Introduccin

El presente y futuro de toda organizacin depende mucho de lo bien que se administre el personal, la habilidad, satisfaccin, cooperacin y entusiasmo de los trabajadores deben de elevarse al mximo para el logro de sus fines propuestos. El recurso humano es el elemento ms importante para la organizacin y administracin de las instituciones, ya que de nada servira contar con las instalaciones, equipos, maquinarias, herramientas y dems bienes tecnolgicamente y cientficamente implementadas; s los trabajadores no las manejan adecuada y satisfactoriamente debido a su falta de conocimiento y capacitacin. Por ello dentro de los estudios de la administracin general se dice que el elemento humano es el principal y comn denominador de la eficiencia y eficacia, pues, hasta los ms sofisticados elementos tcnicos, no pueden prescindir de la intervencin humana. Todos los aspectos productivos de la empresa estn condicionados por el personal que labora, menguando o desarrollando la produccin y la productividad. Por otra parte ninguna organizacin puede alcanzar el xito sin cierto grado de compromiso y esfuerzo de sus miembros, sobre todo en un mundo como el de hoy donde los retos de competitividad, intensificados por la globalizacin de los mercados, obligan a las empresas e instituciones a aprovechar la iniciativa y creatividad de todos sus trabajadores. En la actualidad la empresa moderna debe tomar en cuenta que el trabajador es de mucha importancia, de considerar tambin que toda organizacin para ello necesitar contar con el recursos humano que posea la mayor capacidad, conocimiento, y que sea el ms idneo, para ello la administracin de recursos humanos, cuenta con los instrumentos y tcnicas que le permita hacer uso adecuado del elemento humano de acuerdo a sus actitudes y aptitudes, en aras de lograr una mayor productividad empresarial. Este curso esta dirigido a los alumnos del cuarto semestre de la carrera de licenciado en contadura y pretende que el estudiante tome conciencia de la importancia y valor del recurso humano, dentro de cualquier organizacin, as como la repercusin que tiene la eficiente Administracin de este para lograr su desarrollo como personas. El objetivo es proporcionar las herramientas y tcnicas administrativas para que los alumnos logren organizar un departamento de recursos humanos, reconociendo la importancia de anticiparse al futuro organizacional de la empresa, mediante la Integracin adecuada de los recursos humanos con responsabilidad y profesionalismo en el desempeo de sus funciones.

Unidad I. Antecedentes de la administracin de recursos humanos

1.1 Conceptos generales.
Conceptos de administracin de personal. La administracin de recursos humanos (personal) es el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservacin del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la organizacin, en beneficio del individuo, de la propia organizacin y del pas en general. (Werther, William B. Jr. 2000). Segn Chiavenato Idalberto (2000) es la parte de la administracin de empresas que trata de todas las polticas y procedimientos utilizados en la organizacin para el correcto manejo de los recursos humanos a fin de que puedan desarrollar todo su potencial. De acuerdo con Arias Galicia Fernando (1998)es la divisin de la administracin de empresas que maneja el factor humano de la empresa, con la finalidad de organizar, controlar, seleccionar, educar y armonizar la fuerza de trabajo dentro de una organizacin. As mismo Dessler Gary (1994) dice que la administracin de personal es el planeamiento, organizacin, direccin, y control de la consecucin, remuneracin, integracin y mantenimiento de las personas con el fin de contribuir para los objetivos individuales y sociales de la empresa. Dentro de los conceptos ya mencionados definiremos dos categoras de funciones tanto de la empresa como del departamento de recursos humanos, los cuales son: o Funciones directivas. Es quien efectivamente ejerce autoridad y liderazgo sobre otras personas y sus cargos son los de: Planeacin Organizacin Direccin Control

o Funciones operativas. Es la persona al que se le asignan ciertas y determinadas tareas para realizar bajo supervisin directa y los cargos son los de: Obtencin Desarrollo Remuneracin Integracin Mantenimiento

Planeacin. Los directivos eficaces dedican una gran proporcin de su tiempo en los que se denomina planeacin. Para el director del personal, el planteamiento significa la determinacin de los avances del programa de personal, de tal manera que contribuye a las consecuciones de las metas establecidas por la empresa. El proceso del establecimiento de metas implicara la participacin activa e inteligente del director del personal respecto de la administracin del rea humana. Organizacin. Despus de que un curso de accin ha sido determinado, debe establecer una organizacin para ejecutarlo. Esto significa un medio y no un fin. Una vez que se ha determinado cierta funcin de personal que contribuya hacia los objetivos de la organizacin, el director del personal debe formar una organizacin mediante el diseo de una estructura de relaciones entre cargos, factores de personal y factores fsicos. El debe estar atento acerca de las complejas relaciones que existen entre las unidades especializadas y el resto de la organizacin. En razn de su experiencia en esta funcin, muchos de los altos directivos estn buscando el director de personal para obtener consejos de el acerca de la organizacin de la empresa. Direccin. Al menos en teora, tenemos un plan y una organizacin para ejecutarlo. Debe haber un nexo lgico entre lo que la funcin debera ser y lo que la operacin en realidad es en el ejercicio del cargo. En nuestra definicin anterior, esta funcin se denomina direccin, pero tambin se les puede dar otros nombres, tales como actuacin, motivacin, mando. De cualquier manera hay un nmero considerable de dificultades involucradas en la consecucin de la gente, en lograr que ellas vengan con gusto al trabajo y lo realicen efectivamente. Control. Ahora, al final, las funciones de personal han sido ya analizadas; pero, cul es el deber de la direccin al respecto? Es lgico que esta funcin debera ser la del control, esto es, una observacin y comparacin de las acciones con los planes y las correcciones de cualquier desviacin que pueda ocurrir y a veces el realineamiento de los planes y sus ajustes al as desviaciones que no permitan cambios. Obtencin. Trata especficamente con materias tales como la determinacin de los requerimientos que debe tener el personal y su reclutamiento, seleccin y colocacin. Desarrollo. Se realiza con el incremento de las capacidades, con el entrenamiento relacionado con el desempeo efectivo del cargo para el cual se ha contratado a la persona. Remuneracin. Esta funcin se define como la retribucin adecuada y equitativa para el personal por su contribucin a los objetivos de la organizacin. Integracin. Esta tiene relacin con el ensayo de efectuar una razonable conciliacin entre los intereses de la persona, los de la sociedad y los de la organizacin.

Mantenimiento. Trata de la consolidacin y mejoramiento de las condiciones que se han establecido. Liderazgo. En psicologa social, rol de la personalidad en el anlisis de grupos pequeos. En sociologa, influencia que se puede ejercer sobre una colectividad.

1.2 Antecedentes histricos de la administracin de recursos humanos.

Antecedentes Latinoamericanos. Las personalidades de dirigentes como Bolvar, Madero, San Martn, Benito Jurez, Mart, Morazn, Cuauhtmoc y muchos otros ilustres latinoamericanos guardan entre s muchas diferencias, pero muestran tambin un factor comn. Aunque vivieron en pocas distintas y en regiones muy separadas unas de otras, todas ellas tuvieron que enfrentarse a la magna labor de conducir a grandes grupos de seres humanos. En la paz en la guerra, en regiones de selvas impenetrables, de fras cumbres de nieves eternas, o de llanos y sabanas infinitas, cada uno de estos conductores de hombres y mujeres debieron persuadir, convencer, motivar, reclutar, disciplinar y separar de sus movimientos respectivos a las personas que los rodearon. Llevados en ocasiones por sus conocimientos instintivos del arte de conducir a otros a obtener determinadas metas y en otras por los conocimientos que adquirieron en las academias y universidades de la poca, cada uno de ellos logr dejar en a historia de sus pases respectivos una profunda y vigorosa marca personal. Aun antes de la conquista espaola y portuguesa varias culturas indgenas haban establecido mecanismos que permitan resolver complejos problemas de recursos humanos para lograr determinadas metas. Por ejemplo, la sociedad azteca como la inca contaba con sistemas de correos relativamente eficientes antes del contacto con los europeos. Los aztecas, por ejemplo, posean un sistema de postas (mensajeros que se iban relevando a lo largo del camino), mediante el cual el emperador Moctezuma poda consumir diariamente pescado fresco del Golfo de Mxico, aunque l resida a unos 500 kilmetros de la costa marina. Para mantener este equipo de mensajeros en buenas condiciones operativas, forzosamente alguien resolvi, entre otros, el problema de agua y alimentos a cada mensajero. En caso de ser necesario, cada un de los correos contaban con proteccin militar. Suministrar calzado adecuado a cada hombre era tambin un aspecto que resultaba imperioso resolver para que el servicio funcionara con eficacia. La etapa colonial de la Amrica Latina trajo consigo un profundo cambio en la mentalidad imperante que en lo econmico se enfoc primordialmente a obtener beneficios para la metrpoli.

Es interesante revisar los estudios que se han hecho de las antiguas compaas mineras que se establecieron durante la colonia. Los fabulosos recursos mineros del Potos, en la actual Bolivia; de Guanajuato y Zacatecas, en Mxico, o de Chile, Colombia y varios pases ms requeran para su operacin de una inmensa mano de obra. Con frecuencia los yacimientos importantes se encontraban en regiones ridas, a gran distancia de las zonas agrcolas en las que abundaban el agua y los alimentos. Todo indica que despus de intentar la explotacin de las minas con mtodos basados exclusivamente en la fuerza, los administradores tuvieron que ir cediendo de manera gradual a la necesidad de tratar mejor a sus trabajadores por que se hizo evidente que produciran ms si contaban con mejores servicios y organizacin. Durante la poca de la Colonia el trfico martimo de Amrica Latina con Espaa fue muy considerable. El personal de los barcos que cruzaban al Atlntico estaba sometido a una rgida disciplina impuesta por los oficiales. Los azotes y otros castigos estaban a la orden del da. La administracin colonial pronto requiri que los barcos cubrieran de manera ms o menos regular distancias muy considerables; las tripulaciones de los barcos que surcaban las aguas del puerto nov hispano de Acapulco hasta la lejana Manila, Filipinas, o de La Habana hasta Buenos Aires. Estaban regidos por un cdigo de conducta que hoy parece deplorable, pero que permiti la comunicacin de estas vastas regiones entre s, subrayemos que aunque las polticas de personal de la poca colonial hoy nos parecen especialmente injustas (y sin duda fueron atroces en muchas circunstancias), de muchas maneras lograron el objetivo de la sociedad de la poca y de manera gradual fueron permitiendo la aparicin de organizaciones ms justas y mejor equilibradas. La revolucin industrial. A mediados del siglo XVIII el perfeccionamiento de diversas maquinarias y tcnicas complejas en el seno de la sociedad inglesa, y en menor grado en las sociedades francesas y alemanas, dio inicio al fenmeno que denominamos Revolucin Industrial. Primero en Inglaterra y poco despus en Europa y Amrica del Norte surgieron grandes organizaciones comerciales dedicadas a actividades como hilados y tejidos, la fundicin de metales y la creacin de grandes astilleros para fabricar barcos cada vez ms grandes y seguros. El perfeccionamiento de dispositivos como la mquina de vapor y el telar moderno hicieron necesario contar con instalaciones de creciente nivel de complejidad. Estos cambios demandaron grupos de trabajadores cada vez ms grandes que deban coordinar sus esfuerzos en labores de progresiva complejidad. La revolucin industrial trajo consigo grandes adelantos que hicieron que la labor humana resultara cada vez ms rentable, productiva y con un hacinamiento y profunda insatisfaccin.

Aunque en algunas diferencias de grado e intensidad, en general Amrica Latina ingres a la etapa de la revolucin industrial a mediados del siglo XIX, cuando se tendieron las primeras lneas frreas del subcontinente, se modernizaron los vapores que comunicaban a la zona con Estados Unidos y Europa, y se produjeron notables cambios en instituciones como las fuerzas armadas de cada pas. En el rea de la administracin de los recursos humanos, como en tantas otras, Amrica Latina ha experimentado una evolucin muy cercana y similar a la de Estados Unidos y los pases del occidente europeo, aunque conservando siempre determinadas caractersticas propias. A fines del siglo XIX diversas compaas latinoamericanas empezaron a establecer los departamentos de bienestar que constituyen el antecesor directo de las actuales reas de personal. Estos departamentos (muy comunes en las grandes empresas ferrocarrileras y navieras, en las grandes haciendas y en las principales compaas de hilados y tejidos) tenan entre sus funciones las de atender ciertas necesidades de los trabajadores, como vivienda, atencin mdica y educacin. Otro de sus objetivos fundamentales era prevenir de la formacin de sindicatos, aspecto que con frecuencia condujo a conflictos y choques laborales que caracterizan la historia de varios pases durante el periodo que va de la dcada de 1870 hasta el inicio de la Primera Guerra Mundial. La administracin cientfica y las necesidades humanas. A principios del siglo XX, conforme los "departamentos de bienestar" se extendan investigadores como el estadounidense Frederick Taylor empezaron a defender los principios de la llamada administracin cientfica del personal. Gracias a sus contribuciones qued establecido que el estudio sistemtico de las labores que se realizaban en ambientes como un taller de ensamblado podan conducir a considerables mejoras de la efectividad y la eficiencia. Sus hallazgos impulsaron la creacin de los primeros departamentos de personal con base en principios que an hoy se reconocen como vlidos. La necesidad de dividir la labor humana y de capacitar al personal se hizo evidente, as como la conveniencia de mantener los salarios a niveles adecuados a las realidades del mercado, de seleccionar a los candidatos adecuados para determinados puestos, y de manejar las quejas del personal de manera eficiente y justa. Pese a estos avances, los departamentos de personal no tenan mucha importancia en la inmensa mayora de las empresas de la poca. Con frecuencia se utilizaban slo como recurso informativo para que los ejecutivos tomaran decisiones adecuadas. A principios del siglo XX departamentos como finanzas, produccin y ventas se consideraban mucho ms importantes. El Siglo XX. Desde el fin de la Primera Guerra Mundial (1914-1918) hasta la Gran Depresin, que afect al mundo industrializado de 1929 a 1938, los departamentos de personal desempearon funciones de creciente importancia

para las empresas. Se concedi cada vez ms atencin a las necesidades de los empleados, gracias en buena medida a los estudiantes de carcter conductista efectuados en la planta Hawthorne de la compaa General Eastern Electric. Estos estudios establecieron que los objetivos de eficiencia que la administracin cientfica haban postulado deban equilibrarse y dosificarse con bases en las necesidad humanas. Estas conclusiones, que hoy parecen elementales, fueron novedosas y sorprendentes en su poca, y ejercieron un efecto muy duradero en las tcnicas de administracin de personal. La Gran Depresin produjo una crisis de credibilidad en la capacidad de las empresas privadas para enfrentar las necesidades sociales. Tanto en los pases latinoamericanos como en el mundo occidental el pblico recurri al sector oficial en busca de ayuda para sus problemas. Los gobiernos de la dcada de 1930 pusieron en prctica polticas de compensacin por desempleo, seguridad social, salarios mnimos y en algunos casos llegaron incluso a garantizar el derecho a la formacin de sindicatos. La mayor parte de los seguros sociales de Amrica Latina se establecieron durante esta dcada. En muchos casos la legislacin de los distintos pases se extendi a reas antes no cubiertas, que incluyeron la prohibicin del trabajo infantil y la jornada de ocho horas. Con frecuencia los departamentos de personal fueron el instrumento que la empresa utilizaba en sus relaciones con el sindicato. De hecho, el trmino "relaciones industriales" se acuo durante esa poca. El paternalismo y el proteccionismo de antao pasaron a la historia. La Segunda Guerra Mundial oblig al personal de las empresas de ambos bandos a trabajar a un ritmo que debe describirse como frentico. Algunas de las peores paginas de la historia laboral se escribieron durante esos aos porque se recurri incluso al uso de poblaciones esclavizadas para la produccin de armamentos y equipos diversos; no obstante, en general los contendientes comprendieron la necesidad de hacer muy efectiva la labor que se llevaba a cabo durante los difciles aos de la guerra y descubrieron las ventajas de la persuasin y la motivacin moderna. Las tcnicas de diseo y descripcin de puestos y los estudios de tiempos y movimientos, entre muchos otros aspectos, se desarrollaron durante el periodo de la Segunda Guerra Mundial. Aspectos como la msica ambiental en el lugar de trabajo y el hbito de pintar de colores brillantes las distintas partes de las mquinas para los accidentes industriales trajeron tambin profundas innovaciones en la labor. Historia reciente. La incorporacin de la mujer latinoamericana al mundo de la educacin y el trabajo se cuenta entre los fenmenos ms significativos de los ltimos aos. En las sociedades tradicionales la mujer se limitaba a las labores del campo y del hogar, y en la mayora de los casos divida su tiempo entre la

atencin a los nios pequeos y labores como la costura, la preparacin de los alimentos y la atencin a los ancianos. El abandono de las costumbres tradicionales y la igualdad de la mujer ante el hombre se deben a numerosos factores, pero es probable que los elementos de mayor importancia en este proceso sean la mejora y extensin de la educacin general y el incremento de la demanda de personas que quisieran integrarse a la economa moderna. La revolucin tecnolgica que ha experimentado toda la regin tambin es de mucha trascendencia. A principios de la dcada de 1950 prcticamente todas las sociedades latinoamericanas se basaban en una economa tradicional, agrcola, ganadera y minera. En los umbrales del siglo XXI, casi todas han pasado a una etapa muy diferente de su desarrollo. La tecnologa empleada para la comunicacin escrita, por ejemplo, ilustra este proceso. La maquina de escribir mecnica reemplaz gradualmente a los escribanos tradicionales a principios del siglo XX. A fines de la dcada de 1960, la mquina de escribir elctrica desplaz a su vez a la mquina mecnica, slo para verse sustituida por la computadora personal o de sistema central a fines de la dcada de 1980. A comienzos del siglo XXI el correo electrnico y la Internet desplazarn por completo las tcnicas anteriores conforme el cambio tecnolgico contina en aceleracin. Estas modificaciones tecnolgicas ejercen profundos efectos en diversos aspectos de la administracin de recursos humanos. Por ejemplo, los cambios ocurridos en la comunicacin escrita y en el acceso general de la poblacin a las posibilidades de la Internet obligan a los departamentos de recursos humanos a revisar a todo su planteamiento de capacitacin y preparacin de personal. Historia reciente en Latinoamrica. La incorporacin de la mujer latinoamericana al mundo de la educacin y el trabajo se cuenta entre los fenmenos ms significativos de los ltimos aos. En las sociedades tradicionales la mujer se limitaba a las labores del campo y del hogar, y en la mayora de los casos divida su tiempo entre la atencin a los nios pequeos y labores como la costura, la preparacin de los alimentos y la atencin a los ancianos. El abandono de las costumbres tradicionales y la igualdad de la mujer ante el hombre se deben a numerosos factores, pero es probable que los elementos de mayor importancia en este proceso sean la mejora y extensin de la educacin general y el incremento de la demanda de personas que quisieran integrarse a la economa moderna. La revolucin tecnolgica que ha experimentado toda la regin tambin es de mucha trascendencia. A principios de la dcada de 1950 prcticamente todas las sociedades latinoamericanas se basaban en una economa tradicional, agrcola, ganadera y minera. En los umbrales del siglo XXI, casi todas han pasado a una etapa muy diferente de su desarrollo.

La tecnologa empleada para la comunicacin escrita, por ejemplo, ilustra este proceso. La maquina de escribir mecnica reemplaz gradualmente a los escribanos tradicionales a principios del siglo XX. A fines de la dcada de 1960, la mquina de escribir elctrica desplaz a su vez a la mquina mecnica, slo para verse sustituida por la computadora personal o de sistema central a fines de la dcada de 1980. A comienzos del siglo XXI el correo electrnico y la Internet desplazarn por completo las tcnicas anteriores conforme el cambio tecnolgico contina en aceleracin. Estas modificaciones tecnolgicas ejercen profundos efectos en diversos aspectos de la administracin de recursos humanos. Por ejemplo, los cambios ocurridos en la comunicacin escrita y en el acceso general de la poblacin a las posibilidades de la Internet obligan a los departamentos de recursos humanos a revisar a todo su planteamiento de capacitacin y preparacin de personal.

1.3 Objetivos de la administracin de recursos humanos.

El propsito de la administracin de recursos humanos es mejorar las contribuciones productivas del personal a la organizacin, de manera que sean responsables desde un punto de vista estratgico, tico y social. Este es el principio rector del estudio y la prctica de la administracin de recursos humanos. Los gerentes y los departamentos de recursos humanos logran sus metas cuando se proponen fines claros y cuantificables. Estos objetivos equivalen a parmetros que permiten evaluar las acciones que se llevan a cabo. En ocasiones los objetivos se consignan por escrito, en documentos cuidadosamente preparados. En otras no se expresan de manera explcita, sino que forman parte de la cultura de la organizacin. Los objetivos pueden clasificarse en cuatro reas fundamentales: o Objetivos corporativos: Es necesario reconocer el hecho fundamental de que la administracin de recursos humanos tiene como objetivo bsico contribuir al xito de la empresa o corporacin. Incluso en las empresas en que se organiza un departamento formal de recursos humanos para apoyar la labor de la gerencia, cada uno de los supervisores y gerentes contina siendo responsable del desempeo de los integrantes de sus equipos de trabajo respectivos. La funcin del departamento consiste en contribuir al xito de estos supervisores y gerentes. La administracin de recursos humanos no es un fin en s mismo, es slo una manera de apoyar la labor de los dirigentes. o Objetivos funcionales: Mantener la contribucin del departamento de recursos humanos a un nivel apropiado a las necesidades de la organizacin es una prioridad absoluta. Cuando la administracin de personal no se adecua a las necesidades de la organizacin se desperdician recursos de todo tipo. La compaa puede determinar, por ejemplo, el nivel adecuado de equilibrio que debe existir entre el

nmero de integrantes del departamento de recursos humanos y el total del personal. o Objetivos sociales: El departamento de recursos humanos debe responder tica y socialmente a los desafos que presenta la sociedad en general y reducir al mximo las tensiones o demandas negativas que la sociedad pueda ejercer sobre la organizacin. Cuando las organizaciones no utilizan sus recursos para el beneficio de la sociedad dentro de un marco tico, pueden verse afectadas por restricciones. o Objetivos personales: El departamento de recursos humanos necesita tener presente que cada uno de los integrantes de la organizacin aspira a lograr ciertas metas personales legtimas. En la medida en que el logro de estas metas contribuye al objetivo comn de alcanzar las metas de la organizacin, el departamento de recursos humanos reconoce que una de sus funciones es apoyar las aspiraciones de quienes componen la empresa. De no ser este el caso, la productividad de los empleados puede descender o tambin es factible que aumente la tasa de rotacin. La negativa de la empresa a capacitar al personal podra conducir a una seria frustracin de los objetivos personales de sus integrantes. Objetivos de la administracin de recursos humanos y actividades que permiten alcanzarlos Objetivos Sociales 1. Cumplimiento de las leyes. 2. Servicios que presta la Organizacin. 3. Relaciones Empresa-Sindicato. Objetivos de la Organizacin 1. Planeacin de Recursos Humanos. 2. Servicios que presta la Organizacin. 3. Seleccin de personal. 4. Capacitacin y desarrollo. 5. Evaluacin. 6. Actividades de control. Objetivos Funcionales 1. Evaluacin. 2. Actividades de control. Objetivos Personales 1. Capacitacin y desarrollo. 2. Evaluacin. 3. Compensacin. 4. Actividades de control.
Figura 1.1. Werther B. William, Jr. Administracin de personal y recursos humanos, Quinta Edicin, Editorial McGrill, 2000

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Actividades fundamentales. Las actividades de la administracin de recursos humanos consisten en acciones que se llevan a cabo para proporcionar una fuerza de trabajo adecuada y para mantenerla. Es probable que algunas compaas pequeas no tengan departamento de personal, en tanto que algunas de tamao intermedio pueden carecer de un presupuesto adecuado a sus necesidades; en estos casos los profesionales se concentran en actividades esenciales y de mayor valor para la organizacin. Por lo comn, los departamentos de personal de las organizaciones de mayores dimensiones proporcionan una gama completa de servicios que pueden cubrir las reas que se describen en la figura 1.1. Conforme una organizacin crece, se realizan diversas acciones para determinar sus necesidades de recursos humanos a futuro mediante una actividad que se denomina planeacion de los recursos humanos. Con base en las necesidades futuras de la organizacin se procede al reclutamiento para contar con los solicitantes de empleo que contribuyan a resolver las necesidades futuras de personal. Esto permite contar con un grupo de solicitantes, que se someten a un proceso de seleccin de personal. Por medio de este proceso se escoge a las personas que cubren las necesidades que la planeacion de los recursos humanos determino. Solo en contadas ocasiones los nuevos empleados se ajustan de manera perfecta a las necesidades de la organizacin. Por ello es necesario proceder a su orientacin y capacitacin para que puedan desempearse con efectividad. A medida que las necesidades cambian, se llevan a cabo necesidades de ubicacin, que incluyen posibilidades de transferencia, promocin, reduccin de nivel e incluso de terminacin o separacin. Durante el desempeo de las actividades de recursos humanos surgen nuevas necesidades de personal. Estas se atienden reclutando nuevos empleados y apoyando el desarrollo de los actuales. Gracias a este desarrollo de los integrantes de la organizacin adquieren nuevos conocimientos y habilidades, lo que garantizan que continuaran siendo de utilidad para la organizacin y al mismo tiempo iran alcanzando sus propias metas personales de progreso. El desempeo de cada persona requiere una evaluacion. Esta actividad no solo permite estimar la forma en que cada persona cumple con sus responsabilidades, sino que indica tambin si las actividades de recursos humanos se efectan de manera adecuada. Un desempeo deficiente puede indicar que la seleccin, la capacitacin o las actividades de desarrollo deben revisarse, o que tal vez existan problemas en el campo de las relaciones del personal con la organizacin. Los empleados deben recibir una compensacin en forma de sueldos y salarios, incentivos y prestaciones como vacaciones y plizas de seguros de cobertura contra riesgos de diversos tipos. Algunas de estas prestaciones corresponden a requerimientos obligatorios dispuestos por la legislacin del pas, como lo que toca a pagos al seguro social, compensacin por trabajo nocturno, pago por horas extras y eliminacin de riesgos industriales.

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Los departamentos de recursos humanos desempean tambin un importante papel en el campo de las relaciones del personal con la organizacin, los que tambin recibe el nombre de relaciones industriales. Por lo general, los problemas de las relaciones del personal se resuelven al implantar normas y polticas y con el apoyo activo a los gerentes de los distintos departamentos. Cuando el personal esta descontento, puede asociarse y llevar a cabo acciones de carcter colectivo. En esas condiciones, la organizacin se enfrenta a una circunstancia que recibe el nombre de relaciones obrero patronal. Los especialistas de recursos humanos pueden verse en la necesidad de negociar y administrar un acuerdo para responder a las peticiones colectivas de los sindicatos. Para mantener su eficiencia, los departamentos de personal deben realizar una evaluacion de sus actividades, esto le permite retroalimentarlas acciones que realizan. Una manera tradicional de controlar las actividades consiste en controlar los presupuestos de las compaas. Otra puede ser la evaluacion del grado de xito y efectividad con los que cada una de sus actividades contribuye en la tarea de lograr los objetivos de la compaa.

1.4 Polticas de la administracin de recursos humanos.

Las polticas de recursos humanos buscan condicionar el alcance de los objetivos y el desempeo de las funciones de personal. Polticas son reglas establecidas para gobernar funciones y tener la seguridad de que sean desempeadas de acuerdo con los objetos deseados; sirven para suministrar respuestas a las preguntas, haciendo que los subordinados busquen, innecesariamente, a sus supervisores para la aclaracin o solucin. Al igual que los objetivos pueden ser idealistas o realistas, generales o especficos, flexibles o inflexibles, cualitativos o cuantitativos; de mbito estrecho o amplio, sin embargo, si bien los objetivos determinan que se debe hacer, las polticas explican como debe hacerse. Tambin difieren de los objetivos en que son efectivas cuando se formulan y existen hasta que se terminan o revisan. Necesidad de las polticas. Las polticas cuidadosamente desarrolladas son vitales para la administracin de personal, debido a que toda persona es sensitiva a cualesquiera diferencias en el trato, sin importar lo ligeras que sean, que reciban en comparacin con otras personas. Las polticas de personal permiten a los empleados disfrutar de un mayor sentido de seguridad hacindoles saber el trato que les espera. Los gerentes y supervisores tambin pueden actuar con mayor grado de confianza al resolver problemas, debido a que tienen una base ms objetiva sobre la cual hacer y defender sus decisiones. Formulacin de las polticas. Puesto que las polticas de personal afectan a todos los segmentos de la organizacin, es esencial que estas polticas reciban la aprobacin y el apoyo de la alta gerencia. Sin embargo, la alta gerencia debe confiar en la experiencia de sus gerentes y supervisores y en la

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competencia profesional de su personal de staff para formulas y hacer cumplir las polticas que aprueben. En la formulacin de las polticas de personal, el gerente de personal y su staff tienen la responsabilidad de dirigir los esfuerzos, para cerciorarse de que las polticas son convenientes en trminos de las prcticas y de las investigaciones industriales actuales. Tambin deben estar seguros de que tales polticas sean compatibles con las condiciones corrientes en los negocios, las tendencias de negociacin colectiva y las disposiciones gubernamentales. Declaracin de las polticas. Con objeto de que las polticas cuenten con mayor autoridad es conveniente que se formalicen como declaraciones escritas. Tales declaraciones permiten que las polticas sean comunicadas con mayor rapidez y precisin a cada individuo en la compaa. Las polticas escritas tambin pueden servir como ayuda para orientar y entrenar al nuevo personal, para administrar la accin disciplinaria y para resolver las quejas presentadas por los individuos o los sindicatos. Administracin de las polticas. Puesto que las polticas debern ayudar en vez de obstaculizar las decisiones, no debe permitirse que stas obstruyan la libertad de accin de los gerentes en el uso de la iniciativa para buscar los mejores cursos de accin. Adicionalmente las polticas nunca deben de servir como excusa para no tomar acciones o para no aprobar una solicitud; ms bien debern servir como una gua para determinar como conceder una peticin o como satisfacer los deseos del empleado. Las polticas de personal en la misma forma que los objetivos que ayudan a alcanzar, deben ser de naturaleza dinmica y cambiar de acuerdo con las condiciones que las afectan. Debe permitirse cierto grado de flexibilidad en la administracin de las polticas para que se tomen en cuenta las condiciones o circunstancias particulares relativas a un problema sujeto a decisin. Las polticas pueden clasificarse en dos tipos: en cuanto al nivel de la estructura organizacional que son aplicadas: o Polticas generales de empresa: son guas amplias para la accin y bajo las cuales deben conformarse todas las dems polticas. o Polticas administrativas: establecidas para orientacin de los ejecutivos de alto nivel de la empresa. o Polticas Operacionales: establecidas para la orientacin de los supervisores del nivel mas elemental que desarrollan y aseguran las funciones de los ejecutivos de alta direccin. o Polticas funcionales o de asesora: gobiernan las actividades del personal de departamentos especializados como contabilidad, ingeniera, etc. En cuanto al contenido cubierto por las polticas de admisin, de salud, de entrenamiento, de seguridad, de salarios, de beneficios, etc.

