Université de Chouaib Doukkali

Ecole Supérieur de technologie

EST-SB

MEMOIRE DE FIN D'ÉTUDES

Présenté en vue de l'obtention de la Maîtrise en

« Techniques de Management »

LE MANAGEMENT DES PORTEFEUILLES PROJETS

PUBLICS: UNE APPROCHE PROCEDURALE

Elaboré par:

Narjes KHEYILI Doha NOURISSAID

Encadré par:

Pr. Amine ABDERMA

Année Universitaire : 2021-2022

 Remerciements

Il est opportun de débuter ce mémoire par des remerciements car les gens à qui nous adresserons
nos remerciements les méritent vraiment.
 Nous souhaitant adresser nos remerciements les plus sincères aux personnes qui nous
ont apporté leur aide et qui ont contribué à l’élaboration de ce mémoire ainsi qu’à la
réussite de cette formidable année universitaire.
 Ces remerciements vont tout d’abord à Pr. Amine ABDERMA qui, en tant
qu’encadrant de mémoire, il a toujours montré l’écoute et la disponibilité tout au long
de la réalisation de ce mémoire, ainsi pour l’inspiration, l’aide et le temps qu’il a bien
voulu nous consacrer pour que ce mémoire voit le jour.
 Nous tenons à remercier sincèrement le corps professoral et administratif du de l’Ecole
Supérieure de technologie pour la richesse et la qualité de leurs enseignements et qui
déploient de grands efforts pour assurer à leurs étudiants une formation actualisée.
 On n’oublie pas nos parents pour leur contribution, leur soutien et leur patience.
 Enfin, nous adressons nos plus sincères remerciements à tous nos proches et amis, qui
nous ont toujours encouragés au cours de la réalisation de ce mémoire. Merci à toutes
et à tous.
 Liste des acronymes

PFE Projet de fin d’étude

GAR Gestion axée sur les résultats
WBS Work Breakdown Structure
PNL Programmation Neurolinguistique
GPP La gestion des portefeuilles projets
PPP Le partenariat public-privé
PMI Project Management Institute
PMO Project Management Office
ROI Return on INVESTMENT, ou retour sur investissement
PPM Project Portfolio Management
CQQCOQP Qui fait Quoi ?, Où ? Quand ? Comment ? Combien ? et Pourquoi ?
EEP Entreprise et Établissement public
PAQ Le plan d'assurance qualité
CPMBP Clôture du processus de management du budget de projet
CDC Le cahier des Charges projet
KPIs Key performance indicator.
 Résumé

Nous sommes étudiantes à l’Ecole Supérieure de Technologie de Sidi Bennor Filière techniques
de management nous réalisons un projet de fin d’étude qui porte sur la thématique suivante :
Le management des portefeuilles projets public : Approche procédurale.
Le management des portefeuilles projets est la discipline traitant des projets pris d'un point de
vue global dans un but de sélection et d’arbitrage, l’apparition de la gestion des portefeuilles
projets comme discipline véritablement distincte de la gestion des projets peut être datée
approximativement du milieu des années 90. En 1998, une publication par Cooper, Scott et
Elko traitant de la gestion des portefeuilles de nouveaux projets de produits semble en constituer
un maillon clé.
Alors le management des portefeuilles projets est un terme fantaisiste pour décrire comment
nous gérons la combinaison souvent confuse de projets interdépendants, dépendants et
connectés.
Et aussi il considère l’ensemble des projets regroupés, passés, présents et futurs, et calcule les
priorités et l’ordre optimal des projets pour maximiser le retour sur investissement.
Alors notre rapport de PFE se décompose en deux grandes parties, la première consiste à
présenter le cadre théorique et méthodologique en stipulant l’ensemble des concepts et des
données théoriques relatives à notre thématique ainsi que la méthodologie de recherche suivie
afin de réussir ce travail du PFE.
La deuxième partie est consacrée pour la recherche empirique c’est-à-dire le test de nos
hypothèses et la découverte de la réalité managériale des organisations pour cela on a opté pour
la conception d’un formulaire sur Google Forms et le partager avec des différents
professionnels ce qui nous avons permis de collecter un ensemble de données pour les traiter
par la suite dans le but d’accepter ou de réfuter les hypothèses de notre recherche.

