Administr

Administracin de Proyectos (notas de estudio)
UNITEC 2011 R. Sergio Ramrez Arciba
Administracin de Proyectos
Asistencia (horarios de 7 de la maana y 18:00 hrs.)

La clase inicia a las 18 hrs. en punto Tolerancia 10 minutos Retardo del minuto 11 al 30
2 retardos se generar falta
Despus del minuto 30 nadie entra
Disciplina en el saln de clase( entradas y salidas constantes de alumnos, se salen a fumar, a comer etc.)
Salidas por ms de 10 minutos generarn falta
Aplicacin de exmenes parciales (prohibicin de celulares, formalidad de los alumnos y profesores, etc.)

Formalidad y puntualidad. Pertenencias cerradas, sin apuntes a la vista. Reforzar supervisin en aplicacin
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Procedimiento para justificar faltas. (trabajo, enfermedades,etc.)

Limite: 5 faltas
No hay eliminacin de faltas

El alumno tendr una semana para presentar justificante con datos para verificar informacin, solo se le dar derecho a entregar lo pendiente, la falta no se elimina. Despus de la 6ta falta no se tendr derecho y se reprobar la materia. EL NICO EN AUTORIZAR E INFORMAR SITUACIN SERA EL DIRECTOR DE CARRERA DE CADA ALUMNO.
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Reglas de saln:
1. 2. 3. 4.
5.
Entrada: Conforme a Reglamento. Evaluacin: 30% examen BIMESTRAL, 40% FINAL. Proyecto final (si se define): el valor es 10%, de otra manera quedara 40% Bimestral, 40% final La evaluacin continua est compuesta por sus tareas (10%) y asistencia (10%). Se toma solo asistencia, no retardos ni justificantes. Trabajo Final: Por definir. En caso de no existir trabajo final, el porcentaje correspondiente se cargar al porcentaje del examen bimestral (punto nmero 3).
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Administracin de Proyectos Las preguntas obligadas en esta situacin son: Qu es un proyecto? Qu es Administracin?
Finalmente, Qu se entiende por Administracin de Proyectos?

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Situacin Actual
Introduccin
Etapas de la administracin de Proyectos
Metodologa de la Administracin de Proyectos
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Por cada
6 nuevos sistemas de software de gran escala que se ponen en operacin, otros 2 son cancelados. (25%)
75% de los sistemas grandes tienen fallas de operacin, no funcionan como se esperaba o no se
usan
El
50% de los proyectos sobrepasan su calendario en ms de la mitad del tiempo (especialmente en el rea de
sistemas).
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55% de los proyectos sobrepasan su costo inicial estimado en 190%.
El
60% de los proyectos son cancelados (en su forma original) antes de que sean terminados.
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Situacin Actual
Introduccin
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Qu tienen en comn los siguientes eventos?

Una
boda Obra de teatro Construccin de una casa Desarrollo de un producto nuevo Una nueva iniciativa de ventas
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Administracin de proyectos
As que:
Para el ejercicio tomamos una serie de actividades a realizarse es decir, tomamos como la parte central la planeacin (sin que signifique que esta parte sea lo nico importante) qu podemos observar? qu se puede concluir? Es lo nico que representa el proyecto?
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Anlisis de Riesgo Tiempo de cada actividad Costo de cada Actividad Alcance de la actividad
Actividades de Proyecto (plan)

Recursos Humanos Comunicacin Calidad en el Proyecto Suministro y/o Abastecimiento
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Por
qu Administracin de proyectos? controlar proyectos mediante prcticas estandarizadas disciplina encargada en su totalidad de la planeacin y control de proyectos.
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Para
Una
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As que, tenemos una disciplina que se encarga del manejo de los proyectos en una organizacin, que se necesita para esto?
Una direccin o gerencia de proyectos
Entonces, cul es la razn de tener una Direccin de proyectos?
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La direccin de proyectos tiene como propsito implementar cambios en la organizacin: o en la forma de desarrollar de nuevos productos o lanzar nuevas campaas. o Cumplir con clientes , etc. cambios que son esenciales para adaptarse a los nuevos tiempos y, principalmente, para cumplir las expectativas de los clientes.
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Qu falta o que sucede cuando no existe una Direccin de proyectos en las empresas de actualidad?
Entregas tardas de los productos, perdiendo oportunidades de Incremento de costos y baja calidad
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cont.. Incumplimiento de expectativas, lo que puede derivar en prdida de clientes Beneficios (utilidades) reducidos como consecuencia natural de todo lo anterior.
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Qu beneficios tiene la adopcin de una Administracin de proyectos?