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Las polticas y los programas de recursos humanos varan enormemente en cuanto a los objetivos y a la cobertura en funcin de los siguientes factores: o o o o o o Antecedentes histricos de la organizacin. Actitudes de alta direccin. Tamao de la organizacin. Localizacin geogrfica de la empresa. Relaciones con los sindicatos. Polticas y restricciones gubernamentales.

A largo plazo, las polticas y los programas de recursos humanos que son bien diseados y desarrollados, pueden tener las siguientes consecuencias: o Perfeccionamiento de las tcnicas de administracin de recursos humanos o Aplicacin de sanos principios de administracin de la cspide a la base de la organizacin, principalmente en lo que se refiere a las necesidades de relaciones humanas de buena calidad. o Adecuacin de salarios y de beneficios o Retencin de recursos humanos calificados y altamente motivados dentro de la organizacin. o Garanta de seguridad personal del trabajador en relacin con el empleo y las oportunidades dentro de la organizacin. o Obtencin de una efectiva participacin de los empleados. Cada organizacin desarrolla la poltica de recursos humanos mas adecuada a su filosofa y a sus necesidades. Una poltica de recursos humanos debe involucrar lo que la organizacin pretende sobre los siguientes aspectos principales: o Poltica de provisin de recursos humanos: Dnde reclutar, en qu condiciones y cmo recoger los recursos necesarios para la organizacin. Criterios de seleccin de recursos humanos y patrones de calidad para admisin, en cuanto a las aptitudes fsicas e intelectuales, experiencia y potencial de desarrollo, teniendo en cuenta el universo de cargos dentro de la organizacin. Como integrar a los nuevos participantes al ambiente interno de la organizacin, con rapidez y con suavidad.

o Polticas de aplicacin de recursos humanos: Como determinar los requisitos bsicos de fuerza de trabajo, para el desempeo de tareas y atribuciones del universo de cargos de la organizacin. Criterios de planeacin, colocacin y movimiento interno de recursos humanos, considerando la posicin inicial y el plan de carreras, definiendo las alternativas de oportunidades futuras posibles dentro de la organizacin.

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Los criterios de evaluacin de la calidad y la adecuacin de recursos humanos mediante la evaluacin del desempeo.

o Polticas de mantenimiento de recursos humanos: Criterios de remuneracin directa de los participantes, teniendo en cuenta la evaluacin del cargo y los salarios en el mercado de trabajo, as como la posicin de la organizacin frente a esas dos variables. Criterios de remuneracin indirecta de los participantes, teniendo en cuenta los programas de beneficios sociales mas adecuados a la diversidad de necesidades existentes en el universo de cargos de la organizacin frente a las prcticas del mercado de trabajo. Como mantener una fuerza de trabajo motivada, de moral elevada, participativa y productiva dentro de la organizacin. Criterios relativos a las condiciones fsicas ambientales de higiene y seguridad que rodean el desempeo de las tareas y atribuciones del universo de cargos de la organizacin.

o Polticas de desarrollo de recursos humanos: Criterios de diagnstico y programacin de preparacin y reciclaje constantes de la fuerza de trabajo para el desempeo de sus tareas y atribuciones dentro de la organizacin. Criterios de desarrollo de recursos humanos a medio y a largo plazo, con miras a la continua realizacin del potencial humano en posiciones gradualmente elevadas dentro de la organizacin. Creacin y desarrollo de condiciones capaces de garantizar la salud y la excelencia organizacionales, mediante el cambio de comportamiento de los participantes.

o Polticas de control de los recursos humanos: Como mantener un banco de datos capaz de proporcionar los elementos necesarios para los anlisis cuantitativos y cualitativos de la fuerza de trabajo disponible en la organizacin Criterios para auditoria permanente de la aplicacin y adecuacin de polticas y de los procedimientos relacionados con los recursos humanos de la organizacin.

Las polticas relacionadas con la administracin de recursos humanos deben tener las siguientes caractersticas: o Estabilidad: suficiente grado de permanencia para evitar alteraciones muy grandes o Consistencia: congruencia en su aplicacin, no importan los niveles o reas afectadas

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o Flexibilidad: la posibilidad de soportar correcciones, ajustes y excepciones necesarios o Generalidad: la posibilidad de aplicacin global y comprensiva para toda la organizacin o Claridad: simplicidad de definicin de entendimiento Procedimientos de la aplicacin de las polticas. Los procedimientos sirven para implantar las polticas, prescribiendo el curso de accin que debe tomarse para la administracin de dichas polticas. Los procedimientos de personal indican, en esta forma, la secuencia cronolgica de los pasos que deben seguirse para observar las polticas establecidas. Algunos ejemplos de Polticas de Personal. 1. La empresa considera el factor humano, no slo como el de mayor nobleza y dignidad entre los que intervienen en la produccin, sino el que condiciona la eficacia de todos los dems. Por ello, todas las dems polticas y reglas de la empresa deben aplicarse e interpretarse en forma de que jams se lesione la dignidad del trabajador. 2. Como elementos esenciales en el trato de personal se consideran: el garantizar a ste su libertad e independencia, mientras no violen los derechos de otros trabajadores o de la empresa; el garantizar su integridad y seguridad fsica, econmica, etc.; el favorecer su desarrollo, de modo que el trabajador, pueda perfeccionarse, no a pesar de su trabajo sino precisamente a travs de su trabajo; el ser escuchado en todo aquello que le concierna y el de ascender de acuerdo con sus capacidades. 3. En los aspectos de personal, deben siempre cumplirse estrictamente los derechos y deberes establecidos por las leyes y los contratos. Pero tales aspectos se mueven siempre en el campo meta-jurdico de la Administracin de Personal. Por ello, en todas las rdenes e instrucciones, los jefes debern cuidar, no solamente de que se respeten los derechos y deberes de empleados y trabajadores, sino, principalmente, de coordinar del mejor modo posible los intereses de ambos, en forma de que se armonicen y obtengan simultneamente. 4. Para que las polticas de personal puedan ser uniformemente aplicadas en caso de duda o conflicto debe acudirse al Departamento de Personal para obtener su correcta interpretacin. 5. Con el fin de enriquecer, perfeccionar y precisar las polticas de personal, cada vez que se presente un problema que, para su resolucin exija una discusin entre varios jefes superiores e inferiores, se procurar que dicha resolucin se de precisamente a base de fijar una poltica escrita, que venga a llenar un vaco, o bien a adaptar o a sustituir las polticas ya existentes.

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6. Las polticas de personal de carcter general deben ser criterios de orientacin para formular e interpretar las polticas especficas de personal, tales como las relativas a seleccin y acomodacin de personal, a su desarrollo, a su remuneracin, a su conservacin y salud, etc.

1.5 Estructura del departamento de recursos humanos.

Por regla general, en las empresas modernas se crea un departamento de personal independiente cuando los beneficios que se espera derivar de el exceden sus costos. Hasta que eso ocurre, los gerentes de departamento tienen a su cargo las actividades de recursos humanos o las delegan a sus subordinados. Cuando el departamento de personal se crea, por lo comn es pequeo u se hace responsable de su conduccin a un gerente de nivel medio. La figura 1.2 ilustra una forma comn de ubicar el departamento de personal. Por lo general, en el momento de su creacin estos departamentos se limitan a actividades como mantener los expedientes de cada empleado y suministrar apoyo a los gerentes para identificar aspirantes a llenar las vacantes que puedan existir. Las necesidades de los otros gerentes de la organizacin determinan que el departamento de personal gradualmente se haga cargo de otras actividades.

El departamento de personal de una organizacin pequea

Presidente o Propietario

Gerente de Ventas

Contador

Gerente Administrativo

Gerente de Produccin

Administrador de Personal Secretaria

Ayudante A Ayudante B

Figura 1...2. Werther B. William, Jr. Administracin de personal y recursos humanos, Quinta Edicin, Editorial McGrill, 2000

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El departamento se hace ms importante y complejo conforme crecen las demandas que debe satisfacer. La figura 1.3 ilustra esta creciente importancia; en ella, el gerente del departamento de personal reporta directamente al presidente de la compaa. Este incremento de la importancia del rea de recursos humanos puede reflejarse en conceder a quien lo dirige el titulo de vicepresidente de la compaa o un titulo como director de personal. A medida que la organizacin crece, los puestos del departamento de personal se especializan cada vez ms. A menudo en las organizaciones de tamao intermedio y grande se crean diversos subdepartamentos, que proporcionan distintos servicios a la organizacin, como ocurre en los niveles II y III de la figura 1.3. El tamao de los distintos departamentos de personal vara mucho y en gran medida depende de las dimensiones de la organizacin a la que prestan su colaboracin. Un estudio reciente documenta una tasa promedio de un empleado de recursos humanos por cada 100 personas en la organizacin, relacin que se expresa 1:100. A principios de la dcada de 1990 muchas empresas tenan una relacin de 1:53, pero ahora es ms comn encontrar una relacin de 1:75. En promedio, el presupuesto del departamento de personal equivale al uno por ciento de los gastos operativos de la mayor parte de las compaas. Por lo general los departamentos de personal han experimentado menos reducciones y mayor estabilidad en las economas de muchos pases porque los presidentes de las grandes corporaciones han ido adquiriendo creciente conciencia respecto a su importancia.

Jerarqua de puestos en el departamento de recursos humanos de una organizacin grande

Presidente

I.

Director del Departament o

Vicepresidente de Recursos humanos

II.

Gerentes de Nivel Medio

Gerente de reclutamiento y seleccin Gerente de reclutamient o

Gerente de compensacione s

Gerente de capacitacin y desarrollo

Gerente de Seguridad

Gerente de relaciones industriales

III.

Gerentes de Departamento

Analistas de compensacio nes

Capa ci tador es

Capa ci tador es

Especialista s en seguridad

Ases ores de perso

Otros

Figura 1.3. Werther B. William, Jr. Administracin de personal y recursos humanos, Quinta Edicin, Editorial McGrill, 2000

Elementos del departamento de recursos humanos. Los subdepartamentos o secciones de un departamento de recursos humanos grande, como el que se ilustra en la figura 1.3, se ocupan de campos especficos. La responsabilidad del departamento de reclutamiento, por ejemplo, se enfoca exclusivamente en

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la tarea de obtener nuevos candidatos o integrarse a la organizacin y en lo tocante a la seleccin y contratacin. Otras secciones tienen a su cargo diferentes fases de las actividades de la administracin de recursos humanos. Esta especializacin permite a los integrantes del departamento de personal adquirir considerables conocimientos y destrezas en un rea especifica de accin. Las actividades de recursos humanos que no se especifican en el organigrama se comparten entre las diversas secciones. Por ejemplo, es posible que cada una de las secciones sea responsable de aspectos determinados de la relacin de la empresa con el sindicato. Las evaluaciones del desempeo, lo referente a compensacin, a comunicacin, a prestaciones, los aspectos de seguridad industrial, etctera, se pueden dar en el marco general de la relacin que establecen las empresas con el sindicato. Por lo comn, un departamento de recursos humanos se establece cuando en su proceso normal de crecimiento, los gerentes y administradores de la empresa empiezan a sentir la necesidad de contar con un rea especializada en ciertas funciones que se van haciendo progresivamente complicadas. En el momento de su creacin, el departamento suele ser pequeo y lo dirige un ejecutivo de nivel medio. Es comn que se limite a llevar los registros de los empleados actuales, verificar el cumplimiento de los requisitos legales y, en algunos casos, colaborar en la deteccin de candidatos a ser seleccionados. A medida que crece la organizacin y sus demandas el departamento de personal adquiere ms importancia y complejidad. Funciones especializadas: un efecto importante de esta especializacin en las labores es que cada persona se convierte en un receptor de grandes masas de informacin sobre funciones muy especficas. Adems, esta divisin de labores lleva a los integrantes de un departamento de personal de grandes dimensiones a convertirse en expertos en sus respectivas funciones. Funciones esenciales de un departamento de recursos humanos: un departamento de recursos humanos contiene toda una jerarqua de funciones especializadas, que vara de organizacin en organizacin. El elemento de servicio en un departamento de recursos humanos: o Autoridad staff y autoridad de lnea: los departamentos de personal proporcionan servicios. Existen para ayudar a los empleados, los directivos y la organizacin a lograr sus metas. Los directivos de recursos humanos no ejercen la autoridad (ni tienen la responsabilidad) de dirigir otros departamentos. En lugar de ello, se les da autoridad de staff, que consiste en la posibilidad de asesorar a los otros directivos. La autoridad directa o de lnea consiste en el derecho y la responsabilidad de dirigir las operaciones de los departamentos que manufacturan o distribuyen los productos o servicios de la empresa. A quienes ejercen esa autoridad se les designa con el nombre de gerentes de lnea u

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operativos. Los gerentes de lnea toman decisiones respecto a la produccin, desempeo y el personal a su cargo. Son ellos quienes deciden las asignaciones de puestos, las promociones, o cundo es necesario separar a una persona de la organizacin. Los especialistas en recursos humanos asesoran a los gerentes de lnea, pero son stos ltimos quienes tienen la responsabilidad por el desempeo de sus empleados. o Autoridad funcional: en algunas ocasiones el costo de no seguir las pautas ofrecidas por los gerentes de recursos humanos resulta tan alto que la direccin general concede al rea de personal autoridad funcional en ciertos campos. La autoridad funcional consiste en el derecho que se concede al departamento de personal para que adopte decisiones que podran haber correspondido originalmente a los gerentes de lnea. o Responsabilidad dual de recursos humanos: el hecho de que haya autoridad de lnea, staff y funcional puede provocar una responsabilidad dual para el departamento de personal. Tanto los gerentes de lnea como los de personal tienen la responsabilidad de la productividad de sus empleados y de la calidad del entorno laboral. Los departamentos de personal tienen la responsabilidad de crear un ambiente de productividad, identificando mtodos para mejorar el entorno laboral de la compaa. Los gerentes de lnea tienen la responsabilidad del desempeo cotidiano, as como la calidad de vida en el trabajo. En la figura 1.3 podemos ubicar la posicin del departamento de personal en una empresa que tiene plenamente planteada la funcin de la administracin de recursos humanos. En un principio el departamento de recursos humanos se dedica a mantener los expedientes de cada empleado y apoyar a los gerentes para identificar a los aspirantes a llenar las vacantes. Quines son los gerentes? Una organizacin es un arreglo sistemtico de personas encaminadas a realizar un propsito especfico. Todas las organizaciones comparten caractersticas comunes:
o o o

Propsito definido: casi siempre se expresa en trminos de una meta o una serie de metas. Integrada por una serie de personas. Estructura que define y limita el comportamiento de sus miembros.

El personal operativo est compuesto por personas que trabajan directamente en un puesto o tarea y carecen de responsabilidad para supervisar las labores de otros. Los gerentes dirigen las actividades de otras personas. Los gerentes pueden tener tambin algunas responsabilidades operativas. No obstante, esta definicin presupone que un gerente tiene subordinados.

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o Los gerentes de primera lnea: son llamados, por lo comn, supervisores, aunque tambin se los denomina capataces. o Los gerentes intermedios se ubican a todos los niveles de la gerencia, entre el nivel de supervisin y la alta direccin de la organizacin. Pueden tener ttulos como jefes de departamento o de rea, lder de proyecto, gerente de planta, jefe de unidad, decano, obispo o gerente de divisin. o Los gerentes de alta direccin son los encargados de tomar las decisiones de la organizacin y establecer las normas y estrategias que afectan a todos los aspectos de la empresa. Es comn que estos individuos tengan ttulos como vicepresidente, presidente, canciller, director administrativo, director de operaciones en jefe, director ejecutivo o presidente del consejo de administracin. Modelo para la administracin de recursos humanos. Un sistema se da cuando diversas actividades o entidades estn relacionadas entre s forman un sistema. Todo sistema consta de dos o mas partes, que interactan entre si, pero que poseen limites. As mismo en el departamento de personal todas las actividades que realiza forman un sistema. Cada subsistema es influido por los objetivos y las normas del departamento de personal en general y de la organizacin. Como se ilustra en la figura 1.4, cada actividad de recursos humanos constituye un subsistema, que se relaciona de manera directa con todas las dems actividades. Para entender las actividades de la administracin de personal es necesario conocer las fronteras del sistema. El entorno es un elemento importante porque la mayora de los sistemas son abiertos. Un sistema abierto (Werther, William B. Jr. 2004) es aquel que puede ser afectado por el ambiente o entorno en el que opera. En los sistemas abiertos las organizaciones y los individuos son influidos por el entorno en el que operan. El departamento de recursos humanos es un sistema abierto porque influyen muchos elementos de la sociedad en l. El siguiente anlisis de un modelo explica la funcin de los principales subsistemas de la administracin de recursos humanos. o Fundamentos y desafos: Los desafos a los cuales se puede enfrentar el departamento de recursos humanos son contribuir a que la organizacin mejore su eficacia y su eficiencia de manera tica y socialmente responsable, enfrentar de manera eficiente y eficaz la creciente internacionalizacin de la actividad econmica, el incremento de la competencia entre diversas corporaciones y las presiones que ejercen algunos factores sociales. Para poder enfrentar tales desafos es necesario que se organice de tal manera que pueda alcanzar sus objetivos y apoyar a los gerentes operativos en sus labores. o Preparacin y seleccin: Es necesario que el departamento de personal tenga una base de informacin con la cual podr tener el conocimiento de cada puesto en la empresa y as ayudar mejor a los gerentes para

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que ellos puedan planear y disear mejor los puestos que supervisen. Esta planeacin puede ser inclusive a mediano y largo plazo y permitir que se tome una posicin preactiva en el reclutamiento y seleccin de nuevos trabajadores. o Desarrollo y evaluacin: Ya que se contrat al nuevo personal se le da la capacitacin necesaria para desarrollar bien su trabajo. Con este antecedente los gerentes involucrados pueden tener la informacin necesaria para manejar sus contrataciones de manera interna sin recurrir al apoyo externo y esto resultar en una fuerza de trabajo ms eficaz. Para supervisar el desarrollo de los empleados es necesario llevar a cabo evaluaciones peridicas. Estas evaluaciones ayudarn tanto al empleado para corregir alguna falla en su trabajo como a los gerentes de lnea para identificar los aspectos que necesitan mejorar. o Compensacin y proteccin: En todas las organizaciones debe de haber un sistema de compensacin justo para que el personal no se sienta defraudado. Muchas compaas tienen prestaciones ms all de las marcadas por la ley. Si la compaa no tiene un trato justo en cuanto a la compensacin de sus empleados esto resultar en un alto ndice de rotacin. Tambin es necesario que ellos sientan seguridad al trabajar y la empresa tiene la obligacin de proporcionarles este ambiente de seguridad y recursos humanos tiene mucho que ver en este asunto pues junto con los gerentes operativos logran las metas que se persiguen en esta cuestin. o Relacin con el personal y evaluacin: No basta con una buena compensacin ni buenas instalaciones sino tambin es necesario que el personal tenga buenas relaciones entre s y con sus directivos. El departamento de recursos humanos es el responsable de garantizar la satisfaccin del personal en su trabajo. Debe poder identificar las personas que necesitan asesora en sus problemas individuales o interpersonales en los cuales debe aplicar medidas disciplinarias. El mismo departamento de recursos humanos debe de evaluar sus xitos e identificar sus errores para poder encontrar mejores formas de servir a la organizacin y esto se hace sometiendo al departamento de personal a auditorias peridicas.

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Modelo de la administracin de los recursos humanos y los subsistemas que lo componen.

Figura 1. 4. Werther B. William, Jr. Administracin de personal y recursos humanos, Quinta Edicin, Editorial McGrill, 2000

Departamento Staff o Funcional? Un tema de debate en el Departamento de Personal es el que se refiere a cul debe ser la naturaleza de su autoridad. En primer lugar, hay que aclarar que dicha autoridad no podr ser en ningn caso lineal: la tendr tal, slo sobre los empleados y jefes del propio Departamento de Personal, o Divisin de Personal; pero no podra tenerla de ese gnero sobre los dems departamentos, a menos de que substituyera a los jefes de lnea. Resulta que la autoridad, y la forma consiguiente de operar del departamento de personal, que necesariamente tiene que realizar su funcin interviniendo en departamentos o secciones distintos de l, tales como produccin, ventas, finanzas, compras, etc., slo puede ser, o funcional o staff. La diferencia radica en que, en el primer puesto, toma decisiones que son obligatorias a los jefes de lnea, en todos aquellos asuntos que sean, exclusiva 23

o preferentemente, de la funcin de personal, en la admisin de los trabajadores, en su despido, en los aumentos de salario, permisos, etc. En el segundo supuesto, el departamento de personal solamente programa las actividades y obtenida la aprobacin de los jefes de lnea, asesora y sirve a dicha lnea para su adecuado cumplimiento; mas quin decide sobre los aspectos semejantes a los mencionados, son los jefes lineales; al departamento de personal slo le corresponde reportar el problema a su jefe en caso de discrepancia con la actuacin de los jefes de lnea, los superiores decidirn lo conducente. En teora, la solucin ms eficaz es la segunda: por una parte, garanta la unidad de mando, que tan fcilmente se ve amenazada en los casos de organizacin funcional, ya que en muchas actividades concretas, los distintos aspectos pueden separarse. En el medio de la administracin es muy frecuente que el departamento de personal actu en plan funcional. Es ms en muchas empresas, donde tericamente el departamento de personal acta como staff, en la prctica, se convierte fcilmente en departamento funcional, lo cul puede ser mucho ms daino y peligroso. Lo aconsejable cuando tenga que actuar en ese carcter, es definir con toda precisin los aspectos que ms frecuentemente puedan confundirse, para asignar a cada quien las responsabilidades del caso.

1.6 Funciones del rea de recursos humanos.

La funcin del rea de recursos humanos segn Werther, William B. Jr, (2000), es un conjunto de principios, procedimientos e instituciones que procuran la mejor seleccin, educacin, y armonizacin de los servidores de una organizacin. Su satisfaccin en el trabajo y el mejor rendimiento a favor de unos y otros. La dinmica que impulsa la debida utilizacin de los recursos humanos y tiene como objetivo combinar a los grupos sociales para imprimir mayor eficacia en el logro de sus objetivos. Se refiere a los conceptos y tcnicas requeridas para desempear adecuadamente lo relacionado con el personal. A continuacin mencionamos las tcnicas de recursos humanos aplicadas directamente sobre las personas o indirectamente a travs de los cargos ocupados o de los planes globales o especficos. o Aplicadas directamente sobre las personas: Reclutamiento Entrevista Seleccin Integracin Evaluacin del desempeo Capacitacin Desarrollo de recursos humano 24

o Aplicadas indirectamente sobre las personas a travs de cargos: Anlisis y descripcin de cargos Evaluacin y clasificacin de cargos Higiene y seguridad

o Planes Genricos: Planeacin de recursos humanos Banco de datos Plan de beneficios sociales Plan de carreras Administracin de salarios

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Unidad II. Planeacin de recursos humanos

2.1 Concepto de planeacin de recursos humanos.
Es una tcnica para determinar en forma sistemtica la provisin y demanda de empleados que tendr una organizacin. Al determinar el nmero y el tipo de empleados que serian necesarios, el departamento de personal puede planear sus labores de reclutamiento, seleccin, capacitacin y otras ms. (Werther, William B. Jr., 2000) Esta permite al departamento de personal suministrar a la organizacin el personal adecuado en el momento adecuado. Por ello se convierte en una actividad altamente prioritaria. Propsitos: o Utilizar todos estos recursos con tanta eficacia como sea posible, donde y cuando se necesiten, al fin de alcanzar las metas de la organizacin. o Anticipar periodos de escasez y de sobre oferta de mano de obra. o Proporcionar mayores oportunidades de empleo a las mujeres, a las minoras y a los discapacitados. o Organizar los programas de capacitacin de empleados. Ventajas: o Mejorar la utilizacin de recursos humanos o Permitir la coincidencia de esfuerzos del departamento de personal con los objetivos globales de la organizacin o Economizar en las contrataciones o Expandir la base de datos del personal, para apoyar otros campos. o Coadyuvar a la coordinacin de varios programas, como la obtencin de mejores niveles de productividad mediante la aportacin de personal mas capacitado. Una organizacin de tamao reducido tambin puede lograr estas ventajas, pero su mejora en efectividad puede resultar considerablemente menor debido a la escala mas reducida de sus operaciones. De hecho, las ventajas de la planeacin de recursos humanos.

2.2 Fuentes internas y externas de la demanda de recursos humanos.

La demanda de recursos humanos. Las organizaciones estiman sus necesidades de personal a futuro a fin de prepararse para llevar a cabo sus estrategias operativas. Este proceso puede realizarse de manera formal o informal, en ocasiones considerando las posibles caractersticas de la oferta de trabajo. Los desafos que caracterizan a la demanda de recursos humanos y los mtodos que existen para evaluarla y estimarla requieren una brece explicacin.

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La demanda a futuro que experimenta una organizacin en el campo de los recursos humanos es esencial para la planeacin de las polticas de empleo. La mayor parte, de las compaas evala sus necesidades futuras en este campo. A pesar de que la demanda de recursos humanos se ve influida por muchos retos, por lo general estn presentes en el proceso cambios en el entorno, en la organizacin y en la fuerza de trabajo. Estos factores aparecen tanto en los planes a corto como a largo plazo. Causas de la demanda. Muchos factores influyen en la demanda de recursos humanos de la organizacin y en la fuerza de trabajo. El conjunto de estos factores influye en las estrategias corporativas y en los planes que la organizacin se formula a largo plazo. Algunos de estos factores se encuentran dentro del rea de control de la organizacin, en tanto que otros no lo estn, como se ilustra en la figura 2.1. Causas de la demanda de recursos humanos a futuro _______________________________________________________________ Externas Organizativas Laborales Econmicas Planes estratgicos Jubilaciones Factores Sociales Presupuestos Renuncias Tecnolgicas Ventas y Produccin Terminacin de contratos Competitivas Nuevas actividades Decesos Cambios organizativos Permisos no remunerados
Figura 2.1. Werther B. William, Jr. Administracin de personal y recursos humanos, Quinta Edicin, Editorial McGrill, 2000

Desafos externos. Los cambios que ocurren en el entorno en el que la organizacin existe y funciona son de difcil prediccin a corto plazo y en ocasiones sus efectos a largo plazo resultan casi imposibles de evaluar. o Los factores de carcter social, incluso los de naturaleza poltica o legal, son un poco ms difcil de predecir, pero sus implicaciones no siempre son claras. En otros casos el efecto que tendrn sobre la organizacin es obvio. o Los cambios tecnolgicos son muy difciles de predecir, pero con mucha frecuencia pueden alterar de manera radical todos los planes de recursos humanos de la organizacin. Por ejemplo, muchas personas consideraron que la aparicin e introduccin de las computadoras en las sociedades latinoamericanas tradicionales provocaran desempleo masivo. Por el contrario, las computadoras han creado miles de empleos en casi toda el rea. Las computadoras, sin embargo, no crearon empleos uniformes a todos los niveles; afectaron de modo adverso ciertas reas,

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como las de contabilidad, en tanto que incrementaron la oferta en otras, como los departamentos de servicios de comunicacin por Internet. Decisiones de la organizacin. o Planes estratgicos. Una organizacin responde a los cambios que percibe en su entorno tomando decisiones que alteran y modifican sus planes estratgicos. Dichos planes establecen objetivos como las tasas de crecimiento y penetracin del mercado o la preparacin y el lanzamiento de nuevos productos y servicios. Para alcanzar objetivos a largo plazo los gerentes y directivos de la empresa, junto con sus especialistas de recursos humanos, deben disear planes de recursos tambin a largo plazo. o Presupuestos. A corto plazo, los planificadores pueden formular sus acciones mediante presupuestos, que generalmente tienen validez de uno o dos aos. Las organizaciones reflejan sus prioridades y objetivos en el campo de recursos humanos mediante los incrementos o recortes de presupuesto. Los estimados y ventas de produccin no son tan exactos como los presupuestos, pero pueden constituir indicadores rpidos de cambios a corto plazo en la demanda de recursos humanos. o Nuevas operaciones, lneas o productos. El inicio de nuevas actividades dentro de la organizacin significa tambin el cambio en las caractersticas de los planes de recursos humanos. Cuando se genera internamente una nueva operacin en una organizacin, el tiempo necesario para poner en marcha todo el programa puede ser suficiente para disear planes de recursos humanos. Una fusin de dos empresas, por ejemplo, puede llevar a una reorganizacin total, as como a cambios fundamentales en el diseo de puestos. Estas reorganizaciones pueden modificar profundamente las necesidades de recursos humanos de las compaas. Factores de la fuerza de trabajo. La demanda de recursos humanos experimenta variaciones debido a factores tales como: o o o o o o o Jubilaciones Renuncias Embarazos Enfermedades Despidos Muertes Licencias

Cuando estos fenmenos incluyen nmeros considerables de empleados, la experiencia obtenida en ocasiones anteriores puede servir como indicador de la accin que se debe realizar, teniendo en cuenta siempre los nuevos factores que pueden apuntar a la convivencia de cambiar las practicas del pasado.

