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INTRODUCTION.

Dans un environnement caractérisé par la mondialisation, la libéralisation des échanges et


basé sur le savoir d’où le critère d’incertitude et de l’imprévisible fut apparaitre, bon nombre
d’entreprises ressentent des pressions accrues en ce qui a trait à leur niveau de compétitivité,
d'innovation et de flexibilité. Le cas est encore plus manifeste pour les entreprises appelées à
faire face à une concurrence sur le marché ; la problématique pour ces entreprises consiste à
trouver les sources de compétitivité pour pouvoir s’adapter et s’insérer dans l’espace
économique et réaliser ainsi une croissance soutenue. Et cela, exige à l’entreprise la rapidité
d’agir, la flexibilité et la capacité d’adaptation aux nouvelles mutations.
Le concept de concurrence est abordé de deux façons distinctes : l’une propre à chaque
entreprise, l’autre plus agrégée, impliquant de la même manière les entreprises présentes sur
un même secteur d’activité. Le premier aspect concerne la position ou le niveau concurrentiel
de l’entreprise elle-même qui reflète sa « compétitivité » au sein de son secteur et elle est
mesurée par sa part de marché sur ce dernier. Donc il est intéressant de comprendre ce
concept dans un tel environnement concurrentiel.
Il y a lieu de noter que la question de la position concurrentielle a déjà fait l’objet de
réflexions par plusieurs auteurs. En effet, dans la logique des matrices stratégiques, le cabinet
de conseil en stratégie, Boston Consulting Group (BCG), appréhende la position
concurrentielle à travers l’indicateur « part de marché relative ». Dans ce cas, la position de
l’entreprise est fonction du concurrent principal. Dans la même logique, le cabinet MC
Kinsey, présentant les limites de l’approche de BCG, considère la position concurrentielle
comme un facteur composite résultant de plusieurs éléments, notamment de facteurs de
commercialisation du produit ,et M. E. Porter (1982), analysant la problématique des «choix
stratégiques et concurrence », montre que la position concurrentielle de l’entreprise se révèle,
à travers les groupes stratégiques qui sont identifiés à travers des facteurs de distinction
appelés «dimensions des stratégies compétitives »...etc.
Ainsi, la problématique de notre travail de recherche se résume comme suit :
« Comment déterminer le positionnement d’une entreprise sur un marché par rapport a
ses concurrents ? »
Pour se positionner vis-à-vis de ses concurrents sur un secteur donné, l'entreprise se doit
effectuer un diagnostic stratégique, l’objectif est donc, c’est de savoir comment définir le
positionnement d’une entreprise sur un marché qui est une étape fondamentale dans
l’élaboration de toute stratégie. A cet effet notre travail est structuré comme suit : nous allons
traiter d’abords le cadre conceptuel du concept « position concurrentielle » et ses différentes
typologies puis notre travail se rapportera à l’analyse et la détermination de la position
concurrentielle de l’entreprise.

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DEVELOPPEMENT.

I-Cadre conceptuel :
1-Définition de la position concurrentielle :
Le concept de la position concurrentielle renvoie à l’analyse de la concurrence dans le secteur
d’activité sous examen, d’une part, il est défini comme la place occupée par l’entreprise sur le marché,
D’autre part, elle désigne la somme des avantages et désavantages concurrentiels d’une entreprise.
Notons que la constitution d’un avantage concurrentiel pour une entreprise est effective lorsque celle-
ci maîtrise mieux que ses concurrents certaines compétences nécessaires à la réussite de son projet.
II-Les différentes positions concurrentielles de l’entreprise sur son marché :
1-Le leader ou le chef de file : dans plusieurs secteurs d’activité, il existe une entreprise reconnue
comme le Leader du marché. Il possède la part de marché la plus importante, le système de
distribution le plus vaste et le budget promotionnel le plus élevé, il prend généralement l’initiative des
modifications des prix sur le marché et des lancements de nouveaux produits.
2- Le challenger ou le prétendant : toute société qui se positionne juste derrière le chef de file et
cherche à accroitre sa part et prendre la place du Leader.
3-Le suiveur : ce sont des entreprises qui détiennent une faible part de marché et qui s’adaptent aux
évolutions de ce dernier et réagissent aux actions de ses concurrents. Ces entreprises sont
généralement rentables car elles se contentent de suivre le leader, de ne jamais innover mais plutôt
imiter ce qui fonctionne chez lui. Ses produits sont la plupart du temps moins chers.
4- L’outsider ou le nouvel arrivant : C’est le concurrent qu’on n’attendait pas, Il arrive sur le marché
et connaît une forte croissance des ventes.
5-Le sortant : Il n’arrive pas à garder ses parts de marché ; il sort petit à petit du marché pour
plusieurs raisons : manque de stratégie, défaut d’adaptation à l’évolution du marché, Insatisfaction
Client…etc.
6- Le spécialiste : C’est le cas des entreprises qui arrivent à survivre sur un marché sur lequel elles ne
détiennent qu’une faible part de marché. Elles possèdent une spécificité qui leur permet d’occuper une
niche particulière.
III-Les indicateurs : Les principaux indicateurs qui permettent de définir la position concurrentielle
d’une entreprise sont :
1- Les indicateurs qualitatifs
• La notoriété : qui exprime le degré de connaissance d’une marque par les consommateurs ; elle peut
être spontanée ou assistée.
• L’image de marque : Il s’agit de l’ensemble des représentations mentales associées à l’évocation du
nom de l’entreprise ou de la marque. C’est un sentiment voire un jugement qu’une personne porte sur
une marque et qui se base sur des éléments tangibles ou immatériels.
• Le positionnement : Il regroupe l’ensemble des attributs qu’une entreprise cherche à associer à un
produit pour le distinguer de la concurrence et toucher une cible particulière. C’est la place que le
produit occupe dans l’esprit des consommateurs par rapport aux produits concurrents.