Mots clés : Le management des portefeuilles projets - la performance de management des

portefeuilles projets - partenariat privé- public –processus du management des portefeuilles
projets –les outils et techniques, méthodes de management des portefeuilles projets.
 Abstract

We are students at the Sidi-Bennor Higher School of Technology Management techniques

sector. We are carrying out an end-of-study project on the following theme: public project
portfolio management: Procedural approach. Project portfolio management refers to all the
methods and tools enabling an organization to plan, evaluate, analyze and monitor the execution
of a set of projects, or project proposals, sharing common resources, or contributing to the
achievement of common objectives. Multi-criteria decision support models, through their
ability to clearly structure problems, faithfully model preferences and rationally aggregate
points of view, are the most appropriate supports for this process.
Also is the discipline dealing with projects taken from a global point of view for the purpose of
selection and arbitration, the appearance of project portfolio management as a discipline truly
distinct from project management can be dated approximately from the mid-1990s. In 1998, a
publication by Cooper, Scott and Elko dealing with portfolio management of new product
projects seems to be a key link in this. So Then project portfolio management is a fancy term
to describe how we manage the often confusing combination of interdependent, dependent and
connected projects. In addition, it considers all the projects grouped together, past, present and
future, and calculates the priorities and the optimal order of the projects to maximize the return
on investment. Our end of studies project report is divided into two main parts:
The first consists of presenting the theoretical and methodological framework by stipulating all
the concepts and theoretical data relating to our theme as well as the research methodology
followed in order to succeed in this work of the end of studies project.
The second chapter is devoted to the empirical research, in order to test our hypotheses, and to
discover the managerial reality of organizations, for this, we opted the idea of google forms,
and to share it with different staff which allowed us to collect a set of information to collect
them in order to accept or refuse the hypotheses of our research.

Keywords: project portfolio management - project portfolio management performance -

private-public partnership - project portfolio management process - tools and techniques,
project portfolio management methods.
 Sommaire

Remerciements ....................................................................................................................... 1

Liste des acronymes................................................................................................................ 2

Résumé ................................................................................................................................... 3

Abstract ................................................................................................................................... 4

Sommaire ................................................................................................................................ 5

Liste de figures ....................................................................................................................... 6

Liste des tableaux ................................................................................................................... 8

Introduction générale .............................................................................................................. 9

Partie 1 : Le cadre théorique et méthodologique .................................................................. 10

Chapitre 1: Le projet de la recherche: ...................................................................................... 11

Chapitre 2 : Le cadre méthodologique. .................................................................................... 29

Partie 2 : l’étude empirique .................................................................................................. 45

Chapitre 1 : conception des outils et des instruments de recherche ......................................... 46

Chapitre 2 : analyse et traitement des données......................................................................... 55

Conclusion générale ............................................................................................................. 77

Table des Matières : .............................................................................................................. 80

Webographie ............................................................................................................................ 83

Bibliographie ............................................................................................................................ 89
 Liste de figures

Figure 1: La démarche de la recherche ................................................................................... 14

Figure 2 : La construction de la problématique ........................................................................ 16
Figure 3: la gestion des portefeuilles projets ............................................................................ 18
Figure 4: La Différence entre projet, programme, portefeuille ................................................ 20
Figure 5: Le processus de gestion du portefeuille de projet ..................................................... 23
Figure 6: technique de questionnement .................................................................................... 25
Figure 7: priorisation des projets et la Maîtrise du temps ........................................................ 26
Figure 8: tableau de bord ressources ........................................................................................ 28
Figure 9: représentation du processus hypothético –déductif .................................................. 42
Figure 10: schéma du diagramme scientifique. ........................................................................ 43
Figure 11:la methodologie de la mesure dans la recherche ..................................................... 44
Figure 12:Extrait Du Questionnaire Sur Google Forms ........................................................... 52
Figure 13:Extrait De La Plateforme Google Forms ................................................................. 53
Figure 14:les étapes de la formulation d'une question dans Google forms .............................. 54
Figure 15:Graphique Concernant le genre ............................................................................... 60
Figure 16:Graphique Concernant L'âge De L'échantillon Etudie ............................................ 60
Figure 17:Graphique Concernant le niveau de formation ........................................................ 61
Figure 18:Graphique Concernant la structure d’appartenance ................................................. 61
Figure 19:graphique représentant le travail en mode projet ..................................................... 62
Figure 20:graphique concernant le domaine d’activité ............................................................ 62
Figure 21:graphique représentant les techniques de décision .................................................. 63
Figure 22:graphique concernant le dossier de faisabilité de projet .......................................... 63
Figure 23: représentant l’avis de l’utilisation de dossier de faisabilité .................................... 64
Figure 24:graphique concernant l'utilisation des tableaux de bord prospectif ......................... 64
Figure 25:graphique représentant l’appel aux cabinet de consulting ....................................... 65
Figure 26:graphique concernant la gestion axée sur les résultats ............................................ 65
Figure 27:graphique concernant la maitrise de la projection ................................................... 66
Figure 28:graphique concernant la maitrise de la projection ................................................... 66
Figure 29:graphique concernant la technique programmation neurolinguistique .................... 67
Figure 30:graphique représentant l’importance de la gestion du temps ................................... 67
Figure 31: graphique représentant l’utilisation de registre des risques .................................... 68
Figure 32:graphique représentant la technique work breakdown structure ............................. 68
Figure 33:graphique concernant la technique de ciblage ......................................................... 69
Figure 34:graphique représentant le plan d’action ................................................................... 69
Figure 35:graphique représentant le jugement de plan d’action ............................................ 70
Figure 36:graphique représentant la contextualisation et l’actualisation des connaissances et
des compétences ....................................................................................................................... 70
Figure 37: graphique concernant les techniques de la contextualisation et l'actualisation ...... 71
Figure 38:graphique représentant la gestion d’équipe projet ................................................... 71
Figure 39:graphique représentant les astuces pour gérer une équipe ....................................... 72
Figure 40: graphique représentant l'utilisation de cahier des charges ...................................... 73
Figure 41: concernant le jugement de l'utilisation de cahier des charges ................................ 73
 Liste des tableaux