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2.3 Tcnicas para pronosticar la demanda y oferta de recursos humanos.

En el campo de los recursos humanos consisten en diversas practicas que orientan a determinar cuales sern las futuras necesidades de personal. o Basadas en la experiencia: Decisiones formales a cargo de expertos en el rea. Se basan en las opiniones que emite un grupo de personas ampliamente familiarizadas con las necesidades de recursos humanos a futuro por parte de la organizacin. Ya que los gerentes de lnea toman la mayor parte de las decisiones de contratacin, los planificadores de recursos humanos deben emplear mtodos que les permitan informarse de las necesidades de personal de esos gerentes. En organizaciones de menores dimensiones es posible que el director de operaciones o el gerente de recursos humanos posea toda la informacin necesaria. Muestreo. En organizaciones de mayores dimensiones el mtodo mas sencillo consiste en efectuar un muestreo de los gerentes que constituyen una autoridad respecto a las necesidades de recursos humanos en los departamentos. Este muestreo puede consistir en un sondeo informal, un cuestionario o una discusin sobre el tema, que utilice la tcnica de grupo nominal. Tcnica de grupo nominal. En esta dinmica se presenta a un grupo de gerentes un tema bsico, por ejemplo: Cules sern los factores que ms incidirn en nuestra demanda de los recursos humanos para el ao entrante? Cada uno de los participantes (entre 5 y 15) procede a poner por escrito las respuestas que estime pertinentes. Despus de 10 minutos se discuten las ideas del grupo se clasifican y se permite que cada integrante las numere en orden de importancia, seleccionando las tres o cuatro mas importantes. Tcnica de Delfos o Delphi. Es una tcnica de sondeo de opiniones, en esta dinmica se solicitan estimados especficos de un grupo de expertos, por lo general a nivel gerencial. Los planificadores de recursos humanos actan como intermediarios, resumen las respuestas obtenidas e informan a los expertos de los resultados. El proceso se repite hasta que el grupo empieza a concordar en determinados factores. Generalmente cuatro o cinco fases sucesivas son suficientes para llegar a resultados concretos.

o Basadas en tendencias. Es probable que es la tcnica mas expedita se la proyeccin de las tendencias de la organizacin durante el pasado. A continuacin se presentan: Extrapolacin. Por medio de la extrapolacin se requiere prolongar las tendencias del pasado a fases futuras. Por ejemplo si el promedio de contratacin de obreros de la planta ha sido de 29

20 obreros mensuales, la extrapolacin de esa tendencia significara en el futuro una necesidad de 240 obreros en el lapso de un ao. Indexacin. Es un mtodo til para el calculo de las necesidades futuras, mediante el cual se establece una comparacin entre el incremento en los niveles de empleo con un ndice determinado, como la relacin entre el numero de trabajadores de los departamentos de produccin y las cifras de ventas de la compaa. Anlisis estadsticos. De mayor complejidad, utilizan modelos por computadora que incluyen factores como las variantes en la demanda externa de producto. Los procedimientos estadsticos utilizan datos histricos para proyectar la demanda futura. Los procesos de modelos pueden ofrecer una representacin simplificada de la demanda de los recursos humanos de toda la organizacin. Alterando los datos de entrada pueden contrastarse las necesidades recursos humanos en diferentes escenarios de demanda. Entre las tcnicas estadsticas de modelizar utilizadas para la previsin de las necesidades de recursos humanos se encuentran las siguientes: a) Anlisis de series temporales. Se utilizan niveles histricos de personal (en lugar de indicadores de carga de trabajo) para proyectar las necesidades futuras de recursos humanos. Se estudian los niveles histricos de personal para aislar las variaciones estacinales y cclicas, las tendencias a largo plazo y los movimientos aleatorios. A continuacin se extrapolan las tendencias a largo plazo utilizando una media mvil, un suavizado exponencial o la tcnica de regresin. b) Ratios de personal. Se examinan los datos pasados de personal para determinar las relaciones histricas entre el nmero de empleados en diversos puestos o categoras de puestos. A continuacin se utiliza el anlisis de regresin o ratios de productividad para proyectar las necesidades totales o de grupos claves de recursos humanos y se utilizan los ratios de personal para asignar necesidades totales a diversas categoras de puestos o para estimar necesidades de grupos no claves. c) Ratios de productividad. Se utilizan datos histricos para examinar los niveles histricos de un ndice de productividad. Formula: p = Carga de trabajo / Numero de personas. Si se encuentran relaciones constantes o sistemticas, pueden calcularse las necesidades de recursos humanos dividiendo las cargas previstas de trabajo entre p. d) Anlisis de regresin. Se examinan los niveles histricos de varios indicadores de carga de trabajo, como ventas, niveles de produccin y valor aadido, para encontrar relaciones estadsticas con los niveles de personal. Cuando se encuentran relaciones suficientemente fuertes, se obtiene un modelo de regresin (o de

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regresin mltiple). Los niveles previstos de los indicadores mantenidos se pasan al modelo resultante y se utilizan para calcular el nivel asociado de las necesidades de recursos humanos. Los modelos de regresin presentan la ventaja de sensibilidad a los cambios en la orientacin de la organizacin, lo cual permite identificar la necesidad de reasignar personal o de modificar los niveles de dotacin. Los modelos de regresin dan buen os resultados cuando se utilizan con empresas que operan en un entorno estable. o Basadas en otros mtodos: Anlisis y planeacion de presupuestos. Las organizaciones necesitan planear sus recursos por lo general poseen presupuestos y planes a largo plazo. Un estudio de los distintos presupuestos de los departamentos permite conocer las asignaciones financieras para contratar nuevos empleados. Estos datos, mas las extrapolaciones de cambios en la fuerza de trabajo (incluso renuncias, terminaciones, jubilaciones, etc.), pueden proporcionar estimados a corto plazo sobre las necesidades de recursos humanos. Los estimados a largo plazo pueden estimarse a partir de los planes futuros de cada departamento o divisin. Anlisis de nuevas operaciones. Cuando la aparicin de nuevas actividades o giros de la compaa complica el proceso de planeacion de los recursos humanos, los planificadores pueden utilizar el anlisis de nuevas operaciones, que requiere efectuar comparaciones con compaas que llevan a cabo actividades similares. Modelos de computadora. Las tcnicas mas avanzadas y complejas de determinacin de necesidades incluyen la preparacin de modelos de computadora, que mediante formulas matemticas combinan de manera simultanea la extrapolacin, la indexacin, los resultados de diversos sondeos de opinin y los estimados de cambios en la fuerza de trabajo para determinar las necesidades de personal.

A medida que transcurre el tiempo, los cambios que ocurren en la demanda de recursos humanos se utilizan para refinar y corregir las formulas que las computadoras emplean. Las tcnicas mas complejas se usan en organizaciones grandes que han acumulado aos de experiencia en el proceso de determinar sus necesidades de personal.

2.4 Mercado de trabajo y mercado de recursos humanos.

Mercado es el rea geogrfica o territorial donde existen grupos de individuos, ms o menos, organizados que buscan u ofrecen bienes o servicios y establecen precios.

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Esta constituido por las ofertas de trabajo ofrecidas por las empresas en cierta poca y en determinado lugar. El mercado de recursos humanos esta constituido por el conjunto de individuos aptos para el trabajo en cierta poca y en determinado lugar. As mismo tambin el mercado de trabajo esta constituido por las empresas y por sus oportunidades de empleo, y el mercado de recursos humanos esta constituido por los candidatos reales y potenciales para tales oportunidades. Tomndose la oferta como la disponibilidad de empleos y la demanda como la necesidad de emplearse, el mercado de trabajo puede asumir tres situaciones. El mercado de trabajo se puede definir as, al mercado en donde se ofrece y se demanda trabajo: la oferta de trabajo est conformada por las personas que, en un momento dado, desean trabajar a los salarios corrientes, y la demanda de trabajo la realizan las empresas, que requieren de este factor productivo para realizar sus actividades. Cuando estas dos se unen, ya sea en una fbrica, una empresa, un negocio, etctera, resulta como en cualquier otro mercado, el precio de la mercanca, que en este caso es el salario. Pero, el mercado de trabajo posee ciertas particularidades que lo distinguen de los otros mercados, especialmente por la falta de completa movilidad. En primer lugar no existe un mercado nico para todo tipo de trabajo, ya que la oferta y la demanda sern considerablemente diferentes segn el tipo de tarea a desempear: salvo para las ocupaciones ms sencillas, las empresas no podrn intercambiar fcilmente un trabajador por otro, debido a que requieren que stos posean ciertas aptitudes especficas; as como tambin, los oferentes, que poseen tambin capacidades y entrenamientos diferentes, encontrarn que pueden desempear slo ciertas labores y exigirn un salario acorde con sus capacidades. La movilidad espacial del trabajo, por otra parte, tiene mayores restricciones que la de otras mercancas: como el trabajador tiene que vivir relativamente cerca del lugar donde trabaja, no podr desplazarse con la misma facilidad conque se mueven los objetos que se transan en otros mercados. Factores adicionales como el idioma, el sexo y la edad son factores que condicionan fuertemente tanto la oferta como la demanda. Habr, por lo tanto, mercados locales y regionales muy activos, pero los mercados de trabajo de amplitud nacional e internacional slo existirn para ciertos puestos. Por ltimo hay que tener en cuenta que los oferentes pueden escoger, dentro de lmites a veces bastante amplios, si trabajarn o no, as como las condiciones en que lo harn. La existencia de sindicatos y otras organizaciones laborales afecta tambin notablemente el funcionamiento de este mercado, lo mismo que las regulaciones que, sobre salario mnimo, seguridad industrial, seguridad social y otros muchos aspectos, sale desde el Estado. Tomndose la oferta como la disponibilidad de empleos y la demanda como la necesidad de emplearse, el mercado de trabajo puede asumir tres situaciones:

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1. Oferta mayor que la demanda: situacin de disponibilidad de empleo, hay ms oferta de empleo por parte de las empresas que candidatos. o El reclutamiento es mas demorado, su rendimiento es ms bajo y las inversiones en estrategias de reclutamiento son aumentadas y no traen candidatos en nmero suficiente o dentro del patrn de calidad esperado. o As los criterios de seleccin se hacen ms flexibles y menos exigentes. o Los esquemas de salarios iniciales ofrecidos a los pocos candidatos que se presentan tienden a elevarse, provocando distorsiones en la poltica salarial de las empresas. o Hay una intensificacin en la competencia entre las empresas que utilizan el mismo mercado de mano de obra. o Los candidatos seleccionan y escogen las empresas que les ofrecen mejores salarios. o Las empresas tratan de retener y fijar a sus empleados ya que cualquier substitucin se hace demorada y arriesgada. 2. Oferta equivalente a la demanda: hay una situacin de equilibrios entre el volumen de oferta y el nmero de candidatos. 3. Oferta menor que la demanda: situacin de disponibilidad de candidatos, hay ms candidatos buscando empleos, que puestos suficientes en las empresas. Esta situacin acarrea consecuencias para las empresas como: o El reclutamiento presenta un rendimiento elevadsimo cualquier estrategia aplicada atrae un gran volumen de candidatos lo cual permite a las empresas reducir las inversiones en estrategias de reclutamiento. o As, los criterios de seleccin puede tornarse ms riguroso y ms exigentes o Los esquemas de salarios iniciales ofrecidos a los candidatos que se presentan tienden a sufrir una sensible baja, ya que el mercado es de bsqueda de empleo. o Hay una intensificacin en la competencia entre candidatos que se presentan, ya que es mucho mayor el numero de candidatos en relacin con los puestos existentes; la competencia se manifiesta principalmente en las propuestas de salarios. En el mercado de recursos humanos esa situacin se invierte. Pueden asumirse tres situaciones. 1. Oferta mayor que la demanda: situacin de disponibilidad de candidatos, hay ms oferta de candidatos que la bsqueda por parte de las empresas. Esa situacin conduce a las siguientes consecuencias para los candidatos: o o o o Dificultad para obtener empleo Las empresas dejan de desarrollar sus estrategias de reclutamiento Las exigencias de las empresas se hacen mayores, drsticas y severas. Los candidatos pasan a competir, disputando los puestos existentes

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o Las empresas dejan de utilizar el salario y los beneficios como bienes para intensificar el reclutamiento o Los candidatos no tienen condiciones de seleccionar y escoger las empresas donde pretenden trabajar. 2. Oferta equivalente a la demanda: hay una situacin de equilibrio entre el volumen de ofertas de candidatos y el nmero de oportunidades de empleos que surge en las diversas empresas en el mercado. 3. Oferta mayor que la demanda. Situacin de disponibilidad de empleos, hay ms oportunidades de empleos a disposicin de los candidatos que los recursos humanos disponibles. o Hay enorme facilidad para conseguir empleo; son muchos los puestos que hay y son pocos los candidatos que se presentan. o Las empresas desarrollan una serie de estrategias de reclutamiento e intensifican sus esfuerzos para conseguir recursos humanos. o Las exigencias de las empresas se hacen ms flexibles y elsticas, eliminando pequeas barreras que podran impedir la admisin de personal. o Los candidatos seleccionan y escogen las empresas que les ofrecen las mejores condiciones salriales, beneficios honorarios de trabajo ventas. o Hay un continuo intercambio entre el mercado de recursos humanos y el mercado de trabajo. Ambos interactan recprocamente y tienen una continua y mutua influencia El mercado de trabajo y de recursos humanos se lleva a cabo a travs de: o Anlisis de mercados laborales. El xito en la tarea de identificar a nuevos empleados depende del mercado de trabajo, pero tambin de la habilidad de los especialistas de recursos humanos para efectuar esa importante tarea. Incluso cuando las tasas de desempleo son altas, resulta difcil encontrar el personal idneo para desempear ciertas ocupaciones. Una realidad que resulta sorprendente para muchos recin egresados de carreras como administracin de recursos humanos es el hecho de que en le mundo de habla espaola, pese a las altas tasas de desempleo global que aquejan a buena parte de sus economas, el desempleo entre los grupos profesionales es muy inferior al nivel de desempleo general. Incluso en pases donde la tasa donde la tasa general de desempleo afecta hasta el 35% de la poblacin econmicamente activa, el desempleo entre los profesionistas es bastante inferior. En ciertas reas especializadas el nivel de desempleo se mantiene a niveles inferiores del 4%, lo que en trminos econmicos constituye un nivel de empleo prcticamente total. Estas razones evidencian que no siempre es fcil localizar a la persona idnea para desempear ciertas tareas.

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Independientemente de la tasa de desempleo, las necesidades de personal de una organizacin pueden satisfacerse atrayendo a la organizacin empleados de otras compaas. A largo plazo el dinamismo de la comunidad y las tendencias demogrficas son los elementos definitivos en los mercados de trabajo. El dinamismo de una comunidad puede traducirse en factores que afectan en forma profunda el futuro de una compaa. o Actitudes de la comunidad. El nivel de impulso y promocin que una comunidad brinde a las compaas establecidas en ella o que consideren operar en la zona cobra una importancia esencial para el mercado de trabajo en que deber operar la organizacin. o Aspectos demogrficos. Los cambios que experimenta la poblacin de una ciudad, regin o de todo un pas son elementos que afectan la oferta y la demanda de trabajo a largo plazo, esas tendencias con frecuencia son predecibles, dentro de cierto margen.

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Unidad III. Reclutamiento y seleccin de personal.

3.1 Concepto, fuentes y medios de reclutamiento.
Concepto de Reclutamiento. De acuerdo a Wherther, William B. Jr. (2000) es el proceso de identificar e interesar candidatos capacitados para llenar las vacantes de la organizacin. El proceso de reclutamiento se inicia con la bsqueda de candidatos y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. Proceso de Reclutamiento. En general los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador identifica vacante mediante la planeacin de recursos humanos a peticin de la direccin. El plan de recursos humanos puede mostrarse especialmente til, porque ilustra las vacantes actuales y las que se contemplan a futuro. Ese plan permite al reclutador actuar en forma prctica, al poseer informacin sobre las necesidades de personal presentes y futuras. El reclutador se referir tanto a las necesidades del puesto como a las caractersticas de la persona que lo desempee. Siempre que lo juzgue necesario, el reclutador debe solicitar informacin adicional ponindose en contacto con el gerente que solicit el nuevo puesto.
Planeacion De Recursos Humanos

Informacin Del anlisis De puestos

Conjunto Requeri mientos Del puesto Mtodos De Reclutamie nto Satisfactorio de candidatos

Identificacin de una vacante

Comentarios Del Gerente

Solicitudes Especificas

Figura 3.1. Wherther William B., Jr. Administracin de personal y recursos humanos, Quinta Edicin, Editorial McGrill, 2000

Fuentes de reclutamiento interno. Los empleados que laboran en la compaa constituyen una fuente esencial de posibles candidatos para un puesto. Tanto si se trata de una promocin, como se un movimiento lateral, los candidatos internos ya estn familiarizados con la organizacin y poseen informacin detallada acerca de las Polticas y los procedimientos. Las decisiones de las promociones y transferencias laterales generalmente las toman los gerentes de lnea, con escasa participacin del departamento de recursos humanos en el proceso.

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o Programas de promocin de informacin sobre vacantes. Los departamentos de personal participan en procesos de promover y transferir al personal de la compaa mediante programas de promocin de informacin sobre vacantes, a travs de las cuales se les informa a los empleados que vacantes existen y cuales son los requisitos para llenarlas. Esta informacin se puede colocar en boletines informativos en reas de continua circulacin, como la cafetera o boletines electrnicos, en los casos que las organizaciones tienen acceso a computadoras personales. o Empleados que se retiran. Una fuente de candidatos que a menudo se ignora es la que componen los empleados que se retiran se la empresa por diversas razones. Muchos pueden marcharse porque otras obligaciones no les permiten cumplir una jornada normal de 40 horas semanales. Otros permaneceran en la empresa si pudieran variar sus horarios, o se han visto obligados a retirarse por diversas razones legitimas y pueden volver a integrarse a la compaa. o Referencias y recomendaciones de los empleados. Una de las mejores fuentes para obtener empleados que puedan desempearse eficazmente en un puesto de trabajo es la recomendacin de un empleado actual. Por qu? Porque los empleados rara vez recomiendan a alguien, a menos que crean que esa persona pueden desempearse adecuadamente. Una recomendacin se refleja en el empleado que la hace, y cuando lo hace esta en juego su reputacin, puede esperarse que se haya basado en un juicio acertado. Los recomendados de un empleado pueden recibir informacin mas precisa acerca del puesto que potencialmente desead ocupar. Fuentes de reclutamiento externo. Cuando las vacantes no pueden llenarse internamente, el departamento de recursos humanos debe identificar candidatos en el mercado externo de trabajo. a) Candidatos espontneos. Todo departamento de recursos humanos recibir en el curso del tiempo correspondencia de personas que deseen emplearse y ciertos individuos sencillamente pueden presentarse a las instalaciones de la compaa con el mismo fin. En ambos casos la practica mas comn es la de pedir a la persona que llene un formulario de solicitud de empleo para determinar sus intereses y habilidades. b) Referencias de otros empleados. Es posible que los actuales empleados de la organizacin refieran a ciertas personas al departamento de recursos humanos. Estas referencias presentan varias ventajas, que los empleados especializados en distintas reas en las que es difcil obtener solicitantes pueden conocer a otras personas con similares conocimientos. c) Anuncios de peridicos. Los peridicos, y en algunos de los casos las revistas especializadas, ofrecen otro mtodo efectivo para la

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identificacin de candidatos. Ya que los avisos pueden llegar a mayor nmero de personas que las recomendaciones de los empleados o los candidatos espontneos. Los anuncios de solicitud de personal describen el empleo y las prestaciones, identifican a la compaa y proporcionan instrucciones de como presentar la solicitud de trabajo. Son la forma ms comn de solicitar empleados. Desventajas. Puede producirse un alud de solicitudes o por el contrario encontrar escasa respuesta. Muy pocas personas suelen presentarse cuando se solicitan vendedores de enciclopedia puerta por puerta por ejemplo. Es muy probable que los candidatos potenciales ya se encuentren trabajando en el rea. Finalmente cuando se encuentra a la empresa empleadora no es posible buscar candidatos para reemplazar a un empleado actual. Pueden evitarse estos problemas mediante un aviso sin identificacin, que pida al candidato que envi su curriculum vitae a la compaa. Elementos bsicos de un anuncio de peridico. Resulta importante redactar los avisos de prensa desde el punto de vista del candidato. En general es errneo presentar exclusivamente los requerimientos de la empresa. Debido a que el costo del anuncio ser proporcional a la extensin del texto, siempre es preferible ser breve y conciso. El aviso ideal debe incluir un mnimo de tres elementos: 1. Las responsabilidades del empleo (y no-ttulo desprovisto de sentido para el lector, como auxiliar o consejero) 2. La manera en que el interesado debe solicitar el empleo, especificando los canales que debe emplear y la informacin inicial que ser necesario presentar. 3. Los requerimientos acadmicos y labores mnimos para cumplir la funcin. d) Agencia de empleo. Estas compaas establecen un puente entre la vacante que sus clientes les comunican peridicamente y los candidatos que obtienen mediante publicidad o mediante ofertas espontneas. Generalmente, la agencia solicita al candidato que se presente en las oficinas de personal de la empresa contratante. El pago de la agencia puede provenir de la empresa contratante o del candidato. Una tarifa comn es un mes de sueldo o en algunos casos el 10% del ingreso anual del empleado. e) Compaas de identificacin de personal a nivel ejecutivo. Laborando en un nivel ms especializado que las agencias, solamente contratan ciertos recursos humanos especficos, a cambio de un pago cubierto por la empresa contratante. Algunas compaas se especializan en buscar personal de nivel ejecutivo, en tanto que otras lo hacen en la identificacin de tcnicos.

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f) Instituciones educativas. Las universidades las escuelas tcnicas y otras instituciones acadmicas son una buena fuente de candidatos jvenes que harn moderadas peticiones de salarios. g) Asociaciones profesionales. Establecen programas para promover el pleno empleo entre sus afiliados. Algunas asociaciones llegan incluso a publicar secciones de avisos clasificados, revistas y peridicos que emiten. Los profesionales que pertenecen en forma activa a una asociacin tienden a mantenerse muy actualizados en su campo, por tanto, es un canal idneo para la identificacin de expertos de alto nivel. h) Sindicatos. Cuando el reclutador esta familiarizado con las normas y reglamentos sindicales este canal puede resultar. Muy til para la localizacin de tcnicos, obreros especializados, plomeros, carpinteros, etc. i) Agencias de suministro de personal temporal. Operan prestando personal a una empresa que requiere llenar una vacante durante determinado tiempo. Entre las ventajas de este tipo de agencias se cuentan su rapidez para suministrar personal clave y las tarifas relativamente razonables que cobras por sus servicios. j) Personal de medio tiempo. Aunque hay notables variantes en este mercado, muchas empresas continan mostrndose reticentes a formar un vnculo laboral que para la compaa conlleva todas las responsabilidades legales sin aportar a cambio los servicios completos del empleado.

k) Entidades estatales. Con frecuencia los organismos de las entidades oficiales mantienen estadisticas e informacin diversa sobre los niveles de empleo que se observan en determinadas campos y a menudo sus publicaciones y monografas permiten obtener informacin esencial de las condiciones de empleo en determinada regin del pas. l) Ferias de trabajo. Una tecnica innovadora y hasta cierto punto poco aprovechada es la de impulsar la participacin de la empresa en las ferias o exposiciones de oportunidades laborales que se organizan en determinadas comunidades o industrias.

3.2 Propsitos de la solicitud de empleo.

Formas de solicitud de empleo. Las formas de solicitud de empleo cumplen la funcin de presentar informacin comparable de los diferentes candidatos. Esto reviste gran inters, ya que slo se podr tomar una decisin objetiva. Por lo comn, toda organizacin de tamao medio o grande (aproximadamente de 100 empleados en adelante) suele preparar su propia forma de solicitud. Concepto de solicitud. Es un formato impreso a travs del cual un candidato proporciona informacin personal a una empresa, con el propsito de que

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sea considerado en el proceso selectivo establecido y para que la organizacin cuente con una fuente objetiva que permita tomar una decisin acertada respecto a eliminar al aspirante o aceptarlo. Las solicitudes de empleo debern estar diseadas de acuerdo con el nivel al que se estn aplicando. Es deseable tener tres formas diferentes: para nivel de ejecutivos, nivel de empleados y nivel de obreros. Esto tomando en cuenta las diferentes caractersticas de cada puesto y los requerimientos de cada uno. Es muy importante su elaboracin, ya que es el primer expediente informativo del trabajador y significa: - un inventario biogrfico del aspirante. - es un auxiliar para llevar a cabo las entrevistas, ya que esta estructurada de acuerdo a un orden lgico. - es una ayuda en el proceso selectivo, al llevar a cabo la planeacin del mismo. Es comn que la solicitud de empleo incluya informacin sobre, datos personales, preparacin acadmica, antecedentes laborales, pertenencia a instituciones, distinciones, pasatiempo y referencias. La solicitud de empleo que abarcara bsicamente datos personales como: nombre, edad, sexo, estado civil, IMSS, registro federal de causantes, etc.; Datos familiares; experiencia ocupacional; puesto y sueldo deseado; disponibilidad para iniciar labores; planes a corto y largo plazo, etc. Las solicitudes de empleo debern estar diseadas de acuerdo con el nivel al cual se estn aplicando. Es deseable tener tres formas diferentes: para nivel de ejecutivos, nivel de empleados y nivel de obreros. De no ser posible esto, resulta aconsejable la elaboracin de una forma de solicitud sencilla, accesible a obreros y empleados, misma que pueden complementarse con un currculum Vitae para ejecutivos. La solicitud permite que la empresa se forme una impresin muy general del aspirante, consideramos que es muy importante para establecer contacto entre l y la organizacin. Las solicitudes ms comunes que utilizan las empresas son las conocidas como printaform. Contenido de la solicitud de empleo: o Datos Personales. Salta a la vista que al confiar al reclutador datos personales como su edad, antecedentes laborales, estado de salud, etc., el solicitante deposita un grado de confianza en la honestidad y la preparacin tica del reclutador. En este campo con en otros de la administracin de recursos humanos, el reclutador debe mantener la atencin en las caractersticas que realmente son operativas para el puesto. El reclutador debe evitar, por ejemplo la tentacin de juzgar precipitadamente en favor o en contra de un solicitante que tenga determinada edad. Solamente si el solicitante desea obtener un puesto que requiera de esfuerzo fsico por ejemplo la edad se convierte en un factor importante.

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En general, el lugar de nacimiento de un solicitante debe ser considerado un dato perfectamente irrelevante, excepto cuando un solicitante proviene de un pas extranjero, en cuyo caso es necesario verificar los aspectos legales de una posible contratacin. La religin y la raza son factores que, afortunadamente, han dejado de jugar un papel en el proceso moderno de reclutamiento. La discriminacin en contra de las personas de sexo femenino constituye una prctica completamente irracional. o Preparacin acadmica. Tradicionalmente, la educacin recibida constituye un indicador decisivo para la evaluacin de los candidatos. En realidad, un reclutador debe procurar identificar candidatos con formacin acadmica que se relacione con el puesto en forma operativa. Los grados acadmicos no garantizan eficiencia en el desempeo de ciertas funciones. Por otra parte, resulta indudable que la obtencin de determinadas distinciones - licenciaturas, maestras, especialidades, etc. - demuestra el potencial intelectual. En muchos casos la preparacin acadmica constituye un factor preponderante. o Antecedentes laborales. Con frecuencia se solicita a los candidatos que proporcionen una relacin de sus empleos anteriores, ello permite saber si el solicitante es una persona estable o si por el contrario cambia sin cesar de una ocupacin a otro; permite tambin tener un antecedente sobre el desempeo laboral, y proporciona datos esenciales sobre las responsabilidades y experiencias del candidato. Si las afirmaciones del candidato no corresponden a las expectativas del reclutador es probable que el solicitante haya distorsionado informacin sobre el sueldo, responsabilidades, nivel, etc. es necesario verificar sus declaraciones. o Pertenencia a instituciones, distinciones y pasatiempos. Especialmente cuando se recluta para llenar vacantes de nivel ejecutivo, las empresas suelen tener muy presente el hecho de que sus empleados constituyen la imagen de una organizacin en la comunidad. El hecho de que un candidato pertenezca a un club, asociacin profesional o club deportivo puede ser fundamental en determinadas circunstancias y muestra adems que el solicitante posee un inters activo por la profesin que eligi. Los pasatiempos asimismo revelan facetas importantes de la personalidad y pueden adquirir mucha relevancia. o Referencias. Aunque es un elemento subjetivo revelan con frecuencia aspectos importantes del candidato. No es aconsejable emplear demasiado tiempo verificando la opinin que tienen sobre el candidato sus amistades o parientes. El reclutador requiere un mximo de tacto al inquirir sobre el candidato ante su antiguo jefe. En muchas ocasiones el candidato podr buscar un nuevo empleo porque considera injusta la actitud de su antiguo empleador.

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Es posible que este se encuentre predispuesto contra su exsubordinado. Resulta obvio que bajo ninguna circunstancia se debe inquirir sobre los candidatos ste an se encuentra laborando en una empresa y no ha comunicado su decisin de rescindir el contrato de trabajo. o Autenticidad. Es comn solicitar al candidato que firme la solicitud con su puo y letra. Bajo la rbrica aparece una leyenda que advierte al solicitante que cualquier inexactitud, ocultamiento o tergiversacin deliberada har nulo su contrato de trabajo. Aunque se entiende que esta clusula tiene vigencia indefinida, el reclutador debe recordar que como mximo dispondr del periodo de prueba para poner en vigencia esa clusula. Una vez transcurrido ese periodo la anulacin de un contrato de trabajo conlleva los riesgos de un costoso y complicado juicio legal.