Ahorros: Reduccin de costos (no se gasta de ms). Oportunidad: Reduccin del ciclo de salida al mercado de nuevos productos. Productividad: Posibilidad de ejecutar ms proyectos con los mismos recursos humanos asignados. Control: Ganar la justa medida de control, sin una burocracia excesiva. Diferenciacin: Lograr separarse de la competencia como consecuencia de todo lo anterior.
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Pasamos de:
Incorporar Administracin de Proyectos en la organizacin
No tener Administracin de proyectos
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Cmo combinamos lo que hacemos con lo que queremos hacer?
Qu hacen cuando quieren incorporarse a un grupo ya hecho de amigos? cuando ingresan a un nuevo trabajo?
o cuando quieren conquistar una nueva pareja?
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Cmo combinamos lo que hacemos con lo que queremos hacer? En administracin de Proyectos:
Se adopta (Adapta tambin).
Se hace a travs de un mtodo
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Cmo combinamos lo que hacemos con lo que queremos hacer? En administracin de Proyectos:
Se conjuga con lo existente.
Hacerlo de esta manera, proporciona un mnimo de trastornos y sacudidas en el ambiente de la empresa y pocas veces existe un rechazo.
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Existen algunos elementos clave:
Organizacin: Definir una organizacin interna que conjunte los intereses comunes y las habilidades clave. (como van a ver a la pareja, cundo la van a ver)
Metodologa: Una manera de concentrar el conocimiento organizacional y fomentar su evolucin a lo largo del tiempo. (dnde la van a llevar? cuntas salidas antes del desenlace deseado? ,mtodo de cortejo)
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Elementos clave:
Planes: Para definir la forma en que el tiempo, el costo, la calidad y las expectativas sern alcanzadas (cundo se formalizar?, tenemos el soporte para las salidas previas?una vez formalizado, cambian salidas?, etc)
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Elementos clave:
Controles: Establecimiento de los puntos de control justos y necesarios para poder dirigir y obtener lo que se busca, sin caer en una dosis alta de burocracia.
Etapas: Establecer puntos clave intermedios que ayuden a proteger las inversiones a lo largo del proyecto. (en qu momento se decide no seguir? Decisin basada en costo o avance?)
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Elementos clave:
Administracin de riesgos: Desarrollar la capacidad de manejar los posibles riesgos con el fin de evitar crisis futuras.
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Elementos clave:
Aseguramiento de calidad: Funcin indispensable para buscar que los productos y servicios alcancen las expectativas.
Administracin del alcance: Definir y controlar lo que el proyecto est buscando cumplir para protegerlo y asegurar su logro.
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Elementos clave:
Control de cambios: Administrar el cambio y no que el cambio maneje al proyecto (no es cambiar por cambiar, debe ser justificado y autorizado). Educacin: Definir un programa de educacin continua, de manera que los lideres de proyectos sigan instruyendo y compartiendo conocimientos.
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Ejercicio: 2do Piso de Perifrico, qu sera cada elemento? Organizacin: Metodologa: Planes: Controles: Etapas: Administracin de Riesgos: Aseguramiento de Calidad: Administracin de alcance: Control de Cambios: Educacin:
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Cliente:
Autoriza Define alcance Establece lineamientos y criterios de aceptacin
Gerente de Proyecto:
Lidera el equipo Asegura comunicacin entre administracin y otras organizaciones Asegura que problemas de proyecto sean identificados y resueltos a tiempo. Miembros de equipo Ejecutor
Cliente
Contratante, propietario, desarrollador
Miembros de equipo Directivo
Patrocinador
A cargo de la direccin del proyecto en la empresa
Patrocinador:
Asegura la toma de decisiones a tiempo. Apoya asignacin de recursos. Supera conflictos y barreras organizacionales para una mejor realizacin del proyecto Asigna y apoya al Gerente del Proyecto 34
Gte. del proyecto

Encargado del proyecto
Miembros de equipo
Gerente, organizaciones, Staff y proveedores
Miembros del equipo:

o Elaboran plan de proyecto o Ejecutan y controlan siguiendo el plan o Colaboran en la integracin de equipos para logro de objetivos. 15/05/2011
Despus de todo lo mencionado, podemos decir que:
Una administracin emprica, improvisada, no provee bases adecuadas para manejo y control de proyectos. Es mejor recurrir a procedimientos, tcnicas y herramientas efectivas que vuelvan predecibles los resultados del proyecto.
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Qu es un Proyecto? Tenemos un par de definiciones:
Segn el PMI (Project Management Institute) en el PMBOK se dice que:
Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto entregable nico. Los productos entregables son productos, servicio o resultados.
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Cmo lo definiremos nosotros?
Cualquier esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto o servicio nico que tiene un plan y productos a entregar, que tiene restricciones de compromisos de tiempo, requerimientos de recursos, limitaciones de presupuesto y que puede ser definido por una serie de actividades concurrentes.
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Temporal
Temporal significa que cada proyecto tiene un comienzo y un final definido. Puede ser una fiesta (la de graduacin), un viaje, nuestro desarrollo profesional, siempre tendr un comienzo y un fin determinado, un tiempo delimitado, una duracin cuantificable. En ocasiones se piensa que algo no tiene fin (por ejemplo, la vida) sin embargo todo tiene un tiempo lmite.
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nico
La singularidad es un caracterstica de los productos entregables de un proyecto. Cada proyecto posee caractersticas y funciones especficas, que sern gradualmente desarrolladas y le confieren la cualidad de nico, ya que aunque se hagan cosas idnticas y en serie, nuestro medio cambiar algo de lo mismo que estamos haciendo. Piensen en ustedes como grupo, la misma carrera, las mismas materias, sin embargo, cada proyecto de profesin es nico.
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Sin embargo es necesario clarificar algo:
Todos los proyectos se desarrollan con el fin de perdurar, as que temporal no se aplica al producto, servicio o resultado del proyecto
Muchas veces llevamos a cabo proyectos con el fin de convertirlos en algo operativo
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Qu es trabajo operativo?
Trabajo operativo:
Continuo y repetitivo. Sin un final definido. Su objetivo es sostener el negocio de manera continua
Ejemplos: Contabilidad. Procesamiento de rdenes de trabajo. Tareas administrativas.