Tableau 1:Le passage des sources aux concepts ...................................................................... 29

Tableau 2: Le Passage des concepts aux dimensions ............................................................... 32
Tableau 3: Le Passage des dimensions aux indicateurs .......................................................... 33
Tableau 4 Le Passage des indicateurs aux questions : Formulation des questions .................. 35
Tableau 5: concernant le genre et l'âge .................................................................................... 55
Tableau 6:Concernant le Type de la structure d'appartenance et le niveau de formation ........ 55
Tableau 7:Concernant le domaine d’activité et le travail en mode projet ................................ 56
Tableau 8:Concernant le dossier de faisabilité de projet et l’avis sur ce livrable .................... 56
Tableau 9:Concernant la méthode GAR et les cabinets de consulting..................................... 56
Tableau 10:Concernant la contextualisation et l’actualisation des données ............................ 57
Tableau 11:Concernant le tableau de bord prospectif et la prise de décision .......................... 57
Tableau 12:Concernant la gestion du temps et la méthode WBS ............................................ 57
Tableau 13:Concernant la compétences de projection ............................................................. 58
Tableau 14:Concernant la technique de ciblage et la technique PNL ...................................... 58
Tableau 15:Concernant le livrable de plan d’action ................................................................. 58
Tableau 16:Concernant le livrable de cahier de charge ........................................................... 59
Tableau 17:Concernant la gestion d’équipe projet et les astuces de gérer une équipe projet .. 59
Tableau 18 :la Confrontation Des Résultats ............................................................................. 75
Tableau 19:La confrontation Des Résultats Avec l'hypothèse Centrale .................................. 76
 Introduction générale

L’efficacité d’une entreprise tient en grande partie dans la qualité de son organisation. Il suffit
parfois de se poser et d’étudier le fonctionnement interne de l’entreprise pour voir si son
organisation est efficace, donc il existe de nombreux outils, méthodes et techniques qui aident
à l’amélioration de l’efficacité et l’efficience dans les entreprises.
Ainsi Le travail présent est un projet de fin d’étude réalisé pour l’obtention de notre DUT
spécialité techniques de management, qui porte sur le management des portefeuilles projets
publics : une approche procédurale, ce management des portefeuilles projets a pour objectif de
maximiser les avantages qu’une entreprise retire des projets qu’elle entreprend. Il s’agit
nécessairement de ne sélectionner que les projets qui offrent le bon montant de valeur, en tenant
compte des ressources à allouer ainsi que de l’adéquation stratégique avec les objectifs de
l’entreprise. Parmi les autres objectifs, mentionnons l’atteinte d’un équilibre dans les
portefeuilles projets en assurant une combinaison appropriée de projets à risque élevé et faible
et de projets à court et à long terme. En établissant une combinaison optimale de projets, la GPP
permet aussi aux organisations d’être mieux placées pour atteindre leurs opérationnels et
financiers. La GPP un outil précieux pour obtenir l’adhésion de tous les intervenants d’une
organisation. En permettant aux diverses parties prenantes y compris les clients et les dirigeants
de l’entreprise d’avoir une vue d’ensemble, d’obtenir un feedback cohérent, de comprendre, de
gérer et d’atténuer les risques, il y a beaucoup moins de risques de discorde, ce qui peut souvent
être le lot d’une gestion de projet réussie.
Les projets sont toujours liés, que ce soit par le budget, le calendrier ou les ressources. La façon
dont nous gérons et classons par ordre de priorité l’ensemble des projets afin d’assurer le succès
de tous les projets, voilà ce en quoi consiste la gestion des portefeuilles projets.
Alors pour réaliser notre projet de recherche on a opté pour le décomposer en deux parties une
concerne l’élaboration d’un cadre de référence et la collecte de données relatives théoriquement
à notre thématique alors que la deuxième partie est considéré à l’étude empirique on a
commencé premièrement par l’élaboration du questionnaire dans la plateforme webisée «
Google Forms » puis le partager en choisissant un échantillon d’une manière aléatoire afin de
collecter l’ensemble des données qui nous permet de confirmer ou infirmer nos hypothèses de
recherche.