3.3 Concepto y tcnicas de seleccin.

Concepto global de seleccin. El concepto global de seleccin consiste en una serie pasos especficos que se emplean para decidir qu solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita el empleo y termina cuando se produce la decisin de contratar a uno de los solicitantes. (Werther, William B. Jr., 2000) Pasos del proceso de seleccin. Este proceso cuenta con ocho pasos que a continuacin se mencionan: 1. Recepcin preliminar de solicitudes. El proceso de seleccin se realiza en dos sentidos: la organizacin elige a sus empleados y los empleados potenciales eligen entre varias empresas. La seleccin se inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal o con la peticin de una solicitud de empleo. El candidato a continuacin debe presentar una solicitud formal de trabajo (proporcionada durante la entrevista preliminar). 2. Pruebas de Idoneidad. Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto. Algunas de estas pruebas consisten en exmenes psicolgicos, otras son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo. a) Pruebas de conocimiento o de capacidad: Las pruebas de conocimiento tienen como objetivo evaluar el grado de nociones, conocimientos y habilidades adquiridos mediante el estudio, la prctica o el ejercicio. 2.1. Segn la manera como las pruebas se apliquen, pueden ser: o Orales: preguntas y respuestas verbales; o Escritas: preguntas y respuestas escritas;

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o De realizacin: ejecucin de un trabajo, prueba de mecanografa, de taquigrafa, de diseo, o de manejo de un vehculo o fabricacin de piezas. 2.2. En cuanto al rea de conocimientos, las pruebas pueden ser generales cuando tienen que ver con nociones de cultura o conocimiento generales y especificas cuando indagan conocimientos tcnicos directamente relacionados con el cargo en referencia. 2.3. En cuanto a la manera como se elaboran: o Tradicionales: disertativo, expositivo o Objetivas: mediante pruebas objetivas o Mixtas b) Pruebas psicometras: comportamiento humano, normativas, verificando la como se manifestara ese trabajo. se basan en el anlisis de muestras del sometindose a examen bajo condiciones aptitud, para intentar generalizar y prever comportamiento en determinada forma de

c) Pruebas de personalidad: Las pruebas de personalidad pretenden analizar los diversos rasgos determinados por el carcter (rasgos adquiridos) y por el temperamento (rasgos innatos). Se denominan genricas cuando revelan los rasgos generales de personalidad en una sntesis global; y especificas, cuando investigan determinados rasgos o aspectos de la personalidad como equilibrio emocional, inters, frustraciones, ansiedad, agresividad, nivel de motivacin, etc. d) Tcnicas de simulacin: Junto con los resultados de las pruebas psicolgicas y de las entrevistas, el aspirante es sometido a una situacin de simulacin de algn acontecimiento generalmente relacionado con el futuro papel que desempeara en la empresa, suministrando una expectativa ms realista acerca de su comportamiento futuro en el cargo. Validacin de Pruebas. La validez de una prueba de inteligencia significa que las puntuaciones obtenidas mantienen una relacin significativa con el desempeo de una funcin o con otro aspecto relevante. Entre ms alta sea la correlacin entre los resultados y el desempeo, ms efectiva ser la prueba como instrumento de seleccin. Cuando la puntuacin y el desempeo no se relacionan, la prueba no es vlida, por lo tanto no debe emplearse para fines de seleccin. Para demostrar la validez de una prueba se pueden emplear dos enfoques: el de demostracin prctica y el racional. o El enfoque de demostracin prctica: se basa en el grado de validez de las predicciones que la prueba permite establecer.

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o El enfoque racional: se basa en el contenido y el desarrollo de la prueba. Por lo general, el enfoque de demostracin prctica se prefiere siempre que puede aplicarse, porque elimina muchos elementos subjetivos. El enfoque racional se emplea cuando la demostracin prctica no se puede aplicar debido a que el nmero insuficiente de sujetos examinados no permite la validacin. o Las pruebas deben ser confiables: por confiabilidad se entiende que la prueba tenga la caracterstica de que cada vez que se aplique al mismo individuo, se obtendrn resultados similares. 3. Entrevista de Seleccin. La entrevista de seleccin consiste en una pltica formal y de profundidad, conducida para evaluar la idoneidad del puesto que tenga el solicitante. El entrevistado se fija como objetivo responder a dos preguntas generales Puede el candidato desempear el puesto? Cmo se compara con respecto a otras personas que han solicitado el puesto? 4. Verificacin de datos y referencias. Se deben verificar las referencias laborales y personales. Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del solicitante en el campo del trabajo. Muchos especialistas ponen en tela de juicio este recurso, ya que los antiguos superiores no pueden ser totalmente objetivos, en especial cuando se describen aspectos negativos. El gerente de recursos humanos debe desarrollar una tcnica que dependa en gran medida de dos hechos capitales: uno, el grado de confiabilidad de los informes que reciba en el medio que se encuentra, dos el hecho de que la prctica de solicitar referencias laborales se encuentra muy extendida. 5. Examen mdico. Es conveniente que el proceso de seleccin incluya un examen mdico del solicitante. Existen poderosas razones para llevar a la empresa a verificar la salud de su futuro personal: desde el deseo natural de evitar el ingreso del individuo que padece una enfermedad contagiosa y va a convivir con el resto de los empleados, hasta la prevencin de accidentes, pasando por el caso de personas que se ausentarn con frecuencia debido a sus constantes quebrantos de salud. Los enunciados legales encuentran en los reglamentos de higiene y seguridad de la secretaria del trabajo y dicen: Artculo 15. Los patrones estn obligados a mandar practicar el examen mdico de emisin y peridicos a sus trabajadores. Artculo 16. Los trabajadores estn obligados a someterse a los exmenes mdicos admisin y peridicos y a proporcionar con toda veracidad de los informes que el mdico le solicite.

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Artculo 17. En cada centro de trabajo es obligatorio llevar un registro mdico y ser legalizado por autoridad. Contra la creencia popular, no se pretende descubrir enfermedades ocultas, sino determinar qu tipo de trabajo est ms de acuerdo con las capacidades del solicitante, con esto se cumplirn una serie de metas particulares: o Contratar individuos capacitados para la realizacin de un determinado trabajo. o Evitar que algn aspirante con padecimiento infecto contagioso pueda transmitir el mal. o Propiciar el desarrollo al acoplar la capacidad fsica del trabajador al tipo de puesto desempear. o Proteger la aspirante de futuras enfermedades profesionales al valorar su estado de salud. 6. Entrevista con el supervisor. En la gran mayora de las empresas modernas es el supervisor inmediato o el gerente del departamento interesado quien tiene el ltimo trmino de responsabilidad de decidir respecto a la contratacin de los nuevos empleados. Siendo este el caso, es obvio que el futuro supervisor desea tener elementos para tomar su decisin. Independientemente de quin tome la decisin final, el supervisor tender a tener una participacin ms activa si puede desempear una funcin positiva en el proceso de seleccin. 7. Descripcin realista del puesto. Cuando el solicitante tiene expectativas equivocadas sobre su futura posicin, el resultado es, prcticamente en todos los casos negativos. Para prevenir la reaccin de ustedes nunca me lo advirtieron, siempre es de gran utilidad llevar a cabo una sesin de familiarizacin con el equipo o los instrumentos que se van a utilizar, de ser posible, en el lugar de trabajo. 8. Decisin de contratar. Puede corresponder esta responsabilidad al futuro supervisor del candidato o al departamento de personal. Con el fin de mantener la buena imagen de la empresa, es conveniente comunicarse con los solicitantes que no fueron seleccionados.

3.4 Proceso y clasificacin de la entrevista de seleccin de personal.

Proceso de la Entrevista. Consiste en cinco etapas que son: preparacin del entrevistador, creacin de un ambiente de confianza (rapport), intercambio de informacin, terminacin y evaluacin. 1. Preparacin del entrevistador. Debe prepararse antes de dar inicio la entrevista. Esta preparacin requiere que se desarrollen preguntas especficas. Las respuestas que se den a estas preguntas indicarn la idoneidad del candidato. Es importante tener en cuenta que hay una serie de temas perfectamente ajenos a la situacin profesional que

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supone la entrevista y que deben ser evitados como la afiliacin religiosa, poltica etc. Tambin el entrevistador debe consultar el expediente del solicitante 2. Creacin de un ambiente de confianza. El rapport consiste en crear un ambiente de confianza, de aceptacin recproca, empata, es lo que se conoce comnmente como el rompe hielo y es para que la persona se sienta ms relajada, el lograr esto le corresponde al entrevistador. El entrevistador tiene la obligacin de representar a su organizacin y dejar en sus visitantes una imagen agradable, humana y amistosa. Inicie con preguntas sencillas como Tuvo dificultades para encontrar nuestra empresa? Evite las interrupciones telefnicas. Ofrezca a su candidato de ser posible, una taza de caf. Haga a un lado los documentos ajenos a la entrevista. Es importante que su actitud tambin trasluce aprobacin o rechazo: asienta con la cabeza, mantenga una actitud descansada, poco tensa y vuelva a sonrer. 3. Intercambio de informacin. Este proceso se basa en una conversacin. Con el fin de ayudar a establecer confianza y adquirir informacin sobre el solicitante, algunos entrevistadores inician el proceso preguntando al candidato si tiene preguntas. Esta tcnica establece una comunicacin de dos sentidos y permite que el entrevistador pueda empezar a evaluar al candidato basndose en las preguntas que le haga. 4. Terminacin. Cuando el entrevistador considera que va acercndose al punto en que ha completado su lista de preguntas y expira el tiempo planeado para la entrevista, es hora de poner fin a la sesin. Puede preguntarse al candidato por ejemplo, Tiene usted una pregunta final? A continuacin el entrevistador puede resumir los siguientes pasos del proceso que puede consistir en esperar hasta que la empresa se comunique telefnicamente con el solicitante o ste concierte una nueva cita. Independientemente de la opinin que se haya formado el entrevistador sobre la idoneidad del candidato, no es conveniente indicarle que perspectivas tienen de obtener el puesto. 5. Evaluacin. Inmediatamente despus de que concluya la evaluacin el entrevistador debe registrar las respuestas especficas y sus impresiones generales sobre el candidato. Tipos de Entrevistas. o Entrevista no estructurada. Permite que el entrevistador formule preguntas no previstas durante la conversacin. El entrevistador inquiere sobre diferentes temas a medida que se presentan, en forma de una pltica comn. Desafortunadamente, este mtodo carece de confiabilidad de una entrevista estructurada, debido a que cada solicitante debe responder a diferentes preguntas. Lo que an es ms

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grave: en este enfoque pueden pasarse por alto determinadas reas de aptitud, conocimiento o experiencia solicitante. o Entrevistas estructuradas. Se basan en un marco de preguntas predeterminadas. Las preguntas se establecen antes de que se inicie la entrevista y todo solicitante debe responderlas. Este enfoque mejora la confiabilidad de la entrevista, pero no permite que el entrevistador explore las respuestas interesantes o poco comunes. o Entrevistas mixtas. En la prctica, los entrevistadores despliegan una estrategia mixta, con preguntas estructuradas y con preguntas no estructuradas. La parte estructurada proporciona una base informativa que permite las comparaciones entre candidatos. La parte no estructurada aade inters al proceso y permite un conocimiento inicial de las caractersticas especficas del solicitante. o Entrevista de solucin de problemas. Se centran en un asunto o en una serie de ellos que se espera resuelva el solicitante. Con frecuencia se trata de soluciones interpersonales hipotticas, que se presentan al candidato para que explique como las enfrentara. Revelan la habilidad del solicitante para resolver el tipo de problemas presentado. o Entrevistas de provocacin de tensin. Cuando un puesto debe desempearse en condiciones de gran presin se puede desear saber como reacciona el solicitante a cada elemento. Los candidatos a ocupar determinados puestos policacos, por ejemplo, son sometidos en ocasiones a este tipo de entrevistas, para conocer sus reacciones ante situaciones de urgencia. La entrevista consta de una serie de preguntas tajantes hechas en rpida sucesin y de manera poco amistosa. Tcnicas de Entrevista. 1. Preguntas de final abierto. Con este tipo de preguntas, el entrevistador no puede salir con un monoslabo, la pregunta exige una explicacin. Esta tcnica es preferible a la de final cerrado porque garantiza que el candidato continuar hablando, especialmente cuando habla de s mismo. 2. Preguntas de final cerrado. Son las ms formuladas y de las que ms se abusa. Usted puede trabajar bajo presin?, las respuestas son generalmente si o no. Estas preguntas son tiles para sellar un compromiso, cuando esta refrescando la memoria o verificando informacin originada en un entrevistador anterior. 3. Preguntas orientadoras. Se induce al entrevistador a responder de una manera especfica. No debe usarse esta tcnica al inicio de la entrevista, es aconsejable solo despus que se ha confirmado la opinin o el desempeo del candidato en determinada rea. Ejemplo: o Somos una empresa que cree que el cliente siempre tiene la razn, usted que opina?

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4. Preguntas de varias capas. Este tipo de preguntas permite cabalmente la respuesta y hacerlo a muchos niveles. o Usted puede trabajar bajo presin? o Platqueme de un empleo donde trabajo as. o Qu era ms difcil para usted, la cantidad o calidad?

explorar

5. Preguntas reflexivas Estas permiten clausurar un tema y continuar avanzando en la conversacin, nos ayudan a mantener el control de la conversacin. 6. Preguntas semi-reflexivas. Se utiliza para identificar a los candidatos que siempre estn de acuerdo, a los que son incompetentes de los que son competentes pero tmidos. o Al cliente se le debe atender despus de haber pagado el total de su factura. 7. Repeticin de afirmaciones (Eco). Es una forma sutil de exploracin utilizada en conjuncin con el silencio. La tcnica consiste en repetir o parafrasear un enunciado importante y despus cerrar la boca, asintiendo y mirando con inters al entrevistado. 8. Tcnica del silencio. Consiste en hacer una pregunta abierta y quedarse mudo, no mantener comunicacin verbal ni no verbal. Es una tcnica muy estresante y requiere de mucho dominio del escenario. Se utiliza cuando se quiere bajar las defensas de un entrevistado duro, difcil, mentiroso.

3.5 Pruebas de conocimiento o de capacidad.

Las pruebas de conocimiento tienen como objetivo evaluar el grado de nociones, conocimientos y habilidades adquiridos mediante el estudio, la prctica o el ejercicio. 1. Segn la manera como las pruebas se apliquen, pueden ser: o Orales: preguntas y respuestas verbales; o Escritas: preguntas y respuestas escritas; o De realizacin: ejecucin de un trabajo, prueba de mecanografa, de taquigrafa, de diseo, o de manejo de un vehculo o fabricacin de piezas. 2. En cuanto al rea de conocimientos: las pruebas pueden ser generales cuando tienen que ver con nociones de cultura o conocimiento general y especficos cuando indagan conocimientos tcnicos directamente relacionados con el cargo en referencia.

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3. En cuanto a la manera como se elaboran: o Tradicionales: disertativo, expositivo; o Objetivas: mediante pruebas objetivas; o Mixtas Capacidad es la habilidad real de la persona en determinada actividad o comportamiento y se adquiere a partir del desarrollo de una aptitud mediante el entrenamiento o la practica. o Capacidad: Habilidad para realizar determinado trabajo, Surge del entrenamiento o del aprendizaje, Se evala mediante el rendimiento en el trabajo, Se refiere a la habilidad real del individuo, Es el resultado de ejercitar la aptitud, Es el estado real del comportamiento.

Una prueba de conocimiento ofrece un diagnostico real de las habilidades del candidato, en tanto que una prueba de aptitud proporciona un pronostico futuro de su potencial de desarrollo.

3.6 Pruebas psicometricas y psicolgicas.

Pruebas psicometricas. Se basan en el anlisis de muestras del comportamiento humano, sometindose a examen bajo condiciones normativas, verificando la aptitud, para intentar generalizar y prever como se manifestara ese comportamiento en determinada forma de trabajo. La prueba psicometrica es una medida objetiva y estandarizada de una muestra de comportamiento. Se basan en las diferencias individuales que pueden ser fsicas, intelectuales y de personalidad, y analizan como y cuanto varia la aptitud del individuo con relacin al conjunto de individuos. Tomado como patrn de comparacin. Aptitud es la potencialidad o predisposicin de la persona para desarrollar una habilidad o un comportamiento. La aptitud es innata. o Aptitud: Predisposicin natural para determinado trabajo o tarea, Existe sin ejercicio, Se evala por medio de comparaciones, Permite pronosticar el futuro del candidato, Con el ejercicio se transforma en capacidad, es el estado latente y potencial del comportamiento.

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La aptitud debidamente ejercida a travs de la prctica se transforma en capacidad. Capacidad es la habilidad real de la persona en determinada actividad o comportamiento y se adquiere a partir del desarrollo de una aptitud mediante el entrenamiento o la prctica se transforma en capacidad. Pruebas psicolgicas. Nos son de gran ayuda como departamento de Recursos Humanos ya que debemos apreciar la personalidad del individuo (candidato) para evaluar su personalidad, y si este tipo de personalidad se requiere en el puesto a ocupar. Las diferencias individuales son apreciables tambin en los distintos intereses que manifiestan los individuos. Las actividades que interesan a una persona pueden parecer aburridas a otra, pero para el proceso de seleccin, no es as, ya que la cantidad de inters que pone una persona en su trabajo puede determinar o influir de manera considerable en la realizacin de una tarea. Bases de las diferencias individuales. Estas diferencias se dividen en dos grandes grupos: herencia y medio circundante.
o o

La herencia determina valores fsicos como el del color de pelo, estatura, etc. El medio circundante: cultura, educacin; facilidades que brinda la sociedad para el desarrollo de ciertas habilidades.

Las diferencias individuales en el trabajo se observa la influencia de las indiferencias individuales en aspectos como: productividad, valoracin de mritos, estabilidad en la ejecucin del trabajo, estabilidad en el empleo, etc.

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Unidad IV. Contratacin e induccin de personal

4.1 Contrato individual y contrato colectivo.
Contrato individual. Se entiende por relacin de trabajo, cualquiera que sea el acto que le de origen, la prestacin de un trabajo personal subordinado a una persona, mediante el pago de un salario. Contrato individual de trabajo, cualquiera que sea su forma o denominacin, es aquel por virtud del cual una persona se obliga a prestar a otra un trabajo personal subordinado, mediante el pago de un salario. (Articulo 20 Ley Federal de Trabajo). El contrato escrito es una garanta en favor del trabajador, y su falta ser imputable al patrn. El contrato de trabajo se probar con el documento respectivo y, en caso de no existir el documento, con cualquier clase de prueba. De acuerdo al artculo 21, se presume la existencia del contrato individual de trabajo y la relacin de trabajo entre el que presta un trabajo personal y lo recibe. Segn el artculo 24, las condiciones de trabajo deben hacerse constar por escrito cuando no existan contratos colectivos aplicables. Se harn dos ejemplares, por lo menos, de los cuales quedara uno en poder de cada parte. Artculo 25. El contrato escrito contendr: I. Nombre, apellido, sexo, edad, estado civil, profesin u oficio, domicilio, residencia y nacionalidad de cada contratante; II. Nmero, lugar y fecha de expedicin de las cdulas de identidad personal de los contratantes; y cuando no estuvieren obligados a tenerla, se har mencin de cualquier documento fehaciente o se comprobar la identidad mediante dos testigos que tambin firmarn el contrato; III. El trabajo que bajo la dependencia del patrono, se desempear, procurando determinarlo con la mayor precisin posible; IV. El plazo del contrato o la expresin de ser por tiempo indefinido; en el primer caso deber hacerse constar la circunstancia o acontecimiento que motivan el contrato a plazo; V. La fecha en que se iniciar el trabajo. Cuando la prestacin de los servicios haya precedido al otorgamiento por escrito del contrato, se har constar la fecha en que el trabajador inici la prestacin de servicios; VI. El lugar o lugares en que habr de prestarse los servicios y en que deber habitar el trabajador, si el patrono se obliga a proporcionarle alojamiento. VII. El horario de trabajo; VIII. El salario que recibir el trabajador por sus servicios; IX. Forma, perodo y lugar de pago; X. La cantidad, calidad y estado de las herramientas y materiales proporcionados por el patrono;

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XI. Nombre y apellido de las personas que dependan econmicamente del trabajador; XII. Las dems estipulaciones en que convengan las partes; XIII. Lugar y fecha de la celebracin del contrato; y XIV. Firma de los contratantes. Cuando no supieren o no pudieren firmar, se har mencin de esta circunstancia, se estampar la impresin digital del pulgar de la mano derecha y a falta de ste, la de cualquier dedo y firmar otro a su ruego. En el artculo 26, queda establecido que la falta del escrito a que se refieren el artculo 24 y 25 no priva al trabajador de los derechos que deriven a las normas de trabajo y de los servicios prestados, pues se imputara al patrn la falta de esa conformidad. Contrato Colectivo de Trabajo. Es el convenio celebrado entre uno o varios sindicatos de trabajadores y uno o varios patrones, o uno o varios sindicatos de patrones, con objeto de establecer las condiciones segn las cuales debe prestarse el trabajo en una o ms empresas o establecimientos. (Artculo 386. Ley Federal del Trabajo). De acuerdo con el artculo 387, el patrn que emplee trabajadores miembros de un sindicato tendr obligacin de celebrar con ste, cuando lo solicite, un contrato colectivo. Si el patrn se niega a firmar el contrato, podrn los trabajadores ejercitar el derecho de huelga consignado en el artculo 450 de la Ley Federal de trabajo donde se menciona el objeto que debe tener la huelga. Artculo 388. Si dentro de la misma empresa existen varios sindicatos, se observarn las normas siguientes: I. Si concurren sindicatos de empresa o industriales o unos y otros, el contrato colectivo se celebrar con el que tenga mayor nmero de trabajadores dentro de la empresa; II. Si concurren sindicatos gremiales, el contrato colectivo se celebrar con el conjunto de los sindicatos mayoritarios que representen a las profesiones, siempre que se pongan de acuerdo. En caso contrario, cada sindicato celebrar un contrato colectivo para su profesin; y III. Si concurren sindicatos gremiales y de empresa o de industria, podrn los primeros celebrar un contrato colectivo para su profesin, siempre que el nmero de sus afiliados sea mayor que el de los trabajadores de la misma profesin que formen parte del sindicato de empresa o de industria. La prdida de la mayora a que se refiere el artculo anterior, declarada por la Junta de Conciliacin y Arbitraje, produce la de la titularidad del contrato colectivo de trabajo. (Artculo 389). El artculo 390, menciona que el contrato colectivo de trabajo deber celebrarse por escrito, bajo pena de nulidad. Se har por triplicado, entregndose un ejemplar a cada una de las partes y se depositar el otro tanto en la Junta de Conciliacin y Arbitraje o en la Junta Federal o Local de Conciliacin, la que

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despus de anotar la fecha y hora de presentacin del documento lo remitir a la Junta Federal o Local de Conciliacin y Arbitraje. El contrato surtir efectos desde la fecha y hora de presentacin del documento, salvo que las partes hubiesen convenido en una fecha distinta. Artculo 391. El contrato colectivo contendr: I. Los nombres y domicilios de los contratantes; II. Las empresas y establecimientos que abarque; III. Su duracin o la expresin de ser por tiempo indeterminado o para obra determinada; IV. Las jornadas de trabajo; V. Los das de descanso y vacaciones; VI. El monto de los salarios; VII. Las clusulas relativas a la capacitacin o adiestramiento de los trabajadores en la empresa o establecimientos que comprenda; VIII. Disposiciones sobre la capacitacin o adiestramiento inicial que se deba impartir a quienes vayan a ingresar a laborar a la empresa o establecimiento; IX. Las bases sobre la integracin y funcionamiento de las Comisiones que deban integrarse de acuerdo con esta Ley; y, X. Las dems estipulaciones que convengan las partes. En los contratos colectivos podr establecerse la organizacin de comisiones mixtas para el cumplimiento de determinadas funciones sociales y econmicas. Sus resoluciones sern ejecutadas por las Juntas de Conciliacin y Arbitraje, en los casos en que las partes las declaren obligatorias. (Artculo 392). El artculo 393 dice que no producir efectos de contrato colectivo el convenio al que falte la determinacin de los salarios. Si faltan las estipulaciones sobre jornada de trabajo, das de descanso y vacaciones, se aplicarn las disposiciones legales. De acuerdo con el artculo 394, el contrato colectivo no podr concertarse en condiciones menos favorables para los trabajadores que las contenidas en contratos vigentes en la empresa o establecimiento. Artculo 395. En el contrato colectivo, podr establecerse que el patrn admitir exclusivamente como trabajadores a quienes sean miembros del sindicato contratante. Esta clusula y cualesquiera otras que establezcan privilegios en su favor, no podrn aplicarse en perjuicio de los trabajadores que no formen parte del sindicato y que ya presten sus servicios en la empresa o establecimiento con anterioridad a la fecha en que el sindicato solicite la celebracin o revisin del contrato colectivo y la inclusin en l de la clusula de exclusin. Podr tambin establecerse que el patrn separar del trabajo a los miembros que renuncien o sean expulsados del sindicato contratante. Segn el artculo 396, las estipulaciones del contrato colectivo se extienden a todas las personas que trabajen en la empresa o establecimiento, aunque no sean miembros del sindicato que lo haya celebrado, con la limitacin

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consignada en el artculo 184, el cual se refiere a los empleados de confianza, que pueden ser exceptuados, expresamente, de la aplicacin de las clusulas del contrato colectivo. El artculo 397 menciona que el contrato colectivo por tiempo determinado o indeterminado, o para obra determinada, ser revisable total o parcialmente, de conformidad con lo dispuesto en el artculo 399. Artculo 398. En la revisin del contrato colectivo se observarn las normas siguientes: I. Si se celebr por un solo sindicato de trabajadores o por un solo patrn, cualquiera de las partes podr solicitar su revisin; II. Si se celebr por varios sindicatos de trabajadores, la revisin se har siempre que los solicitantes representen el cincuenta y uno por ciento de la totalidad de los miembros de los sindicatos, por lo menos; y III. Si se celebr por varios patrones, la revisin se har siempre que los solicitantes tengan el cincuenta y uno por ciento de la totalidad de los trabajadores afectados por el contrato, por lo menos. Artculo 399. La solicitud de revisin deber hacerse, por lo menos, sesenta das antes: I. Del vencimiento del contrato colectivo por tiempo determinado, si ste no es mayor de dos aos; II. Del transcurso de dos aos, si el contrato por tiempo determinado tiene una duracin mayor; y III. Del transcurso de dos aos, en los casos de contrato por tiempo indeterminado o por obra determinada. IV. Para el cmputo de este trmino se atender a lo establecido en el contrato y, en su defecto, a la fecha del depsito. Sin perjuicio de lo que establece el Artculo 399, los contratos colectivos sern revisables cada ao en lo que se refiere a los salarios en efectivo por cuota diaria. La solicitud de esta revisin deber hacerse por lo menos treinta das antes del cumplimiento de un ao transcurrido desde la celebracin, revisin o prrroga del contrato colectivo. (Artculo 399 Bis). En lo establecido en el artculo 400 este refiere que si ninguna de las partes solicit la revisin en los trminos del artculo 399 o no se ejercit el derecho de huelga, el contrato colectivo se prorrogar por un perodo igual al de su duracin o continuar por tiempo indeterminado. Artculo 401. El contrato colectivo de trabajo termina: I. Por mutuo consentimiento; II. Por terminacin de la obra; y

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III. En los casos del captulo VIII de este Ttulo, por cierre de la empresa o establecimiento, siempre que en este ltimo caso, el contrato colectivo se aplique exclusivamente en el establecimiento. Si firmado un contrato colectivo, un patrn se separa del sindicato que lo celebr, el contrato regir, no obstante, las relaciones de aquel patrn con el sindicato o sindicatos de sus trabajadores. (Artculo 402). En los casos de disolucin del sindicato de trabajadores titular del contrato colectivo o de terminacin de ste, las condiciones de trabajo continuarn vigentes en la empresa o establecimiento. (Artculo 403).

4.2 Reglamento interior de trabajo.

Reglamento interior de trabajo es el conjunto de disposiciones obligatorias para trabajadores y patrones en el desarrollo de los trabajos en una empresa o establecimiento. No son materia del reglamento las normas de orden tcnico y administrativo que formulen directamente las empresas para la ejecucin de los trabajos. (Artculo 422. Ley Federal del Trabajo). Artculo. 423. El reglamento contendr: I. Horas de entrada y salida de los trabajadores, tiempo destinado para las comidas y perodos de reposo durante la jornada; II. Lugar y momento en que deben comenzar y terminar las jornadas de trabajo; III. Das y horas fijados para hacer la limpieza de los establecimientos, maquinaria, aparatos y tiles de trabajo; IV. Das y lugares de pago; V. Normas para el uso de los asientos o sillas a que se refiere el artculo 132, fraccin VI. Normas para prevenir los riesgos de trabajo e instrucciones para prestar los primeros auxilios; VI. Labores insalubres y peligrosas que no deben desempear los menores y la proteccin que deben tener las trabajadoras embarazadas; VII. Tiempo y forma en que los trabajadores deben someterse a los exmenes mdicos, previos o peridicos, y a las medidas profilcticas que dicten las autoridades; VIII. Permisos y licencias; IX. Disposiciones disciplinarias y procedimientos para su aplicacin. La suspensin en el trabajo, como medida disciplinaria, no podr exceder de ocho das. El trabajador tendr derecho a ser odo antes de que se aplique la sancin; X. Las dems normas necesarias y convenientes de acuerdo con la naturaleza de cada empresa o establecimiento, para conseguir la mayor seguridad y regularidad en el desarrollo del trabajo.

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Artculo 424. En la formacin del reglamento se observarn las normas siguientes: I. Se formular por una comisin mixta de representantes de los trabajadores y del patrn; II. Si las partes se ponen de acuerdo, cualquiera de ellas, dentro de los ocho das siguientes a su firma, lo depositar ante la Junta de Conciliacin y Arbitraje; III. No producirn ningn efecto legal las disposiciones contrarias a esta Ley, a sus reglamentos, y a los contratos colectivos y contratos-ley; y IV. Los trabajadores o el patrn, en cualquier tiempo, podrn solicitar de la Junta se subsanen las omisiones del reglamento o se revisen sus disposiciones contrarias a esta Ley y dems normas de trabajo. El reglamento surtir efectos a partir de la fecha de su depsito. Deber imprimirse y repartirse entre los trabajadores y se fijar en los lugares ms visibles del establecimiento. (Artculo 425).

