms posibilidades de crear crecimiento. En trminos generales, estas innovaciones ofrecen un rendimiento ms bajo en aspectos que para las empresas ms antiguas son cruciales. A cambio, estas ofrecen beneficios como la simpleza, comodidad, facilidad de uso y precios bajos. Para identificar mercados que tengan un alto potencial para un enfoque disruptivo,

hacemos tres preguntas bsicas. (En la nota Libro disruptivo de jugadas aparece una descripcin ms detallada de estas tres preguntas) Qu necesidades no tienen satisfechas nuestros clientes? Como ha sealado Christensen, cuando los clientes compran productos, en esencia es como si contrataran al producto para realizar trabajos importantes. Las empresas pueden comenzar a buscar oportunidades de crecimiento al analizar por qu los clientes contratan sus productos actuales. Dicha comprensin puede apuntar a trabajos relacionados que el cliente no puede realizar. Un ejemplo de esto es cmo el proveedor de software Intuit desarroll su idea que dio como resultado el ampliamente exitoso software de contabilidad QuickBooks. A principios de la dcada del 90, esta empresa se dio cuenta que muchas de las personas que usaban Quicken, el software para finanzas personales de Intuit, eran dueas de empresas pequeas. Eso llam la atencin, debido a que Intuit no haba diseado dicho programa con el objetivo de administrar empresas. Entonces, se lleg a la conclusin que el trabajo que estos clientes queran realizar era simple, solamente preocuparse de no agotar la caja disponible. Programas de software como el Peachtree, que se dise para el mercado de la pequea empresa, tena funciones complicadas, como tablas de depreciacin, que los dueos de empresas consideraban que no eran necesarias y que adems eran intimidantes. En Intuit se dieron cuenta que los usuarios usaban Quicken porque era sencillo de usar y por la interfase de usuario que era fcil de navegar. Entonces adaptaron dicho programa para los dueos de empresas pequeas y lo bautizaron con el nombre de QuickBooks, que se convirti rpidamente en el lder de su categora. El cofundador de Intuit, Scott Cook dijo: Descubrimos una oportunidad gigantesca. La mayora de las personas que trabajan en pequeas empresas no tienen las habilidades para utilizar programas basados en dbito y crdito, solo necesitan llevar la contabilidad. El ejemplo anterior demuestra que es importante saber si sus clientes utilizan los productos existentes con fines para los que no se disearon o si estn improvisando las soluciones. Aquellos comportamientos compensatorios indican que los clientes no cuentan con un producto que satisfaga sus necesidades. Ninguna de las soluciones que buscaron los dueos de las pequeas empresas para evitar quedarse sin caja disponible, (lpiz y papel, Quicken, hojas de clculo de Excel), funcion perfectamente, lo que dej la puerta abierta para la innovacin. Quines son los peores clientes del sector? Puede que los peores clientes del sector pueda parecer el peor lugar para buscar nuevo crecimiento. Sin embargo, al pensar en maneras de atender a estos clientes aparentemente indeseables se puede llegar a estrategias originales. Por ejemplo, el lder mundial en el rea de la silicona, Dow Corning, encontr una estrategia exitosa para el crecimiento, al focalizarse en el rango bajo de su cartera de clientes. La empresa produce la silicona de ms alta calidad en el mundo, que se usa en aplicaciones que van desde los champes hasta los transbordadores espaciales. Los cientficos de Dow Corning entregan servicios a sus clientes con un alto valor agregado. Sin embargo, la empresa se dio cuenta que su modelo de negocios tradicional exceda las necesidades de clientes que buscaban siliconas bsicas a precios razonables. Aquellos clientes, sin atractivo comercial aparentemente, optaban por competidores de bajo costo que provean productos no tan sofisticados y servicios sin extras. Como la empresa ms grande del sector, Dow Corning, podra aprovechar las economas de escala para desempearse en este sector del mercado, si pudiera replantear su modelo de negocios. En el ao 2002, lanz un canal de distribucin con el nombre de Xiameter, que se dise para competir en el sector commodity del negocio de la silicona. Dow Corning est prosperando en un mercado muy complejo, gracias al empleo de un modelo de negocios que se diferencia bastante de su modelo esencial.

