Los 7 Hbitos de la Gente Eficaz Anlisis de la obra "Los 7 Hbitos de la Gente Eficaz" de Stephen Covey Comentado por el Ing.

juan Chamero Este libro, presentado en nuestra lengua por Editorial Paids, ostenta una tapa no muy feliz en su diseo: anunciara ms un libro de recetas empresarias que de profunda reflexin, algo as como "El Management, pero si es muy fcil". No obstante, si uno echa una mirada a la contratapa, puede sentirse sorprendido por los comentarios singulares de reconocidas personalidades en la literatura del "management": Tom Peters autor del "bestseller" "En busca de la Excelencia" nos dice: "He aqu un libro que puede cambiar tu vida". El Dun's Business Month Review expresa: "Cuando Stephen Covey habla, los ejecutivos escuchan". Personalmente he seguido el curso dado en idioma espaol, especialmente invitado por representantes de Covey y he quedado muy bien impresionado. Bsicamente, la obra es un tratado de polticas y estrategias para moverse en un mundo humanamente interdependiente. Justamente, en su primer prrafo, Covey dice que la interdependencia es un valor superior a la independencia. Gran parte de las enseanzas de Covey se centran en la vida familiar y muchos de su conocimiento se ha nutrido de su propia vida familiar.

Introduccin El Paradigma basado en Principios Los siete hbitos a vuelo de pjaro Primer hbito: La proactividad Segundo hbito: Empiece pensando en un objetivo de liderazgo personal Tercer hbito: Lo primero es lo primero Cuarto hbito: Gano - Ganas Quinto hbito: Procure comprender y luego ser comprendido Sexto hbito: La sinergia Sptimo hbito: Afila la sierra Consideraciones finales

Introduccin Para Covey, el "management" es una habilidad humana y como tal, su excelencia debe provenir de lo profundo del ser, de "adentro hacia afuera" y no de hbitos superficiales. Analiza en primer lugar la tica del carcter y la tica de la personalidad. A fin de compararlos, Covey se dedic a revisar todo lo publicado sobre el xito en los Estados Unidos a partir de 1776. De ese estudio, comprendi que l mismo estaba demasiado saturado de recetas y de parches y aspirinas sociales, que slo solucionan temporalmente los problemas agudos dejando intactos los problemas crnicos subyacentes. La tica del carcter, ensea que para vivir con eficacia hay que seguir principios bsicos y que el xito, slo se produce cuando las personas siguen e integran esos principios a su carcter. Despus de la Primera Guerra Mundial, el xito pas a ser ms una funcin de la "personalidad" , de la imagen pblica, de las habilidades y tcnicas que "gobiernan" la interaccin humana. Esta corriente, se estructur en dos "escuelas": las que resaltaban la