4.3 Concepto y tcnicas de induccin.

Concepto de induccin. Proceso mediante el cual se logra que el individuo se encuentre en condiciones psicolgicas y tcnicas, optimas para el inicio de una situacin. (Arias Galicia, Fernando, 1998) Segn Werther, William B. Jr. (2000), la induccin es el conjunto de actividades que se realizan con objeto de guiar, orientar e integrar a los empleados en el ambiente de trabajo. En resume, implica iniciar apropiadamente al empleado en su trabajo. Para ello, recibe capacitacin por parte del dueo de la empresa o de algn antiguo empleado. De acuerdo con Chiavento, Idalberto, (2000), es el proceso de guiar al nuevo trabajador hacia la incorporacin a su puesto es una etapa que inicia al ser contratado un nuevo empleado en la organizacin en la cual se le va a adaptar lo ms pronto posible a su nuevo ambiente de trabajo a sus nuevos compaeros a sus nuevas obligaciones. Este proceso se efecta antes de iniciar el trabajo para el cual ha sido contratado, evitando as, los tiempos y costos que se pierden tratando de averiguar por su propia iniciativa, en qu empresa ha entrado a trabajar, qu objetivos tiene, quin es quin, a quin recurrir para solucionar un problema, qu sistema de valores prima en la organizacin, cules son las actitudes no toleradas, etc. La complejidad de este servicio puede ir desde una simple poltica, entrevistas claves, entrega de informacin puntual, hasta un programa audiovisual. El esfuerzo inicial de un Departamento de Recursos Humanos que est diseado para los empleados se relaciona con la induccin que es el proceso de integrar al personal de nuevo ingreso a la empresa.

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La induccin es frecuentemente responsabilidad conjunta del personal de capacitacin y el supervisor de lnea. La persona recin llegada contratada est preocupada bsicamente por el puesto y su supervisor. Los programas exitosos de induccin tambin suelen tener un alto grado de participacin de la alta direccin, tanto en el desarrollo del programa como en su implantacin. En realidad, para que pueda tener xito cualquier tipo de programa, es esencial el apoyo de la alta gerencia. Uno de los aspectos ms delicados del proceso de induccin tiene lugar el primer da de labores, donde se debe de considerar que cuando se inician por primera vez actividades en una organizacin, los individuos tienen necesidades de apoyo, seguridad y aceptacin; por lo tanto, las actividades que se realicen deben tener una actitud cordial. La mayora de los planes de induccin contienen informacin sobre la organizacin, polticas del personal, condiciones de contratacin, plan de beneficios para el empleado, etc., que se encuentran contenidos en el llamado Manual de bienvenida, el cual debe ser entregado a cada nuevo trabajador. En la induccin se da una informacin y explicacin amplia sobre el contenido del manual de bienvenida que contiene los siguientes apartados: historia de la organizacin, sus objetivos, horarios, das de pago, etc. Con posterioridad se realizan las siguientes actividades: evaluacin, visita a la planta, presentacin ante los representantes sindicales, informacin entregada por el gerente de rea, jefe de departamento, supervisor, etc. El tiempo invertido en la induccin de un nuevo empleado es una pieza fundamental de la relacin futura, no es una cuestin menor, y debe fijarse una poltica. Cada compaa puede hacerlo en forma diferente, a su manera, pero debe existir, de un modo u otro. Las empresas recurren a diferentes Mtodos, en ocasiones combinando unos con otros para un mejor resultado. Estos son los ms frecuentes: o o o o Una carpeta Un curso Un vdeo Un CD

Todos juntos o alguno de ellos. Qu deben contener como mnimo? o o o o o o o Informacin sobre la empresa: Visin y misin. Organigrama. Operaciones: productos /volmenes /cifras en general. Aspectos geogrficos. Presencia mundial, si es una compaa multinacional. Polticas, normas internas, beneficios, sistemas.

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o Comunicaciones, costumbres de la compaa (por ejemplo, horarios, feriados especiales, etc.). Tcnicas del programa de induccin. o De lo general a lo particular: Empresa en general Relaciones industriales Su departamento Su seccin Su puesto

o Pelculas: Motivacionales De seguridad Sobre la empresa o Transparencias o Asignacin del ngel de la guarda o Manual de bienvenida o Entrevistas evaluativas reas que comprende el proceso de induccin. Manual de bienvenida. Cuando inicia las labores el nuevo trabajador, en cualquier organizacin, es cuando ms necesita el apoyo, seguridad y aceptacin de los dems, por lo que las actividades que se realizan deben estar matizadas por una actitud cordial. Se recomienda que el primer da de trabajo se tenga una reunin con todos los empleados de nuevo ingreso donde este presente el Director de la organizacin, el Jefe del departamento de recursos humanos, el jefe inmediato del nuevo empleado y un representante sindical. El motivo de esta reunin es el de cambiar impresiones, dar informacin, resolver dudas, hacer presentaciones formales y sobre todo, integrar al grupo para un mejor desempeo en su trabajo. Posteriormente se analizaran los aspectos contenidos en el manual de bienvenida, previamente elaborada para este fin. (Es importante que dicho manual no presente aspectos que estn fuera de la realidad). Introduccin al puesto. Una vez que el nuevo trabajador ha recibido su Manual de Bienvenida y ha tenido la primera reunin con su equipo de trabajo, se formara una idea general de la organizacin, de su trabajo y pueda realizarlo perfectamente, es lo que se denomina introduccin al puesto. En cada nivel de la organizacin los requerimientos del puesto y las caractersticas del personal van a ser diferentes en cada caso.

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Seguimiento. Se refiere al control del programa de induccin al trabajo del personal, para su debida integracin, programa que deber ser permanente para lograr los resultados positivos. Como puede verse el proceso de induccin necesita de la participacin decidida y responsable de todos los rganos involucrados directa e indirectamente en la administracin del recurso humano. La motivacin solo es posible cuando el trabajador esta contento, de nada sirve el intercambio de regalos navideos si las condiciones de trabajo carecen de seguridad; por esto, antes de iniciar un programa motivacional es necesario asegurarse que hay pleno conocimiento de las reas de insatisfaccin. Las causas son muy variadas de una organizacin a otra. De hecho, no se puede predecir cuando termina la induccin ni cuando empieza la motivacin; lo que si no deja lugar a dudas es que al iniciarse cualquiera de los dos programas se comienza a integrar al personal, o en otros trminos coloquiales; a ponerse y sudar la camiseta de la empresa. Recomendaciones para una induccin: o Informacin general sobre la rutina del trabajo. o Repaso de la historia de la empresa: su propsito, sus productos y cmo el puesto de que se trata contribuye a sus necesidades. o Una presentacin ms a detalle, quiz mediante folletos o reglamentos de las polticas y prestaciones de las cuales gozar el trabajador. Entrenamiento. Es el proceso mediante el cual se orienta e informa al nuevo empleado sobre cmo cumplir con las exigencias del puesto. Existen muy pocos puestos dentro de las pequeas empresas en los cuales no se requiera entrenamiento, por lo que para desarrollar sus aptitudes y conocimientos, ste es entrenado por el dueo o por algn otro empleado. (Werther, William B. Jr., 2000) No slo capacita al empleado de nuevo ingreso, sino tambin a aquel que ocupar otro puesto o se har cargo de otra rea dentro de la misma empresa. Por adiestramiento se entiende la habilidad o destreza impuesta por regla general en el trabajo preponderantemente fsico. Es un entrenamiento prctico impartido a los empleados de menor categora y a los obreros, para la utilizacin y manejo de mquinas y equipo. La capacitacin y el desarrollo son programas que ayudan a los empleados a que se preparen integralmente como personas; adems con la capacitacin, se le proporcionan al empleado conocimientos sobre todos los aspectos tcnicos del trabajo. El pequeo empresario debe evaluar cmo se estn llevando a cabo las funciones (en caso de que ya est establecido) para determinar si necesita o no de un programa de capacitacin. La capacitacin puede darse individualmente o por equipo. La capacitacin puede ser externa o interna. La capacitacin interna es aquella que se proporciona dentro de la empresa, en el caso de la pequea empresa, es generalmente el mismo dueo quien la hace. Cuando la empresa est por

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iniciar sus actividades o cuando es una empresa ya existente, lo har algn empleado antiguo de confianza y experiencia en el rea. Propsito de la induccin: 1. Facilitar el ajuste del nuevo empleado a la organizacin. La induccin ayuda al nuevo empleado a ajustarse a la organizacin, tanto formal como informalmente. De una manera formal, la organizacin desea que el empleado se vuelva productivo con la mayor rapidez posible. Con el fin de facilitar este proceso, el empleado necesita saber especficamente lo que significa el puesto. Las explicaciones que le de l supervisor respecto del puesto pueden ayudar mucho a acelerar este proceso. Muchos de los beneficios de la induccin se relacionan con la organizacin informal. A los nuevos empleados no se les da la bienvenida automticamente con los brazos abiertos. Con el fin de reducir la ansiedad que experimentar los nuevos empleados, se deben hacer esfuerzos para integrar a la persona en la organizacin informal. Hace muchos aos, Texas Instruments llev a cabo una investigacin que revel de manera clara la importancia de este propsito. El diseo experimental incluy la asignacin aleatoria de nuevos empleados a uno de dos grupos de capacitacin: el programa tradicional de induccin o el programa de socializacin del grupo experimental. Los nuevos empleados suelen tener entusiasmo, creatividad y compromiso. Se puede perder mucho de esto con un programa inadecuado de induccin que no integre a los nuevos contratados al grupo de trabajo. En cambio, un programa efectivo realza la relacin de trabajo y proporciona la base para la motivacin, el compromiso y la productividad del empleado. 2. Proporcionar informacin respecto de las tareas y las expectativas en el desempeo. Otro propsito de la induccin es proporcionar informacin especfica acerca de las expectativas en el desempeo y las tareas. Los empleados desean y necesitan saber exactamente lo que se espera de ellos. De manera que se debe informar a los recin contratados acerca de las normas que deben satisfacer para poder aspirar a los aumentos salriales, y de los criterios que se utilizan para la promocin. Tambin se les debe explicar las reglas de la compaa y del departamento especfico al que han sido asignados. 3. Reforzar una impresin favorable. Un ltimo propsito de la induccin es mantener una impresin favorable en los nuevos empleados respecto de la organizacin y su trabajo. El proceso de induccin puede hacer mucho para calmar los temores que pudieran tener los nuevos empleados acerca de si habrn tomado una decisin de empleo correcta.

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4.4 Objetivos y contenido del programa de induccin.

Cuando se selecciona y contrata a uno de los aspirantes a ingresar a la organizacin, es necesario no perder de vista el hecho que una nueva personalidad va a integrarse a aqulla. El nuevo trabajador va a encontrarse de pronto inmerso en un ambiente con normas, polticas, procedimientos y costumbres extraas para l; en suma, esta ingresando a una nueva cultura. El desconocimiento de todo ello puede afectar en forma negativa su eficiencia as como su calidad de vida. As pues, es necesario disminuir el shock cultural. La propia organizacin debe preocuparse por informar al respecto a todos los nuevos elementos, establecer planes y programas cuyo objeto ser acelerar la integracin del individuo, en el menor tiempo posible, al trabajo, al jefe (si existe), al equipo de trabajo y a la organizacin en general. Un buen programa de administracin del factor humano que establezca un sistema tcnico de seleccin de personal quedara inconcluso si descuidase la importancia y trascendencia que implica la recepcin del personal de nuevo ingreso, la informacin que se le proporciona para su progreso en el trabajo. Objetivo general de la induccin. Facilitar el proceso de adaptacin e integracin del personal que ingrese a la empresa, as como propiciar el desarrollo de sus sentidos de permanencia en la propia empresa. Objetivos especficos: o Establecer las relaciones que mantendrn el nuevo empleado con la empresa. o Dar a conocer al personal, la filosofa y polticas de la empresa. o Identificar al personal con la comunidad laboral. o Dar a conocer al nuevo empleado las normas de disciplina y de seguridad industrial. o Incrementar la integracin grupal. o Mejorar los procesos de comunicacin. o Maximizar la calidad de las contribuciones individuales. o Crear una actitud favorable hacia la empresa. o Impulsar la intensificacin personal con la visin y objetivos de la empresa. o Ahorrar tiempo y trabajo al nuevo empleado y a la empresa. Actividades: 1. Reunin con el personal de nuevo ingreso (mesa redonda) el da de su contratacin o el primer da de trabajo. 2. Informacin y explicacin amplia sobre el contenido del manual de bienvenida, que puede contener apartados como los siguientes: a) Historia de la organizacin. b) Su visin, su misin y sus objetivos.

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c) d) e) f) g) h) i) j) k) l) m)

El perfil de alto desempeo relativo al trabajo. Horarios, das de pago, etctera. Artculos que produce o servicios que presta. Estructura de la organizacin, localizando el puesto o los trabajadores en cuestin. Polticas de personal. Prestaciones y beneficios. Ubicacin de servicios: comedor, consultorio mdico, etctera. Reglamento interior de trabajo. Pequeo plano de instalaciones. Informacin general que pueda ser importante para el nuevo empleado. Medidas de emergencia: incendio, temblor, etctera.

Ms adelante, se pueden realizar actividades como: o Evaluacin (mediante cuestionario elaborado ex profeso para investigar la informacin que el personal pudo retener en la sesin recibida). o Visita a la planta o a las instalaciones a fin de que los nuevos empleados se familiaricen con la disposicin fsica de los locales. o Presentacin ante los representantes sindicales, en su caso. o Presentacin con parte del personal de la organizacin, especialmente con aquel de otros departamentos con los cuales se tendr contacto o relaciones. o Informacin otorgada por el gerente de rea, jefe de departamento y/o seccin, supervisor de rea o coordinador del equipo de trabajo autodirigido. o Presentacin del nuevo elemento a los dems miembros del departamento; de ser posible es recomendable nombrar un compaero que lo auxilie en los detalles que sea necesario conocer ms a fondo. o Informacin acerca de los detalles propios para la elaboracin del trabajo y que refuercen o amplen lo visto en la sesin de bienvenida. o Llenado del listado de verificacin. o Entrevista de ajuste (al vencimiento se su primer contrato o cierto plazo fijo; por ejemplo tres meses), efectuada generalmente por el jefe de seccin o departamento al que pertenece y a la vez por el encargado de la gerencia de personal, con la finalidad de conocer si los procesos de seleccin e integracin han sido adecuados, o bien a fin de localizar las desviaciones. Por lo anterior puede observarse que en la integracin del personal de nuevo ingreso se encuentra involucrado el llamado personal de staff y el personal de lnea; en otras palabras, no slo los miembros del rea enfocado al factor humano tienen responsabilidad en la integracin; por el contrario, todos los miembros de la organizacin que estn en contacto con el nuevo elemento juegan un papel importante en ese proceso de integracin. Es evidente que si esos miembros estn insatisfechos, descontentos, etc.; van a ser partcipe de tal situacin a la persona que se incorpora a la organizacin y eso va a dificultar su integracin.

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La induccin es frecuente responsabilidad conjunta del personal de capacitacin y el supervisor de lnea. La persona recin contratada est preocupada bsicamente por el puesto y su supervisor. Cuando se reduce la ansiedad respecto de estos factores, se puede comunicar el mensaje corporativo con mayor efectividad. Los programas exitosos de induccin tambin suelen tener un alto grado de participacin de la alta direccin, tanto en el desarrollo del programa como en su implantacin. En realidad, para que pueda tener xito cualquier tipo de programa, es esencial el apoyo de la alta direccin. Otros ejemplos y propsitos de la induccin. Un nuevo empleado puede pasar sus primeros das en induccin al puesto. Sin embargo, algunas empresas creen que es ms efectivo el aprendizaje si se lo distribuyen en un periodo de tiempo ms largo. Por ejemplo, el programa de Web Industries se desarrolla mediante un sistema de 20 sesiones de una hora durante un periodo de cuatro semanas. Micron Technology, una compaa fabricante de chips para computadoras en Boise, Idaho, tiene un programa para poner de relieve su ambiente multicultural. Dise un curso que tiene sesiones de dos horas y media para 30 participantes que se renen una vez a la semana durante seis semanas. El programa incluye estos tpicos: o o o o o o La integracin al equipo de la compaa La participacin en grupos La obtencin de responsabilidades La planeacin del desarrollo del empleado La solucin de asuntos en el lugar de trabajo La confrontacin con el cambio

Los programas de induccin estn diseados bsicamente para los nuevos empleados. Un alto porcentaje de la fuerza laboral de una organizacin es nueva no solo en el puesto, sino tambin en el mercado de trabajo. Estos nuevos trabajadores incluyen un gran nmero de ingresos tardos o de reingresos de mujeres, hombres y mujeres que haban estado empleados por su cuenta, recin graduados y personas que han hecho cambios radicales en su carrera. Muchos de estos individuos son inexpertos y sienten ansiedad al ingresar en la organizacin. Un programa efectivo de induccin puede hacer mucho para reducir tal ansiedad. Etapas de la induccin efectiva. Existen tres etapas diferentes que son esenciales en un programa efectivo de induccin. Durante la primera, se proporciona informacin general acerca de la compaa. Los miembros del departamento de recursos humanos suelen presentar los asuntos que se relacionan con todos los empleados, tales como visin panormica de la compaa, un repaso de polticas y procedimientos de la empresa, y los sueldos.

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Con frecuencia se utiliza una lista de verificacin con los nuevos empleados para asegurarse de que se ha proporcionado determinada informacin al recin contratado. Tambin es til que el nuevo empleado sepa como se ajusta su departamento al esquema global de operaciones de la organizacin. Los programas de induccin tambin deben proporcionar informacin acerca de cmo los productos o servicios benefician a la sociedad como un todo. El supervisor inmediato del empleado suele ser responsable de la segunda etapa de la induccin. En algunos casos, el supervisor puede delegar esta tarea en un empleado de cierta antigedad en el departamento. Los tpicos y actividades que se cubren son una perspectiva global del departamento, los requerimientos del puesto, la seguridad, una visita por el departamento, una sesin de preguntas y respuestas y presentaciones a los otros empleados. El supervisor debe explicar con claridad las expectativas en el desempeo y las reglas especficas de trabajo en ese momento. Tambin es importante que el supervisor facilite la aceptacin social del recin contratado por el grupo de trabajo con la mayor rapidez posible. La tercera etapa implica la evaluacin y el seguimiento, que estn a cargo del departamento de recursos humanos junto con el supervisor inmediato. El nuevo empleado no pasa por el programa de induccin simplemente para que se lo olvide. Durante la primera o las primeras semanas, el supervisor trabaja con el nuevo empleado para aclarar informacin y asegurarse de su integracin en el grupo de trabajo. Los profesionales de recursos humanos ayudan a los supervisores a cerciorarse de que se efecte este tercer paso vital. Capacitacin del supervisor. Uno de los aspectos vitales de un programa de induccin es la capacitacin de los supervisores para que puedan efectuarla correctamente. Los profesionales de recursos humanos pueden proporcionar al nuevo empleado informacin acerca de la organizacin, pero es el supervisor el que debe integrar con xito al empleado en el ambiente de trabajo. El supervisor debe expresar primero confianza en que los nuevos empleados van a desempearse bien en el puesto. Los recin llegados a menudo comienzan a trabajar sin estar plenamente convencidos de ser capaces de desarrollar el trabajo. Los supervisores necesitan alentar a estos individuos, indicndoles que la compaa no los hubiera contratado si no creyera que podran desarrollar el puesto. En segundo lugar, los supervisores necesitan explicar tanto los puntos buenos como los malos del puesto. Durante el perodo de induccin, los gerentes a menudo pasan la mayor parte de su tiempo destacando los aspectos positivos del trabajo, y dejan que los nuevos empleados aprendan por su cuenta los aspectos negativos. Los estudios han verificado que una buena comprensin del puesto por parte del empleado reduce las tasas de rotacin. Lo ideal es que los nuevos

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empleados reciban un panorama realista del puesto y que no tengan que enfrentar luego sorpresas desagradables. En tercer lugar, el supervisor debe informar al empleado recin contratado de lo que le gusta y lo que le disgusta en el desempeo del puesto. Cada supervisor tiene preferencias especficas que suelen ser pequeas cosas a las que reacciona favorable o desfavorablemente. Al conocer estas preferencias, los empleados se pueden adaptar con mayor facilidad a una situacin especfica de trabajo. Por ejemplo, un supervisor que es muy quisquilloso respecto de la precisin, debe comunicar este hecho a los nuevos contratados. En cuarto lugar, el supervisor debe describir tanto las normas que ha fijado la compaa como cualquier costumbre singular del grupo de trabajo especfico del empleado. Tambin se deben explicar todas las reglas de la empresa, especialmente las que se relacionan con la seccin de la persona recin contratada. Por ltimo, el supervisor debe presentar el nuevo empleado a los miembros del grupo de trabajo. Se debe identificar a cualquier lder informal del grupo. Tambin aqu se debe hacer un intento para minimizar el nmero de sorpresas que encontrar el empleado. Comenzar con el pie equivocado con los lderes de la organizacin informal puede daar las oportunidades del nuevo empleado para su aceptacin rpida. En puestos que exigen una considerable interaccin entre los miembros del grupo, es especialmente importante la aceptacin del grupo. Reinduccin. Aunque los programas de induccin se suelen llevar a cabo para los nuevos empleados, tambin puede ser necesario aplicar programas para empleados que han estado en la nmina durante un perodo ms largo. A medida que cambian las organizaciones, se pueden desarrollar diferentes estilos gerenciales, se pueden modificar los mtodos de comunicacin, y la misma estructura de la organizacin puede tomar una nueva forma, lo que sucede con frecuencia. Hasta la cultura corporativa puede evolucionar hacia algo diferente con el tiempo. Cualquiera de estos cambios puede exigir una reinduccin. Sin ella, los empleados podrn encontrarse en organizaciones que ni siquiera reconocen. Socializacin. Concepto de socializacin. Es el proceso mediante el cual un empleado empieza a comprender y aceptar los valores, normas y convicciones de una organizacin. (Werther, William B. Jr. 2000). El paso de un elemento externo a un elemento interno. Cuando se habla de socializacin, se hace referencia al proceso de adaptacin. En el contexto de las organizaciones, el termino se refiere a los pasos por los que atraviesan los empleados; por ejemplo, cuando alguien empieza a trabajar en un nuevo empleo, acepta una transferencia o acepta una promocin, es necesario que realice unos ajustes.

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Se debe de adaptar al nuevo ambiente: diferentes actividades laborales, un nuevo jefe, un grupo de compaeros diverso y heterogneo, y probablemente un conjunto diferente de conceptos acerca de lo que constituye un buen desempeo. Aunque aqu se reconoce esta socializacin continuara a lo largo de la carrera de una persona, el ajuste mas profundo ocurre cuando llega por vez primera una de ellas: el cambio entre ser un elemento externo y un elemento interno de la misma. Los supuestos de la socializacin de empleado. El proceso de socializacin tiene varios supuestos. El primero de ellos consiste en que la socializacin influye fuertemente en el desempeo del empleado y en la estabilidad organizacional. Adems, los nuevos miembros sufren de ansiedad; la socializacin no se da de la nada; y la forma en la que los individuos se adaptan a las nuevas situaciones tampoco. A continuacin se revisan con mayor detalle estos supuestos. La socializacin influye fuertemente en el desempeo del empleado y en su estabilidad organizacional. Su desempeo en el trabajo depende en grado considerable que sepa lo que tiene que hacer y lo que no. La comprensin de la manera correcta de realizar un trabajo indica una socializacin adecuada. Ms an, en la evaluacin de su desempeo se incluye que tan bien se adapta a la organizacin. Se lleva bien con sus compaeros? Tiene hbitos de trabajo aceptables? Demuestra las actitudes correctas? Estas cualidades difieren entre los puestos y las organizaciones; por ejemplo, en algunos puestos obtendr una evaluacin ms alta si es agresivo y demuestra abiertamente que es ambicioso. En otro puesto, o en el mismo puesto pero en otra organizacin, esas caractersticas pueden tener un valor negativo. Como resultado, la socializacin adecuada se convierte en un factor significativo que influye tanto en su desempeo real como en la forma en que lo perciben los dems. Por medio de la socializacin tambin aumenta la estabilidad organizacional. Si con el paso de los aos, los puestos de trabajo se ocupan y desocupan con un mnimo de trastornos, la organizacin permanece estable. Sus objetivos pasan de manera fluida de una generacin a otra. Es ms fcil mantener la lealtad y el compromiso hacia la organizacin por que su filosofa y objetivos son ms consistentes a lo largo del tiempo. Dado que muchos gerentes prefieren el desempeo del empleado y la estabilidad organizacional, la socializacin de los trabajadores es un elemento importante. Los nuevos miembros sufren de ansiedad. El paso del elemento externo a elemento interno es una situacin que produce ansiedad; el estrs es alto porque los nuevos miembros sienten que les falta identificacin, si no con el trabajo en s mismo, s con un nuevo jefe, los nuevos compaeros, el nuevo lugar de trabajo o las nueva reglas, y con frecuencia se sienten solos y aislados. Este estado de ansiedad tiene por lo menos dos implicaciones: primera, los nuevos empleados necesitan atencin para tranquilizarlos, lo que normalmente

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implica proporcionarles informacin adecuada para reducir la incertidumbre y la ambigedad. Segunda, que haya tensin puede ser algo positivo en el sentido de que generalmente sirve para motivar a los empleados a que aprendan lo ms pronto posible los valores y las normas del puesto recin ocupado. Por lo tanto, se concluye que el nuevo miembro est ansioso con su nuevo papel y a la vez motivado para aprender todo lo necesario y convertirse rpidamente en un nuevo miembro aceptado en la organizacin. La socializacin no ocurre en el vaco. El aprendizaje que se relaciona con la socializacin va ms all de la descripcin formal del puesto de trabajo y de las expectativas del personal de recursos humanos o del gerente del nuevo miembro de la organizacin. La socializacin recibe la influencia de supuestos y conductas, a veces sutiles y otras no tanto, de colegas, gerentes, empleados, clientes y dems personas con las que tendrn contacto los nuevos miembros. La forma en la cual los individuos se adaptan a la nueva situacin es notablemente similar. Esto es verdad a pesar de que el contenido y el tipo de la adaptacin pueden variar. Por ejemplo, como se seal antes, al ingresar la ansiedad es alta y normalmente el nuevo miembro desea reducirla pronto. La informacin que obtiene durante las etapas de reclutamiento y seleccin siempre es incompleta y a veces distorsionada. Por lo tanto, los nuevos empleados deben cambiar el conocimiento que tienen de su papel para introducir la informacin mas completa que obtienen una vez que ocupan el puesto. La cuestin es que la adaptacin no es inmediata, sino que cada miembro nuevo atraviesa un periodo de tiempo de establecimiento que tiende a seguir un patrn relativamente estandarizado. El Proceso de Socializacin La socializacin se puede conceptuar como un proceso que sigue tres etapas: etapa previa a la llegada, de encuentro y de metamorfosis. La primera etapa abarca el aprendizaje que ha adquirido el nuevo empleado antes de unirse a la organizacin. En la segunda etapa, el nuevo empleado obtiene un conocimiento de lo que realmente es la organizacin, y que tiende a la comprensin de que las expectativas y la realidad pueden diferir. En la tercera etapa ocurren los ltimos cambios. En ella, los nuevos empleados se convierten en elementos enteramente capacitados para sus puestos, para desarrollarse exitosamente y adaptarse a los valores y normas de los compaeros. En el fondo, estas tres etapas afectan la productividad de los empleados, su compromiso con las metas de la organizacin y su decisin de permanecer en la misma. En la etapa previa a la llegada se reconoce explcitamente que cada individuo llega con una serie de valores, actitudes y expectativas organizacionales que pueden abarcar tanto al trabajo que se realizar como a la organizacin; por ejemplo, en muchos puestos de trabajo, como en el caso de los altamente especializados o en los gerenciales, los nuevos miembros habrn

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experimentado en grado considerable una socializacin previa a la capacitacin y en la escuela. Parte del negocio de ensear a los estudiantes consiste en socializarlos respecto a lo que es el campo de trabajo, lo que debern esperar de su carrera en el mismo y el tipo de actitudes que los profesores consideran que los llevarn a adaptarse exitosamente a la organizacin. Sin embargo, la socializacin previa al ingreso va mas all del puesto especifico; el proceso de seleccin se aprovecha en la mayora de las organizaciones para proporcionar informacin a los futuros empleados sobre la organizacin como un todo y, por supuesto, las entrevistan tambin cumplen el papel de asegurar la integracin del tipo correcto, determinando a los que se adaptaran. De hecho, la capacidad de los individuos para presentar el perfil apropiado durante el proceso de seleccin determina en primer lugar su habilidad para moverse dentro de la organizacin. As, el xito depende del grado en que los aspirantes han anticipado correctamente las expectativas y los deseos de los encargados de la seleccin en la organizacin. Una vez que ingresan a la organizacin, los nuevos miembros entran a la etapa de encuentro. En ella el individuo enfrenta la posible dicotoma entre sus expectativas (sobre el puesto, sus compaeros, sus supervisores y la organizacin en general) y la realidad. Si las expectativas prueban que han sido ms o menos precisas, esta etapa proporciona una reafirmacin de las percepciones generadas previamente; sin embargo, ste no siempre es el caso. All donde las expectativas y la realidad difieren, los nuevos empelados deben experimentar la socializacin que los separar de sus puestos previos y los reemplazar por los patrones fundamentales de la organizacin. Sin embargo, la socializacin no puede resolver todas las diferencias en las expectativas. En casos extremos, algunos miembros sufren una total desilusin al conocer la realidad de sus puestos y renuncian. Por supuesto que la seleccin adecuada, incluyendo la presentacin realista del puesto de trabajo, reduce significativamente su ocurrencia. Finalmente, el nuevo miembro debe resolver cualquier problema descubierto durante la etapa de encuentro. Esto puede significar que se deban algunos cambios, de aqu que se le llame etapa de metamorfosis. La metamorfosis estar terminada (como en el caso del proceso de socializacin) cuando los miembros nuevos se sientan cmodos con la organizacin y sus equipos de trabajo. En esta situacin, habrn asimilado las normas de la organizacin y de sus compaeros, de tal manera que las comprenden y las aceptan. Los nuevos miembros sentirn que sus compaeros los aceptan como individuos confiables y valiosos. Tendrn confianza en que poseen la

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capacidad para realizar con xito su trabajo. Comprendern el sistema de la organizacin, no solo sus propias tareas, sino tambin las reglas, procedimientos y mecanismos informalmente aceptados. Finalmente, sabrn como las evaluarn; esto es, conocern criterios que se utilizaran para medir y valorar su trabajo. Sabrn lo que se espera de ellos y lo que constituye un buen trabajo. En consecuencia, una metamorfosis de xito debe tener un efecto positivo sobre la productividad de los nuevos empleados y en su compromiso hacia la organizacin, as como reducir la probabilidad de que el empleado abandone pronto la organizacin.