Qu barreras son las que restringen el consumo? A travs de la historia, algunas de las mejores estrategias de crecimiento han democratizado los mercados, terminando con los grupos selectos, los especializados y con el millonario y con ello han ampliado de forma drstica el consumo. Las empresas deben explorar mercados con limitaciones de varios tipos. A veces son limitados, debido a que los productos son demasiado caros para el consumo masivo. Como tambin la necesidad de competencias reduce el mercado a solo aquellos que tengan algn tipo de especialidad. En ocasiones la necesidad de recurrir a un lugar centralizado, como cuando se va a una consulta mdica para un diagnstico, causa una dificultad a aquellos que prefieren hacerlo por si mismos. Al buscar tales sectores, en donde el consumo estaba reprimido, hizo que Turner Broadcasting System, una subsidiaria de miles de millones de dlares de Time Warner, implementara una estrategia de crecimiento que no era comn. El xito de esta empresa se haba basado en canales de cable, como Cable News Network (CNN), Turner Classic Movies (TCM) y el canal infantil, Cartoon Network. En cada caso, Turner haba logrado buenos resultados al comprar contenidos bsicos a precios razonables, que despus transformaba y converta en una oferta diferenciada. Para encontrar nuevo crecimiento, Turner busc mercados no televisivos que pudieran tener contenidos a los que el consumidor no tuviera acceso. Lo que encontr fue el mercado de los videojuegos. Las empresas de este rubro tenan grandes cantidades de contenidos que haba retirado de las gndolas haca varios aos, de la misma manera que ocurri con las pelculas clsicas en TCM. El consumidor que quisiera obtener algunos de esos juegos tena que conformarse con emuladores en lnea o bien, tratar de comprar la versin original en eBay, siempre y cuando el consumidor contara con la consola donde el juego funcionara. La estrategia de Turner apuntaba a expandir el consumo de estos juegos clsicos que estaban fuera de circulacin. La empresa adquiri las licencias de miles juegos, clsicos tales como Pong y Asteroids y otros juegos ms recientes como Tomb Raider y Splinter Cell. En el ao 2005 lanz un servicio de suscripcin en Internet con el nombre de GameTap. Aunque es muy pronto para evaluar los resultados, el enfoque de la empresa es comparable con otras innovaciones democratizadoras que han generado un importante crecimiento para las empresas.

Cmo crear un libro de jugadas para el crecimiento

Una vez que la empresa ha identificado el mercado al que desea apuntar, es cuando hay que pensar ms detenidamente cmo atender ese mercado. Un ejemplo, sera MinuteClinic, un prestador emergente de servicios de diagnstico del sector salud. Esta clnica presta sus servicios mediante quioscos ubicado dentro de grandes tiendas, como, Target y CVS, donde ofrece una variedad de servicios para diagnosticar hasta 25 tipos de malestares sencillos, como faringitis, conjuntivitis, entre otras. La enfermera que atiende estos quiscos, puede diagnosticar, de manera confiable, en menos de 15 minutos y recetar medicamentos que el cliente puede comprar en la farmacia ubicada tambin dentro de la tienda. MinuteClinic comparte las siguientes caractersticas con otras innovaciones disruptivas: El cliente objetivo busca algo distinto, porque las soluciones existentes son demasiado caras, complicadas o no satisfacen la necesidad. Los clientes de MinuteClinic no necesitan doctores con alguna especialidad; ellos necesitan rapidez y comodidad. La solucin es lo suficientemente buena dentro de los parmetros de rendimiento tradicional y superior dentro de los parmetros que son ms importantes para el cliente objetivo. MinuteClinic no puede tratar todas las enfermedades. Si el cliente llegara y dijera, tengo mareos o algo me pasa, pero no se qu es, MinuteClinic deriva al paciente a una consulta mdica tradicional. Sin embargo

MinuteClinic ofrece un mejor rendimiento dentro de un mbito que es atractivo para sus clientes, que es el de la rapidez y la comodidad. El modelo de negocios implica gastos fijos bajos y una alta utilizacin de activos, lo que permite a las empresas ofrecer bajos precios o atender mercados pequeos. MinuteClinic, con sus bajos costos fijos y sistemas eficaces de software, puede ofrecer una solucin de ms bajo costo, lo que es muy atractiva para las aseguradoras y co-deudores corporativos. No es una estrategia que los negocios establecidos fuertes quieran implementar ellos mismos en un comienzo. Muchos doctores de la atencin primaria recibieron con agrado la solucin que aport MinuteClinic, ya que les permite dedicarse a atender pacientes con complicaciones mayores que se ajustan ms a su formacin profesional.