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Partie 1 : Le cadre théorique et méthodologique

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Chapitre 1: Le projet de la recherche:
La définition des concepts clés de l’étude :
Un concept se définit comme « une abstraction, une image mentale que l’on se fait de la
réalité », (Fortin, 2010, p39), Il présente un résumé concis d'un ensemble de caractères liés à un
ou plusieurs phénomènes.
Et, il peut se traduire par un ou plusieurs mots et représenter des comportements ou des
caractéristiques observables dans la réalité.
Fortin estime que les concepts sont d'une grande importance recherchée puisqu'ils sont à la base
du savoir scientifique traiter les variables qui seront précisément dimensionnées.
En effet, les quatre concepts suivants ont été retenus dans le cadre de cette étude : Approche
Portefeuille, Gestion de Portefeuille, Performance, Partenariat public privé, Projet Public.
L’Approche portefeuille :
Couramment appelée gestion des portefeuilles des projets, cette approche une mesure de gestion
multi-projets utilisée par les entreprises approche de par projet vers la fin du 20e siècle.
Son but principal est d'aider les entreprises ayant un nombre croissant de projets de recherche,
de développement d'innovation, avec des budgets et des effectifs limités. Elle permet entre
autres, de gérer les projets de système, d'optimiser les ressources.
Le Portefeuille du projet :
Premièrement, un portefeuille est défini comme " Un regroupement des projets de l’entreprise
tel qu’il permette la mise en œuvre de méthodes de recherche opérationnelle pour optimiser
l’affectation des ressources entre les différents projets et/ou de méthodes d’évaluation
financière des projets d’investissement pour l’établissement des priorités" De (Maio, Verganti).
Deuxièmement, un portefeuille est vu comme: « Une collection de projets ou de programmes
et d'autres travaux qui sont regroupés pour faciliter une gestion efficace en vue d’atteindre les
objectifs stratégiques de l'entreprise.
Troisièmement, un portefeuille, c’est « un ensemble de projets et de programmes sélectionnés
en vue de l’atteinte d’objectifs stratégiques et spécifiques d’une organisation ».

11 | 9 2
 Le management des projets
Ensemble de décisions prises et interventions effectuées dans le but d’assurer le succès d’un
projet dans toutes les phases de son déroulement (Genest et Nguyen (2010, p15).
Mise en œuvre d’un ensemble d’habiletés, de processus, de méthodes de travail, d’outils et de
techniques appropriées visant à maximiser l’utilisation des ressources affectées au projet afin
que celui-ci soit à la fois efficient et efficace (O’Shaughnessy, 2006, P30).
Description de l'organisation du projet et des actions de pilotage nécessaires tout au long des
phases du processus de cycle de vie d'un projet, soit phases d'avant-projet, d'organisation,
d'analyse et de conception, de réalisation et de mise en œuvre (Centre des Technologies de
l’Information, 2004, p37)
La Performance :
La notion de performance signifie : exploit, succès, réussite, Elle revêt un caractère
polysémique et désigne l’atteinte des objectifs organisationnels à moindre coût. Elle met donc
l’accent tant sur les résultats ultimes que l’on cherche à produire que sur les moyens appropriés
pour y parvenir (Maltais, 2012). Pour Bourguignon (2000), il s’agit de gérer au mieux et au
moindre coût les ressources mis en œuvre pour atteindre les objectifs. Berland, N. (2009), le
succès de l’organisation comme l’atteinte des objectifs stratégiques et opérationnels définis par
cette organisation elle-même.
Le Partenariat public privé
Le partenariat public-privé (PPP) peut être défini comme un contrat de longue durée par lequel
l’autorité publique décide de confier à des entreprises privées nationales ou étrangères la mise
en œuvre d’une mission d’intérêt général ou la gestion d’un service publics. Ce contrat peut
prendre des formes diverses, notamment, les contrats de concession et de délégation des
services public, les contrats de partenariat ou les contrats assimilés comme la location avec
option d’achat. Cette diversité dans les PPP entraine l’existence d’une multitude de risques
selon la nature du contrat et le stade de partenariat.
Sous le nom du partenariat public-privé se dévoile actuellement le nouveau visage du
management public. Un management, dont les caractéristiques donnent une nouvelle dimension
à l’intervention publique en introduisant les techniques managériales des entreprises privées,
en renforçant des partenariats avec le secteur privé capables d’assurer un transfert de
connaissance, une réduction des charges et une meilleure performance.

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La multiplication des opérations de PPP signe un changement radical du rôle et de la place de
l'État capable de lui faire surmonter les coûts de la bureaucratie, les contraintes financières et
technologiques et la pression des réclamations sociales. Nous assistons donc à une
reconfiguration du management public dans un contexte de multiplication des contraintes et
aussi des opportunités internationales (Hibou et autres 2009).
Les Motivations
Pourquoi mener une recherche sur le thème : Le Management des portefeuilles projets
publics ?
Un bon management de projet augmente les probabilités d'atteindre les objectifs donnés, et assure une
meilleure utilisation des ressources ainsi qu'une meilleure efficacité pour le ou les groupes de
travail, Les principaux objectifs des formations en gestion de projet sont d'acquérir une vision
globale des projets, d'apporter des outils pratiques d'anticipation des dérives coûts, délais,
performance sur les projets publique ainsi les projets en partenariat public privé, de disposer de
méthodes d'appréciation des enjeux et les prises des décision.