importancia de las "Relaciones Pblicas y Humanas" y las que enfatizaban la importancia decisiva de una "Actitud Mental Positiva". Estas escuelas, han desarrollado para cada sociedad "conductas aceptables" y "conductas recomendables" para el xito en la vida, que conducen a una "hiperadaptacin social" o a una "alexitimia", fuente de "stress" y de retencin y ocultamiento de problemas mayores que explotan cuando la acumulacin de ese "stress" se hace incontenible. Covey finaliza este primer anlisis citando a los salmos: "Busca tu propio corazn con diligencia pues de l fluyen las fuentes de la vida". Luego, comienza a profundizar la necesidad de enfrentar en nuestras vidas un cambio de paradigma. Nos habla de grandeza primaria y de grandeza secundaria, aclarando que la tica de la personalidad no debe desdearse en absoluto, siendo condicin necesaria ms no suficiente, pero teniendo en cuenta que es un rasgo secundario y no primario y que conduce slo a grandezas secundarias. Respecto a los paradigmas, que nos condicionan para lo que estamos preparados para ver o para lo que queremos ver, emplea el conocido ejercicio de la "Harvard Business School", del dibujo de una atractiva joven que puede tambin ser visualizada como una anciana, usado por los instructores para demostrar que dos personas pueden mirar lo mismo, disentir, y sin embargo estar ambos en lo cierto. Resalta la importancia del cambio de paradigmas en el conocimiento humano, por ejemplo, pasar de la monarqua a la democracia; adoptar el modelo Einsteniano de la Fsica como superador del modelo Newtoniano. Luego, Covey nos invita a rever nuestros paradigmas bsicos, citando a Thoreau: "Mil cortes en las hojas del rbol del mal equivalen a uno solo en las races". El Paradigma basado en Principios Covey nos propone entonces, seguir una tica del carcter fundamentada en Principios que gobiernen la eficacia humana, leyes naturales que "estn all", al igual que las leyes fsicas. Cita a Cecil B. de Mille quien respecto a su monumental pelcula "Los Diez Mandamientos" comentaba: "Nosotros no podemos quebrantar la ley. Slo podemos quebrantarnos a nosotros mismos y en contra de la ley" Aclara Covey que los principios no son valores, diciendo que los principios son el territorio y los valores el mapa de ese territorio. En particular, por estar la obra dirigida a empresarios, dueos y ejecutivos, Covey analiza los principios del desarrollo y del cambio. En la vida, todo logro se produce en etapas secuenciales de cumplimiento riguroso, donde todos los pasos requieren tiempo y son igualmente importantes, no siendo posible saltearse ninguno. Esta verdad, vale tambin para el mundo de las empresas, en el cual Covey desarrolla su actividad profesional. Este principio se viola cuando los ejecutivos de una empresa pretenden "comprar una nueva cultura" productiva, de calidad, moral o de servicios al cliente, ignorando el clima de baja confianza generado en el seno de la organizacin. Covey afirma que ya son muchas las personas se estn desilusionando con las promesas vacas de la tica de la personalidad. Trabajando con empresas, descubri que los ejecutivos que piensan a largo plazo se sienten desorientados por una sicologa de "mentalizacin", que comparte slo historias entretenidas con perogrulladas. La gente, dice, quiere evolucin no aspirinas y parches. Lo que plantea Covey no es otra cosa que el retorno al pensamiento serio, que establece que la eficacia personal e interpersonal se centra en principios y se basa en el carcter. Es de "adentro hacia afuera". Este pensamiento serio nos dice que las "victorias privadas" deben preceder necesariamente a las "victorias pblicas". Antes de pasar a fundamentar los siete hbitos, Covey cita un pensamiento de T.S. Eliot: "No debemos dejar de explorar, porque al final de nuestra exploracin llegaremos a nuestro punto de partida y conoceremos el lugar por primera vez" que nos brinda adems la excelente oportunidad de hacer referencia a una antiqusima cita del Budismo Zen que expresa: "Al principio los ros eran ros y las montaas eran montaas; Luego, los ros dejaron de ser ros y las montaas dejaron de ser montaas; Finalmente, los ros volvieron a ser ros y las montaas volvieron a ser montaas".

Los siete hbitos a vuelo de pjaro Los siete hbitos son hbitos de "eficacia" y no de "eficiencia". Se fundamentan en principios, se convierten en la base del carcter y crean un centro energtico de mapas correctos a partir de los cuales, el individuo aprende a resolver sus problemas eficazmente en una espiral de desarrollo ascendente. Estos hbitos, estn a su vez en armona con una ley natural a la que Covey denomina "equilibrio P/CP", ejemplificando esta ley con la conocida fbula de Esopo de la gallina de los huevos de oro. Si uno centra su actividad en la produccin (P) de los huevos de oro y se olvida de la gallina, que es la que tiene la capacidad de producirlos (CP), pronto se encontrar sin medios para alimentarse a s mismo y a la gallina. Para los tres tipos de bienes: fsicos, econmicos y humanos, Covey ilustra este principio natural con ejemplos. Fsico: una cortadora de csped usada sin mantenimiento (CP), deja de cortar el csped (P); Econmico: la relacin entre el capital (CP) y el inters (P); humano: cuando los dos miembros de una pareja humana se preocupan ms por conseguir los beneficios (P) que por preservar su relacin (CP), descuidando las pequeas amabilidades y cortesas tan importantes para cimentar una relacin profunda. Por otra parte, centrarse demasiado en (CP) tambin es malo pues se comienza a perder la carrera de la vida y del desarrollo en general. Es como pasarse toda la vida estudiando, sin producir, viviendo de los huevos de oro de otra persona. Primer hbito: La proactividad Cada uno de nosotros es el resultado de tres influencias vitales: a. el ancestro o determinismo gentico, que nos dice que la "culpa" de ser como somos es de nuestro padres y abuelos. b. el determinismo squico, resultado de la educacin recibida, bsicamente de nuestros padres y que dice que somos el resultado "activo" o "reactivo" de las acciones de nuestros padres sobre nosotros. c. el determinismo ambiental, que responsabiliza de nuestros actos al ambiente en el que vivimos: la familia, los amigos, la empresa, el gobierno, la escuela. Segn Covey, la mayora de nosotros respondemos a los "estmulos" externos de una manera "refleja" cual animales "pavlovianos", es decir, estamos condicionados a reaccionar de una forma particular a un determinado estmulo concreto. Este comportamiento, obedecera las reglas de juego del "modelo reactivo". Covey trae a colacin, antes de presentar su modelo, las experiencias del siquatra judo Vctor Frankl, que estuvo encerrado en campos de concentracin de la Alemania nazi y donde soport mil y una atrocidades. Frankl, que perdi a toda su familia en los campos de concentracin y en las cmaras de gas, descubri un da, desnudo y solo, la "libertad ltima", aquella que nadie poda quitarle. Frankl, era capaz de verse a s mismo como un observador externo y analizar adems, que su interior estaba intacto: poda decidir de qu modo todo aquel padecimiento poda afectarle. Por va de lo que hoy conocemos como "logoterapia", de la cual Frankl fue el creador, "imagery", meditacin, con el poder de su mente, comenz a crecer, convirtindose en un ejemplo para quienes lo rodeaban, incluso para algunos de sus guardianes. En las peores circunstancias imaginables, Frankl us su autoconciencia para descubrir que entre el estmulo y la respuesta, el ser humano tiene la libertad interior de elegir. As define entonces Covey su "modelo proactivo": La libertad interior de elegir la respuesta ante cualquier estmulo, apoyndonos en nuestra autoconciencia, nuestra imaginacin, nuestra conciencia moral y nuestra voluntad independiente. Esta caracterstica que nos diferencia de cualquier animal y nos eleva por encima de todos ellos, es la que debemos ejercitar para poder desplegar nuestra potencialidad humana. Reaccionar de esta manera es ser proactivo. Ser proactivo es ser libre, mientras que ser reactivo, por el contrario, es ser modelado y gobernado por las personas y por sus circunstancias, ser incluso pensado por las cosas.