Las empresas deben adaptar el enfoque para que refleje las idiosincrasias de sus mercados especficos, aunque este patrn disruptivo bsico se aplica en todos los rubros. Por lo tanto, estas deben confeccionar una lista de cotejo que especifique las condiciones del mercado donde el enfoque tiene la mejor oportunidad de tener buenos resultados e identificar los criterios a los que se deben ajustar las buenas estrategias. Una manera para elaborar dicha lista de cotejo es al analizar entre diez y quince de las innovaciones ms importantes del segmento de mercado. Se debe considerar a aquellas que han sido exitosas y las que han fracasado, principalmente a las estrategias que eran un xito seguro, pero que finalmente fracasaron y a las que no eran prometedoras, pero que lograron fcilmente el xito. Para tener una lista de cotejo o libro de jugadas hecho a la medida de la empresa se deben establecer los elementos que comparten las estrategias realmente exitosas y se deben combinar los resultados de los anlisis histricos con los principios disruptivos bsicos. Por ejemplo, una empresa del sector salud que identific a los productos para pruebas diagnsticas en casa como un rea de crecimiento clave. Esta estaba interesada en saber por qu este tipo de productos, como los test de embarazo y sistemas de monitoreo de glucosa en la sangre, tienen tanta demanda, mientras que otros como las pruebas de consumo de drogas tambin del tipo que se realizan en casa no lo tienen. A travs del anlisis desde una perspectiva disruptiva de los antecedentes de este sector, la empresa identific las caractersticas que tienen en comn las estrategias que tienen buenos resultados. A partir de eso cre una lista de cotejo con 20 puntos, que incluan las siguientes preguntas para evaluar nuevos productos: Es el diagnstico importante para el cliente? En la actualidad el diagnosticar una enfermedad es muy difcil, incmodo o caro? Los resultados que entregan son concluyentes sin necesidad de ms exmenes o clasificaciones de sntomas? El diagnstico est ligado con el tratamiento o con los cuidados posteriores? Tenemos la capacidad para desarrollar la tecnologa necesaria? Podemos comunicarnos de forma eficaz con los consumidores objetivos? Aquellos con influencia en este campo (como los prestadores de servicios de salud y las aseguradoras), apoyaran decididamente este proyecto?

La lista de cotejo permiti a la empresa considerar cualquier oportunidad desde distintas perspectivas, donde se incluyen las del cliente, competidores, canal y de los reguladores. La diversidad de perspectivas permiti que la empresa evadiera una trampa clsica, la de mirar la innovacin con un enfoque limitado dentro de la zona de comodidad. Por ejemplo, una empresa con una fuerte cultura de ingeniera podra focalizarse principalmente en cmo resolver un complicado problema tecnolgico. Esta clase de interrogante focalizada es importante, pero las empresas que adems no conciben la oportunidad como un todo, corren el riesgo de perder elementos importantes que en el futuro les van a costar caro. Con estas pautas a disposicin, las empresas pueden comenzar finalmente a transformar sus estrategias genricas en oportunidades especficas para la innovacin.

Diseo de una estrategia para la innovacin

Ahora es el momento para crear una lista corta de ideas innovadoras para el mercado objetivo y para evaluar si aquellas ideas se ajustan a los patrones generales que generan buenos resultados y a su lista de cotejo especfica. La labor que implica verificar las ideas, que aparentemente tienen grandes posibilidades de xito, a partir de una lista rigurosa de preguntas, evita que se implemente un plan que sea similar a alguno que funcion anteriormente, pero distinto en algn aspecto importante. Por ejemplo, Procter & Gamble desde hace tiempo que usa su inmenso poder de distribucin para abrirse camino dentro de una categora de productos. En 1999, esta gigante del sector de los productos de consumo compr a Iams, empresa de nicho del sector de alimentos para mascotas, por USD 2.300 millones. Al mejorar un producto que ya era bueno y distribuirlo a travs de decenas de miles de supermercados, donde compiti con proveedores fragmentados, P&G cre una marca xito en ventas. No obstante, result una historia totalmente distinta cuando esta empresa incursion en el mercado de las galletas envasadas en la dcada del 80 con sus galletas horneadas blandas con la marca Duncan Hines. El mercado no estaba segmentado y los fuertes competidores como lo eran Keebler y Nabisco reaccionaron agresivamente a la entrada de P&G. Aunque, Procter & Gamble termin retirndose de ese mercado, demand a sus rivales por haber infringido sus patentes, demanda que en definitiva gan. La estrategia de consolidacin y de distribucin de esta empresa funcion cuando los competidores estaban fragmentados pero fracas cuando se enfrent con 2 poderosas empresas establecidas entre ellos. Una lista de cotejo que hubiese incluido preguntas sobre la influencia que ejercen sobre el mercado posibles competidores, podra haber alertado a los ejecutivos antes de entrar a ese mercado.