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DEVELOPPEMENT.

2- Les indicateurs quantitatifs


• Les ventes en volume et en valeur : Les ventes en volume sont déterminées par les quantités vendues
sur une période donnée, alors que les ventes en valeur représentent les quantités vendues multipliées
par le prix de vente.
• Le taux de progression : il permet de mesurer l’évolution d’une grandeur d’une période à une autre,
c’est l’écart entre les ventes (en volume ou en valeur) d’une année et les ventes (en volume ou en
valeur) de l’année précédente divisé par les ventes (en volume ou en valeur) de l’année précédente
• La part de marché : un indicateur chiffré qui permet de situer une entreprise sur un marché précis
face à ses concurrents. Elle se calcule soit en volume, c'est-à-dire à partir du nombre de ventes
réalisées ou en valeur, selon le chiffre d'affaires que les ventes ont dégagé.
-part de marché globale : Part de marché globale en % = (chiffre d'affaires ou ventes en volume de
l'entreprise / chiffre d'affaires ou ventes en volume du marché) x 100.
-part de marché relative : Part de marché relative en % = (chiffre d'affaires ou ventes en volume de
l'entreprise / chiffre d'affaires ou ventes en volume du concurrent) x 100
• La marge commerciale : c’est le rapport entre le prix d'achat des marchandises et leur prix de vente.
Cette donnée permet d'avoir une vision de la rentabilité de l'entreprise par l'analyse du coût de revient
des produits vendus, on la calcule comme suit :
Marge commerciale = ventes de marchandises – coût d’achat des marchandises vendues
IV- Analyse de la position concurrentielle de l’entreprise :
L'analyse concurrentielle fait partie de l'analyse stratégique, c’est une étape incontournable de
l'étude de marché qui aide l'entreprise à atteindre ses objectifs de développement en tenant compte des
pratiques et des réactions de la concurrence. En effet, cette étude permet d’identifier les concurrents et
de connaître leurs forces comme leurs faiblesses afin de vérifier la viabilité de son projet, puis de
mettre en place la stratégie la plus efficace pour se démarquer de la concurrence et pour aborder son
positionnement sur le marché et augmenter les chances de réussir à s’y implanter. Ses objectifs sont :
mieux se positionner sur le marché en mettant en évidence l'avantage compétitif qui a de la valeur
pour la cible, anticiper les investissements à réaliser et les réactions des concurrents, identifier les
facteurs clés de succès dans le secteur d'activité, construire une stratégie en mettant en avant un
avantage concurrentiel clé.
1-Comment mener une analyse de la position concurrentielle de l’entreprise ?
L'analyse concurrentielle doit être réalisée au regard des objectifs de l'entreprise et de son
positionnement dans l'environnement concurrentiel. Une méthodologie en 4 étapes est idéale pour
étudier la position concurrentielle de l’entreprise sur son marché :
1-1 Identifier les concurrents : identifier et analyser de manière approfondie les différents acteurs
susceptibles de jouer un rôle de concurrents pour son entreprise et distinguer les concurrents
directs (acteurs commercialisant une offre similaire à la vôtre) des concurrents indirects (ceux qui
proposent des biens ou des services aux différences notables, mais répondant à des besoins
sensiblement identiques)
1-2 Analyser les concurrents : la question ici est d’étudier les concurrents principaux listés, et cela se
fait en analysant et collectant de nombreuses informations sur ces derniers à titre d’exemple
l’histoire de l'entreprise, l’implantation géographique, l'organisation interne, la stratégie
commerciale, la taille l’offre. la politique de prix et de distribution la stratégie de
communication…etc.