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Concretando: Proyecto vs operacin
Caractersticas comunes:
Desarrollados por la gente. Restringidos por recursos limitados. Planeados, ejecutados y controlados.
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Diferencias Proyecto vs operacin
Diferencias:
Las operaciones son continuas y repetitivas mientras que los proyectos son temporales y nicos. Un proyecto concluye cuando su objetivo especfico ha sido alcanzado, mientras que las operaciones adoptan un nuevo conjunto de objetivos y el trabajo es continuo.
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Situacin Actual
Introduccin
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En la Administracin tradicional de proyectos vemos:
Inicio (improvisacin)
Definicin de que se desea
Arranque (Parche)
Contratacin y compra de lo necesario
Cierre
Entrega de los resultados del proyecto
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En la Administracin bajo un esquema estructurado de proyectos podemos observar 5 procesos. Comparativamente:
Mtodo del PMI INICIO PLANEACIN EJECUCIN CONTROL CIERRE
Proyecto (de construccin de casa, de entrega de producto, etc)
Mtodo Tradicional INICIO EJECUCIN
CIERRE
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Gestin de un Proyecto Para facilitar la gestin de un proyecto el Director, o la organizacin, divide el proyecto en fases (etapas), con los enlaces correspondientes. Al conjunto de esas fases se le conoce como Ciclo de Vida del Proyecto. Ahora, para que nos sirve conocer el ciclo de vida de un proyecto?
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Ciclo de vida del proyecto
Caractersticas del ciclo de vida del proyecto El ciclo de vida del proyecto define las fases (etapas) que conectan el inicio de un proyecto con su fin. La duracin de un Proyecto se divide en fases, y cada fase en entregables y sub-entregables, esto permite medir el avance del mismo. (Control del avance) Todos los proyectos tienen un ciclo de vida: inician, se desarrollan en varias etapas o fases y terminan.
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Caractersticas del ciclo de vida del proyecto
Las fases pueden traslaparse, subdividirse o reagruparse, pero no eliminarse sin perjudicar al proyecto. Es decir, si se quita/retira una etapa, el proyecto no es el mismo
Caracterstica: La definicin del ciclo de vida del proyecto puede ayudar a determinar si ese proyecto deber tratar un estudio de viabilidad, por ejemplo, como la primera fase del proyecto o como un proyecto separado e independiente.
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Para las fases tenemos ciertas reglas: La terminacin y la aprobacin de uno o ms productos y/o entregables es lo que caracteriza a una fase del proyecto (es algo que se puede medir y verificar).
Los productos y/o entregables, y en consecuencia las fases, son parte de un proceso generalmente secuencial diseado para asegurar el adecuado control del proyecto y para obtener el producto o servicio deseado final, que es el objetivo del proyecto.
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Alguna caractersticas de las fases de los proyectos: La terminacin formal de la fase no incluye la autorizacin de la fase posterior. Para un control efectivo, cada fase se inicia formalmente para producir una salida, esta salida especificar lo que est permitido y lo que se espera para dicha fase, como se muestra en la Figura.
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Alguna caractersticas de las fases de los proyectos: Es comn realizar una revisin al final de cada fase con el objetivo explicito de obtener la autorizacin para cerrar la fase actual e iniciar la fase posterior (dos autorizaciones diferentes). En ocasiones, se pueden obtener ambas autorizaciones en una sola revisin. Las revisiones al final de cada fase son tambin conocidas como: salidas de fase, entradas a la fase o puntos de cancelacin.
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Relaciones del ciclo de vida del proyecto y del ciclo de vida del producto Cuando un proyecto es concluido la definicin correcta del ciclo de vida del proyecto tambin identificar qu tareas de transicin, al final del proyecto, estn incluidas y cules no, a fin de vincular el proyecto con las operaciones de la organizacin ejecutante
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Se hablo que el ciclo de vida est compuesto por fases, el paso de una fase a otra (como indicador), en el ciclo, puede implicar:
Alguna tipo de transferencia tcnica (puede ser informacin o componentes duros). Tambin implica la revisin de los entregables definidos para esa fase como requisito para el inicio de la otra.
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Cont..
En ocasiones se puede arrancar o iniciar una segunda fase sin haber terminado la presente, lo que hace que las fases se vean traslapadas. Al traslape, se le conoce como ejecucin rpida y puede tener sus riesgos: Resultados no previstos. Prdida de tiempo. Incremento de costos
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En general, la definicin correcta del ciclo de vida del proyecto nos proveer de: Qu trabajo tcnico se debe realizar en cada fase. En qu momento se deben generar los productos y/o entregables de cada fase y cmo se revisa, verifica y valida cada producto y/o entregable . Cmo se controla y aprueba cada fase. Quin est involucrado en cada fase y cmo est involucrado.
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Los ciclos de vida de proyectos comparten: En trminos generales, las fases son secuenciales y, normalmente, estn definidas, como ya se mencion, por alguna forma de transferencia de informacin tcnica o transferencia de componentes tcnicos. El nivel de definicin de costo y de personal necesario es bajo al comienzo, alcanza un nivel mximo en las fases intermedias y cae rpidamente cuando el proyecto se aproxima a su conclusin. La siguiente figura muestra este patrn.
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Iniciacin
Planeacin y ejecucin
Cierre
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Para aquellos involucrados clave en el proyecto: El poder que tienen los interesados en el proyecto para influir en las caractersticas finales del producto del proyecto y en el costeo final del proyecto es ms alto al comienzo y decrece gradualmente a medida que avanza el proyecto.
La figura siguiente ilustra este hecho. Una de las principales causas de este fenmeno es que el costo de los cambios y de la correccin de errores generalmente aumenta a medida que avanza el proyecto.
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En general: No existe una nica manera, que sea la mejor, para definir el ciclo de vida ideal de un proyecto. Algunas organizaciones establecen polticas que estandarizan todos los proyectos con un ciclo de vida nico, mientras que otras permiten al equipo de direccin del proyecto elegir el ciclo de vida ms apropiado para el proyecto del equipo. El ciclo de vida tambin est definido por el tipo de industria, ya que algunas industrias tienen ciclos preferidos.
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Situacin Actual
Introduccin
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reas del conocimiento segn el Project Management Institute
Alcance Calidad Recursos Humanos Comunicaciones Riesgo Adquisiciones Integracin
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Procesos de Direccin de Proyectos
La direccin de proyectos es la aplicacin de
conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas a las actividades del proyecto para satisfacer los requisitos del mismo.
Por lo tanto la direccin de proyectos se logra mediante la
ejecucin de procesos, usando conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas de direccin de proyectos que reciben entradas y generan salidas.
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Para que un proyecto tenga xito, el equipo del proyecto debe: Seleccionar los procesos apropiados dentro de los Grupos de Procesos de la Direccin de Proyectos
Usar un enfoque definido para adaptar las especificaciones del producto y los planes de tal forma que se puedan cumplir los requisitos del proyecto y del producto
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(continuacin):
Cumplir con los requisitos para satisfacer las necesidades, deseos y expectativas de los interesados Equilibrar las demandas convergentes de alcance, tiempo, costos, calidad, recursos y riesgos para producir un producto de calidad.
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A que llamamos proceso, en proyectos?
Un proceso es un grupo de acciones y actividades interrelacionadas que se llevan a cabo para alcanzar un conjunto previamente especificado de productos, resultados o servicios. El equipo del proyecto es quien est a cargo de ejecutar los procesos de direccin de proyectos.
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1. Los procesos de la direccin de proyectos, comunes a la mayora de los proyectos, por lo general estn relacionados entre s por el hecho de que se llevan a cabo para un propsito integrado.
2. El propsito es iniciar, planificar, ejecutar, supervisar y controlar, y cerrar un proyecto. 3. Estos procesos interactan entre s de formas complejas que no pueden explicarse completamente en un documento o con grficos.
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Los procesos tambin pueden interactuar en relacin con el alcance, el costeo, el cronograma del proyecto, etc., que se denominan reas de Conocimiento.
Los procesos orientados al producto especifican y crean el producto del proyecto. Los procesos orientados al producto se definen normalmente por el ciclo de vida del proyecto (discutido previamente) y varan segn el rea de aplicacin.
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Los procesos de la direccin de proyectos y los procesos orientados al producto se superponen e interactan durante el proyecto.
La direccin de proyectos es una tarea integradora. La integracin de la direccin de proyectos exige que cada proyecto y proceso de productos est correctamente alineado y conectado con los otros procesos, a fin de facilitar su coordinacin
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Los procesos se dividen en cinco grupos, definidos como los Grupos de Procesos de la Direccin de Proyectos: Grupo de Procesos de Iniciacin
Grupo de Procesos de Planificacin Grupo de Procesos de Ejecucin Grupo de Procesos de Seguimiento y Control Grupo de Procesos de Cierre
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Pasos (Procesos) en el desarrollo del proyecto:

El qu, Se establecen descripciones claras de los objetivos del proyecto, incluidas las razones por las cuales un proyecto especfico es la mejor solucin alternativa, justificacin del mismo, restricciones y supuestos Salidas:
INICIO
Entradas:
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PLANEACIN El cmo. Desarrollar un plan que nos ayude a prever el cmo cumpliremos los objetivos. Se define claramente Alcance, costo y las actividades que se debern llevara cabo, tambin se hace hincapi en los posibles riesgos, presupuestos, calidad, recursos humanos, comunicacin, etc Salidas:
Entradas Principales:
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Entradas Principales: Salidas:
4. .
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EJECUCIN Implementacin del plan, contratar, administrar, integrar al equipo, distribuir informacin y ejecutar de acuerdo con lo establecido.
Entradas principales:
Salidas principales:
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CONTROL Comparar lo ejecutado o real contra lo que se previo o planeo (control), de no identificar desviaciones, se continua en ejecucin. De lo contrario, en equipo se acuerda la accin correctiva (planeacin adicional) reanudando ejecucin. Salidas Principales:
Entradas Principales:
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CIERRE Procesos utilizados para finalizar formalmente el proyecto o fase, tambin, se elaboran los documentos con resultados finales, directorios, evaluaciones y lecciones aprendidas. Salidas Principales:
Entradas principales:
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Ya se defini que se trata de procesos.
Por lo tanto, si son procesos, significa que tienen una serie de actividades y que tienen, en si mismos, patrones que se deben cumplir
Grficamente, cmo los vemos?
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Nivel de actividad o traslape de los 5 procesos en el proyecto

Procesos de Ejecucin
Nivel de Actividad Procesos de Iniciacin
Procesos de Planeacin Procesos de Cierre Procesos de Control
Inicio de la fase
Tiempo
Fin de la fase
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Nivel de actividad o traslape de los 5 procesos en el proyecto
Iniciacin
Planeacin y ejecucinde Procesos

Ejecucin
Cierre
Nivel de Actividad Procesos de Iniciacin
Procesos de Planeacin
Procesos de Cierre
Procesos de Control
Inicio de la fase
Tiempo
Fin de la fase
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REAS DE CONOCIMIENTO DEL PMP
1
2
Alcance
Tiempo
Definicin de lo que incluye y NO incluye el proyecto (del grupo de procesos de inicio)

Programa, Calendario, entregas parciales y finales (del grupo de procesos de planeacin)
3
4 5 6
Recursos Humanos
Costo Calidad Comunicacin
Equipo del proyecto que integra colaboradores tanto internos como externos y los roles y funciones de cada cual
Estimados de Costo, presupuesto, programa de erogaciones (del grupo de procesos de planeacin) Estndares relevantes, cmo cumplirlos y satisfacer los requerimientos (del grupo de procesos de Control) Informacin requerida presentada en reportes o informes, quin la genera, quin la recibe, con que frecuencia la entregamos, juntas, medios de distribucin, etc.
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REAS DE CONOCIMIENTO DEL PMP
7
8 9
Riesgo
Abastecimientos Integracin
Amenazas por controlar, oportunidades que capitalizar y planes de contingencia

Estrategias de contratacin, cotizaciones, contratos y administracin de contratos Administracin de cambios, lecciones aprendidas e integracin de todas las reas.
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Alcance: Establece las fronteras lgicas para el proyecto. Define qu es el proyecto y qu no es de una manera clara y precisa. Entonces, una gestin efectiva del proyecto se logra a travs de definir bien el alcance. Entre mayor detalle, existirn ms probabilidades de xito. Definir qu est dentro del alcance y qu est fuera.
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Alcance (continuacin):
Siempre especificar los entregables.