Creacin de oportunidades especficas

Observemos en detalle cmo Ethicon Endo-Surgery, identific, luego evalu, una posible innovacin. Esta empresa de miles de millones de dlares, vende instrumental quirrgico para cirugas mnimamente invasivas. Al analizar el patrn de xito del sector, los ejecutivos de EES se percataron que los instrumentales mdicos que tenan mejores resultados(que tambin eran ms asequibles), eran aquellos que permitan, que doctores no tan experimentados pudiesen tratar a sus pacientes en lugar de derivarlos a un especialista. Los ejecutivos de EES buscaron metdicamente un procedimiento quirrgico existente que se caracterizara por ser muy caro, pero que al mismo tiempo se pudiera ahorrar parte de su alto costo. Descubrieron que ms de un cuarto de las colecistomas, cantidad que se consideraba alta, (procedimiento doloroso, invasivo y de un alto costo), eran a causa de tumores benignos, entonces los ejecutivos de EES decidieron contactarse con los mejores gastroenterlogos, que para muchos de ellos era una norma si un paciente tena un tumor de ms de dos centmetros se deba someter ciruga, ya que ellos no podan extirpar de manera eficaz tales plipos, que a veces son cancergenos. Al darse cuenta que esto tena grandes posibilidades para ser abordado de manera distinta, los ejecutivos de la empresa comenzaron a buscar la tecnologa adecuada generar un cambio. Slo tom un corto proceso interno de intercambio de ideas, seguido por una bsqueda intensiva de tecnologas externas y trabajo de desarrollo, para comenzar un proyecto que desarrollara un aparato que le permitira a los gastroenterlogos o a otros doctores extirpar grandes plipos durante una colonoscopa, sin necesidad de una ciruga invasiva. Los doctores que han usado este aparato dicen que tiene la posibilidad de convertirse en el nuevo estndar de atencin, que permitir que ms doctores usen mtodos menos invasivos y en lugares menos centralizados. El proceso de evaluar una oportunidad a partir de una lista de cotejo, comnmente hace que la empresa siga adelante con un proyecto, pero que modifique este proyecto para ceirse al patrn de las innovaciones exitosas. Por ejemplo, un equipo de Procter & Gamble evalu una estrategia para lanzar unas de sus marcas ms importantes en China. El equipo saba que la alternativa que ofreceran deba

ser de muy bajo costo y aun as tener un buen desempeo dentro de los parmetros que eran de inters para los clientes. Ofrecer un producto lo suficientemente barato, implicara tambin que le quitase funcionalidades que los consumidores de las ciudades ms grandes de dicho pas consideraban vitales. Esta apreciacin hizo que P&G comenzar en las ciudades chinas ms pequeas, cuyos consumidores solo tenan acceso a alternativas que eran demasiado costosas, factor que hara que eligieran los productos de primera generacin de esta empresa. A medida que P&G vaya superando los problemas inevitables que se presentan al fabricar un producto a tan bajo costo y mejore su funcionalidad, tiene pensado introducirlo en ciudades ms grandes.

Focalizacin en los patrones en lugar de las cifras

Muchos innovadores experimentados, deben estar preguntndose qu pasa con las cifras. Obviamente, cuando se est planificando lanzar un producto o servicio, no se puede dejar de lado la parte financiera. Sin embargo, nuestra experiencia nos dice que la mayora de las empresas obligan a sus equipos a realizar estimaciones financieras detalladas mucho antes de lo indicado, por lo tanto dichos clculos son muy inexactos. Es correcto usar criterios de medicin que entregan clculos aproximados, como el valor actual neto (VAN) y el retorno sobre la inversin (ROI). Pero resulta contraproducente usar dichos criterios como herramientas para clasificar y ordenar. Esto porque las empresas que clasifican proyectos a travs de criterios de medicin financieros detallados no seleccionan en definitiva a aquellos que tenan como objetivo mercados que son aparentemente pequeos, difciles de medir y que muchas veces son la base de estrategias de crecimiento poderosas. En cambio, probablemente van a abordar proyectos en mercados grandes, medibles, aquellos que son generalmente hostiles a las innovaciones disruptivas. Por ende, los productos nuevos no entregan beneficios novedosos que sean importantes, diferenciados o la empresa sufre una respuesta devastadora por parte de las empresas establecidas. En lugar de preocuparse por tener cifras precisas, se debe jugar el juego de la cantidad de ceros. Determinar si el ingreso que genera una oportunidad tiene ochos ceros al final (USD 100 millones) o cinco (USD 100.000). Es importante focalizarse en los supuestos a partir de aquellos clculos, lo que debe ser para que dichas estimaciones sean plausibles. Es intil analizar si una oportunidad generar ingresos por USD 23 millones USD 28 millones en esta primera etapa. Los criterios de medicin detallados sirven para las extensiones de productos en los mercados conocidos. Las estrategias de innovacin que estn muy fuera de lo comn necesitan un proceso de evaluacin diferente. El primer enfoque de la empresa tiene que responder si la innovacin encaja bien o mal en los patrones del xito. Si el equipo de P&G hubiera decidido focalizarse al inicio en los criterios de medicin, probablemente se habra decidido a empezar en las ciudades ms grandes de China. Finalmente, ese enfoque arroj cifras ms altas de ventas y de VAN. Sin embargo, al ceirse a su libro de jugadas, el equipo pudo prever que si introduca sus productos en las ciudades ms grandes terminara fracasando en el intento.