1. Le management des portefeuilles projets publics fait apparaître notre cursus académique
puisque on est dans un contexte purement managérial (Spécialité : Techniques de
Management) et on doit réaliser un projet de fin d’étude en relation avec notre filière.
2. « Le management multi-projets, vecteur d’intégration des projets dans l’entreprise »,
pour objectifs de : gérer, de façon globale, un ou plusieurs ensembles de projets et de
programmes sélectionnés en vue de l’atteinte d’objectifs stratégiques et spécifiques
d’une organisation {l’efficacité (les objectifs stratégiques de l’entreprise) et l’efficience
(les mêmes objectifs stratégiques de l’entreprise mais en moindre coûts)}.

L’Objet et l’environnement de la recherche :

L’objet de recherche est souvent le fruit d’allers et retours, soit entre terrain et théories, soit
entre théories de telle manière que la définition de l’objet évolue jusqu’à se fixer plus
définitivement. Par exemple, d’un point de vue théorique, les concepts choisis provisoirement
peuvent s’avérer incomplets ou inadaptés au problème choisi, obligeant le chercheur à modifier
le problème et choisir éventuellement d’autres concepts. L’objet d’une recherche consiste en la
question générale que la recherche s’efforce de satisfaire, l’objectif que l’on cherche à atteindre.
C’est en quelque sorte la réponse à la question : « Qu’est-ce que je cherche ? » c’est-à-dire quel
est l’objectif qu’on cherche à atteindre en faisant cette recherche ?.

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L’objet est un élément clé du processus de recherche: il traduit et cristallise le projet de
connaissance du chercheur, son objectif. Et c’est au travers de l’objet que le chercheur interroge
les aspects de la réalité qu’il souhaite découvrir, qu’il tente de développer une compréhension
de cette réalité ou qu’il construit une réalité. En ce qui concerne notre objet il consiste à étudier
comment le management des portefeuilles projets publics recueillir et à analyser des données
sur les projets et les ressources pour évaluer les projets que contient un portefeuille, en veillant
à ce que la finalité, le périmètre et les bénéfices soient conformes à la stratégie et aux objectifs
de l'entreprise. Pour ce fait on a opté pour faire une première recherche théorique afin d’avoir
le maximum des données relatives à notre thématique puis faire le passage au monde empirique
pour tester nos hypothèses de recherche pour enfin les confirmer ou bien les infirmer et pour
savoir la situation managériale des portefeuilles projets réelle de l’ensemble des organisations.

Figure 1: La démarche de la recherche

source( (Schoeb, 2012))
Le champ de la recherche
Le champ de recherche définit le champ de contrôle de l'objet de recherche et de son
environnement. La gestion des portefeuilles projets en tant que discipline distincte de la gestion
de projets immobiliers peut être datée approximativement dans le milieu des années 90.
Une publication de 1998 par Cooper, Scott et Elko traitant de La gestion des portefeuilles
projets de nouveaux produits semble être un maillon clé. Le produit de la gestion des
portefeuilles projets est ensuite progressivement étendu à d’autres types de projets, y compris
ordinateur.

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Ainsi que ce développement plus rapide de certaines fonctions du projet de gestion des
portefeuilles peut être expliqué par la position dans la chaîne de valeur de l’entreprise.
La nécessité pour la fabrication d’outils et d’arbitrage à l’appui, c’est souvent le cas de
l’ordinateur interne semble moins immédiate que pour les activités en contact direct avec le
marché qu’ils desservent, comme le développement des produits du centre.
Finalement la Gestion des portefeuilles des projets est la discipline moderne de gestion de projet
qui remonte à 50 années.
Toutefois, plutôt que l’apparition soudaine, vous devriez voir une évolution des pratiques et
une cristallisation lente: les projets de consolidation / ressources / coûts, la dépendance sur des
projets internationaux, la gestion des programmes, etc. pratiques sont couramment utilisés dans
la gestion de projet bien avant l’émergence de la discipline des projets de gestion de portefeuille.
Le Domaine d’expérimentation de la recherche :
Le domaine d’expérimentation est le terrain dans lequel nous avons réalisé l’étude empirique.
Et en ce qui concerne notre domaine d’expérimentation on a travaillé pour un seul secteur
d’activité public, afin de collecter un ensemble de données permettant d’accepter ou de refuser
nos hypothèses de recherche. Alors on a travaillé sur un échantillon (homme et femme) ayant
des âges qui varient entre 25 et 50ans et des types de structures d’appartenance. Par exemple
on a : L’établissements publics, entreprises publics, administrations publics, offices…
La notion de représentativité d’un échantillon est sous-jacente à la plupart des études par
sondage. L’idée, furtive, est que l’échantillon doit produire des résultats « extrapolables » à la
population d’intérêt.
Pour choisir notre terrain d’expérimentation on a choisi pour le choix d’un échantillon
représentatif car notre objectif est de collecter le maximum des réponses permettant d’avoir la
réalité managériale de nos organisations publiques en travaillant en mode projets et de
confirmer les hypothèses de recherche pour cela on n’a pas défini notre échantillon au préalable
mais on a partagé le questionnaire avec les professionnels dans l’ensemble des réseaux sociaux.