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Unidad V. Capacitacin y desarrollo

5.1 Concepto de capacitacin, adiestramiento y desarrollo.
Segn Dessler Gary (1994), La capacitacin consiste en proporcionar a los empleados, nuevos o actuales, las habilidades necesarias para desempear su trabajo. La capacitacin, por tanto, podra implicar mostrar a un operador de mquina cmo funciona su equipo, a un nuevo vendedor cmo vender el producto de la empresa, o inclusive a un nuevo supervisor cmo entrevistar y evaluar a los empleados. El termino capacitacin se utiliza con frecuencia de manera casual para referirse a la generalidad de los esfuerzos iniciados por una organizacin para impulsar el aprendizaje de sus miembros. (Bohalander, Snell, Sherman, 2001) Es una actividad planeada y basada en necesidades reales de una empresa u organizacin y orientada hacia un cambio en los conocimientos y actitudes del colaborador. La capacitacin para instruir sobre el trabajo es til cuando se trata de capacitacin para el trabajo que incluye una secuencia lgica de pasos. Adiestramiento es, la accin que se efecta para adquirir una determinada destreza, habilidad o capacidad o para el desarrollo de la misma. Yo adiestro mi lenguaje da a da, ya que lo utilizo a diario, aunque no me de cuenta de ello, lo hago inconscientemente. Entrenar es, seguir un plan rutinario durante un determinado tiempo para desarrollar habilidades bsicas, las cuales servirn de cimientos para lograr el adiestramiento. (Ezequiel Macias, 1990) Vamos a definir el adiestramiento como un proceso educacional a corto plazo mediante el cual las personas aprenden conocimientos, aptitudes y habilidades en funcin de objetivos definidos. (Werther, William B. Jr. 2000) Podemos decir entonces, que el adiestramiento es la educacin profesional que adapta al hombre para un cargo o funcin dentro de una organizacin, e implica la transmisin de conocimientos, ya sea informacin de la empresa, de sus productos, servicios, su organizacin, su poltica, etc. En segunda medida, implica un desarrollo de habilidades, entendido como un entrenamiento orientado a las tareas y operaciones que van a ejecutarse. El desarrollo de personal consiste en las tcnicas de capacitacin y aprendizaje en el desarrollo de los recursos humanos, el cual estimula a lograr una mejor calidad, eficiencia y productividad en las empresas y a la vez fomenta l ms alto compromiso en el personal. El adiestramiento debe permitir el desarrollo del capital humano al mismo tiempo que a la organizacin. El desarrollo de los administradores pretende preparar a los empleados para los puestos que podan ocupar en la organizacin en un futuro o para resolver problemas que afecten a toda la organizacin.

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Los mtodos de capacitacin en el trabajo, para los administradores incluyen la rotacin de puesto, el entrenamiento y el aprendizaje activo. Las tcnicas bsicas de capacitacin fuera del trabajo incluyen los casos de estudio, los juegos administrativos, los seminarios externos, los programas en combinacin con universidades, la representacin de papeles y el maderamiento de la conducta. Existen varios tipos de capacitacin: o Capitacin de vestbulo o simulada: es una tcnica mediante la cual los educandos aprenden con el tipo real o simulado que usaran en su trabajo, sin tener este que ser real. o Capacitacin por computadora: el educando usa un sistema de computadora para aumentar en forma interactiva sus conocimientos y habilidades. o La capacitacin por CD ROM e Internet: la capacitacin por Internet ya es una realidad y muchas empresas lo usan cuando menos en uno de sus programas de capacitacin. Los programas de capacitacin por internen buscan ensear a sus usuarios como utilizar Internet al mismo tiempo que capacitan para el trabajo. La distribucin de CD ROMS es una forma eficiente de capacitar a los empleados en la comodidad de su hogar.

5.2 Aspecto legal de la capacitacin en Mxico.

En nuestro pas la teora integral del derecho del trabajo y de la previsin social esta fundada en el articulo 123 de nuestra constitucin mexicana cuyo contenido identifica en sus enunciados generales el otorgar a los trabajadores los derechos a los cuales son acreedores por su trabajo, tales como: las horas de trabajo, das de descanso, salarios, etc. As como las contraprestaciones que los patrones tienen obligacin de dar. Para nuestro inters constituye una importante novedad la reforma constitucional del artculo 123 en su fraccin XIII: las empresas cualesquiera que sea su actividad estarn obligadas a proporcionar a sus trabajadores capacitacin o adiestramiento en el trabajo. La obligacin de capacitar y adiestrar fue reglamentada oficialmente por el diario oficial de la federacin. Uno de los artculos ms importantes que contienen todo lo relativo a la capacitacin y adiestramiento se encuentra en el Capitulo III Bis de la capacitacin y adiestramiento de los trabajadores en los siguientes artculos: Artculo 153-A. Todo trabajador tiene el derecho a que su patrn le proporcione capacitacin o adiestramiento en su trabajo que le permita elevar su nivel de vida y productividad, conforme a los planes y programas formulados, de comn acuerdo, por el patrn y el sindicato o sus trabajadores y aprobados por la secretaria del trabajo y previsin social. Artculo 153-B. Para dar cumplimiento a la obligacin que, conforme al articulo anterior les corresponde, los patrones podrn convenir con los trabajadores en

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que la capacitacin o adiestramiento, se proporcione a estos dentro de la misma empresa o fuera de ella, por conducto de personal propio, instructores especialmente contratados, instituciones, escuelas u organismos especializados, o bien mediante adhesin a los sistemas generales que se establezcan y que se registren en la secretaria del trabajo y previsin social. En caso de tal adhesin, quedara a cargo de los patrones cubrir las cuotas respectivas. Artculo 153-C. Las instituciones o escuelas que deseen impartir capacitacin o adiestramiento, as como su personal docente, debern estar autorizadas y registradas por la secretaria del trabajo y previsin social. Artculo 153-D. Los cursos y programas de capacitacin o adiestramiento de los trabajadores, podrn formularse respecto a cada establecimiento, una empresa, varias de ellas o respecto a una rama industrial o actividad determinada. Artculo 153-E. La capacitacin o adiestramiento a que se refiere el articulo 153-A, deber impartirse al trabajador durante las horas de su jornada de trabajo; salvo que, atendiendo a la naturaleza de los servicios, patrn y trabajador convengan que podr impartirse de otra manera; as como en el caso en que el trabajador desee capacitarse en una actividad distinta a la de la ocupacin que desempee, en cuyo supuesto, la capacitacin se realizara fuera de la jornada de trabajo. Artculo 153-F. La capacitacin y el adiestramiento debern tener por objeto: Actualizar y perfeccionar los conocimientos y habilidades del trabajador en su actividad; as como proporcionarle informacin sobre la aplicacin de nueva tecnologa en ella: I. Preparar al trabajador para ocupar una vacante o puesto de nueva creacin; II. Prevenir riesgos de trabajo; III. Incrementar la productividad; y, IV. En general, mejorar las aptitudes del trabajador. Artculo 153-G. Durante el tiempo en que un trabajador de nuevo ingreso que requiera capacitacin inicial para el empleo que va a desempear, reciba esta, prestara sus servicios conforme a las condiciones generales de trabajo que rijan en la empresa o a lo que se estipule respecto a ella en los contratos colectivos. Artculo 153-H. Los trabajadores a quienes se imparta capacitacin o adiestramiento estn obligados a: I. Asistir puntualmente a los cursos, sesiones de grupo y dems actividades que formen parte del proceso de capacitacin o adiestramiento; II. Atender las indicaciones de las personas que impartan la capacitacin o adiestramiento, y cumplir con los programas respectivos; y,

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III. Presentar los exmenes de evaluacion de conocimientos y de aptitud que sean requeridos. Artculo 153-I. En cada empresa se constituirn comisiones mixtas de capacitacin y adiestramiento, integradas por igual numero de representantes de los trabajadores y del patrn, las cuales vigilaran la instrumentacin y operacin del sistema y de los procedimientos que se implanten para mejorar la capacitacin y el adiestramiento de los trabajadores, y sugerirn las medidas tendientes a perfeccionarlos; todo esto conforme a las necesidades de los trabajadores y de las empresas. Artculo 153-J. Las autoridades laborales cuidaran que las comisiones mixtas de capacitacin y adiestramiento se integren y funcionen oportuna y normalmente, vigilando el cumplimiento de la obligacin patronal de capacitar y adiestrar a los trabajadores Artculo 153-K. La secretaria del trabajo y previsin social podr convocar a los patrones, sindicatos y trabajadores libres que formen parte de las mismas ramas industriales o actividades, para constituir comits nacionales de capacitacin y adiestramiento de tales ramas industriales o actividades, los cuales tendrn el carcter de rganos auxiliares de la propia secretaria. estos comits tendrn facultades para: I. Participar en la determinacin de los requerimientos de capacitacin y adiestramiento de las ramas o actividades respectivas; II. Colaborar en la elaboracin del catalogo nacional de ocupaciones y en la de estudios sobre las caractersticas de la maquinaria y equipo en existencia y uso en las ramas o actividades correspondientes; III. Proponer sistemas de capacitacin y adiestramiento para y en el trabajo, en relacin con las ramas industriales o actividades correspondientes; IV. Formular recomendaciones especificas de planes y programas de capacitacin y adiestramiento; V. Evaluar los efectos de las acciones de capacitacin y adiestramiento en la productividad dentro de las ramas industriales o actividades especificas de que se trate; y, VI. Gestionar ante la autoridad laboral el registro de las constancias relativas a conocimientos o habilidades de los trabajadores que hayan satisfecho los requisitos legales exigidos para tal efecto. Artculo 153-L. La secretaria del trabajo y previsin social fijara las bases para determinar la forma de designacin de los miembros de los comits nacionales de capacitacin y adiestramiento, as como las relativas a su organizacin y funcionamiento. Artculo 153-M. En los contratos colectivos debern incluirse clusulas relativas a la obligacin patronal de proporcionar capacitacin y adiestramiento a los trabajadores, conforme a planes y programas que satisfagan los requisitos establecidos en este capitulo.

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Adems, podr consignarse en los propios contratos el procedimiento conforme al cual el patrn capacitara y adiestrara a quienes pretendan ingresar a laborar en la empresa, tomando en cuenta, en su caso, la clusula de admisin. Artculo 153-N. Dentro de los quince das siguientes a la celebracin, revisin o prorroga del contrato colectivo, los patrones debern presentar ante la secretaria del trabajo y previsin social, para su aprobacin, los planes y programas de capacitacin y adiestramiento que se haya acordado establecer, o en su caso, las modificaciones que se hayan convenido acerca de planes y programas ya implantados con aprobacin de la autoridad laboral. Artculo 153-O. Las empresas en que no rija contrato colectivo de trabajo, debern someter a la aprobacin de la secretaria del trabajo y previsin social, dentro de los primeros sesenta das de los aos impares, los planes y programas de capacitacin o adiestramiento que, de comn acuerdo con los trabajadores, hayan decidido implantar. igualmente, debern informar respecto a la constitucin y bases generales a que se sujetara el funcionamiento de las comisiones mixtas de capacitacin y adiestramiento. Artculo 153-P. El registro de que trata el artculo 153-C se otorgara a las personas o instituciones que satisfagan los siguientes requisitos: I. Comprobar que quienes capacitaran o adiestraran a los trabajadores, estn preparados profesionalmente en la rama industrial o actividad en que impartirn sus conocimientos; II. Acreditar satisfactoriamente, a juicio de la secretaria del trabajo y previsin social, tener conocimientos bastantes sobre los procedimientos tecnolgicos propios de la rama industrial o actividad en la que pretendan impartir dicha capacitacin o adiestramiento; y III. No estar ligadas con personas o instituciones que propaguen algn credo religioso, en los trminos de la prohibicin establecida por la fraccin IV del articulo 3ro. constitucional. El registro concedido en los trminos de este artculo podr ser revocado cuando se contravengan las disposiciones de esta ley. En el procedimiento de revocacin, el afectado podr ofrecer pruebas y alegar lo que a su derecho convenga Artculo 153-Q. Los planes y programas de que tratan los artculos 153-N y 153-O, debern cumplir los siguientes requisitos: I. Referirse a periodos no mayores de cuatro aos; II. Comprender todos los puestos y niveles existentes en la empresa; III. Precisar las etapas durante las cuales se impartir la capacitacin y el adiestramiento al total de los trabajadores de la empresa; IV. Sealar el procedimiento de seleccin, a travs del cual se establecer el orden en que sern capacitados los trabajadores de un mismo puesto y categora; V. Especificar el nombre y numero de registro en la secretaria del trabajo y previsin social de las entidades instructoras; y,

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VI. Aquellos otros que establezcan los criterios generales de la secretaria del trabajo y previsin social que se publiquen en el diario oficial de la federacin. VII. dichos planes y programas debern ser aplicados de inmediato por las empresas. Articul 153-R. Dentro de los sesenta das hbiles que sigan a la presentacin de tales planes y programas ante la secretaria del trabajo y previsin social, esta los aprobara o dispondr que se les hagan las modificaciones que estime pertinentes; en la inteligencia de que, aquellos planes y programas que no hayan sido objetados por la autoridad laboral dentro del termino citado, se entendern definitivamente aprobados. Artculo 153-S. Cuando el patrn no de cumplimiento a la obligacin de presentar ante la secretaria del trabajo y previsin social los planes y programas de capacitacin y adiestramiento, dentro del plazo que corresponda, en los trminos de los artculos 153-N y 153-O, o cuando presentados dichos planes y programas, no los lleve a la practica, ser sancionado conforme a lo dispuesto en la fraccin IV del articulo 878 de esta ley, sin perjuicio de que, en cualquiera de los dos casos, la propia secretaria adopte las medidas pertinentes para que el patrn cumpla con la obligacin de que se trata. Artculo 153-T. Los trabajadores que hayan sido aprobados en los exmenes de capacitacin y adiestramiento en los trminos de este capitulo, tendrn derecho a que la entidad instructora les expida las constancias respectivas, mismas que, autentificadas por la comisin mixta de capacitacin y adiestramiento de la empresa, se harn del conocimiento de la secretaria del trabajo y previsin social, por conducto del correspondiente comit nacional o, a falta de este, a travs de las autoridades del trabajo a fin de que la propia secretaria las registre y las tome en cuenta al formular el padrn de trabajadores capacitados que corresponda, en los trminos de la fraccin iv del articulo 539. Artculo 153-U. Cuando implantado un programa de capacitacin, un trabajador se niegue a recibir esta, por considerar que tiene los conocimientos necesarios para el desempeo de su puesto y del inmediato superior, deber acreditar documentalmente dicha capacidad o presentar y aprobar, ante la entidad instructora, el examen de suficiencia que seale la secretaria del trabajo y previsin social. En este ultimo caso, se extender a dicho trabajador la correspondiente constancia de habilidades laborales. Artculo 153-V. La constancia de habilidades laborales es el documento expedido por el capacitador, con el cual el trabajador acreditara haber llevado y aprobado un curso de capacitacin. Las empresas estn obligadas a enviar a la secretaria del trabajo y previsin social para su registro y control, listas de las constancias que se hayan expedido a sus trabajadores.

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las constancias de que se trata surtirn plenos efectos, para fines de ascenso, dentro de la empresa en que se haya proporcionado la capacitacin o adiestramiento. Si en una empresa existen varias especialidades o niveles en relacin con el puesto a que la constancia se refiera, el trabajador, mediante examen que practique la comisin mixta de capacitacin y adiestramiento respectiva acreditara para cual de ellas es apto. Artculo 153-W. Los certificados, diplomas, ttulos o grados que expidan el estado, sus organismos descentralizados o los particulares con reconocimiento de validez oficial de estudios, a quienes hayan concluido un tipo de educacin con carcter terminal, sern inscritos en los registros de que trata el articulo 539, fraccin IV, cuando el puesto y categora correspondientes figuren en el catalogo nacional de ocupaciones o sean similares a los incluidos en el. Artculo 153-X. Los trabajadores y patrones tendrn derecho a ejercitar ante las juntas de conciliacin y arbitraje las acciones individuales y colectivas que deriven de la obligacin de capacitacin o adiestramiento impuesto en este capitulo.

5.3 Proceso administrativo aplicado a la capacitacin.

El propsito del anlisis de la necesidad es identificar las habilidades especificas que se necesitan para desarrollar el trabajo, analizar las habilidades y necesidades de los futuros practicantes y desarrollar objetivos especficos y mensurables de los conocimientos y el desempeo. Es conveniente pensar que los programas de capacitacin consisten en 5 pasos: 1. Anlisis de las necesidades: o Identificar las habilidades especficas para el desempeo del trabajo que se necesitan para mejorar el desempeo y la productividad. o Analizar al pblico para asegurarse de que el programa es adecuado para su grado especfico de estudio, su experiencia y habilidades, as como sus actitudes y motivaciones personales. o Usar investigaciones para desarrollar objetivos mensurables de los conocimientos y el desempeo. 2. Diseo de la Instruccin: o Recabar ejemplos de objetivos, mtodos, medios, descripcin y secuencia de contenido para la enseanza. Organizarlos en un plan de estudios acorde con la teora del aprendizaje para adultos y que sirva de gua para desarrollar el programa. o Asegurarse de que los materiales, por ejemplo, guiones de video, guas de lideres y cuadernos de trabajo de los participantes, se complementan, estn redactados con claridad y sirven para una capacitacin unificada,

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adaptados en forma directa a los objetivos del aprendizaje que se hayan definido. o Manejar, con cuidado y profesionalismo, todos los elementos de l programa ya sea que estn reproducidos en papel, pelcula o cinta para garantizar la calidad y eficacia. 3. Validacin: o Introducir y validar la capacitacin ante un pblico representativo. Basar las revisiones finales en resultados piloto para asegurar la eficacia del programa. 4. Aplicacin: o En su caso, reforzar el xito mediante un taller de capacitacin al instructor, que se concentra en presentar conocimientos y habilidades adicionales al contenido de la capacitacin. 5. Evaluacin y seguimiento: o Evaluar el xito del programa de acuerdo con : o Reaccin: documentar las reacciones inmediatas de los educandos ante la capacitacin. o Aprendizaje: usar recursos para la retroalimentacin as como pruebas previas y posteriores para medir lo que han aprendido los aspirantes de hecho. o Comportamiento: anotar las reacciones que tienen los supervisores ante el desempeo de las personas en entrenamiento una vez terminada la capacitacin. Esta es una manera de medir el grado en el cual los aspirantes aplican las habilidades y los conocimientos nuevos a u trabajo. o Resultados: determinar el grado de mejora en el desempeo laboral y evaluar el mantenimiento necesario.

5.4 Deteccin de necesidades de la capacitacin.

Una necesidad de capacitacin es una carencia de conocimientos, habilidades y actitudes que tiene una persona respecto de lo que debe poseer para realizar correctamente su puesto de trabajo. El diagnostico de las necesidades de capacitacin (DNC) es la primera tarea concreta de tipo operativo que tiene como propsito encontrar las reas que requieren entrenamiento en una empresa a fin de establecer tanto los objetivos como los contenidos de un plan de capacitacin. Se tiene la creencia de que es sencillo encontrar estas necesidades porque las personas ya saben en qu deben capacitarse. Pero esto es falso, ya que esta basada principalmente en el punto de vista de la persona, en vez de estar basada en el anlisis de las tareas que hacen posible determinar, con

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precisin, los aprendizajes especficos para enfrentar, con xito, un oficio o puesto de trabajo. Entonces, debemos tomar como base, para un verdadero diagnostico, el contenido del puesto, ya sea que est establecido o no en una descripcin del puesto formalmente. Lo que se pretende con el diagnostico de necesidades de capacitacin es identificar la diferencia existente entre la aptitud que tiene el personal respecto de lo que debe tener para hacer bien su trabajo. Al analizar las necesidades de capacitacin nos permite identificar respuestas especficas a las siguientes interrogantes: A quien capacitar? En que capacitarlo? Cundo capacitarlo? A que profundidad capacitar? En que se requiere concretamente capacitar a una persona para desempear una funcin o puesto y qu consecuencias provocar el desconocimiento de cada aprendizaje? o Qu prioridad o importancia se otorgar a cada aprendizaje? o Quin requiere que? o Con qu contenidos de aprendizaje y con qu objetivos? o o o o o Al elaborar el diagnostico de necesidades de capacitacin es importante tener presente que la capacitacin solamente puede solucionar los problemas de una empresa cuando sus causas se relacionan con deficiencias en conocimientos, habilidades y actitudes de los trabajadores; pero no cuando los problemas son de tipo administrativo, econmico o tecnolgico, ya que para solucionar estos problemas necesitan hacer cambios en la organizacin de la empresa. Elaboracin del diagnostico. El estudio de las necesidades de la capacitacin implica la elaboracin de un diagnstico en el que se manifiesta el estado real de la situacin actual de la empresa en cuanto a los posibles malestares, la determinacin de problemas y la propuesta de soluciones. Capacitador:
o o o o

o o

Estudia el funcionamiento de la empresa y busca su salud organizacional. Investiga por observacin, desde su auditoria administrativa hasta un anlisis de puestos. Investiga por cuestionamiento, desde una encuesta de opinin hasta las pruebas especficas de conocimientos y habilidades. Investiga por experimentacin desde un Diagnstico de Fuerzas Organizacionales (DIFO) en toda la empresa hasta un diagnstico de las actitudes por nivel y por rea especfica. Detecta y conoce desviaciones del desempeo real con respecto al desempeo esperado. Determina tanto problemas como necesidades y convence a la gerencia de que haya capacitacin.

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La determinacin de necesidades de capacitacin es una investigacin sistemtica, dinmica y flexible, orientada a conocer las carencias que manifiesta un trabajador y que le impiden desempear satisfactoriamente las funciones propias de su puesto. Los beneficios que proporcionan un buen estudio del diagnostico de necesidades de capacitacin, se encuentran: o o o o o Saber qu trabajadores requieren de capacitacin y en que aspectos. Identificar las prioridades y profundidad del aprendizaje. Conocer los contenidos en que se necesita capacitar. Identificar instructores potenciales. Contribuir al logro de objetivos de la organizacin.

El diagnostico de necesidades de capacitacin es el paso inicial en el proceso de capacitacin y busca obtener la informacin necesaria que sirve de base en la elaboracin de planes y programas de capacitacin. Debe realizarse una comparacin considerando, por un lado, los requerimientos del puesto y, por el otro, lo que sabe y puede hacer realmente el ocupante del mismo. Es recomendable partir del anlisis y evaluacin de lo que hace y logra, en relacin a lo que debe hacer y lograr, para inferir de ah las deficiencias correspondientes. Esperado Qu debe logra? (Objetivos y metas) Qu debe hacer? (Actividades y funciones) Qu conocimiento, habilidades y actitudes se requieren para desempear el puesto? Real Qu logra o alcanza? (Resultado obtenidos) Qu hace? Evaluacin Resultados

Lograr

Desempeo

Hacer

Saber Poder Querer

Qu conocimientos, habilidades y actitudes posee la persona que ocupa el puesto?

Necesidades de capacitacin

Figura 5.1. Pinto Villatoro, Roberto (1990). Proceso de capacitacin, 2 edicin Editorial Diana, Mxico

Planteamiento del estudio. Consiste en determinar los lmites del estudio que ha de llevar a cabo el DNC. Objetivo. Proporcionar al capacitador una idea clara de la problemtica que enfrentara.

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Es decir se establece el mbito de estudio, las reas por investigar y los niveles organizacionales a los que se enfocara el estudio, para generar as la planeacion concerniente a la capacitacin. mbito del estudio. Delimitar el problema o establecer el mbito de la investigacin ayuda al capacitador a seleccionar el enfoque ms adecuado, as como los mtodos y tcnicas mas apropiados para diagnosticar las necesidades segn los puestos, reas o niveles organizacionales que se investigaran. o mbito ocupacional: Es cuando se diagnostican problemas con los vendedores, secretarias, soldadores, etc. o mbito individual: Son las personas que ocupan determinado puesto o mbito Organizacional: Son los problemas que ocurren entre las reas funcionales. Nivel de Estudio. Consiste en determinar el nivel organizacional o los niveles que comprender el estudio, ya que tambin el nivel determina los mtodos y tcnicas mas adecuados para obtener la informacin necesaria. Clasificacin de los puestos Nivel alto En el se ubica la alta direccin, la cual es responsable del crecimiento y desarrollo de la organizacin. Establece la misin, los objetivos, los planes y las estrategias a seguir. Nivel medio Corresponde a la gerencia, departamentos, supervisores y mandos medios en general. Este niveles responsable del logro de objetivos especficos a travs de la administracin efectiva de los recursos con que se cuenta. Nivel bajo Son los puestos de ejecucin u operativos, cuyos ocupantes son responsables de la produccin de los bienes y servicios que ofrece la empresa.
Figura 5.1. Pinto Villatoro, Roberto (1990). Proceso de capacitacin, 2 edicin Editorial Diana, Mxico

reas por investigar. Las reas a las cuales se dirige el estudio del DNC son la cognoscitiva que son los conocimientos, la afectiva-actitudes y la psicomotrizhabilidades. rea cognoscitiva: comprende aquellos procesos de tipo intelectual que influyen en el desempeo de procesos, tales como atencin, memoria, anlisis, abstraccin y reflexin. Esta rea propicia el conocimiento crtico del mundo circundante, la informacin y las relaciones organizadas que la persona debe dominar. Cuando se imparten cursos de capacitacin, modificamos el rea cognoscitiva y esto se traduce en los conocimientos. rea psicomotriz: Es el dominio de habilidades especficas, hbitos y destrezas mentales, verbales y de movimientos que las personas deben adquirir y desarrollar. Cuando se imparten cursos de adiestramiento, modificamos el rea psicomotriz y esto se traduce en un incremento de sus habilidades.

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rea afectiva: constituye un conjunto de actitudes, valores y opiniones del individuo, que generan tendencias a actuar a favor o en contra de las personas, los hechos y las estructuras; desde luego, dichas tendencias intervienen en el desempeo del trabajo. Esta rea propicia el conocimiento de la propia persona: valores, emociones, ideales, actitudes, sentimientos y preferencias que el individuo debe desarrollar e integrar a su personalidad hasta lograr una plena caracterizacin. Cuando se imparten cursos de desarrollo, modificamos el rea afectiva y esto se traduce en cambios de actitud. Pero para el DNC se debe considerar especficamente los conocimientos y habilidades que se requieren para realizar actividades de tipo productivo. 1.- Conocimientos y habilidades de carcter tcnico especializado: o Conocimientos especficos del puesto. o Conocimientos y tcnicas para ejecutar tareas concretas. o Aplicacin de mtodos y procesos. 2.- Habilidades Administrativas: o Comprensin y logro de objetivos. o Organizacin del propio trabajo y del de los dems. o Capacidad para armonizar y utilizar los recursos por medio de la planeacion y control de resultados. 3.- Habilidades en Relaciones Humanas: o Capacidad para relacionarse con otros de manera constructiva. o Habilidad para trabajar en equipo. o Ejercer liderazgo, comprender, motivar, seleccionar y desarrollar a colaboradores. 4.- Habilidades conceptuales: o Facilidad para comprender la complejidad del trabajo. o Anlisis y solucin de problemas. 5.- Habilidades de logro de resultados: o Caractersticas de personalidad. o Estilo de actuacin, empuje, responsabilidad. o Logro de resultados.

persistencia,

independencia

El mbito, el rea y el nivel del estudio indicaran al capacitador los mtodos a implementar, los cuales a su vez indican las tcnicas a utilizar y estas los instrumentos que se requieren para hacer el diagnostico.