Ejecucin y adaptacin
El ftbol americano sera muy aburrido si todo saliera tal cual como lo planifican los entrenadores (los fanticos del rugby diran que ya es muy aburrido). El resultado de cualquier jugada se podra predecir fcilmente. Sin embargo, en la realidad, no se puede anticipar el resultado de las jugadas. Las empresas deben asegurarse de que a medida que comienzan a ejecutar sus estrategias focalizadas en generar nuevo crecimiento, tambin deben fomentar la adaptacin y la flexibilidad. Esto se puede llevar a cabo siguiendo un lema sencillo: invierta poco y aprenda mucho. Las empresas grandes generalmente piensan que su gran cantidad de recursos les dan la ventaja sobre las empresas que recin estn comenzando. Pero, a veces esto puede jugar en contra. Los equipos de

proyecto con mucho dinero a su disposicin pueden irse por el camino equivocado muchas veces seguidas, mientras que aquellos equipos con pocos recursos deben esforzarse para encontrar nuevos enfoques que de otra manera no encontraran. Un gran ejemplo de este principio es el esfuerzo que hizo Teradyne a fines de la dcada del 90 para crear un producto disruptivo, que es el equipo de pruebas para semiconductores. El director ejecutivo de Teradyne en ese entonces, Alex d Arbeloff, se dio cuenta que las tecnologas emergentes haran que las empresas fabricaran aparatos que seran mucho ms pequeos, baratos y ms fciles de usar que los productos que en ese tiempo vendan a lderes de mercado como Intel. Los nuevos aparatos no seran tan funcionales, pero seran lo suficientemente buenos para algunos segmentos del mercado. Esto pareca un caso clsico de innovacin disruptiva. D Arbeloff fij al equipo, de nombre cdigo Aurora, expectativas de ingresos modestas, USD 1 milln para el primer ao y USD 11 millones para el segundo ao, pero exigi que deba generar ganancias antes invertir grandes sumas de dinero. Al limitar los recursos financieros (y por lo tanto de ingeniera) del equipo, los oblig a buscar un mercado de entrada que pudieran atacar rpidamente. El equipo simplemente no poda darse el lujo de desperdiciar aos de desarrollo para crear un producto que no fuera lo suficientemente bueno para los clientes esenciales de Teradyne. Aunque, los miembros del equipo generalmente, hacan comentarios no muy buenos sobre dArbeloff, la escasez de recursos hizo que experimentaran con enfoques nuevos. En definitiva, el equipo encontr un sector poco comn dentro del mercado al focalizarse en fabricantes que producan semiconductores commodities econmicos, que realizaban clculos bsicos en artculos domsticos como las tostadoras elctricas. Histricamente, estos consumidores no tenan los recursos para adquirir los complicados y costosos equipos de prueba de Teradyne, sin embargo, quedaron encantados con los productos ms sencillos y econmicos de Aurora. El producto despeg y gener un negocio de crecimiento considerable para Teradyne. Puede que a estas alturas, algunos ejecutivos piensen: Si hacemos esto, estamos implementando el enfoque de capital de riesgo en nuestra empresa. Nuestra experiencia nos dice que muchas empresas que creen que estn siguiendo el lema invierta poco y aprenda mucho, en la realidad estn cometiendo tres errores clsicos: no estn dispuestos a cancelar proyectos que estn condenados al fracaso; comprometen demasiado capital, demasiado rpido, lo que hace que el equipo de proyecto utilice el enfoque incorrecto durante demasiado tiempo; o no adaptan sus estrategias incluso cuando la informacin claramente demuestra que el enfoque es incorrecto. Para evitar estos errores, las empresas deben ser rigurosas en la forma de organizar la inversin en etapas; las primeras inversiones deben centrarse en resolver las incertidumbres cruciales. El proceso de identificacin de objetivos por parte del equipo es claro y simple. Basta con preguntar lo siguiente: Si el supuesto es errneo, cul es la consecuencia? Es catastrfico o posiblemente inofensivo? Tengo plena certeza que estoy haciendo lo correcto? Lo suficiente como para arriesgar mi trabajo? Cunto demorara y cunto costara tener ms informacin? Al responder estas preguntas e identificar supuestos fundamentales, los equipos pueden asignar sus inversiones a los experimentos adecuados. Luego de esto, las empresas deben elegir una de cuatro alternativas: Decidirse: La informacin apunta claramente a una estrategia exitosa sin incgnitas que le jueguen en contra, por lo tanto se debe avanzar rpidamente. Continuar explorando: Todo se ve bien, sin embargo an existen supuestos que no se han sometido a prueba, por lo tanto se debe seguir experimentando. Adaptar el plan de juego: La investigacin sugiere que la estrategia actual no es viable, pero puede que otro enfoque s lo sea, por lo tanto se debe modificar el enfoque y comenzar a experimentar nuevamente.

Desechar: No hay otro camino, as que se debe seguir con otros proyectos hasta que haya un cambio.