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La Problématique de la recherche

Figure 2 : La construction de la problématique

source ( (A.Lamoureux, 1995) )

Selon le petit robert 2003, la problématique est « l’art est la science de poser des problèmes
(syn. : questionnement). Donc La problématique de recherche présente l'ensemble des
concepts, des théories, des questions, des hypothèses, des méthodes et des références qui
contribuent à clarifier et à développer un problème de recherche. Elle est porteuse de sens et
permet de poser le " pourquoi " des choses, permettant de faire jaillir le " quoi ", c'est à dire la
réponse à apporter. On définit la problématique en confrontant les sources d'information
collectées au travers des recherches contextuelles, avec les données et tendances issues du
marché et de la technologie.
La formulation du problème est une étape très importante de la recherche, qui nous a permis
de clarifier de plus en plus les questions liées à notre étude et la capacité à construire cet objet
en incorporant les faits qui nous sont présentés. La problématique pour laquelle nous
proposons d'apporter des réponses c’est:
Le Management des portefeuilles projets publics permet de gérer un ou plusieurs projets de
façon centralisée pour atteindre les objectifs stratégiques de l’État.
Le Corps d’hypothèses
Ce qui conduit à la formulation d'hypothèses de recherche c'est la problématique. L'hypothèse
est en effet une réponse provisoire à la question préalablement posée. Elle tend à émettre une
relation entre des faits significatifs et permet de les interpréter. Pour que la recherche soit
valable, les hypothèses doivent cependant être vérifiables, plausibles et précises.

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1.1.1.1 L’Hypothèses centrales
L’hypothèse centrale est celle qui permet de délimiter l’objet de la recherche en précisant
l’approche choisie dans le cadre de la problématique. Elle traduit la conviction du chercheur.
L'hypothèse centrale conduit à comprendre ce que le chercheur veut nous communiquer à
travers la recherche dont la validité est prouvée à la fin de sa thèse, c'est-à-dire l'hypothèse
centrale fait comprendre le but de la recherche. La formulation de notre hypothèse centrale
ressemble à ceci :
Le Management des portefeuilles projets publics contribue à la performance
organisationnelle à travers des outils, des techniques et méthodes spécifiques.
Les Sous-hypothèses
La formalisation du corps d’hypothèses on peut le considérer comme un diagramme qui permet
de régresser l’hypothèse centrale dans les sous hypothèses. Il conduit et il pilote le chercheur
pour formuler son hypothèse. Pour nos sous- hypothèses, sont les suivant :

1. L’approche des portefeuilles projets permet de définir des priorités en fonction des
objectifs.
2. le management des portefeuilles projets permet aux organisations de choisir les bons
projets.

Le positionnement théorique
1.1.1.2 L’émergence du management des portefeuilles projets :
L’émergence de la gestion des portefeuilles projets en tant que discipline distincte de la gestion
de projets immobiliers peut être datée approximativement dans le milieu des années 90.
Une publication de 1998 par Cooper, Scott et Elko traitant de la gestion des
portefeuilles projets de nouveaux produits semble être un maillon clé. Le produit de gestion
des portefeuilles projets est ensuite progressivement étendu à d’autres types de projets, y
compris ordinateur. Ce développement plus rapide de certaines fonctions du projet de gestion
des portefeuilles peut être expliqué par la position dans la chaîne de valeur de l’entreprise. La
nécessité pour la fabrication d’outils et d’arbitrage à l’appui, c’est souvent le cas de l’ordinateur
interne semble moins immédiate que pour les activités en contact direct avec le marché qu’ils
desservent, comme le développement des produits du centre. Gestion des portefeuilles projets
est finalement bien après la discipline moderne de gestion de projet qui remonte à 50ans.

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Toutefois, plutôt que l’apparition soudaine, vous devriez voir une évolution des pratiques et
une cristallisation lente: les projets de consolidation / ressources / coûts, la dépendance sur des
projets internationaux, la gestion des programmes, etc.
Les pratiques sont couramment utilisés dans la gestion de projet bien avant l’émergence de la
discipline des projets de gestion de portefeuille.
1.1.1.3 La Structure organisationnelle des portefeuilles projets :
De plus, PMI (Cooper, Scott 2013) indique que la gestion des portefeuilles englobe des
mécanismes organisationnels inter-reliés par lesquels une organisation évalue, sélectionne,
priorise et affecte ses ressources internes limitées pour mieux accomplir les stratégies définies
conformément à la vision, la mission et les valeurs. Elle fournit des informations utiles pour
soutenir ou modifier les stratégies organisationnelles et les décisions d’investissement. Donc,
une organisation se sert des processus, des outils et des techniques décrites dans la norme pour
identifier, sélectionner, hiérarchiser, gouverner, allouer les ressources, surveiller et signaler les
contributions des composants de portefeuille quant à leur alignement avec les objectifs
poursuivis. Et, la gestion des portefeuilles permet l’équilibre des exigences contradictoires entre
les programmes et les projets, d’allouer des ressources (humaines, financières, par exemple)
selon les priorités et les capacités organisationnelles, en vue d’atteindre les avantages identifiés.
Par contre, la gestion de programme met l'accent sur la réalisation des objectifs de coûts, des
calendriers, et de performance des projets dans le programme ou d'un portefeuille.