Covey es amigo de ejemplificar lo que dice con esquemas grficos muy simples centrados en nuestra persona. Para el anlisis de nuestro ejercicio de la proactividad, sugiere que pensemos en el empleo de nuestro tiempo en cuanto a nuestras preocupaciones. As, podemos separar mediante un crculo, a las cosas que nos preocupan de las que no nos preocupan o afectan. Si una cosa nos preocupa, estar pues dentro del crculo y lo opuesto si no nos preocupa. Dentro de las cosas que nos preocupan, a su vez, podemos diferenciar aquellas que podemos controlar o hacer algo, de aquellas sobre las que no tenemos la menor posibilidad de control, dividiendo a nuestro "crculo de preocupacin" en un "crculo de influencia" interior y una corona de preocupacin no influenciable. Si somos proactivos, dedicaremos nuestras mejores energas a dos cosas: tratar de resolver aquellos problemas dentro de nuestra rea de influencia y en tratar de extender la frontera de esa influencia. Las personas reactivas, por el contrario, tendern a reducir su crculo de influencias. Covey nos insta a cuidar incluso de nuestro lenguaje, en particular el empleo de los condicionales y de los verbos, por ejemplo, cambiar hacindose responsable del "ser" y prioritndolo respecto al "tener": el crculo de nuestra influencia esta lleno de "ser" : puedo ser, voy a ser, mientras que el crculo de nuestras preocupaciones est lleno de "tener": si tuviera, cuando tenga. Segundo hbito: Empiece pensando en un objetivo de liderazgo personal Aqu, Covey se pone sorprendentemente serio y nos invita a un total recogimiento y a una prueba ntima, profunda: asistir imaginativamente a nuestro propio funeral. Para el funeral hay cuatro oradores: un familiar; un amigo; un compaero de trabajo; un compaero de alguna sociedad comunitaria o iglesia a la que hayamos pertenecido. Covey nos dice: piense en lo que le agradara que cada uno de ellos dijese honestamente de Usted. De lo que digan de Usted, depender de si Usted ha sido o no realmente una persona de xito. Cada uno de nosotros debe fijarse un objetivo para asegurarnos el xito ante esa prueba final. Pasaremos revista a una serie de reflexiones y principios o reglas que nos ayudarn a la fijacin de ese objetivo supremo. Todas las cosas se crean dos veces: primero una creacin mental y luego la creacin fsica. A este respecto, debemos tener cuidado que la primera creacin no obedezca a una conducta reactiva, es decir, que no sea impuesta por los otros. En el mbito empresario, estas dos creaciones son el "liderazgo" y la "administracin" respectivamente y siguiendo a Peter Drucker y Warren Bennis: "Administrar es hacer las cosas bien; liderar es hacer las cosas correctas". Para ejemplificar estas diferencias, Covey presenta el caso de unos operarios que se abren paso a machetazos por la selva y son seguidos por los "administradores" que afilan los machetes, documentan y escriben programas de polticas y procedimientos, nuevas tecnologas de rendimiento muscular, polticas de incentivos, etc. El lder, es el que supervisa toda la operacin desde un lugar elevado y por ejemplo grita: "selva equivocada!". Es decir, ningn xito administrativo puede llegar a compensar el fracaso del liderazgo: una administracin eficiente, sin liderazgo eficaz, sera como alinear las sillas en la cubierta del Titanic. Debemos pues, nos dice, comenzar todos a partir de hoy mismo a reescribir nuestro propio guin, que puede llegar a significar incluso un cambio de paradigma y que tendr para nosotros el valor de una "Constitucin Personal". Como escribir nuestro guin Para ello, debemos "centrarnos" en un trabajo CP, en el centro de nuestro crculo de influencia. Nuestros recursos individuales para hacer frente a esta magna tarea son cuatro, a saber: 1. la seguridad, nuestra autoestima 2. la gua, principios y normas que rigen nuestra vida; 3. la sabidura, nuestro juicio y discernimiento 4. el poder, nuestra potencia y capacidad de actuar. Los centros sobre los que habitualmente nos centramos son los siguientes:

en el cnyuge; en la familia;

en en en en en en en

el dinero; el trabajo; las posesiones; el placer; amigos o en enemigos; la iglesia; uno mismo.

Usando la totalidad de nuestro cerebro. Covey destaca que justamente las dos dotes humanas que hacen posible la prctica de este segundo hbito son funciones primordiales del neoencfalo derecho y por lo tanto nos invita a desarrollarlo. En lo esencial, dice: El hemisferio izquierdo es ms lgico y verbal, y el derecho es ms intuitivo y creativo. El izquierdo trata con palabras, el derecho con imgenes; el izquierdo con partes y detalles, el derecho con todos y con las relaciones entre las partes. El izquierdo analiza, lo que supone dividir y fragmentar; el derecho sintetiza, lo que significa unir. El izquierdo piensa secuencialmente; el derecho piensa de modo simultneo y "holstico". El izquierdo est ligado al tiempo; el derecho est exento de tiempo. He aqu uno de los primeros problemas que presenta la proactividad: necesariedad de ejercitar la imaginacin y en general, de los "talentos" naturales gobernados fundamentalmente por el lado derecho de nuestro cerebro. Covey nos consuela, diciendo que a veces ciertas "experiencias lmites" ayudan a poner en funcionamiento nuestro lado habitualmente dormido del cerebro, por ejemplo, la muerte de un ser querido, una enfermedad grave, una grave crisis econmica o financiera, una adversidad extrema. Para no esperar por hechos tan graves, Covey sugiere que extrememos nuestro ejercicios de visualizacin, por ejemplo, suponiendo que slo nos queda un semestre de vida. Al respecto, en los estudios de "alto rendimiento" se ha descubierto que casi todos los individuos de rendimientos altos son buenos visualizadores y empiezan pensando en un objetivo. Covey aconseja adems, realizar ejercicios respiratorios que ayudan a integrar el cuerpo y la mente, a realizar ejercicios de escritura, como actividad siconeurolgica que ayuda a tender un puente entre la mente consciente y la inconsciente y a integrarlas. Un ejercicio recomendado es, por ejemplo, escribir acerca de los diferentes roles en nuestra vida y a fijarnos metas a mediano y a largo plazo para cada uno de ellos. Tercer hbito: Lo primero es lo primero Este hbito se refiere a la segunda creacin: la realizacin concreta, fsica, de nuestras ideas, pasar de las ideas a una administracin eficaz de las mismas. En el modelo ciberntico de los dos neoencfalos complementarios, significa poner en marcha el lado izquierdo, poniendo en prctica la mxima de Covey: "administra desde la izquierda, lidera desde la derecha" Covey nos habla de cuatro escuelas de administracin del tiempo que se han sucedido, mejorndose, en el tiempo:

La primera escuela sera la que descubri la utilidad de los listados de tareas. La segunda escuela u ola, segn Covey, sera la que aprendi a mirar hacia adelante y descubre la agenda. La tercera, administra el tiempo, sumando a las ideas precedentes, la idea de la prioridad, de los valores y de la importancia relativa de las actividades en funcin de esos valores. Es la que tenamos hasta hace muy poco como lo ms avanzado, la de los programas y planes, la de los caminos crticos, las de metas y objetivos. Ahora bien, estas tcnicas que prioritan la eficacia y la eficiencia sobre aspectos del vivir cotidiano, que tienden a desaprovechar oportunidades, no ya de vida sino de negocios, han contribuido a producir una asfixia tal que tiende a eliminar la necesaria espontaneidad. Finalmente, estaramos entrando en una cuarta ola, la de administrarnos a nosotros mismos y no al tiempo. Esta escuela, se centra en alcanzar resultados, preservando las relaciones interpersonales, guiado todo por el equilibrio entre P y CP.

Covey define una matriz bidimensional de administracin del tiempo muy "humanizada", de importancia versus urgencia. La importancia es relativa a nuestro inters y tiene dos grados: Asuntos Importantes y Asuntos No Importantes; la urgencia tiene tambin dos grados: Asuntos Urgentes y Asuntos No Urgentes. Resulta evidente que tenderemos a enfocar nuestra prioridad sobre lo Importante - Urgente, que define el cuadrante I de esa matriz. En su extremo diagonal, en el cuarto (IV) cuadrante, la matriz presenta los asuntos que ni son importantes ni son urgentes y que por lo tanto deberan tener bajas prioridades de atencin. Las actividades del tercer (III) cuadrante, urgentes pero no importantes, pueden ser delegadas a otras personas. Ahora bien, centrarse en el cuadrante I es abocarse a los problemas graves y a las crisis. Los asuntos de este cuadrante comienzan a dominarnos, nos agotan y nos producen "stress". Es natural que las personas agobiadas por los problemas de este cuadrante se orienten, en sus "ratos libres", como alivio, a los asuntos del cuadrante IV prestando en cambio poca atencin a los problemas de los cuadrantes II y III. Las personas eficaces son aquellas que permanecen ajenas a los asuntos poco importantes, es decir, se mantienen alejadas de los asuntos de los cuadrantes III y IV, tratan de robarle tiempo a los asuntos del cuadrante I y "cultivan" los asuntos del cuadrante II, que a la larga, le permitirn resolver muchos problemas del crtico cuadrante I. Parafraseando a Peter Drucker: "las personas eficaces no se orientan hacia los problemas, sino hacia las oportunidades. Alimentan las oportunidades y dejan morir de inanicin a los problemas". Para insertarnos en el cuadrante II, Covey sugiere que pongamos por escrito nuestro roles y que imaginemos el desempeo de esos roles a lo largo de una semana, por ejemplo, como padre, como individuo, como gerente, como miembro de una iglesia, como secretario de una sociedad de beneficencia y definir, para cada rol, una meta razonable a ser lograda a una semana vista. Un criterio rector en nuestras evaluaciones, cuando estamos tratando de personas y cosas simultneamente, es pensar en trminos de eficacia con respecto a las personas, dejando la eficiencia como algo deseable para las cosas. Finalmente, Covey nos aconseja para optimizar nuestro tiempo, aumentar tanto C como CP por va de la delegacin. A este respecto, define una "delegacin inferior" basada en simples "recaderos" dispuestos a ejecutar rdenes supuestamente precisas y una "delegacin superior", basada en "encargados". Esta ltima, se centra en resultados, permitiendo a las personas elegir sus mtodos y hacindolas responsables de sus resultados. Mediante la aplicacin de estos tres principios, el hombre se prepara para su "victoria privada", es decir, est preparado como persona pero quizs no este preparado para el xito en sus relaciones con otra personas. Ha salido exitoso de la dependencia, logrando su liberacin, su independencia, pero quizs no est bien preparado para una labor interdependiente. El juego de la interdependencia En general las religiones, la moral, la filosofa, nos preparan para ser buenas personas independientes, pero poco nos dicen acerca de lo interpersonal. En Japn, por ejemplo, el budismo Zen prepara al hombre para ese logro personal, el Shinto lo "ata" a su tradicin y a sus races, y el Confucianismo lo prepara para lo interpersonal. Segn Covey, cada uno de nosotros tiene, respecto a los otros, una "cuenta emocional" de la misma naturaleza que las cuentas bancarias. Mediante la cortesa, la bondad, el amor, la honestidad, el cumplimiento de la palabra, se realizan depsitos, mientras que la descortesa, la irrespetuosidad, la falta de palabra, la traicin, la deshonestidad, la arbitrariedad, equivalen a extracciones a la misma cuenta. Cuando el monto de la cuenta es alta, existe confianza, la comunicacin es fluida y los errores son fcilmente olvidados y perdonados. Covey seala seis depsitos principales capaces de fortalecer una cuenta bancaria emocional: 1. 2. 3. 4. Comprender al individuo; Prestar atencin a las pequeas cosas; Mantener los compromisos; Aclarar las expectativas;