Incluir los entregables internos e intermedios, enfocados en el cliente: Si se trata de requerimientos de negocio, definirlos. Si es un anlisis de la situacin actual, realizarlo. Ejemplos: Incluyendo entregables finales: Aplicaciones de negocio en funcionamiento. Hardware instalado. Nuevo sistema de telefona en marcha.
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As que lo primero que debemos preguntarnos es: Cmo iniciamos un proyecto?. Iniciamos los proyectos definiendo qu es lo que se quiere hacer?, cules son los productos entregables que deberemos producir? Se hace a travs de una primer descripcin. Esta primer descripcin se conoce como Charter.
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15/05/2011
De qu se compone el Charter?
Justificacin y/o Propsito del proyecto Descripcin del producto o Servicio que generar el proyecto Entregables Finales del proyecto Involucrados Clave y sus expectativas Restricciones y Supuestos Informacin histrica relevante Nombre y firma del Gerente del proyecto y el patrocinador.
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15/05/2011
Recordemos que un proyectos estructurado tiene 5 procesos, esos procesos deben derivar en un plan de proyecto que contendr las 9 reas de conocimiento del PMI
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Plan del proyecto
De qu se compone el Plan del proyecto?
Alcance Tiempo Costo
Calidad Recursos Humanos Comunicacin Riesgo Abastecimientos Integracin

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Tiempo y Costo Se le conoce tambin como estimacin y es importante por varias razones: Soporta la toma de decisiones (qu se hace y por qu se est haciendo o pensando hacer). Representa una posibilidad de lidiar con lo desconocido. Ayuda a determinar qu es seguro y qu es riesgoso en el proyecto: Contratacin. Compra de suministros. Configuracin de la infraestructura. Gasto. Vida til del equipo.
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Tiempo y Costo (continuacin) Tambin, ayuda a soportar los clculos de retorno de inversin (ROI). Las estimaciones de costo y duracin son usadas para establecer el xito o el fracaso del proyecto (si es viable o no realizar un proyecto). La estimacin se usa, tambin como un criterio de seleccin de proyectos (cules son los mejores proyectos para la organizacin).
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Tiempo y Costo (continuacin)
Preparacin:
Establecer las metas de estimacin y los tradeoffs que sern manejados:
Calidad. Costo. Tiempo.

Antes del costo y tiempo deben estar documentados los supuestos y riesgos, de otra manera se tendr que realizar trabajo extra.
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Preparacin:
Evitar estimar lo que no se entiende o no se conoce. Tener una idea clara del trabajo que se tiene que estimar (que incluye o que no incluye). Por ejemplo: determinar si se requiere estimar el ciclo de vida completo (prueba piloto, puesta en marcha, ciclos de pruebas, Software, etc).
Determinar los recursos cubiertos por la estimacin: oEquipo de proyecto. oClientes. oProveedores. oEquipos multi-funcionales
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Preparacin:
A quines se involucrar en la estimacin?:
Usuarios finales. Gerentes. Con esto se logra: Participacin a lo largo del proceso. Mayor conciencia respecto a las caractersticas del proyecto. Establecer expectativas comunes. Reduccin del tiempo necesario para estimar.
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Preparacin:
Quin proporciona las mejores estimaciones?
La gente que es designada responsable del proyecto. La gente que conoce el trabajo: Expertos. Quien ya ha estado ah (quien ya lo ha hecho). La gente que realizar el trabajo
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Tiempo y Costo (continuacin) Algunas tcnicas de estimacin:
Informacin Histrica
Anlisis de la informacin que se tenga de proyectos iguales o similares al que se va a costear, incluidos los tiempos, mismo tipo de actividad o mismo tipo de proyecto. Significa utilizar la duracin real de un cronograma anterior como base para estimar la duracin de la actividad en el cronograma futuro. Es buena cuando las actividades previas son similares en realidad, no solo en apariencia.
15/05/2011
Analoga
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PERT (Program Evaluation and Review Technique) o Estimacin por 3 valores.
a)
b)
c)
La precisin de la estimacin del tiempo que tomar la actividad puede mejorarse tomando en cuenta la cantidad de riesgo en esa estimacin original. Se basa en 3 valores. Ms Probable: Tomando en cuenta los recursos probables asignados la tarea, la dependencia de otros participantes, Interrupciones, etc. Optimista: Mejor escenario de la estimacin probable. Pesimista: Peor escenario de la estimacin probable.
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Opiniones de expertos
Comnmente es difcil estimar las duraciones de las actividades debido a la cantidad de factores que pueden influir en ellas, por ejemplo los niveles de recursos o la productividad de los mismos recursos. El juicio de expertos, guiado por informacin histrica, puede usarse siempre que sea posible.
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Opiniones de expertos
Los miembros individuales del equipo del proyecto tambin pueden aportar informacin acerca de la estimacin de la duracin o las duraciones mximas recomendadas de las actividades, teniendo en cuenta proyectos anteriores similares. Si no se cuenta con ese conocimiento, las estimaciones de la duracin son ms inciertas y arriesgadas.
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Montecarlo
El mtodo Montecarlo es la repeticin sistemtica de un suceso aleatorio, es decir, la simulacin de los efectos de la aleatoriedad. Sencillo, no?. En trminos generales, lo que se hace es repetir la posibilidad de costo y duracin de una actividad (con todas las variables que la conforman) y esperar el resultado, no una sino 100, 1000 o 10,000 veces.
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Montecarlo
La simulacin Monte Carlo es un experimento de muestreo cuyo propsito es estimar la distribucin de un resultado variable que depende de variables de entrada probabilsticas.
Se usa a menudo- para evaluar el impacto que tiene el cambiar una determinada poltica (variable) y el riesgo involucrado en la decisin Riesgo se define como la probabilidad de ocurrencia de un resultado no deseado
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Tcnica Delphi
Consiste en la seleccin de un grupo de expertos a los que se les pregunta su opinin sobre cuestiones referidas a acontecimientos del futuro. Para las estimaciones de los expertos se hacen rondas sucesivas, annimas, con objeto de conseguir un consenso de los participantes. Los participantes no se ven cara a cara y el xito de la tcnica radica en la composicin del cuestionario que se har a los mismos para lograr un consenso.
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Tiempo y Costo (continuacin) Niveles de Precisin