Figure 3: la gestion des portefeuilles projets

Source: (TBG Project management blog-YOUR Project experts , 2013)

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1.1.1.4 La définition de management des portefeuilles projets :
Le Projet :
Un projet est un objectif à réaliser, par des acteurs, dans un contexte précis, dans un délai donné,
avec des moyens définis.
Le Portefeuille projet :
Un portefeuille est l’ensemble des projets et programmes gérés par une organisation.
Un portefeuille peut être composé de plusieurs programmes et/ou de plusieurs projets. Les
projets au sein d’un portefeuille peuvent également être différents les uns des autres, ce qui ne
se produit pas dans les programmes, qui sont plutôt formés par des projets connexes. On peut
dire que le portefeuille représente la mise en œuvre de la stratégie d’une organisation.
La gestion de portefeuille ou Portfolio management est la gestion coordonnée de projets et de
programmes pour atteindre des objectifs stratégiques spécifiques.
Le Management des portefeuilles projets :
La gestion des portefeuilles définit des priorités en fonction des objectifs et partant de celles-
ci, elle privilégie le choix des programmes et des projets à mettre en œuvre en fonction de la
création de valeur métier, du niveau de risque et des ressources à utiliser. Si la gestion de projet
vise à gérer correctement les projets, La gestion des portefeuilles projets consiste à gérer un ou
plusieurs portefeuilles projets de façon centralisée pour atteindre les objectifs stratégiques de
l'entreprise. Généralement pilotée par le PMO (Project Management Office), la gestion des
portefeuilles projets permet de relier la stratégie et la mise en œuvre.

1.1.1.5 La différence entre : Projets, programmes et portefeuilles

Le projet, le programme et le portefeuille sont des termes utilisés pour décrire des combinaisons
typiques de complexités et d’environnements qui exigent des approches distinctes en matière
de gouvernance. Les termes ont été utilisés de diverses façons depuis les origines du
management de projet moderne dans les années 1950. Beaucoup soutiennent qu’il n’est pas
nécessaire de faire la distinction entre les trois et que le terme « projet » est suffisant pour
couvrir l’ensemble des initiatives qu’une organisation peut entreprendre.
Les projets, les programmes et les portefeuilles sont des ensembles distincts de travaux qui sont
gérés pour atteindre des objectifs définis. La façon dont un ensemble est géré dépend de son
contexte. La principale différence entre un projet, un programme et un portefeuille est la
complexité de la portée. La portée de projets, de programmes et de portefeuilles est initialement
exprimée comme un ensemble d’objectifs.

19 | 9 2
Ceux-ci peuvent être exprimés sous forme de produits, de résultats ou d’avantages, bien que les
résultats soient avant tout un tremplin des réalisations vers les avantages plutôt qu’une fin en
soi. Les projets et les programmes sont similaires dans la mesure où ils sont des efforts uniques
et transitoires, entrepris pour atteindre des objectifs interreliés prévus. Cette similitude se reflète
dans le fait que Praxis définit des processus de cycle de vie courants qui peuvent être utilisés
dans les deux cas.
Les portefeuilles sont différents en ce qu’ils sont des ensembles de projets et de programmes
dont les objectifs peuvent être totalement indépendants ou corrélés seulement à un niveau
stratégique. Praxis définit deux types de portefeuilles. Un « portefeuille standard » comprend
un ensemble de projets et/ou de programmes indépendants. L’objectif principal de la
coordination d’un portefeuille standard est de veiller à ce que les modules de projet et les
programmes soient gérés de façon cohérente et efficace. Un « portefeuille structuré » comprend
un ensemble de projets et/ou de programmes unis par un ensemble d’objectifs stratégiques
communs. Les portefeuilles structurés ont beaucoup plus d’interrelations entre les projets et les
programmes, et la gestion doit être plus rigoureuse. Un exemple de portefeuille structuré est
une organisation qui met en œuvre à plusieurs reprises les objectifs de son cycle de planification
stratégique au moyen d’un cycle de vie de portefeuille variable.

Figure 4: La Différence entre projet, programme, portefeuille

(Source : PMI (2013, n.d.)

20 | 9 2
1.1.1.6 Les Objectifs et enjeux de la gestion des portefeuilles de projets
La gestion des portefeuilles projets regroupe l’ensemble des données liées aux projets.
Par exemple :
 Les ressources humaines et financières ;
 Les plannings ;
 Les risques ;
 Les bénéfices ;
 Le type et la nature du projet, etc.