5. Demostrar integridad personal; 6. Disculparse sinceramente cuando se pide un reintegro. La aplicacin de estos consejos, implica ejercitar en grado sumo el amor hacia los dems, en forma personalizada. A este respecto, Covey incluye una cita del Ex Secretario de las Naciones Unidas Dag Hammarskjold que dice: "Es ms noble entregarse por completo a un individuo, que trabajar con diligencia por la salvacin de las masas". Cuarto hbito: Gano/ganas Covey analiza los posibles paradigmas del "juego" de la interaccin humana: Gano/ganas Gano/pierdes Pierdo/ganas Pierdo/pierdes a los que se agrega el paradigma simple: gano y el "inflexible": gano o no hay trato posible. Gano/ganas: consiste en procurar en todas las interacciones el beneficio mutuo. Este pensamiento, configura una estrategia interpersonal especialmente apta para sistemas en crecimiento, en los que siempre "hay para todos". Gano/pierdes: que significa: si yo gano t pierdes. Desafortunadamente, la mayora de las personas tiene inculcada esta mentalidad desde el nacimiento. En este paradigma, el valor de un individuo se obtiene por comparacin con otros, sin otorgar reconocimiento a sus valores intrnsecos sino a su valor extrnseco. Con este paradigma, nos movemos por la frialdad de las estadsticas: en toda poblacin hay una gran mayora "mediocre" y dos minoras extremas: la de los "sobresalientes" y las de los "insuficientes". Uno de los agentes programadores de esta conducta es la ley, que segn Covey, nos permite sobrevivir pero no produce "sinergia". Hoy, se est extendiendo en la prctica jurdica la negociacin pacfica, dentro de la estrategia gano/ganas, recurriendo a tribunales y mediadores privados. Pierdo/ganas: estrategia seguida por aquellas personas permisivas, que se desviven por agradar a los dems, los excesivamente tmidos, los que buscan excesivamente evitar los conflictos. El grave problema, es que siempre una situacin pierdo/ganas deja heridas, quizs microheridas, seales indelebles en nuestra psique, siendo la fuente de infinidad de problemas sicosomticos y de reacciones desproporcionadas al estmulo, pues ese estmulo es el equivalente de la gota de agua que desborda el vaso. Para Covey, tanto gano/ganas como pierdo/ganas, son posiciones dbiles ante la vida, aunque la segunda es mucho peor por lo catico de su motivacin. pierdo/pierdes: sera el resultado de una confrontacin entre personas obstinadas, estando ambas dispuestas a perder con tal que la otra no se salga con la suya. Es tambin la mentalidad de los interiormente desgraciados, dispuestos a arrastrar a los dems en su desgracia. gano: es la mentalidad del individuo amplio que no se preocupa mayormente de lo que gana o puede llegar a ganar el otro a condicin que l gane. Covey desmenuza agudamente estas cinco estrategias, mostrndolas como deficientes para el juego interpersonal. Su convencimiento es tal, que presenta como ideal una estrategia relativamente "inflexible": gano/ganas o no hay trato. Evidentemente, la discusin sobre esta estrategia es un problema del ms alto nivel humano en cuanto a su vida de relacin sin la cual, por otra parte, sera impensable su "humanidad". Discutiendo este problema, entramos fcilmente al campo de las ideas, polticas, filosficas y religiosas: es discutir incluso si las verdades y los "valores de verdad" de las cosas pueden negociarse o no. Es muy probable que en una sociedad en la que impere la honestidad y la objetividad, se tienda, a la larga, a fijar esta estrategia como ptima. No obstante, vale la pena que la tengamos siempre en cuenta como una utopa superadora del paradigma de la necesariedad de "la lucha por la vida" entre humanos. Covey, plantea brillantemente su paradigma, proponindolo como hbito del liderazgo interpersonal. Es tan "distinto" lo que propone, que presupone en el lder un gran coraje y una elevada consideracin por los dems, presentando a la "madurez" justamente como el resultado del equilibrio entre el coraje y la consideracin. Sin embargo, reconoce que el