La clave es tomar decisiones de manera rpida. Hemos visto empresas que al tratar de construir sus capacidades de innovacin, han intentado llevar a la prctica varas ideas en forma simultnea. Comenzar con muchas ideas es importante, pero para lograr el xito es necesario tener la fortaleza para descartar aquellas que no sirvan y redireccionar las ideas que vayan por el camino equivocado. Si las empresas esperan demasiado para tomar este tipo de decisiones, terminan desviando los recursos hacia esfuerzos intiles o continan ejecutando una estrategia destinada a fracasar. El director de un diario que se vio enfrentado a esta dificultad cuando su empresa trato de innovar en Internet expres: dado el ritmo de nuestra expansin, nos demoramos mucho en cometer los errores y no siempre aprendimos de ellos. El problema no fue ponerlo en marcha [el experimento], el problema fue cancelarlo.

Cambio de rol
Los altos ejecutivos cumplen un rol importante al momento de construir una capacidad slida respecto del crecimiento y la innovacin. Uno de los pasos ms evidentes es crear una fuente de recursos aparte para las iniciativas de crecimiento y protegerla a toda costa. Sin embargo, es necesario que los altos ejecutivos no solo se dediquen a entregar recursos; tienen que proteger los proyectos de innovacin como si fueran virus amenazados por anticuerpos corporativos y deben trabajar junto con los innovadores para resolver los problemas estratgicos.

Bloquear los anticuerpos

Por ejemplo, una empresa de productos qumicos que estaba trabajando con una ampla red proveedores, para ingresar rpidamente al mercado de productos fabricados segn especificaciones. La estrategia fue muy distinta a aquella que utiliz la empresa en su negocio esencial, donde funcion solo con unos pocos proveedores y sigui un proceso riguroso y largo para garantizar que los proveedores cumplieran con altos estndares de calidad. Ese proceso funcion extremadamente bien cuando la empresa aadi otro proveedor esencial. No obstante, entorpeci su nuevo enfoque, que se centraba en una costumizacin rpida, es decir, mezclar y combinar. Cuando el proveedor finalmente reciba la autorizacin, se perda la oportunidad. Cuando los altos ejecutivos se dieron cuenta de esto, le entregaron al equipo credenciales que llamaron Process FastPass, que imitaban a aquellas que se entregan en los parques de Disney, las que permiten que las personas portadoras de esta credencial tengan acceso a los juegos ms populares sin tener que hacer largas filas. Siempre y cuando el equipo tuviera pruebas convincentes de que tener un proveedor no iba a significar un problema para la empresa, podra pasar por alto el proceso de aprobacin estndar. Afortunadamente, la mayora de los proveedores en cuestin trabajaron con otros proveedores del sector por lo que pasaron fcilmente la prueba. El gigante de la telefona mvil, Motorola aplic un principio similar al momento de desarrollar su telfono ultra delgado Razr. Por lo general, cuando Motorota planificaba desarrollar un nuevo telfono, los representantes de cada una de las regiones ms importantes de la empresa (Europa, Asia, entre otros.) aportaban al concepto. Las regiones pedan las caractersticas y las funciones que queran integrar al diseo; entonces, cada regin realizaba un pronstico acerca de cuntas unidades del modelo se iban a vender. Los aportes de cada regin ayudaran a Motorota a decidir si deba invertir en el telfono. Siempre fue un proceso complicado. Si un equipo de desarrollo ignoraba las caractersticas que una regin especfica consideraba como esenciales, esa regin iba a reflejar bajas ventas, lo que hara ms difcil para el equipo de desarrollo contar con la aprobacin para el proyecto. Por lo tanto, los equipos saban que tenan que satisfacer a cada una de las regiones. Aunque este sistema garantizaba que los productos reflejaban algn tipo de algn tipo de retroalimentacin de las regiones, poda obligar a los

encargados del diseo a desarrollar un producto que todos aceptaran, pero que no iba a llamar la atencin de nadie. Con este modelo de telfono Razr, Motorola vio una oportunidad para ir en contra de las tendencias del mercado. Mientras los competidores estaban buscando maneras para integrar ms funciones a los telfonos, esta empresa decidi limitar las caractersticas y centrarse en el diseo, al crear el aparato ms pequeo y delgado del mercado. Por suerte, los ejecutivos reconocieron que deban proteger al equipo encargado de llevar a cabo el proyecto del Razr si queran introducir esta innovacin que result ser un xito de ventas. La plana mayor de la empresa eximi al Razr de los procesos de desarrollo estndar, lo que signific que el equipo tuvo la libertad para crear un producto novedoso que cautivara a los consumidores y tomara por sorpresa a los competidores. El Razr super las expectativas de la empresa en torno a la duracin de este producto en el mercado es sus primeros tres meses, convirtindose en un xito masivo para Motorola.