Estimacin Orden de magnitud (conceptual Preliminar (presupuesto) Certeza -25% a +75% Propsito Evaluacin de proyectos y alternativas. Establecer el presupuesto inicial, reservar fondos para el proyecto. Establece el presupuesto real del proyecto, al final.
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-15% a +25%
Definitiva
-5% a +10%
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Tiempo y Costo (continuacin):
Una de las tcnicas usadas en la actualidad para definir si un proyecto ser viable o no, es realizar un anlisis de valor de dinero a tiempo presente, es decir, obtener el VPN del proyecto segn la proyeccin que pudiramos tener del flujo que nos representar el proyecto
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Administracin de Proyectos AP-Valor Presente Neto (VPN)
El Valor Presente Neto (VPN) es el mtodo ms conocido a la hora de evaluar proyectos de inversin a largo plazo. El Valor Presente Neto permite determinar si una inversin cumple con el objetivo bsico financiero: MAXIMIZAR la inversin. El Valor Presente Neto permite determinar si dicha inversin puede incrementar o reducir el valor de los proyectos, por ejemplo.
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Ese cambio en el valor estimado puede ser positivo, negativo o continuar igual. Si es positivo significar que el valor del proyecto tendr un incremento equivalente al monto del Valor Presente Neto. Si es negativo quiere decir que el proyecto reducir su riqueza en el valor que arroje el VPN. Si el resultado del VPN es cero, el proyecto no modificar el monto de su valor.
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Es importante tener en cuenta que el valor del Valor Presente Neto depende de las siguientes variables: La inversin inicial previa, las inversiones durante la operacin, los flujos netos de efectivo, la tasa de descuento (inters) y el nmero de periodos que dure el proyecto.
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Cmo se calcula el VPN?: Recordemos las expresiones matemticas para el inters compuesto: n M=C(1+i)
Donde: M = monto (valor futuro) C = Capital (valor presente) i = tasa de inters por periodo de capitalizacin n = nmero de periodos totales de capitalizacin
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i = j / k, donde :
j = Tasa de inters nominal. k = nmero de capitalizaciones por ao.
Por ejemplo: Suponga que se tiene un proyecto de inversin, A (datos en miles de pesos). Se va considerar que el proyecto A tiene un valor de inversin inicial de $1.000 y que los FNE (flujos netos de efectivo) durante los prximos cinco periodos son los siguientes
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Ao 1: 200 Ao 2: 300 Ao 3: 300 Ao 4: 200 Ao 5: 500 Para desarrollar la evaluacin de estos proyectos se estima una tasa de inters por periodo de capitalizacin del 15% anual
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0 1 2 3 4 5
- $ 1,000
$ 200
$ 300
$ 300
$ 200
$ 500
Segn la grfica, la inversin inicial aparece en el periodo 0 y con signo negativo. Esto se debe a que se hizo un desembolso de dinero por $1.000 y por lo tanto debe registrarse como tal. Las cifras de los FNE de los periodos 1 al 5, son positivos; esto quiere decir que en cada periodo los ingresos de efectivo son mayores a los egresos o salidas de efectivo.
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Como el dinero tiene un valor en el tiempo, se proceder ahora a conocer cul ser el valor de cada uno de los FNE en el periodo cero. Dicho de otra forma, lo que se pretende es conocer el valor de los flujos de efectivo pronosticados a pesos de hoy y, para lograr este objetivo, es necesario descontar cada uno de los flujos a su tasa de inters (15%) de la siguiente manera:
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Suma VPN = [200(1.15)1] + [300(1.15)2] + [300(1.15)3] + [200(1.15)4] + [500(1.15)5] Observen como cada flujo se divide por su tasa de inters elevada a una potencia, potencia que equivale al nmero del periodo donde se espera dicho resultado. Una vez realizada esta operacin se habr calculado el valor de cada uno de los FNE a pesos de hoy. Este valor corresponde, para este caso especfico a $961. En conclusin: los flujos netos de efectivos del proyecto, trados a pesos hoy, equivale a $961.
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En el proyecto se pretende hacer una inversin por $1.000. El proyecto aspira recibir unos FNE a pesos de hoy de $961. El proyecto es favorable para el inversionista?
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Recordemos ahora la definicin del Valor Presente Neto: El Valor Presente Neto permite determinar si una inversin cumple con el objetivo bsico financiero: MAXIMIZAR la inversin. El Valor Presente Neto permite determinar si dicha inversin puede incrementar o reducir el valor de los proyectos.
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Ese cambio en el valor estimado puede ser positivo, negativo o continuar igual. Si es positivo significar que el valor del proyecto tendr un incremento equivalente al valor del Valor Presente Neto. Si es negativo quiere decir que la reducir su riqueza en el valor que arroje el VPN. Si el resultado del VPN es cero, el proyecto no modificar el monto de su valor.
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En consecuencia, el proyecto no es favorable para el inversionista pues no genera valor; por el contrario, destruye riqueza por un valor de $39.
Ecuacin 1 VPN (miles) = -1.000 + [200(1.15)1] + [300(1.15)2] + [300(1.15)3] + [200(1.15)4] + [500(1.15)5] VPN =-1.000+ 174+ 227 + 197 + 114 + 249 VPN = - 39
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El valor presente neto arroj un saldo negativo. Este valor de - $39.00 sera el monto en que disminuira el valor de la empresa en caso de ejecutarse el proyecto. CONCLUSIN: el proyecto no debe ejecutarse.
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Plan del Proyecto
Previamente se coment el qu, ahora ser el cmo. Se debe obtener un documento que contenga las 9 reas de conocimiento antes vistas, de forma integrada. El plan del proyecto funciona como un plan de vuelo en avin: se compara el avance para evaluar peridicamente el desempeo del proyecto.
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Plan del Proyecto
Para qu sirve? Gua la ejecucin y control del proyecto. Establece el estndar o punto de referencia contra el cual se deber evaluar el apego a cumplimiento. Facilita la comunicacin entre involucrados. Documenta los criterios de la 9 reas y su aprobacin.
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Plan del Proyecto
Qu incluye? Alcance Charter Declaracin de alcance WBS (work breakdown structure) o EDT (estructura desglosada de trabajo) Recursos Humanos Diagrama Organizacional del proyecto Matriz de Roles y funciones
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Plan del Proyecto
Qu incluye? Comunicacin Matriz de Comunicacin. Calendario de eventos. Estatus semanal Reporte Mensual Tiempo Programa del proyecto-Ruta Crtica (CPM) Diagrama de Red
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Plan del Proyecto
Qu incluye? Costo Estimados de Costos Presupuesto Base (Baseline) Programa de Erogaciones - Flujo de efectivo Calidad Listas de Verificacin Diagrama causa/efecto Anlisis de precedentes (Benchmarking)
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Plan del Proyecto
Qu incluye? Riesgo Mapa de Riesgos Matriz de Administracin de Riesgos Abastecimientos Matriz de Abastecimientos Integracin o Controles de Cambios o Lecciones aprendidas
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Plan del proyecto
De qu se compone el Plan del proyecto?
Alcance Tiempo Recursos Humanos
Costo Comunicacin Calidad Riesgo Abastecimientos Integracin