espritu gano/ganas no puede convivir en un medio competitivo y de confrontacin. En particular, esta mentalidad sera apta para evaluar a los gerentes en cuanto a su "management" interpersonal: un gerente sera un exitoso ganador, si y slo si, todos los que de l dependen, directa o indirectamente ganan. Quinto hbito: Procure comprender y despus ser comprendido Covey propone el hbito de la "escucha emptica", es decir, colocndose en el interior del otro. Al respecto, afirma que: " La mayor parte de las personas escuchan no para comprender sino para rebatir al otro". Por lo tanto, modificar ese hbito implica un profundo cambio de paradigma. Puede resultar ilustrativo citar aqu una vieja historia Zen denominada algo as como "vaca tu copa": Un viejo maestro Zen japons reciba a un prestigioso profesor universitario que acuda a l para aprender el Zen. Despus de una charla introductoria, durante la cual el profesor pareca ms interesado en impresionar al maestro acerca de sus conocimientos que en aprender el Zen, el maestro invit al profesor a tomar una taza de t. Procedi a llenar la taza del profesor y extraamente, prosegua sirviendo el t an cuando este desbordaba la taza. El profesor no pudo contenerse y fren al maestro, rogndole que parara, pues ya no poda entrar ms t en la taza. Como esta taza, dijo el maestro, Usted est tan lleno de sus propias opiniones y especulaciones, que seguramente no habr lugar para mis enseanzas si Usted no procede a vaciar su taza. La escucha emptica debe ser hecha con la sana intencin de comprender lo que el otro dice. En este sentido, hay que tener en cuenta que estamos hablando de una comunicacin en la cual, segn los expertos en comunicaciones y en "lectura de cuerpo", slo un 10% se comunica bajo forma de palabras, un 30% bajo la forma de sonidos del ms diverso tipo y nada menos que un 60%, bajo la forma de gesticulacin corporal. En sntesis, hay que escuchar con los odos, con los ojos, y muy especialmente con el corazn, empleando tanto el "cerebro izquierdo" cuanto el "cerebro derecho". Ya que hemos introducido en esta crtica algunos conceptos Zen, conviene aclarar el "alcance comparado" de la obra de Covey. Al Zen poco le preocupa la sociedad pues no est para eso sino para el autoperfeccionamiento individual. Covey en cambio, es un pensador preocupado fundamentalmente por las relaciones interpersonales, que intenta poner en prctica el precepto: "ama a los dems como a ti mismo". Covey se nos aparece como un hombre profundamente religioso, casi diramos universalmente religioso, que pone su conocimiento en empresas, en sistemas y en sicologa interpersonal al servicio del xito pacfico en la vida. Al respecto, Covey analiza muy bellamente un dilogo padre - hijo suscitado por un comentario del hijo de la siguiente naturaleza: "Pap, la escuela no sirve para nada". Despus de analizar diversos dilogos negativos, presenta un ejemplo de alto nivel de escucha emptica del padre, dispuesto a comprender que lo que el hijo quiere transmitirle es su frustracin en la escuela. A partir de esa comprensin inicial, quizs transmitida por el calor de los ojos y la postura del padre, el hijo comienza a abrir su alma, sintiendo una cosa y no comunicando otra sino sus ms ntimos pensamientos. Sexto hbito: La sinergia La sinergia es para Covey, la actividad superior de la vida: la verdadera puesta a prueba y manifestacin de todos los hbitos reunidos. Es la esencia de la paternidad transformadora, catalizando y liberando las ms grandes energas en el interior de las personas. Es lo que hace que el todo sea ms que la suma de sus partes. Fsicamente, significa entrar en resonancia positiva los seres entre s y con las cosas que los rodean. Para la pareja humana, es el acto de engendrar un hijo, es valorar las diferencias, respetarlas y construir sobre esas diferencias, complementndose y generando ms vida. En un equipo de ftbol, once jugadores estrella pueden dar lugar a un partido lamentable o ganar ante un rival potencialmente muy superior en funcin de su sinergia. La sinergia es la liberacin y suma de la energa creativa de las personas, el encadenamiento positivamente expansivo de una serie de estmulos - respuestas. Covey cita como ejemplo de sinergia, la autoconvocatoria de los miembros de su propia empresa a fin de redactar su misin:

"Nuestra misin es dar poder a las personas y organizaciones para aumentar significativamente su capacidad de rendimiento en el logro de fines que merezcan perseguirse por medio de la comprensin y la puesta en prctica en la vida de los principios del liderazgo transformador". Al respecto, Covey afirma que cuando operamos en nuestra vida con los dos cerebros, hay sinergia squica en nuestra cabeza y de esta manera, nos adecuamos mejor a la realidad de la vida, porque la vida no es slo lgica, es tambin emocional. Ms adelante afirma: "Estoy convencido de que sta es la esencia del poder del enfoque japons de la empresa, que ha transformado el mercado mundial". Sptimo hbito: "Afila la sierra" Covey nos presenta la renovacin en un espacio de cuatro dimensiones, a saber: 1. Fsica: ejercicio, nutricin, control del "stress"; 2. Mental: leer, visualizar, planificar, escribir; 3. Espiritual: clarificacin de los valores, compromiso con los valores, estudio y meditacin; 4. Emocional - Social: servicio, empata, sinergia, seguridad; sumando la dimensin social a la terna cuerpo - mente - espritu. A este respecto, el "gur" George Sheehan se refiere a cuatro roles:
o o o o

"Ser un buen animal; un buen artesano; un buen amigo, y; un santo".

Por afilar la sierra, Covey quiere destacar la importancia de mantener ( CP) y regular sabiamente nuestra vida dentro de esas cuatro dimensiones. Covey da consejos para mantenerse bien en cada una de esas cuatro dimensiones, Citaremos algunos pasajes. El mismo Covey se senta profundamente deprimido y decidi pedir ayuda a un mdico. El mdico le aconsej que pasara el da siguiente en el lugar donde haba sido ms feliz de nio. Poda comer, pero no deba hablar con nadie, ni leer, ni escribir, ni escuchar la radio. Le entreg cuatro recetas para que las fuera leyendo una por una a cada tres horas a partir de las nueve de la maana. Concurri al da siguiente a la playa donde haba sido ms feliz de nio y se prepar para leer la primera receta, que deca: "escuche atentamente". Se pas esas tres primeras horas escuchando ruidos y silencios que calmaron su espritu. Al medioda, pas lectura a la segunda receta que deca: "trate de volver hacia atrs en su vida". Pas tres horas tratando de revivir sus mejores momentos del pasado, descubriendo en su interior una creciente calidez. A las tres, ley la tercera receta que deca: "examine sus motivaciones". Despus de meditar sobre ello, un destello de luz le present claramente a su mente que si la motivacin de uno no es la correcta, nada puede ser correcto. Finalmente, a las seis, ley la cuarta receta que le prescriba: "escriba sobre la arena lo que le preocupa". Lo hizo, le dio la espalda y continu su camino sin volverse, pues a su preocupacin se la llev el agua del mar!. Para la dimensin social, Covey exalta la "vocacin de servicio", citando a N. Eldon Tanner: "El servicio es la renta que pagamos por el derecho de vivir". En esa lnea, exalta el idealismo en el amor del Quijote de la Mancha hacia su Dulcinea, que logra transformarla hacindola cambiar de paradigma. Cita el caso real de dos grupos de chicos: los brillantes y retrasados, que errneamente, por la computadora, fueron sometidos a programas de diferenciados y de brillantes respectivamente: los atrasados comenzaron a responder como brillantes y los brillantes como diferenciados. Y al respecto, cita a Goethe diciendo: "Trata a un hombre tal como es, y seguir siendo lo que es. Trata a un hombre como puede y debe ser, y se convertir en lo que puede y debe ser". Consideraciones finales Covey nos insta a luchar por la victoria privada primero y por la pblica despus, entrando en una espiral ascendente de perfeccionamiento continuo. Los pasos secuenciales a lo largo de esta espiral son: Aprender => comprometerse => actuar.

Nos alerta en adiestrar y educar la conciencia moral, evitando embotar nuestra sensibilidad superior que naturalmente sabe qu es lo correcto y lo incorrecto, tendiendo a reemplazarla por una conciencia moral social del tipo : me descubrirn?. Cita nuevamente a Dag Hammarskjold diciendo: No podemos jugar con nuestro animal interior, sin volvernos animales, ni jugar con la falsedad sin perder el derecho a la verdad, ni jugar con la crueldad sin perder la sensibilidad del espritu, Quien quiere conservar su jardn florido no reserva una parcela para la maleza".