Cambio de actitud
Adems de proteger a los equipos de proyectos, los altos ejecutivos deben cambiar el discurso respecto de ellos. Debido a que cada vez ms empresas han adoptado procesos que entorpecen la labor de los encargados de la innovacin, ha surgido una mentalidad de nosotros versus ustedes. Los equipos presentan sus proyectos a los ejecutivos, quienes actan como guardianes de los recursos, abren la puerta y permiten que los proyectos avancen o bien la cierran hasta que el equipo vuelva con mejores cifras o ms evidencias. Cuando no se sabe cul es la estrategia correcta y no se puede saber tampoco, que es muy normal que pase con las iniciativas de crecimiento novedosas, los altos ejecutivos deben asumir una actitud que los ayude a resolver problemas, en vez de una actitud dictatorial. Karn Ronn de P&G es la personificacin de esto. Ronn es el vicepresidente ejecutivo del rea de investigacin y desarrollo del departamento de cuidados para el hogar de la empresa, entre sus marcas se encuentran, Mr. Clean, Dawn, Swiffer y Febreze. Cuando un equipo esta trabajando para ampliar una lnea de productos, Ronn recibe resultados cuando se cumplen ciertos hitos. No obstante, este ejecutivo acta distinto cuando esta empresa desarrolla productos que son demasiado novedosos, como por ejemplo, Mr Clean Magic Eraser o Flick (una versin de Swiffer que es para limpiar alfombras). En lugar de revisar resultados acerca de decisiones que ya haban sido acordadas, junto al presidente de la unidad, participa en los laboratorios revisando prototipos de nuevos productos y adems en el proceso de intercambio de ideas acerca de estos. Tan profundo compromiso hace que los altos ejecutivos de la empresa tengan ms confianza en los nuevos productos y que tambin puedan compartir sus conocimientos con el equipo. Esta empresa no es como Skunk Works (unidad de investigacin y desarrollo de Lockheed Martin), donde despedamos a los ejecutivos de nivel medio, asever Ronn. Nosotros trabajamos codo a codo con ellos y adems nos informamos sobre el producto antes de tener que invertir en l. Por lo general, los altos ejecutivos que supervisan las estrategias de crecimiento innovadoras deben participar frecuentemente con los ejecutivos en el desarrollo y la implementacin. Las reuniones trimestrales o demoran el progreso o llevan a los equipos a tomar decisiones fundamentales sin la supervisin de los altos ejecutivos. Por supuesto que los altos ejecutivos no pueden participar en cada uno de los proyectos. Si uno de stos se encuentra en un mercado que es conocido, es correcto que estos ejecutivos acten como los guardianes tradicionales. Tampoco deben renunciar a su rol en la toma de decisiones, ya que son ellos quienes determinan cundo un equipo ha aprendido lo suficiente como para avanzar. Pero, si ni el equipo ni los altos ejecutivos conocen la respuesta, estos ltimos deben romper la mentalidad nosotros versus ustedes y utilizar sus habilidades de pensamiento estratgico para ayudar a que el equipo pueda solucionar sus problemas (Ver otros cambios importantes en la nota Cambio de la mentalidad innovadora).