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Plan del Proyecto
Cmo se desarrolla? 1. Tomar el Charter 2. Elaborar la declaracin de Alcance 3. Integrar el WBS y cada plan de rea
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Elaboracin de alcance
Cmo se desarrolla? 1. Tomar el Charter 2. Elaborar la declaracin de Alcance
La declaracin de alcance es como realizar pequeos Charter de cada entregable final Desglosar Describir Especificar Estableciendo criterios de aceptacin
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Cmo se desarrolla? Se trata de que el gerente del proyecto y su equipo amplen el Charter para que el cliente Confirme cmo sern los entregables finales Se define tambin, cuales entregables se descompondrn en sub-entregables o entregables parciales
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Cmo se desarrolla? Un entregable se define bajo el siguiente criterio: SMART eSpecifico Medible Acordado Realista en Tiempo establecido
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Caso
Evento de inauguracin Entregable: Msica
Sin criterio SMART
Msica agradable y en el contexto de la reunin
Bajo criterio SMART

Msica en Vivo 4 horas, de 9:00 pm a 1:00 am Descanso de conjunto de 10 minutos cada hora Tocar msica con CDs durante descansos Integrar un micrfono para maestro de ceremonias
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Declaracin de alcance
Para qu sirve? Asegura que tanto cliente como patrocinador y equipo Confirmen cmo sern los entregables finales del proyecto. Qu incluye? o Descripcin de entregables finales y sub-entregables bajo criterio SMART o Criterios de aceptacin para entregables finales y subentregables
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Qu incluye? o Fases del proyecto, cuando as convenga y se establezca.
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Cmo se desarrolla? Describir en dos o tres prrafos cada uno de los entregables finales. Determinar los criterios de aceptacin de cada entregable final. Definir las fases del proyecto, cuando as sea conveniente o acordado. Utilizar alguna tcnica para obtener sub-entregables de cada fase del proyecto o directamente desglosar cada entregable final en 3-6 sub-entregables como mximo.
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Cmo se desarrolla? Describir cada sub-entregable. Determinar criterios de aceptacin para cada uno de los sub-entregables
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Plan del Proyecto
Cmo se desarrolla el alcance? 1. Tomar el Charter 2. Elaborar la declaracin de Alcance 3. Integrar el WBS y cada plan de rea
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Plan del Proyecto-WBS
Qu incluye? Alcance Charter Declaracin de alcance WBS (work breakdown structure) o EDT (estructura desglosada de trabajo) Recursos Humanos Diagrama Organizacional del proyecto Matriz de Roles y funciones
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Qu incluye? Fases del proyecto y APP (Administracin Profesional de Proyectos) Entregables, sub-entregables, sub-sub-entregables.. Donde cada nivel inferior de la estructura representa una descripcin detallada de los elementos del proyecto.
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Cmo se desarrolla? En esta fase ya debe empezar a calcularse costos. Los costos, entre ms temprano en el proyecto se realicen, mejora la capacidad de ahorro que se tendr.
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Cmo se desarrolla el WBS? Decidir el formato a utilizar; es comn trabajar dos formatos: 1 Fases anteriores Tabular 2 Diseo Grfico 2.1 Paquete de Arquitectura
2.2.
2.3 3 3.1 3.2
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Paquete Estructural
Paquete hidrulico Construccin Cimentacin Estructura Fases posteriores
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Cmo se desarrolla el WBS? Decidir el formato a utilizar; es comn trabajar dos formatos: Residencia Tabular Fases Fases Grfico Diseo Construccin Anteriores posteriores
Paquete Arquitectura Paquete Estructural Paquete Hidrulico Cimentacin
Estructura
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Cmo se desarrolla el WBS? Identificar entregables adicionales al nivel superior necesarios para complementar al alcance del proyecto Analizar cada entregable de nivel 1 para determinar su elemento de nivel inferior prximo, nivel 2
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Cmo se desarrolla el WBS?
Analizar cada entregable de nivel 2 para determinar su elemento de nivel inferior prximo, nivel 3
Continuar desglose con suficiente detalle de manera que permita estimar, monitorear y controlar . Se deja de aadir niveles en el momento en que la actividad no es indispensable para la consecucin del proyecto.
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WBS de adaptacin de edificio:
Adaptacin de edificio
1.1 APP
1.2 Prediseo
1.3 Diseo
1.4 Construccin
1.1.1 Inicio
1.2.1 T y P
1.3.1 Ingenieras
1.3.1.1 Elctrica 1.3.1.2 Aire acondicionado
1.3.2 Sistemas
1.3.3 Arquitectura
1.4.1 Albailera
1.4.2 Acabados
1.4.3 Instalaciones
1.4.3.1 Elctricas 1.4.3.2 Hidrosanitarias
1.4.4 Mobiliario
1.4.5 Sistemas
1.1.2 Planeacin
1.2.2 P.N.
1.3.2.1 Site
1.3.2.2 Datos
1.3.2.3 Voz
1.4.2.1 Muros
1.4.5.1 Site
1.4.5.2 datos
1.1.3 Ejecucin
1.3.2.2.1 Servidor
1.3.2.3.1 Conmutador
1.4.2.2 Cielos
1.4.5.2.1 Servidor
1.1.4 Control
1.3.2.2.2 Cableado
1.3.2.3.2 lneas
1.4.2.3 Pisos
1.4.3.3 Aire acond.
1.4.5.2.2 Cableado
1.1.5 Cierre
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1.1 1.1.1 1.1.1.1 1.1 1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.1.4 1.1.5 1.2 1.2.1 1.2.2 1.3 1.3.1 1.3.1.1 APP Inicio Planeacin Ejecucin Control Cierre Pre-diseo Programa de necesidades Trmites y permisos Diseo Ingenieras Elctrica 1.1.5 Cierre 1.1.1.2 1.1.2 1.1.2.1 1.1.2.1.1 1.1.2.1.2 1.1.2.1.3 1.1.2.1.4 1.1.2.1.5 1.1.2.1.6 1.1.2.1. APP Inicio Mapa de expectativas Charter Planeacin Plan del proyecto Declaracin de Alcance WBS Diagrama organizacional Matriz de roles y funciones Calendario de eventos Estatus semanal Lo siguiente en el nivel.
1.3.1.2
1.3.2 1.3.2.1
Aire acondicionado
Sistemas Site
1.1.5.1
1.1.5.2 1.1.5.3
Reporte final
Actas de recepcin Cierre contractual
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Plan del Proyecto
Resumiendo:
Herramienta Charter Proceso Inicio Para qu sirve Describe los entregables finales y expectativas, define la misin por cumplir. Se le llama Visualizacin
Declaracin del Planeacin Alcance
Declara o comparte los entregables y expectativas desglosndolos en sub-entregables, descripciones y criterios de aceptacin. Confirma los entregables por lograr Define el alcance total del proyecto mediante una estructura de entregables a nivel de control, para planear, ejecutar y controlar el proyecto
WBS
Planeacin
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Plan del Proyecto
Cmo se desarrolla el WBS? El WBS es la columna vertebral del proyecto, de l parte: Estimacin de costos. Desarrollo de programa. Distribucin de Roles y funciones, Evaluacin de riesgos. Etc.
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Grficamente:
Herramienta Clave Programa Herramienta Clave Presupuesto
Alcance
Herramienta Clave WBS
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Administr