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Problemtica para llevar acabo el diagnstico de las necesidades de capacitacin. o Carencia de mtodos de captura y procesamiento de las necesidades de capacitacin, lo que se traduce en falta de confiabilidad de los programas. o Aplicacin de formatos que se distribuyen a los usuarios no aporta informacin vlida. o Tradicionalmente, el DNC es realizado por la UDC sin contar con el apoyo de la gerencia ni de los titulares de rea. o Personal predispuesto, dado que se ha planeado en forma tradicional. o Falta de experiencia y habilidad del capacitador para vender sus ideas y persuadir a los ejecutivos. o El DNC se aplica generalmente una vez por ao, y eso no necesariamente es correcto por la dinmica de la organizacin y las necesidades especificas de algunas reas. Tipos de necesidades de capacitacin. Por su enfoque: preventivas, correctivas y predictivas. o Preventiva: Es el entrenamiento aplicado para preparar al personal a fin de que enfrente situaciones futuras de cambio tecnolgico, operacional, administrativo o de actitudes, que solucionen en forma anticipada la aptitud del personal. o Correctiva: Se aplica a la solucin de problemas manifiestos o para corregir las desviaciones en los estndares de rendimiento. o Predictiva: Se aplica para mantener los estndares de rendimiento sin que exista una desviacin en cuanto a rangos de eficiencia. Sirve para asegurar la continuidad de la capacidad de respuesta y para evitar posibles desviaciones. Por su percepcin: manifiestas y ocultas. o Manifiestas: Son necesidades que se observan a simple vista, son evidentes u obvias. No requieren de un anlisis mayor, sus efectos y causas se establecen en forma inmediata. o Ocultas: Algunos problemas son parte de la cultura misma de la organizacin y generalmente, tienen su origen en la falta de capacitacin, sobre todo en el personal que lleva mucho tiempo en un mismo trabajo. Por su oportunidad: en cuanto al tiempo y en cuanto a su importancia. o En cuanto al tiempo: Pueden ser a corto, mediano y largo plazo, entendindose corto, como necesidad urgente, y mediano lapso de entre tres y seis meses, y largo plazo ser lo que exceda. o En cuanto a su importancia: se busca distinguir lo urgente de lo importante. Respecto de un segundo, se toma la planeacin estratgica

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de la empresa y se busca capacitar en los rubros que la empresa tiene como orientacin principal. Por su magnitud: graves y tolerables. o Graves: Es la determinacin de causas actuales o potenciales, que representan un riesgo serio para los integrantes de la empresa o de un rea. o Tolerables: Dentro de las insuficiencias que se observan, pueden ser prdida, rechazos, retrabajos no graves, etc., que no afecten en forma considerable la productividad. Objetivos del diagnostico de necesidades de capacitacin. El diagnstico de necesidades de capacitacin, adiestramiento y desarrollo pretende alcanzar los objetivos especficos siguientes: o Determinar las situaciones problemticas de una empresa, clasificar los sntomas que se presentan e investigar las causas que los originaron o Reunir la informacin necesaria para precisar la situacin idnea en que la institucin debe funcionar (determinar lo que debera hacerse en la empresa). o Determinar el potencial de recursos humanos o Determinar la situacin en la que la empresa y sus colaboradores realmente cumplen sus funciones (determinar lo que en realidad se hace) o Realizar un anlisis comparativo entre lo que debera hacerse o suceder y lo que en realidad se hace o sucede, precisando las diferencias. o Clasificar las necesidades detectadas en: financieras, materiales, tecnolgicas y de los recursos humanos. o Determinar si las necesidades de los recursos humanos pueden satisfacerse con cursos de capacitacin, adiestramiento o de desarrollo. o Definir y describir quines necesitan capacitacin, en que reas y cundo o Determinar el nmero de participantes para cada proyecto, curso o programa o Describir detalladamente las actividades de capacitacin, adiestramiento y desarrollo que se van a realizar. o Precisar las evidencias encontradas que justifiquen las actividades de capacitacin, adiestramiento y desarrollo que van a llevarse a cabo. o Establecer los planes y programas para efectuar las actividades de acuerdo con las prioridades asignadas. Ventajas del diagnostico de necesidades de capacitacin: o Ahorra tiempo y dinero por dirigir los esfuerzos adecuadamente. Permite que todas las actividades de capacitacin se inicien sobre bases slidas y realistas. o Prev los cambios que realizarn en el futuro para cuando estos se presenten, no provoquen problemas.

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o Propicia el descubrimiento de las fallas del personal y sienta las bases para evitar el problema de falta de empleados aptos para los puestos de trabajo o Descubre problemas en los procedimientos administrativos que estn afectando el funcionamiento de la institucin o Detecta las carencias de higiene en el trabajo y los problemas relativos al ambiente o Descubre los problemas que se tengan con la maquinaria, los equipos y los materiales o Descubre situaciones que estn originando problemas financieros o Sienta las bases necesarias para la correcta evaluacin de puestos de trabajo, originando la justa retribucin o Establece criterios para administrar adecuadamente las promociones del personal, al conocer sus capacidades actuales y sus potencialidades, de lo cual se conoce, en capacitacin, como administrar las parrillas de reemplazo o Establece un programa de induccin para cada nivel ocupacional dentro de la institucin, que sea aplicado a los nuevos colaboradores, garantizando as su rpida integracin al puesto y las necesidades de productividad. o Genera una actitud favorable en todo el personal de la empresa hacia las actividades de capacitacin, adiestramiento y desarrollo, porque estas van a resolver problemas reales y concretos. Mtodos para el diagnostico de las necesidades de capacitacin. Existen cuatro mtodos para diagnosticar las necesidades de Capacitacin que a continuacin se mencionan: 1. DNC con base en puesto-persona. Es el mtodo bsico. Se deriva de la relacin de conocimientos, habilidades y actitudes que la persona debe poseer para desempear correctamente un puesto. Esta alternativa se aplica a los puestos operativos. Este mtodo es la base del DNC es muy til para definir las necesidades reales de capacitacin de las reas operativas, con un enfoque netamente cuantitativo y sin necesidad de invertir demasiados recursos y tiempo en el anlisis. Caractersticas. Este mtodo se emplea para establecer los requerimientos de capacitacin de los puestos operativos del personal que ya tiene prctica en dichos puestos, o del personal de nuevo ingreso. Su resultado es la capacitacin correctiva con la que se asegura el cumplimiento de los estndares. Como se aplica. Se renen los grupos naturales de trabajo para detectar en conjunto las necesidades, justificarlas y ponderar su importancia. La reunin incluye al titular del rea, los colaboradores con ms experiencia y el consultor en capacitacin. Cuando aplicar el mtodo. Si la rotacin de personal es considerable (mas del 20% anual), se recomienda su aplicacin trimestral, dependiendo tambin de la

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estabilidad de los procesos y de la tecnologa. Si estos factores no tienen cambios importantes, se revisa cada semestre. Ventajas: o Su aplicacin contribuye fuertemente a que los usuarios apliquen los procedimientos y se cumplan estndares. o Clarifica la labor de los supervisores. o Facilita la comunicacin formal entre el supervisor y su grupo. o Ayuda a que el personal operativo comprenda la verdadera naturaleza de la capacitacin. Desventajas: o Su aplicacin se limita a puestos operativos porque se hace un anlisis especfico de tareas. o Las reuniones pueden desviarse hacia otros temas si no se coordinan en forma profesional. o Se requiere la inclusin de indicadores de productividad, al menos los ms importantes, para tener una base cuantitativa que justifique la capacitacin. 2. DNC con base en problemas. Este mtodo debe utilizarse cuando se encuentran problemas an no resueltos. Es el mtodo que mas resultados aporta a la capacitacin en un lapso breve. Se utiliza con mayor frecuencia para determinar problemas en el personal de mandos medios; a ellos se les evala por resolver problemas y pro cumplir objetivos por lo cual requiere de mayor participacin de personas de diferentes reas. Es conveniente que se cuente, primero, con la base del DNC puesto-persona, para pasar al enfoque del DNC basado en problemas, para evitar errores. Este enfoque bien aplicado logra altos resultados en la UDC porque muestra, en forma clara, breve y con alto impacto, el rendimiento de la inversin, dado que pueden obtenerse resultados importantes a corto plazo. La mayor parte de las empresas funciona con problemas en cuanto su rendimiento real; se hace costumbre un problema, se forma habito de su existencia y solamente cuando pasa cierto margen de tolerancia se convierte en algo urgente. Los problemas para la empresa pueden ser: o o o o o o o Quejas Rechazos Retrabados Desperdicios Costos y gastos innecesarios Multas Rotacin de personal

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o Retrasos o Errores o Accidentes, reales o potenciales De alguna manera, los problemas descritos, unos ms y otros menos, tienen como causa la falta de capacitacin del personal. Como se aplica. A travs de la entrevista con supervisores, gerentes y lderes de proyectos, se definen los principales problemas que enfrentan en su gestin. A partir de ello se analizan las causas, el costo y las acciones para su solucin, estableciendo los parmetros de costo-beneficio del entrenamiento. Ventajas: o Es una herramienta prctica y de alto impacto para lograr resultados. o Sirve para reestablecer la confianza en la UDC cuando no se ha logrado mostrar beneficios tangibles del entrenamiento. o Incorpora personal de diferentes reas para cubrir y asegurar la solucin de los problemas. o Proporciona claridad a las partes involucradas sobre qu deben hacer para erradicar lo que se haya detectado. o Contribuye a la comunicacin productiva que debe existir en la empresa. o Se va integrando un expediente que muestra las acciones tomadas como referencia para otros casos. o Facilita la definicin de problemas, ya que es comn confundir los problemas con sus causas. o Distingue las causas del problema, ya sea que su origen en las personas, en los mtodos, en los equipos, en los insumos o en las normas de trabajo. Desventajas: o No aplica a empresas carentes de una cultura de productividad (en estas empresas es comn que ni los problemas ocultos ni los manifiestos se resuelven, pues las personas se acostumbran a vivir con ellos). o Debe existir voluntad para reconocer errores y trabajar en las soluciones. o En algunas empresas la gente est sobrecargada de trabajo y le es difcil participar en estos ejercicios de DNC. 3. DNC con base en el desempeo. Es el mtodo que se sigue en el desarrollo de un sistema. Una vez que las personas estn preparadas en un puesto, se debe vigilar no solo que cumpla con sus actividades principales, sino que alcance los objetivos establecidos. En la definicin del nuevo resultado a obtener podemos encontrar necesidades de capacitacin que apoyan al personal en el cumplimento de sus funciones.

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Para efectos de la capacitacin, lo que realmente debe medirse como referencia de diagnosticar necesidades de entrenamiento son los siguientes factores: o o o o o Cumplimiento de los objetivos Creatividad Innovacin Trabajo en equipo Liderazgo

Estos factores nos llevan a establecer objetivos y vigilar su cumplimiento. Es importante sealar que los objetivos deben cumplir con las caractersticas que les dan contenido y que son: Principales: o Cuantificables (en pesos, porcentajes o unidades) o Tiempo en que se logra. o Tema o materia que tratan. Complementarias: o o o o o o o o Alcanzables (Que pueda lograrse) Que su logro presente un reto Que estn por escrito Que tengan claridad y brevedad Que sean comprensibles Que se den a conocer Que se negocien entre los involucrados Que se definan los responsables de su cumplimiento

Caractersticas. La metodologa del DNC con base en el desempeo, esta dirigida a los niveles medios de la organizacin y toma como base la evaluacin del desempeo. Para ello se necesita que, en la empresa, se aplique un mtodo de evaluacion del desempeo confiable que realmente contribuya a que el personal se esfuerce en obtener resultados concretos. La evaluacin del desempeo debe tener como base que el personal se encuentre capacitado en los temas esenciales de sus situaciones y que no existan problemas notorios sin resolver. Una evaluacion del desempeo bien aplicada lleva al establecimiento de objetivos de mejora. Si un problema es la diferencia entre lo que es y lo que debe ser, podemos definir un objetivo como lo que esta dentro de un margen correcto de desempeo y que puede mejorarse. Algunos ejemplos de objetivos seran los siguientes: o Gastar menos a travs de la seleccin de proveedores. o Incrementar el volumen de produccin.

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o Disminuir costos de empaque. o Aumentar la participacin en el mercado. Como se aplica. Se define con el personal involucrado cules son lo objetivos a lograr en cierto periodo y se establecen las acciones a seguir para el cumplimiento de los mismos, todo esto con especial referencia a los eventos de capacitacin seleccionados para el caso. Ventajas: o Asegura el rendimiento del personal para el logro de objetivos. o Refuerza la herramienta de evaluacin del desempeo. Desventajas: o Pocas empresas tiene una evaluacion del desempeo eficiente. 4. DNC con base en multihabilidades. Este mtodo se aplica en las empresas que rebasan la organizacin tradicional por funciones. El personal trabaja por procesos y se hace necesario que los operadores dominen tareas de otros puestos y se apliquen a ellos. Multihabilidades: Conjunto de tareas de diferentes puestos donde esta facultado un operario, donde desempee eficientemente los estndares esperados. (Pinto Villatoro Roberto, 1990) Como se aplica: Se condensa la informacin de las tareas y se establece la plantilla de trabajadores a capacitar, verificando el nivel actual de los involucrados respecto de sus tareas bsicas, se propone el conjunto de tareas para las que se aplicar la capacitacin. Ventajas: o Es un mtodo novedoso que garantiza la respuesta del personal en diferentes tareas. o Contribuye a la cuantificacin de los procesos. Desventajas: o Si los empleados no tienen la capacitacin bsica requerida por su puesto puede generar confusin. o Es laborioso por el volumen de anlisis. o Implica aumentar en forma considerable el tiempo de capacitacin. o Sus resultados son a mediano plazo. o No es rentable si la rotacin de personal es alta.

5.5 Evaluacin de la funcin de capacitacin.

Cuando hablamos de evaluar la capacitacin, no debemos limitar este aspecto a la evaluacin de un curso o a la comprobacin del aprendizaje en uno o

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varios participantes. El xito, al lograr el cambio de conducta e incrementar la productividad, no es producto de un evento aislado o de la labor de una sola persona. Como responsable de la capacitacin y desarrollo de personal en una empresa, todo lo que se haga o deje de hacer tendr un impacto en los resultados. En este sentido, se debe de tener un concepto global de lo que significa la evaluacin. Una primera idea es que la planeacin y la evaluacin son la espina dorsal y la estructura de todo sistema profesional de capacitacin. Desde este punto de vista, ser imposible llevar a cabo una evaluacin adecuada si no se pone cuidado y se hace nfasis en una buena planeacin; es ms, desde el mismo proceso de planeacin, debe considerarse el alcance de los procesos de evaluacin. Orientacin. Respecto de la macro evaluacin (evaluacin de la funcin o auditoria de la capacitacin), se dice que es la combinacin de informacin evaluativa de los distintos subsistemas que integran la funcin del entrenamiento desde el punto de vista administrativo, instruccional, estratgico y operativo. La mecnica de la evaluacin se basa en la informacin disponible y en la percepcin de los usuarios respecto de los recursos humanos, materiales y tecnolgicos que integran un sistema de capacitacin; es decir, la evaluacin del sistema implica la validacin de los esquemas, estructura, procedimientos, herramientas de trabajo, mtodos y recursos utilizados para llevar a cabo la capacitacin y detectar su nivel de madurez, as como para obtener un perfil de desarrollo acerca de las reas de oportunidad donde debern concentrarse los esfuerzos y los recursos a corto plazo. La macro evaluacin es el anlisis cuantitativo e integral de los enfoques del sistema de capacitacin y del grado de madurez de sus procesos. La evaluacin, desde un punto de vista conceptual y analtico, significa dar un sentido a la mediacin; la mediacin es la descripcin simblica de un resultado y se expresa en nmeros, letras, cantidades o limites de lo alcanzado. La valoracin esta compuesta por apreciaciones, observaciones, opiniones y criterios que van ms all de los nmeros, cantidades y volmenes obtenidos. El verdadero sentido de la evaluacin no solo arroja valores, sino que busca dar un sentido lgico a los nmeros y cantidades obtenidas. La evaluacin es producto de un dictamen razonado y maduro que combina la medicin y la valoracin. Considera los resultados y toma en cuenta tambin los mtodos utilizados. Asimismo, busca ms la productividad que la produccin. Debe determinar cuanto se logro, como se logro, por que fueron obtenidos determinados resultados y por que no fueron alcanzados otros. La macro evaluacin invierte en todos los sistemas que conforman la capacitacin y los vincula entre si, proporcionando informacin que sirva para

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normar la toma de decisiones sobre el desarrollo del trabajo. Se representa generalmente en las siguientes reas: o En el sistema de capacitacin adoptado. o En el proceso de enseanza-aprendizaje. o En los mtodos y tcnicas de anlisis para efectos de la unidad de capacitacin. o En los procedimientos de ejecucin y control. o En las polticas generales y particulares. o En la estructura organizacional formal que adopta la funcin de capacitacin. o En los recursos fsicos y humanos disponibles. o En la estrategia legal. o En todas las fases y momentos del cuadrante de la capacitacin.

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Unidad VI. Sistemas de compensaciones

6.1 Concepto de administracin de salarios.
Se entiende por administracin de salarios la compensacin a los empleados se entienden todas las formas de pagos o recompensas destinadas a los empleados y que se derivan de su empleo. (Werther, William B. Jr., 2000) De acuerdo a Bohalender (2001), es procurar tener el mximo nivel de satisfaccin de las necesidades del empleado procurando que para la empresa resulte una relacin atractiva de costo-beneficio. 1. Por aumento de tiempo: Casi todos loe empleados siguen recibiendo una retribucin basada, de manera principal, en el tiempo que invierten en su trabajo 2. Por cumplimiento: El destajo es un ejemplo; este liga la compensacin en forma directa con el volumen de produccin (o numero de piezas que produce el trabajador y es muy popular como plan para el pago de incentivos. Las necesidades mas frecuentes que se pueden satisfacer dentro de la empresa, adems de la necesidad de dinero son: o o o o De realizacin De afiliacin De seguridad o de actualizacin personal La conducta

Sin embargo, a pesar de todas nuestras tcnicas modernas para la motivacin no cabe duda que el dinero sigue siendo el motivador mas importante y por lo tanto la que mas debemos de cuidar si queremos mantener al personal humano de la empresa contento, evitando a su vez la rotacin excesiva del personal que solo trae mermas a la empresa.

6.2 Evaluacin y clasificacin de los puestos.

El propsito de la evaluacin del puesto. La evaluacin del puesto pretende determinar el valor relativo de este, se trata de una comparacin formal y sistemtica de los puestos, con el objeto de determinar cuanto vale un puesto con relacin a otro y, a final de cuentas, produce una jerarqua de sueldo o salarios. El procedimiento bsico consiste en: o o o o Comparar el contenido de un puesto en relacin con otros En funcin de su esfuerzo Responsabilidad Habilidades

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La finalidad es poder fijar un precio equitativo a todos los puestos de su organizacin. Factores compensables. Tratan de determinar la definicin del contenido del puesto, sirven para comparar unos puestos con otros y establecen la compensacin que pagar para cada uno de ellos. Aunque estos factores son los bsicos dentro de la organizacin, algunos empleadores desarrollan sus propios factores compensables pero por lo general, casi todos usan factores que han sido popularizados por paquetes de sistemas para la evaluacin de puestos o por las leyes federales debido a su eficiencia en las empresas. Los factores compensables que elija dependern del empleo y del mtodo que use para evaluar el puesto siempre. Como planificar y preparar la evaluacin del puesto. La evaluacin del puesto es bsicamente, cuestin de opinin y exige la estrecha cooperacin entre los supervisores, los especialistas en personal y los empleados y sus representantes sindicales. Los pasos bsicos son: o Identificar la necesidad del programa o Obtener cooperacin o Formar un comit de evaluacin el cual se encargara de evaluar de hecho el empleo. Objetivos que procura la administracin efectiva de las compensaciones: o Adquisicin de personal calificado. Las compensaciones deben ser suficientemente altas para atraer a los solicitantes. o Retener a los empleados actuales. Cuando los niveles de compensacin no son competitivos, la tasa de rotacin aumenta. El nivel de compensacin debe ser competitivo para prevenir este fenmeno. o Garantizar la igualdad. La administracin de sueldos y salarios postula como un objetivo esencial lograr la igualdad interna y externa. La igualdad interna requiere que el pago guarde relacin con el valor relativo de los puestos, expresado en la formula igual retribucin a igual funcin. La igualdad externa significa que cubre a los miembros de la organizacin una compensacin similar a la que obtienen los empleados con funciones anlogas en otras organizaciones. o Alentar el desempeo adecuado. El pago debe reforzar el cumplimiento adecuado de las responsabilidades para que el desempeo contine siendo adecuado en el futuro. El buen desempeo, la experiencia, la lealtad, las nuevas responsabilidades, pueden alentarse y reforzarse mediante una poltica adecuada de compensaciones. o Controlar los costos. Un programa racional de compensaciones contribuye a que la organizacin obtenga y retenga su fuerza laboral a costos adecuados. Sin una estructura sistemtica de sueldos y salarios, la organizacin puede estar compensando a niveles excesivos o insuficientes los esfuerzos de sus miembros.

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o Cumplir con las disposiciones legales. Como otros aspectos de la administracin personal, la administracin de sueldos y salarios se inscribe en el marco jurdico especifico. Un programa adecuado de compensaciones tiene en cuenta estos factores y se asegura de cumplir las disposiciones legales vigentes. o Mejorar la eficiencia administrativa. Al procurar cumplir los otros objetivos de un programa efectivo de compensaciones, los especialistas se esfuerzan en disear un programa que administre con eficiencia. Sin embargo, la eficiencia administrativa solo ocupa un rango secundario en la jerarqua de los objetivos de una poltica sana de sueldos y salarios.

6.3 Mtodos de valuacin de puestos.

Para determinar el valor de los puestos, existen cuatro mtodos bsicos: 1. Jerarquizacin de puestos. El mtodo ms sencillo y menos preciso, para realizar una evaluacion de puestos recibe el nombre de mtodo de jerarquizacin. En el los especialistas verifican la informacin procedente del Anlisis de puestos. A continuacin cada puesto se integra en una escala subjetiva de acuerdo con su importancia relativa en comparacin con los otros. Estas son jerarquizaciones globales, aunque es posible tambin que los evaluadores consideren el grado de responsabilidad, Capacitacin, esfuerzo y condiciones de trabajo que conlleva cada funcin. Cuando se emplea esta tecnica resulta muy probable que se destaquen en exceso aspectos poco relevantes, a tiempo que se ignoran aspectos vitales. Lo que aun es mas grave, estas jerarquas no establecen diferencias entre los puestos. Procedimiento a seguir. El procedimiento se realiza mediante la definicin previa de los lmites superior e inferior del escalonamiento y presupone las siguientes etapas: 1. Se define inicialmente el criterio de comparacin entre los cargos, por ejemplo, la complejidad, la importancia con respecto a los objetivos de la empresa, etc. 2. Con relacin al criterio escogido, se definen los dos puntos extremos en el escalonamiento: o El lmite superior, es decir, el cargo que posee la mayor cantidad posible del criterio escogido, por ejemplo, el cargo ms complejo o el ms importante. o El lmite inferior, es decir, el cargo que posee la menor cantidad posible del criterio escogido, por ejemplo, el cargo menos complejo o el menos importante. Ventajas:
o o o

Es relativamente fcil de comprender y utilizar. La gradacin puede hacerse rpidamente. Su puesta en marcha es relativamente poco costosa.

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Desventajas:
o o

o o o o o

No se tienen normas definidas o concretas con las que determinar la gradacin Tiende a inducir al error de considerar los puestos de trabajo y su valoracin consiguiente sobre la base de su designacin, retribucin o personas que lo realizan El ordenamiento puede ser superficial, puesto que no se consideran en detalle los factores fundamentales de los puestos. Puede suscitar confusin en puestos con denominaciones similares. Es difcil encontrar suficientes calificadores con un conocimiento adecuado de todos los puestos. El sistema es ms difcil de operar conforme aumenta el nmero de puestos y la complejidad de los mismos. Es un mtodo difcil de defender ante los trabajadores.

2. Mtodo de gradacin o clasificacin de puestos. Segn este mtodo de calificacin, los puestos son ordenados en orden decreciente en trminos de sus diferencias en niveles de sus funciones responsabilidades y requisitos, no se dividen en sus partes componentes sino que se les considera como un todo, comparndolos uno con otro para determinar su posicin relativa en la gradacin. Este mtodo mide las diferencias entre los puestos, la escala esta formada por una serie de grados o clases que han sido definidos en trminos de la clase de puestos que van a calificarse. Las definiciones entre los grados estn descritas de tal manera que marcan las diferencias entre los distintos niveles de funciones, responsabilidades y requisitos. Procedimiento a seguir. Una vez disponemos de una escala bien construida, fiable y vlida, slo resta utilizarla como marco de comparacin para los diferentes puestos que van a ser valorados. Es conveniente comenzar por los mismos puestos que sirvieron de referencia para su construccin. Conviene no olvidar que el mtodo de graduacin es no cuantitativo y no analtico, lo cual quiere decir que nos da slo ordenamiento de puestos y que cada puesto ha de corresponder a uno y slo uno de los grados de la escala. En la construccin de la escala de medida se han de tener en cuenta diversos aspectos que se exponen a continuacin: 1. La asignacin de la responsabilidad del diseo de la escala. 2. Los factores que influyen en la construccin de la escala (tipos de puestos a incluir en la valoracin, categora de estos puestos, etc.). 3. El nmero de grados a establecer (ha de coincidir con el nmero de niveles ocupacionales ampliamente diferenciables que existan en la organizacin). 4. La redaccin de la escala. 5. La fiabilidad y validez de la escala

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Entre los criterios o factores que suelen estar presentes en las escalas de graduacin se encuentran:
o o o o o o o

Complejidad del trabajo Formacin y experiencia necesarias Supervisin ejercida y recibida Responsabilidades Esfuerzo mental Esfuerzo fsico Condiciones de trabajo

Ventajas: o o o o o o o Relativamente fcil de emplear. La gradacin puede hacerse rpidamente. Poco costosa. Simple de usar. Fcil de entender. Relativamente fcil de llevar acabo. Los resultados logrados son razonablemente satisfactorios

Desventajas: o No se tienen normas definidas o concretas contra las cuales determinar la gradacin. o El ordenamiento puede ser superficial puesto que no se consideran en detalle los factores fundamentales de los puestos. o Puede resultar confusa en trminos de ttulos similares. o Es difcil encontrar suficientes calificadores con un conocimiento adecuado de todos los puestos. o El sistema es ms difcil de operar conforme aumenta el nmero de puestos y la complejidad de los mismos. o La determinacin de la posicin de un puesto en la gradacin puede estar sujeta a la influencia del sueldo o salario exigente. o Los calificadores pueden estar evaluando a las personas que ocupan los puestos y no a los puestos mismos. No se emplean hojas de calificacin para los puestos por que no se hace un anlisis detallado de ellos. o Algunos puestos pueden permanecer en parte a una clase y en parte a otra. o El sueldo existente puede afectar la colocacin de un puesto dentro de su clase. o Es posible que ningn calificador este familiarizado con todos. o El empleo del sistema se dificulta conforme aumenta el nmero de puestos y complejidad de los mismos. o Es relativamente difcil la redaccin de las descripciones de clases o grados.

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3. Mtodo de puntuacin. Este mtodo tambin proporciona un patrn para medir las diferencias entre los puestos. Es un mtodo analtico (exige la descomposicin de los puestos en sus partes componentes) y cuantitativo (se asignan valores a cada elemento componente de un trabajo). El valor global de un trabajo viene determinado por la suma de los valores concedidos a cada factor del trabajo y en el grado correspondiente. Una caracterstica importante en este mtodo es que se necesitan las especificaciones o requerimientos que los puestos de trabajo exigen de quienes los desempean. Es considerado como el ms cientfico de los cuatro grandes mtodos. Al disear una escala de puntos debe realizarse una serie de pasos como los siguientes: o Se seleccionan y definen los factores comunes a todos los puestos a valuarse. o Se determina y define el nmero de grados que sern distribuidos dentro de cada factor. o Los factores son ponderados. o Se asignan valores en puntos a cada grado de cada factor. El mtodo de puntuacin: o Mide el puesto factor por factor contra la escala preparada. o Elige el grado de escala que con respecto al factor considerado mejor describe la caracterstica del puesto que se calificara. o Asigna a este un valor en puntos que se haba sealado para ese grado. o Los valores son sumados y esta suma representa el valor final en puntos del puesto en consideracin. Ventajas: o Se emplea una escala de tipo grafico y descriptivo que es considerada por muchos, ms confiable y valida que cualquier otro procedimiento. o Es fcil. o Los valores en puntos de los puestos, muestran las diferencias entre los puestos en valores numricos. o Permite la educacin de los puestos en clase. o El sistema es menos susceptible de manipulacin que otros. o La consistencia y precisin del plan aumenta con el tiempo. o El plan puede ser comprendido fcilmente por supervisores y empleados. Desventajas: o Se requiere de un alto grado de habilidad para seleccionar los factores correctos y sus grados as como para redactar definiciones claras y comprensibles de los mismos.

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o La distribucin de los factores de ponderacin por cada factor es relativamente difcil as como la asignacin de puntos a cada grado. o La asignacin de los valores en puntos es hecha ms o menos arbitrariamente. o La instalacin del sistema es lenta. o Se requiere bastante trabajo de oficina. 4. Mtodo de comparacin de factores. Con este mtodo los puestos no se juzgan mediante una escala descriptiva, sino que se los compara uno con otro con objeto de determinar su importancia relativa. Sin embargo no se comparan los puestos entre s como un todo dentro de la categora que se califica. Se seleccionan, dice Lanham (1962), y definen los factores importantes y que se encuentran en la mayora de los puestos, a continuacin se seleccionan puestos claves que representan cada nivel importante de funciones, responsabilidades y habilidades dentro de la categora de puestos por calificar. Estos puestos clave se comparan unos con otros, factor por factor, ordenando los puestos con respecto a cada factor en orden de su importancia relativa. Una vez que los puestos han sido comparados y ordenados, segn los distintos factores, se asignan valores a cada uno, repartiendo el salario normal pagado en el puesto entre los factores empleados para calificarlo. Se califican entonces otros puestos, comparndolos factor por factor con los puestos calificados en el paso precedente. El valor total de cada puesto se determina entonces sumando los valores individuales asignados a cada factor y los puestos son ordenados en el orden de su importancia para la compaa de acuerdo con estos valores totales. Procedimiento a seguir. La aplicacin de este mtodo puede llevarse a cabo segn el procedimiento de comparacin de factores base-salario, la tcnica de comparacin de factores de progresin cerrada y la tcnica de comparacin de factores de progresin abierta. 1. Seleccin y definicin de los factores necesarios para valorar los puestos; el primer paso que se ha de dar es determinar el tipo y nmero de factores a utilizar. El procedimiento bsico seguido para la seleccin de los factores en el mtodo de puntuacin sigue siendo til aqu. 2. Seleccin de los puestos clave que representan el conjunto de puestos que se desea valorar; se seleccionan unos pocos puestos que estn claramente definidos respecto a sus funciones y cuyos salarios base no estn en controversia. El nmero de puestos clave es muy variable, pero suele oscilar entre 15 y 25. Una vez seleccionados, ser preciso revisar profundamente sus descripciones a fin de garantizar que son completas y exactas. 3. Ordenar los puestos clave en cada uno de los factores independientemente; la calificacin o valoracin de los puestos clave se lleva a cabo mediante un proceso de jerarquizacin en el que cada puesto clave se compara con todos y cada uno de los dems puestos clave, factor por factor. El objetivo es clasificarlos en orden de

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importancia segn cada factor (jerarquizacin). El resultado de este proceso es la hoja de clasificacin de puestos clave. 4. Distribuir el salario promedio pagado a cada puesto clave entre los distintos factores; esta distribucin se hace teniendo como referencia el peso o importancia que tiene cada factor, en comparacin con los dems factores, en cada puesto clave. Para ello resulta til seguir el siguiente procedimiento, empezando por la actuacin independiente de cada juez-miembro de la Comisin de Valoracin. 5. Valorar los restantes puestos de trabajo segn cada uno de los factores; mediante la estructura escalar de valoracin tenemos tantas escalas de medida como factores. La valoracin de los restantes puestos se llevar a cabo comparando cada nuevo puesto con los de una escala factor a factor. La suma de todos los valores asignados a un puesto de trabajo determina el valor global y total de ese puesto. Ventajas: o Comparacin de trabajo contra trabajo, asegura que los puestos sean comparados en sus puntos comparables solamente. o Se construye una escala para cada instalacin, asegurando que el plan es hecho especficamente para la organizacin. o Es fcil. o La escala es dispuesta en unidades monetarias y no requiere conversin. Desventajas: o Si existen desigualdades en los salarios de puestos clave y empleados para construir la escala, las desigualdades permanecern puesto que la escala es construida en base monetaria. o Como los salarios no permanecen constantes, la base del sistema puede ser totalmente desbalanceada con fluctuaciones en salarios. o Un cambio en las funciones de un puesto clave empleado para establecer la escala puede moverla de su alineamiento. o La construccin de la escala es complicada y difcil de explicar a los empleados. o La instalacin del sistema es lenta. o Se requiere de bastante trabajo de oficina.