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DEVELOPPEMENT.

1-3 Synthétiser et regrouper les informations : une fois que la récolte des informations est terminée,
ces dernières devront être synthétisé et regrouper pour obtenir une vision globale du marché et de
déceler les failles comme les opportunités, à ce niveau il existe plusieurs outils d’analyse comme :
La matrice SWOT ; la grille d’analyse concurrentielle, qui correspond à un tableau regroupant
tous les concurrents, leurs points forts et leurs points faibles et la méthode des 5 forces de Porter.
1-4 Analyser les informations et déterminer le positionnement : l'objectif premier et idéal de
l'analyse concurrentielle est de parvenir à mettre en évidence la meilleure place de l'entreprise sur
un marché donné. les données recueillies sur les concurrents doivent être fiables et apportent des
réponses sur la problématique de positionnement à adopter.
2-Les outils de l’analyse de la position concurrentielle :
2-1 Les 5 forces de Porter : c’est un outil d’analyse stratégique qui permet d’évaluer la position
concurrentielle d’une entreprise sur le marché dans le but de définir avec précision, les opportunités et
les menaces qui pèsent sur une entreprise. Cette méthode a été mise au point par Michael Porter,
professeur de stratégie d’entreprise. Pour lui la concurrence dépend de cinques forces :
• Le degré de rivalité avec les concurrents :sur un marché différents concurrents luttent pour accroitre
ou maintenir leurs positions ainsi que leurs parts de marché, donc pour analyser l’intensité
concurrentielle qui existe entre les concurrents il suffit d’étudier un ensemble de facteurs comme par
exemple : les perspectives de développement, le caractère stratégique du secteur ,l’attractivité du
marché ; l’existence de barrières à l’entrée et à la sortie; nombre d’entreprises ;la taille et de la
diversité des concurrents , l’importance des coûts fixes , la possibilité de réaliser des économies
d’échelle ,le caractère banal ou périssable des produits…etc.
•La menace des nouveaux entrants : Les nouveaux entrants correspondent aux nouvelles entreprises
qui pourraient potentiellement entrer sur le marché et menacer les acteurs en place. Le degré de cette
menace est freiné par l’existence de barrières à l’entrée ; plus il y a de barrières à l’entrée, moins la
menace est élevée à titre d’exemple : des brevets techniques ou technologiques déjà existants ; des
investissements réalisés en amont ; l’image et la représentativité de marque des entreprises déjà
établies…etc.
•La menace des produits ou services de substitution : les produits de substitution sont une alternative à
l’offre existante. Ils sont une menace quand leur rapport qualité-prix est supérieur à celui de l’offre
établie. Face à un substitut menaçant, les firmes en présence peuvent envisager plusieurs actions par
exemple : réaliser une baisse de ses prix, abandonner l’offre actuelle et passage au produit de
substitution ; abandonner ce marché.
•Le pouvoir de négociation des fournisseurs : l’activité d’une entreprise peut être impactée par le
pouvoir des fournisseurs qui dépend de leur pouvoir de négociation (leur capacité à imposer aux
entreprises leurs conditions de marché)
• Le pouvoir de négociation des clients : L’influence des clients sur un marché dépend de leur pouvoir
de négociation, ils peuvent influencer la stratégie des entreprises, le prix et certaines conditions de
vente, la rentabilité du marché
2-2 analyse de la chaine de valeur : une notion introduite par Michael Porter dans son livre
« l’avantage concurrentiel », c’est une approche systématique qui vise à évaluer les activités
spécifiques par lesquelles une entreprise peut obtenir un avantage concurrentiel dans une logique de
création de marge pour elle-même et de valeur pour le client.
2-3 le mapping concurrentiel : appelé aussi carte de positionnement ou carte perceptuelle, c’est un
outil marketing permettant d'effectuer l'analyse du positionnement d'une entreprise par rapport à la

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DEVELOPPEMENT.

concurrence sous forme d’une représentation graphique à deux axes en fonction de deux critères
différents comme : la qualité, le prix, la satisfaction des clients, le chiffre d’affaires…etc.

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DEVELOPPEMENT.