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Administracin de Proyectos (notas de estudio)

UNITEC 2011 R. Sergio Ramrez Arciba

Asistencia (horarios de 7 de la maana y 18:00 hrs.)

2 retardos se generar falta

Despus del minuto 30 nadie entra

Salidas por ms de 10 minutos generarn falta

Procedimiento para justificar faltas. (trabajo, enfermedades,etc.)

No hay eliminacin de faltas

Finalmente, Qu se entiende por Administracin de Proyectos?

Etapas de la administracin de Proyectos

Metodologa de la Administracin de Proyectos

55% de los proyectos sobrepasan su costo inicial estimado en 190%.

Etapas de la administracin de Proyectos

Metodologa de la Administracin de Proyectos

Qu tienen en comn los siguientes eventos?

Actividades de Proyecto (plan)

Una direccin o gerencia de proyectos

Entonces, cul es la razn de tener una Direccin de proyectos?

Qu beneficios tiene la adopcin de una Administracin de proyectos?

No tener Administracin de proyectos

Cmo combinamos lo que hacemos con lo que queremos hacer?

o cuando quieren conquistar una nueva pareja?

Se adopta (Adapta tambin).

Se hace a travs de un mtodo

Se conjuga con lo existente.

Existen algunos elementos clave:

Miembros de equipo Directivo

Gte. del proyecto

Miembros del equipo:

Despus de todo lo mencionado, podemos decir que:

Segn el PMI (Project Management Institute) en el PMBOK se dice que:

Sin embargo es necesario clarificar algo:

Ejemplos: Contabilidad. Procesamiento de rdenes de trabajo. Tareas administrativas.

Concretando: Proyecto vs operacin

Diferencias Proyecto vs operacin

Etapas de la administracin de Proyectos

Metodologa de la Administracin de Proyectos

En la Administracin tradicional de proyectos vemos:

En la Administracin bajo un esquema estructurado de proyectos podemos observar 5 procesos. Comparativamente:

Mtodo del PMI INICIO PLANEACIN EJECUCIN CONTROL CIERRE

Proyecto (de construccin de casa, de entrega de producto, etc)

Mtodo Tradicional INICIO EJECUCIN

Caractersticas del ciclo de vida del proyecto

Etapas de la administracin de Proyectos

Metodologa de la Administracin de Proyectos

reas del conocimiento segn el Project Management Institute

Alcance Calidad Recursos Humanos Comunicaciones Riesgo Adquisiciones Integracin

Pasos (Procesos) en el desarrollo del proyecto:

Pasos (Procesos) en el desarrollo del proyecto:

Pasos (Procesos) en el desarrollo del proyecto:

Pasos (Procesos) en el desarrollo del proyecto:

Pasos (Procesos) en el desarrollo del proyecto:

Pasos (Procesos) en el desarrollo del proyecto:

Ya se defini que se trata de procesos.

Nivel de actividad o traslape de los 5 procesos en el proyecto

Nivel de Actividad Procesos de Iniciacin

Procesos de Planeacin Procesos de Cierre Procesos de Control

Planeacin y ejecucinde Procesos

Nivel de Actividad Procesos de Iniciacin

Definicin de lo que incluye y NO incluye el proyecto (del grupo de procesos de inicio)

Amenazas por controlar, oportunidades que capitalizar y planes de contingencia

Siempre especificar los entregables.

Calidad Recursos Humanos Comunicacin Riesgo Abastecimientos Integracin