Las empresas pueden atravesar la niebla de la innovacin. Un proceso de innovacin impredecible junto con un intercambio entre velocidad, calidad e inversin puede dar como resultado un proceso mejor, ms rpido y ms barato. Al asignar los recursos de manera ms eficiente y al acelerar las innovaciones con mayor potencial, las empresas pueden obtener varios xitos en el mbito de la innovacin que van a sorprender a la competencia. No obstante, la oportunidad que existe de crear una ventaja competitiva por medio de la innovacin no va a durar para siempre; esto se debe a que la visin para solucionar problemas se desarrolla de manera impredecible. Cuando las personas se encuentran por primera vez con un nuevo desafo, deben enfrentarlo utilizando una visin poco estructurada, de ensayo y error. Con el tiempo, a medida que aprenden ms acerca de ese desafo en particular, surgen las reglas claras que sirven de gua para los esfuerzos de solucin de problemas. Creemos que la innovacin se encuentra ahora en un punto entre las reglas aleatorias, de ensayo y error y las reglas predecibles que se basan en la lgica. Creemos tambin que este periodo transitorio es la era del reconocimiento de patrones, durante el cual las empresas pueden crear ventajas competitivas al convertirse en los lderes en la ejecucin y definicin en contra de los patrones. A medida que los patrones que se han identificado se hacen evidentes y a medida que surgen otros, nuevamente se transformar en una dificultad basar una ventaja competitiva sustentable en las competencias de innovacin. Pero por el momento, las empresas con visin de progreso pueden tomar nuevas rumbos o direcciones al aprender cmo ver patrones donde otros solo ven un caos.
Plan de juego disruptivo En la esencia de la teora de la innovacin disruptiva desarrollada por el profesor Clayton Christensen de la Escuela de Negocios de Harvard, reside un principio simple: Las empresas innovan ms rpido de lo que cambian las vidas de las personas. La mayora de las organizaciones hace productos que son demasiado buenos, demasiado caros y demasiado incmodos para la mayora de los clientes. Esto sucede por una buena razn. Despus de todo, los ejecutivos estn entrenados para buscar mayores rentabilidades mediante mejores productos para los clientes ms exigentes. En la bsqueda de la rentabilidad, las empresas pasan por alto a los clientes menos exigentes que estn perfectamente dispuestos a conformarse con lo bsico a precios razonables. Ignoran a los que no son consumidores que probablemente necesitan hacer algo, pero carecen de las habilidades, el dinero o la capacidad de adoptar las soluciones existentes. Las empresas que tratan de crear crecimiento mediante la disrupcin pueden adoptar tres jugadas bsicas, cada una de las cuales es adecuada para ciertas circunstancias. Rascar la espalda: Rascar una picadura que no se ha rascado De qu se trata: Hacer que sea ms simple y ms fcil que las personas hagan un trabajo importante. Cuando resulta mejor: Cuando los clientes se sienten frustrados por su incapacidad de hacer algo y los competidores estn fragmentados o son incapaces de evitar que respondan. Ejemplos histricos: Federal Express, QuickBooks de Intuit. Ejemplos actuales: Los productos Swifer de Procter & Gamble, tecnologa de mensajera instantnea. Reconstruccin total: Hacer que un negocio feo sea atractivo De qu se trata: Encontrar una forma de prosperar en el rango bajo de los mercados establecidos mediante la entrega de soluciones que sean solo adecuadas a bajos precios para las personas. Cuando resulta mejor: Cuando los clientes objetivos no necesitan y no valoran todas las prestaciones que se pueden incluir en un producto y cuando la competencia existente no se focaliza en los clientes de rango bajo. Ejemplos histricos: Mini planta siderrgica de Nucor, Toyota Corona. Ejemplos actuales: Automvil de menos de USD 3.000 de Tata con sede en India, fondos mutuos que se transan en bolsa.

Eliminacin de cuellos de botella: Democratizar un mercado limitado De qu se trata: Ampliar un mercado mediante la eliminacin de las berreas del consumo. Cuando resulta mejor: Cuando algunos clientes quedan fuera del mercado porque no tienen las habilidades, el acceso o el dinero. La competencia ignora los desarrollos iniciales porque se producen en mercados aparentemente poco promisorios. Ejemplos histricos: Computadores personales, angioplasta de baln, Walkman de Sony, eBay. Ejemplos actuales: Blogs, diagnstico en casa.

Cambio de la mentalidad innovadora Al implantar los principios que analizamos, las empresas pueden adoptar una nueva mentalidad respecto de la innovacin. No se debe buscar la perfeccin. Muchas empresas sin querer retrasan el proceso de innovacin al exigir que el producto que se obtenga sea perfecto. La directora ejecutiva de eBay, Meg Whitman, explic esto muy claramente en la edicin de marzo de 2005 al diario USA Today: Es mejor sacar algn producto al mercado y ver la recepcin que tiene y arreglar sus posibles imperfecciones en el camino Lo que es otra manera de decir que si se busca la perfeccin desde un principio no habrn buenos resultados. Ir paso a paso. Muy rara vez las empresas logran superar a sus competidores mediante procesos que son muy ambiciosos, donde invierten mucho tiempo y grandes sumas de dinero. Tendran muchas ms posibilidades de xito si comenzaran con proyectos que no demandan tantos recursos. Por ejemplo, la evolucin que tuvo la marca Febreze de P&G; primero la empresa posicion este producto como eliminador de olores, con un envase que era muy similar al otros detergentes domsticos y lo coloc en los supermercados justo al lado de detergentes de otras dos grandes marcas, como lo son Tide y Downy. Luego la empresa lanz Air Effects y con esto Febreze se convirti en una marca que limpia el aire. A principios de 2006 P&G introdujo Febreze Noticeables, un aromatizante elctrico que alterna entre dos fragancias. La empresa ha ingresado de manera directa al mercado de los aromatizantes ambientales y lo hizo paso a paso de manera metdica. El tipo correcto de fracaso es un xito. Naturalmente, la mayora de las empresas que tienen una buena gestin consideran que el fracaso es algo negativo. Pero hay que recordar, que la mayora de las veces la estrategia inicial para un negocio de crecimiento no va a ser la correcta. Los ejecutivos deben reconocer que saber en qu falla el enfoque y adaptarlo de manera correcta es algo bueno y no representa un fracaso. La Clnica Mayo premia a aquellos individuos que fracasaron por una buena razn. Los ejecutivos deben equilibrar la seguridad para seguir un camino incierto, la humildad para reconocer que ese camino no era el correcto, con la capacidad para escuchar, aprender y adaptar.