Son objectif est de révéler les points forts et les points faibles de chaque entreprise sur un marché
spécifique et ainsi de mettre l’accent sur les éléments à améliorer. Pour réaliser correctement un
mapping concurrentiel, il faut d’abord définir les deux critères qui doivent être cohérents et qui
peuvent s’accorder ensemble et aussi il faut qu’ils soient des éléments auxquels les consommateurs
accordent une grande importance au moment de la prise de décision. Par la suite, il convient de placer
son entreprise et les concurrents sur la matrice en prenant en considération le niveau d’importance
qu’accordent les concurrents aux différents critères. Enfin, quand tous les acteurs du marché sont
placés, il est possible d’effectuer une analyse approfondie en étudiant où se positionnent
majoritairement les concurrents directs et indirects, et comparer leur position à celle de l’entreprise.
En fonction des résultats obtenus, il est possible de définir une stratégie pour se démarquer des
divers concurrents.

V-Déterminer le positionnement de l’entreprise :


La détermination de la position concurrentielle d’une entreprise sur le marché se réalise par un
ensemble d’étapes qui se succèdent dont la première étape est la Détermination des facteurs clés les
plus importants puis, la pondération de l’importance des facteurs clés ensuite il faut évaluer la
performance de l’entreprise et de ses concurrents sur les facteurs clés identifiés ainsi que la position
globale de l’entreprise et de ses principaux concurrents et enfin, confronter la position concurrentielle
à la part de marché.
VI- Mise en œuvre d’un plan d’action efficace sur le positionnement de l’entreprise :
D’une manière générale, pour pouvoir mettre en place un plan d’action efficace sur le
positionnement de l’entreprise, des étapes sont préconisées : en premier lieu on a la mesure de l’écart
concurrentiel qui se fait en comparant sa position concurrentielle à celle de son concurrent le plus
proche , puis l’établissement du profil concurrentiel, dans ce cas l’entreprise procède à une analyse en
profondeur de ses forces et faiblesses par rapport à ses concurrents pour que ensuite elle s’engage à
renforcer ses forces et diminuer ses faiblesses. Et en dernier lieu, elle établira un plan d’action efficace
à court et moyen terme.

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CONCLUSION.

L’étude de la position concurrentielle d’une société consiste à analyser le secteur dans lequel elle
évolue et son environnement concurrentiel.
Les entreprises évoluent dans un environnement en perpétuel mouvement, Ainsi, Il est plus que
primordial d’intégrer dans sa réflexion la dynamique de la position concurrentielle afin de faire le
choix stratégique le plus pertinent, pour cela, tout chef d’entreprise doit intégrer dans son analyse deux
variables dont la première est l ’évolution de l’environnement qui est de deux ordres:
– La pondération des facteurs clés est bouleversée car le domaine d’activité s’approche de sa maturité
et c’est alors la demande qui dicte les lois, transférant la pondération vers les facteurs clés
commerciaux.
– De nouveaux facteurs clés de succès apparaissent et en remplacent d’autres qui ne sont d’actualité.
Ces changements sont généralement dus à des innovations majeures. Il faut donc mettre en place un
système d’information dédié à la veille concurrentielle et technologique.

La seconde variable est de considérer l’évolution du degré de maîtrise des facteurs clés de succès.
L’entreprise doit affiner ses calculs et réévaluer sa position concurrentielle en intégrant ces
projections. Dans cette perspective, il faut prendre en compte, les modifications des facteurs clés de
succès et du degré de maîtrise qu’en ont les concurrents; il faut se demander comment les stratégies
attendues des concurrents sont susceptibles d’influer sur leur degré de maîtrise des facteurs clés de
succès, et évaluer son écart concurrentiel avec son concurrent le proche (déterminer les causes de cet
écart et anticiper la stratégie des concurrents dans le futur).

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BIBLIOGRAPHIE.

Articles et revus :
-Benamar B., (2008), « L’avantage concurrentiel dans un marché émergent : les entreprises
agroalimentaires en Algérie », thèse de doctorat, UMR MOISA. Montpellier Supagro.
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interdépendance, Dunod, Paris.
-MARCHESNAY, M., 1995, Management stratégique, Éditions Eyrolles
-COMBE, E., 2008, La politique de la concurrence, Paris, La Découverte.
- Blanche Émeline Eboumbola Essanga, Marcel Mbaloula « ANALYSE DE LA POSITION
CONCURRENTIELLE DE FAAKI-CONGO SUR LE MARCHÉ DE LA DISTRIBUTION DU GAZ
BUTANE À BRAZZAVILLE » Revue Congolaise de Gestion, 2017.
-Ouassila LAMANI,Foued CHERIET  « ANALYSE CONCURREN TIELLE ET
POSITIONNEMENT D’UNE PME DANS LE SECTEUR DE LA BOISSON EN ALGERIE :CAS
DE NCA » ,2011.
- Michael Porter « l'avantage concurrentiel », 1985
Sites web :
- www.cairn.info
- strategiesdentreprise.wordpress.com
- christianduponchel.unblog.fr
- www.etudes-et-analyses.com
- www.mbdconsulting.ch

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