6.4 Investigacin y poltica salarial.

Concepto de poltica salarial. Posicin comparativa del nivel de salarios de la compaa con el nivel de salarios de la comunidad. (Dessler Gary, 1994). Debemos de tener en cuenta las influencias internas que influyen en la poltica de compensaciones el valor del puesto y la capacidad de pago de la organizacin, tambin existen factores externos que influyen en los salarios que incluyen las condiciones del mercado laboral, los niveles salriales del rea, el costo de vida, la inflacin, los resultados de los contratos colectivos y

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los aspectos legales. A continuacin se mencionan las diferentes polticas salariales existentes: 1. Pagar menos. El pagar menos de lo que los competidores pagan, normalmente hace difcil obtener trabajadores deseables, incrementa la rotacin del personal y provoca la desmoralizacin, lo que produce un ndice de eficiencia bajo. Ordinariamente, no resulta en ahorro porque el gasto de los puntos anteriores, sobrepasa cualquier reduccin en el costo real de nominas. 2. Pagar ms. El pagar ms que los competidores puede cambiar la situacin anterior. La dificultad principal puede no ser la capacidad de pagar un salario mayor, sino la posibilidad de continuar hacindolo en el futuro. Aun con la relativa confiabilidad de las tcnicas de previsin modernas, no es fcil predecir que tanto conservara una compaa su posicin en lo referente a las utilidades, lo que permitir una escala de salarios mayor que el promedio. 3. Paralelo a los salarios existentes. La compaa puede verse forzada a dejar su posicin en el futuro y se encontrara con todos los problemas derivados de una reduccin de salarios. Uno de los primeros asuntos a discutirse es que si una empresa debe ajustar su nivel de salarios paralelo al de los salarios existentes en la localidad o colocarlo mas arriba o mas abajo. 4. Salario igual por trabajo igual. La mejor poltica normalmente es pagar aproximadamente lo que otras empresas que compiten en el mismo mercado de mano de obra. Esta poltica presupone que se pagaran los mismos salarios de contratacin, se proporcionaran los mismos salarios promedio, as como las prestaciones complementarias al ingreso. En este caso se fijaran aproximadamente los mismos niveles de salario mnimo y mximo. Esta aproximacin a los salarios de la comunidad, normalmente es el plan mas lgico defendible y satisfactorio, porque permite a una compaa hacer frente a su competencia, sobre una base equitativa, evitando una comparacin desfavorable bien por sus propios empleados, como por extraos a la compaa. Un problema importante incluye si debe pagarse salarios diferentes dentro de una empresa por edad, sexo, impedimentos fsicos u otras bases de diferenciacin. Esto no debera presentarse porque la nica base defendible para no pagar salarios iguales en un puesto a todos los trabajadores en el puesto, es que el trabajo mismo no es igual. Si algunas tareas son eliminadas porque la persona que ocupa el puesto no tiene la fuerza fsica o la capacidad para realizarlas, entonces es justificable la diferencia en el salario. La premisa bsica de un programa de valuacin de puestos es, valuar los puestos y valuarlos de acuerdo con el trabajo realizado y los

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requisitos para su realizacin, sin tomar en cuenta la persona en el puesto. Permitir estas diferencias arbitrarias invalida mucho del trabajo hecho antes y convierte al programa menos equitativo, justo y consistente de lo que debera ser. La mejor poltica normalmente es pagar aproximadamente lo que otras empresas que compiten en el mismo mercado de mano de obra. Esta poltica presupone que se pagaran los mismos salarios de contratacin, se proporcionaran los mismos salarios promedio, as como las prestaciones complementarias al ingreso. En este caso se fijaran aproximadamente los mismos niveles de salario mnimo y mximo. Esta aproximacin a los salarios de la comunidad, normalmente es el plan mas lgico defendible y satisfactorio, porque permite a una compaa hacer frente a su competencia, sobre una base equitativa, evitando una comparacin desfavorable bien por sus propios empleados, como por extraos a la compaa. Un problema importante incluye si debe pagarse salarios diferentes dentro de una empresa por edad, sexo, impedimentos fsicos u otras bases de diferenciacin. Esto no debera presentarse porque la nica base defendible para no pagar salarios iguales en un puesto a todos los trabajadores en el puesto, es que el trabajo mismo no es igual. Si algunas tareas son eliminadas porque la persona que ocupa el puesto no tiene la fuerza fsica o la capacidad para realizarlas, entonces es justificable la diferencia en el salario. La premisa bsica de un programa de valuacin de puestos es, valuar los puestos y valuarlos de acuerdo con el trabajo realizado y los requisitos para su realizacin, sin tomar en cuenta la persona en el puesto. Permitir estas diferencias arbitrarias invalida mucho del trabajo hecho antes y convierte al programa menos equitativo, justo y consistente de lo que debera ser. 6. Salarios sencillos versus intervalo de salarios. Otra poltica importante que debe ser decidida es si debe establecerse un salario sencillo para cada clase de puestos y pagar cada empleado asignado en este puesto o grupo de puestos el mismo salario, o establecer un intervalo de salarios para cada puesto, o clases de puestos, pagando a los empleados algunas cantidad dentro del intervalo, de acuerdo con sus meritos o su antigedad.

6.5 Objetivos y beneficios de la evaluacin del desempeo.

Objetivo principal de la evaluacin del desempeo. Proporcionar una descripcin exacta y confiable de la manera en que el empleado lleva a cabo el puesto.

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Objetivos de la evaluacin de desempeo: o Contribuir al cumplimiento de los objetivos del colectivo en su vinculacin con los de la entidad y proporcionar una evaluacin sobre el cumplimiento de los mismos y de las funciones del diseo del puesto. o Valorar peridicamente la importancia y trascendencia de los aportes y resultados de cada trabajador y de los colectivos, analizando de conjunto las acciones correctivas necesarias para su propio beneficio y el de la organizacin. o Estimar el rendimiento del evaluado y determinar con precisin los beneficios efectivos para el evaluado y la organizacin. o Utilizar mtodos de evaluacin, para establecer normas y medir el desempeo de los trabajadores. o Justificar la accin salarial recomendada por el supervisor. o Busca una oportunidad (de carcter motivacional) para que el supervisor reexamine el desempeo del subordinado y fomente la discusin acerca de la necesidad de supervisin, con este fin el supervisor programa planes y objetivos para mejorar el desempeo del subordinado a fin de desarrollarlo y motivarlo. Principios de la evaluacin de desempeo: 1. Es necesario que las evaluaciones de desempeo tengan niveles de medicin o estndares, completamente verificables. 2. Los sistemas de evaluacin deben estar directamente relacionados con el puesto, es decir con el diseo del puesto de trabajo, si esto no se cumple, entonces la evaluacin carece de validez. 3. La evaluacin del desempeo es un proceso continuo que tiene por finalidad elevar la calidad de la actuacin y de los resultados de los empleados. 4. La evaluacin del desempeo se realiza a partir de los resultados del trabajo y acorde a los objetivos aprobados para cada etapa. 5. Toda evaluacin deber ser discutida con el empleado, por parte del supervisor, y deber indicar el perodo de tiempo evaluado. 6. Las evaluaciones del desempeo tendr resultados nicos y particulares para cada empleado. 7. Permite al individuo tener parte activa en la identificacin de sus propios puntos fuertes y dbiles, quedando a su cargo toda decisin que tome al respecto con el objetivo de mejorar su desempeo. 8. El evaluado debe saber con anticipacin la fecha de la evaluacin y esta se desarrollar en un clima favorable entre evaluador y evaluado. 9. El evaluado debe sentirse motivado a autoevaluarse en cada objetivo. Los elementos a tener en cuenta en la evaluacin de desempeo son: Estndares de desempeo. Son parmetros que permiten una medicin ms objetiva, Para ser efectivos deben guardar relacin con los resultados que se desean en cada puesto. Se desprenden del anlisis de puesto de trabajo. Basndose en las responsabilidades y labores listadas en la descripcin del

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puesto, el analista puede decidir que elementos son esenciales y deben ser evaluados en todos los casos. Mediciones de desempeo. Son los sistemas de calificacin de cada labor, estos deben ser de uso fcil, confiables y calificar los elementos esenciales que determinan el desempeo. Las observaciones del desempeo pueden llevarse a cabo en forma directa o indirecta. La observacin directa ocurre cuando quien califica el desempeo lo ve en persona, mientras que la observacin indirecta ocurre cuando el evaluador debe basarse en otros elementos o situaciones hipotticas. Dentro de las mediciones del desempeo podemos encontrar dos aspectos que pueden hacer variar el resultado de la medicin estos son la objetividad y subjetividad. Las mediciones objetivas son las que resultan verificables por otras personas y que por lo general tienden a ser de ndole cuantitativa, se basan adems en aspectos tales como el nmero de unidades producidas, el numero de unidades que resultan defectuosas, etc. Las mediciones subjetivas del desempeo son las calificaciones no verificables, que pueden considerarse opiniones del evaluador. Elementos subjetivos del calificador: o Los prejuicios personales. cuando el evaluador tiene una opinin formada basada en estereotipos, el resultado puede ser gravemente distorsionado. o La tendencia a la medicin central. Algunos evaluadores tienden a evitar las calificaciones muy altas o muy bajas, distorsionando de esta manera sus mediciones para que se acerquen al promedio, ocultando as los problemas de los que no alcanzan los niveles exigidos, Esto se origina por que los calificadores estn renuentes a poner calificaciones extremadamente altas o bajas es decir consiste en considerar a los trabajadores como normales o promedio calificndolos en el punto medio de la escala. o La interferencia de razones subconscientes. Movidos por el deseo de agradar u conquistar popularidad algunos evaluadores pueden adoptar actitudes sistemticamente benvolas o sistemticamente estrictas. o El efecto de acontecimientos recientes. Las mediciones pueden verse afectadas en gran medida por las acciones mas recientes del empleado. o Efecto halo o aureola. Ocurre cuando el evaluador califica al empleado antes de llevar a cabo la observacin de su desempeo. Este problema se presenta cuando el evaluador debe calificar a sus amigos o a quienes no los son y consiste en el influjo peligroso que ejerce la conducta general del trabajador en las caractersticas sobre las que se califica. o Suavidad o indulgencia. Surge cuando los calificadores dan calificaciones extremadamente altas o bajas a los individuos evaluados, desentendimiento por parte del supervisor sin ejercer accin contra el comportamiento del empleado, que de acuerdo con el manual, deber ser formalmente disciplinado. Una manera de reducir este error es definir

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claramente las caractersticas o dimensiones y dar descripciones significativas de conducta conocidas como rangos en la escala, a dems solicitar que las calificaciones se conformen en algn patrn. Mtodos para reducir las distorsiones. Cuando es necesario el empleo de mtodos subjetivos para la medicin del desempeo, los especialistas en personal pueden reducir las posibilidades de distorsin mediante capacitacin, retroalimentacin y una seleccin adecuada de tcnicas de evaluacin. Las tcnicas de evaluacin pueden dividirse entre tcnicas basadas en el desempeo durante el pasado y las que se apoyan en el desempeo a futuro. Elementos interculturales. El miembro de determinado grupo tiende a pensar que las prcticas, creencias, tradiciones, etc., de su propio grupo son las mejores, y que las prcticas y creencias de otros grupos son atrasadas, excesivamente ruidosas o peligrosas. Este fenmeno recibe el nombre de etnocentrismo, y se puede definir como la tendencia a considerar que los propios valores son siempre los mejores. Todo evaluador del desempeo tiene determinadas expectativas sobre la conducta del personal que debe evaluar. Gran parte de esas expectativas se basan en elementos culturales. Importancia de la evaluacin del desempeo. Permite determinar de forma objetiva cmo ha cumplido el evaluado los objetivos de la etapa, las responsabilidades y funciones del puesto de trabajo. Constituye la mejor forma de lograr un aumento de la productividad, calidad, desempeo y rendimiento del trabajador. La evaluacin del desempeo indicar si la seleccin y el entrenamiento han sido adecuados mediante las actividades de las personas en sus tareas. Sirve de control y se utiliza para conceder ascensos, premios, incentivos, detectar los mejores elementos y recompensarlos, jugando sta deteccin un papel vital en el desarrollo y crecimiento de la organizacin, identificar, personas de poca eficiencia, para entrenarlos mejor o cambiarlos de puesto. Es importante para el desarrollo administrativo, conociendo puntos dbiles y fuertes de personal, conocer la calidad de cada uno de los empleados, requerida para un programa de seleccin, desarrollo administrativo, definicin de funciones y establecimiento de base racional y equitativa para recompensar el desempeo. La evaluacin del desempeo es proceso evolutivo en el cual se van corrigiendo deficiencias poco a poco, y el empleado puede mejorar su desempeo s conoce lo que de l se espera, puede ver los resultados para los cuales ha intervenido y recibe orientacin y supervisin de su superior. Se debe tener en cuenta que para lograr el buen desempeo de un trabajador es preciso que este tenga los medios necesarios para el cumplimiento de los objetivos de la organizacin, as como que posea la habilidad y la capacidad para llevarlos a cabo.

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Ventajas de la evaluacin del desempeo: o Mejora el desempeo, mediante la retroalimentacin. o Polticas de compensacin: puede ayudar a determinar quienes merecen recibir aumentos. o Decisiones de ubicacin: las promociones, transferencias y separaciones se basan en el desempeo anterior o en el previsto. o Necesidades de capacitacin y desarrollo: el desempeo insuficiente puede indicar la necesidad de volver a capacitar, o un potencial no aprovechado. o Planeacin y desarrollo de la carrera profesional: gua las decisiones sobre posibilidades profesionales especficas. o Errores en el diseo del puesto: el desempeo insuficiente puede indicar errores en la concepcin del puesto. o Desafos externos: en ocasiones, el desempeo se ve influido por factores externos como la familia, salud, finanzas, etc., que pueden ser identificados en las evaluaciones. Plan de accin sobre la evaluacin del desempeo. Despus de haber realizado la evaluacion del desempeo se logra que el evaluado conozca como ha sido su actuacin y lo que se espera de l, as como el plan de medidas que se traza en torno suyo con los siguientes objetivos: o Perfeccionar el Rendimiento. o Evolucionar en aspectos en que no hubo logros, ni progresos, ni resultados positivos. o Proyectarse hacia un desarrollo futuro. En funcin de estos objetivos se disear un plan de medidas que ser dado a conocer individualmente a cada empleado en una discusin formal y positiva para ambas partes. Lo ideal ser trazar entre 3 y 6 metas, as como definir sobre quien recae la responsabilidad de cumplimiento de las mismas, las diferentes fechas de cumplimiento y los recursos necesarios para esto. Se definirn los periodos en lo que el plan ser chequeado. De existir alguna limitacin deber ser claramente reflejada.

6.6 Mtodos de evaluacin del desempeo.

Mtodos de evaluacin basados en el desempeo durante el pasado. Los mtodos de evaluacin basados en el desempeo pasado tienen la ventaja de versar sobre algo que ya ocurri y que puede, hasta cierto punto, ser medido. Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar lo que ocurri. Las tcnicas de evaluacin ms comunes son: 1. Escalas de puntuacin: el evaluador debe conceder una evaluacin subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que vaya de bajo a alto. La evaluacin se basa nicamente en las opiniones de la persona que confiere la calificacin. Se acostumbra conceder valores numricos a cada punto, a fin de permitir la obtencin de varios cmputos.

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Algunas empresas acostumbran vincular la puntuacin obtenida a los incrementos salariales. Sus ventajas son la facilidad de su desarrollo y la sencillez de impartirlo, los evaluadores requieren poca capacitacin y se puede aplicar a grupos grandes de empleados. Las desventajas son numerosas: es muy probable que surjan distorsiones involuntarias en un instrumento subjetivo de este tipo; se eliminan aspectos especficos de desempeo de puesto a fin de poder evaluar puestos diversos. La retroalimentacin tambin se ve menoscabada, porque el empleado tiene escasa oportunidad de mejorar aspectos deficientes o reforzar los adecuados cuando se administra una evaluacin de carcter tan general. 2. Lista de verificacin: requiere que la persona que otorga la calificacin seleccione oraciones que describan el desenvolvimiento del empleado y sus caractersticas. El evaluador suele ser el supervisor inmediato. Independientemente de la opinin del supervisor, el departamento de personal asigna puntuaciones a los diferentes puntos de la lista de verificacin, de acuerdo con la importancia de cada uno. El resultado recibe el nombre de lista de verificacin con valores. Estos valores permiten la cuantificacin. Si en la lista se incluyen puntos suficientes, puede llegar a proporcionar una descripcin precisa del desempeo del empleado. A pesar de que este mtodo es prctico y estandarizado, el uso de afirmaciones de carcter general reduce el grado de relacin que guarda con el puesto especfico. Las ventajas son la economa, la facilidad de administracin, la escasa capacitacin que requieren los evaluadores y su estandarizacin. Las desventajas son la posibilidad de distorsiones, interpretacin equivocada de algunos puntos y la asignacin inadecuada de valores por parte del departamento de personal, adems de la imposibilidad de conceder puntuaciones relativas. 3. Mtodo de seleccin forzada: obliga al evaluador a seleccionar la frase ms descriptiva del desempeo del empleado en cada par de afirmaciones que encuentra. Con frecuencia, ambas expresiones son de carcter positivo o negativo. En ocasiones, el evaluador debe seleccionar la afirmacin ms descriptiva a partir de grupos de 3 o 4 frases. Independientemente de las variantes, los especialistas agrupan los puntos en categoras determinadas de antemano, como la habilidad de aprendizaje, el desempeo, las relaciones interpersonales. El grado de efectividad del trabajador en cada uno de estos aspectos se puede computar sumando el nmero de veces que cada aspecto resulta seleccionado por el evaluador. Los resultados pueden mostrar las reas que necesitan mejoramiento.

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Tiene la ventaja de reducir las distorsiones introducidas por el evaluador, es fcil de aplicar y se adapta a una gran variedad de puestos. Aunque es prctico y se estandariza con facilidad, las afirmaciones de carcter general en que se basa pueden no estar especficamente relacionadas con el puesto. Ello puede limitar su utilidad para ayudar a los empleados a mejorar su desempeo. Un empleado puede percibir como muy injusta la seleccin de una frase sobre otra. 4. Mtodo de registro de acontecimientos crticos: requiere que el evaluador lleve una bitcora diaria (o un archivo en computadora), el evaluador consigna las acciones ms destacadas (positivas o negativas) que lleva a cabo el evaluado. Estas acciones o acontecimientos tienen dos caractersticas: se refiere exclusivamente al perodo relevante a la evaluacin, y se registran solamente las acciones directamente imputables al empleado, las acciones que escapan a su control slo se registran para explicar las acciones que lleva a cabo el evaluado. Es til para proporcionar retroalimentacin al empleado. Reduce el efecto de distorsin por acontecimientos recientes. Gran parte de su efectividad depende de los registros que lleve el evaluador. Algunos supervisores empiezan registrando algunos incidentes con lujo de detalles, pero posteriormente decae el nivel de registro, hasta que al acercarse la fecha de evaluacin aaden nuevas observaciones. Cuando esto ocurre, se presenta el efecto distorsin que ejercen los acontecimientos recientes. Incluso cuando el supervisor va registrando todos los acontecimientos, el empleado puede considerar que el efecto negativo de una accin equivocada se prolonga demasiado. 5. Escalas de calificacin conductual: utilizan el sistema de comparacin del desempeo del empleado con determinados parmetros conductuales especficos. El objetivo es la reduccin de los elementos de distorsin y subjetividad. A partir de descripciones de desempeo aceptable y desempeo inaceptable obtenidas de diseadores del puesto, otros empleados y el supervisor, se determinan parmetros objetivos que permiten medir el desempeo. Una seria limitacin del mtodo radica en que el mtodo slo puede contemplar un nmero limitado de elementos conductuales para ser efectivo y de administracin prctica. La mayor parte de los supervisores no mantiene actualizados los registros, debido a lo cual se reduce la efectividad de este enfoque. 6. Mtodo de verificacin de campo: un representante calificado del personal participa en la puntuacin que conceden los supervisores a cada empleado. El representante del departamento de personal solicita informacin sobre el desempeo del empleado al supervisor inmediato.

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A continuacin, el experto prepara una evaluacin que se basa en esa informacin. La evaluacin se enva al supervisor para que la verifique, canalice y discuta primero con el experto de personal y posteriormente con el empleado. El resultado final se entrega al especialista de personal, quien registra las puntuaciones y conclusiones. La participacin de un personal calificado permite que aumenten la confiabilidad y la comparabilidad, pero es probable que el aumento en el costo haga que este mtodo sea caro y poco prctico. Una variante se emplea en puestos donde la evaluacin del desempeo puede basarse en un examen de conocimientos y habilidades. Los expertos provienen del rea tcnica como del departamento de personal. Los exmenes pueden ser de muchos tipos y para que sean tiles deben ser confiables adems de estar validados. 7. Mtodos de evaluacin en grupos: los enfoques de evaluacin en grupos pueden dividirse en varios mtodos que tienen en comn la caracterstica de que se basan en la comparacin entre el desempeo del empleado y el de sus compaeros de trabajo. Por lo general, estas evaluaciones son conducidas por el supervisor. Son muy tiles para la toma de decisiones sobre incrementos de pago basados en el mrito, promociones y distinciones, porque permiten la ubicacin de los empleados de mejor a peor. Con frecuencia, estos resultados comparativos no se revelan al empleado. Hay dos puntos importantes que apoyan el uso de estos mtodos: en la organizacin siempre se efectan comparaciones, y estos mtodos son ms confiables para el empleado. La confiabilidad resulta garantizada por el proceso mismo de puntuacin y no por reglas y polticas externas. o Mtodo de categorizacin: lleva al evaluador a colocar a sus empleados en una escala de mejor a peor. En general, se sabe que unos empleados superan a otros, pero no es sencillo estipular por cunto. Este mtodo puede resultar distorsionado por las inclinaciones personales y los acontecimientos recientes, si bien es posible hacer que intervengan dos o ms evaluadores. Su ventaja es la facilidad de administracin y explicacin. o Mtodo de distribucin forzada: se pide a cada evaluador que ubique a sus empleados en diferentes clasificaciones. Por norma general, cierta proporcin debe colocarse en cada categora. Las diferencias relativas entre los empleados no se especifican, pero en este mtodo se eliminan las distorsiones de tendencia a la medicin central, as como las de excesivo rigor o tolerancia. Dado que el mtodo exige que algunos empleados reciban puntuaciones bajas, es posible que algunos se sientan injustamente evaluados. Una variante es el mtodo de distribucin de puntos (cuando el valuador tiene que otorgar puntos a sus subordinados). o Mtodo de comparacin por parejas: el evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que estn evaluados en el mismo grupo. La

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base de la comparacin es, por lo general, el desempeo global. El nmero de veces que el empleado es considerado superior a otro se puede sumar, para que constituya un ndice. Aunque sujeto a fuentes de distorsin por factores personales y acontecimientos recientes, este mtodo supera las dificultades de la tendencia a la medicin central y excesiva benignidad o severidad. Mtodos de evaluacin basados en el desempeo a futuro. Se centran en el desempeo venidero mediante la evaluacin del potencial del empleado o el establecimiento de objetivos de desempeo. 1. Auto evaluaciones: llevar a los empleados a efectuar un auto evaluacin puede constituir una tcnica muy til, cuando el objetivo es alentar el desarrollo individual. Es mucho menos probable que se presente actitudes defensivas. Cuando las auto evaluaciones se utilizan para determinar las reas que necesitan mejorarse, pueden resultar de gran utilidad para la determinacin de objetivos personales a futuro. El aspecto ms importante de las auto evaluaciones radica en la participacin del empleado y su dedicacin al proceso de mejoramiento. 2. Administracin por objetivos: consiste en que tanto el supervisor como el empleado establecen conjuntamente los objetivos de desempeo deseables. Lo ideal es que estos objetivos se establezcan por mutuo acuerdo y que sean mensurables de manera objetiva. Los empleados se encuentran en posicin de estar ms motivados para lograr los objetivos por haber participado en su formulacin, ya que pueden medir su progreso y efectuar ajustes peridicos para asegurarse de lograrlos. A fin de poder efectuar estos ajustes, sin embargo, es necesario que el empleado reciba retroalimentacin peridica. Los empleados obtienen el beneficio de carcter motivacional de contar con una meta especfica. Los objetivos ayudan tambin a que empleado y supervisor puedan comentar necesidades especficas de desarrollo por parte del empleado. Las dificultades se centran en que en ocasiones los objetivos son demasiados ambiciosos y en otras se quedan cortos. Es probable, adems que los objetivos se centren exclusivamente en la cantidad, porque la calidad resulta ms difcil de medir. Cuando empleados y supervisores consideran objetivos que se miden por valores subjetivos se necesita especial cuidado para asegurarse de que no hay factores de distorsin que puedan afectar la evaluacin. 3. Evaluaciones psicolgicas: cuando se emplean psiclogos para las evaluaciones, su funcin esencial es la evaluacin del potencial del individuo y no su desempeo anterior. La evaluacin consiste en entrevistas en profundidad, exmenes psicolgicos, conversaciones con los supervisores y una verificacin de otras evaluaciones.

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El psiclogo prepara a continuacin una evaluacin de las caractersticas intelectuales, emocionales, de motivacin y otras ms, que pueden permitir la prediccin del desempeo futuro. El trabajo de un psiclogo puede usarse sobre un aspecto especfico o puede ser una evaluacin global del potencial futuro. A partir de estas evaluaciones se pueden tomar decisiones de ubicacin y desarrollo. Debido a que este procedimiento es lento y costoso, generalmente se reserva a gerentes jvenes y brillantes. 4. Mtodos de los centros de evaluacin: son una forma estandarizada para la evaluacin de los empleados, que se basa en tipos mltiples de evaluacin y mltiples evaluadores. Esta tcnica suele utilizarse para grupos gerenciales de nivel intermedio que muestran gran potencial de desarrollo a futuro. Con frecuencia, se hace venir a un centro especializado a los empleados con potencial y se les somete a una evaluacin individual. A continuacin, se selecciona a un grupo especialmente idneo para someterlo a entrevista en profundidad, exmenes psicolgicos, estudio de antecedentes personales, hacer que participen en mesas redondas y ejercicios de simulacin de condiciones reales de trabajo, actividades en las que van siendo calificados por un grupo de evaluadores. Los veredictos de los diferentes evaluadores se promedian para obtener resultados objetivos. Este mtodo es costoso en trminos de tiempo y de dinero. Requiere adems separar de sus funciones al personal que est en evaluacin. Los resultados pueden ser muy tiles para ayudar al proceso de desarrollo gerencial y las decisiones de ubicacin.

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Conclusiones
En los apuntes se desarrollaron las seis unidades que comprende el curso, en donde se explica en cada una de ellas como el administrador del recurso humano debe aplicar las diferentes estrategias y tcnicas existentes para las empresas y lograr la mxima eficiencia de la misma, en un mundo empresarial globalizado y competitivo. Estos apuntes presentan el cmulo de los elementos existentes sobre la materia de administracin de recursos humanos de los diferentes autores e investigadores, los cuales describen y aportan en forma de un sistema integral de conocimientos y experiencias, orientados a un manejo eficiente y eficaz de los recursos humanos para la ejecucin de los objetivos empresariales. La planeacin e integracin de recursos humanos busca que los empleados se desarrollen dentro de la empresa, haciendo que ste sea ms eficaz como resultado de una planeacin, reclutamiento, seleccin, induccin, integracin y contratacin de los mejores talentos disponibles en funcin del ejercicio de una excelente labor de estos. As como tambin la maximizacin de la calidad del proceso productivo depende de igual modo de la capacitacin de los elementos humanos para hacer ms valederos sus conocimientos y lograr el crecimiento del empleado a travs de la capacitacin. Una vez que el trabajador cumpla con todo lo anterior mencionada, reconocer su labor con incentivos, es decir, evaluando su desempeo ofreciendo la empresa una remuneracin acorde a las actividades que este lleve a cabo en su puesto. El departamento de recursos humanos de una empresa busca que las estrategias y polticas que se tienen en cada departamento sean las ms adecuadas, y en todo caso funge como asesor y consultar para cada departamento. Este es un departamento que une de la manera ms eficiente los recursos humanos.

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Bibliografa
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