Par conséquent, la gestion des portefeuilles de projets offre un aperçu de l’ensemble des
projets afin :
 D’identifier et évaluer chaque projet pour établir un ordre de priorité ;
 De mettre un terme à certains projets (doublons avec d’autres, par exemple) ;
 De synthétiser et de consolider les informations liées à différents projets afin de faciliter
la prise de décision et améliorer le ROI (Return on INVESTMENT, ou retour sur
investissement) ;
 De s’assurer que chaque projet reste aligné avec la stratégie globale de l’entreprise,
 D’optimiser l’allocation des ressources ;
 D’améliorer le dialogue entre les différents acteurs de la gestion de projet, etc.

Finalement, l’objectif du PPM est de gagner en performance dans la réalisation de la stratégie

globale de l’entreprise, grâce à une priorisation et un pilotage pertinents de l’ensemble de ses
projets, aussi nombreux soient-ils.
Les processus de gestion des portefeuilles projets
Par suite, la littérature a permis d’observer neuf processus dans le cadre de la gestion des
portefeuilles projets, notamment : Identification, catégorisation, évaluation, sélection,
priorisation, équilibre du portefeuille, autorisation, révision du portefeuille et compte rendu,
changement de Les sept premiers constituent le groupe de processus de planification de
l’entreprise et les deux derniers forment celui de surveillance et de contrôle.

21 | 9 2
Ainsi, la présentation de la description de chacun des processus mentionnés plus haut s’avère
nécessaire en vue d’une meilleure appréhension de la gestion des portefeuilles projets :
1. L’identification tient compte de la documentation et l’assemblage pour la prise de
décision, l'inventaire des nouveaux " éléments " en cours et proposés en tant que
composants potentiels pour la catégorisation. Il faut noter que : un composant peut-
être un cas d’affaires, un projet, un programme ou un portefeuille ;

2. La catégorisation fait référence au regroupement de composants potentiels en

catégories pour faciliter outre la prise de décision, mais aussi, la réglementation, les
économies de coûts, la réduction des risques ou l'amélioration du chiffre d'affaires ;

3. L’évaluation porte sur la désignation des composants spécifiques à l'aide

d'indicateurs clés et de leurs critères pondérés connexes à des fins de comparaison
pour une plus grande facilité de la prise de décision. Ce sont : les critères d’affaires,
les critères d’avantages financiers, les critères liés aux risques, les critères liés aux
ressources humaines, les critères de marketing et les critères techniques ;

4. La sélection conduit à la décision sur les composants pour être mis de l'avant de
l'évaluation à la hiérarchisation en fonction de leurs scores d’évaluation ;

5. La priorisation s’appuie sur le classement des composants sélectionnés (dans chaque

catégorie) en fonction de leurs scores d'évaluation et d'autres considérations de
gestion similaires aux méthodes d'évaluation, mais maintenant, avec un moyen de
fournir une coupure ;

6. L’équilibre du portefeuille repose sur l’organisation des éléments prioritaires dans

un mélange de composant qui a le meilleur potentiel pour soutenir collectivement et
atteindre des objectifs stratégiques. Ce qui nous permet de planifier et d’allouer des
ressources, d’aligner les projets avec l'orientation stratégique, de choisir l’équilibre
des risques par rapport au rendement, etc.. ;

7. L’autorisation concerne la décision de financement, et de communiquer

l'autorisation de commencer les travaux sur un composant inclus dans le portefeuille
en équilibre ;

22 | 9 2
 8. La révision du portefeuille requiert l'utilisation d'indicateurs clés et d’examiner le
rendement du mélange de composantes réelles en comparant avec l'évolution
prévue, la valeur, le niveau de risque, les dépenses, et l'alignement stratégique. Le
changement de stratégie met en lumière tout changement dans les intentions
stratégiques et les plans de l'organisation qui peut influer sur le contenu de la
définition de composantes, les catégories, les filtres, les indicateurs clés, et d'autres
paramètres de prise de décision utilisés pour la gestion de portefeuille.

Le processus de gestion des portefeuilles est une compilation intégrée d'étapes mises en œuvre
de manière cohérente pour créer et gérer un portefeuille d'actifs approprié pour atteindre les
objectifs spécifiques des organisations.

Figure 5: Le processus de gestion du portefeuille de projet

source : (Claude emonde, 2013)

23 | 9 2
1.1.1.7 La mise en place d’une gestion des portefeuilles projets

AXELOS dans sa méthodologie « Management of portfolio » décrit 5 principes dans la

mise en place d’une gestion des portefeuilles projets. PRODECYS, pour avoir accompagné
plusieurs entreprises dans la mise en place d’une gestion des portefeuilles projets, atteste
qu’il y a une forte corrélation entre le respect de ces principes et la robustesse de votre
gestion des portefeuilles :

 Engagement du top management: pour appuyer les arbitrages projets en ligne avec les
objectifs stratégiques de l’entreprise. Le processus d’arbitrage doit être transparent et
connu des acteurs projets afin d’avoir une forte adhésion aux décisions prises. Nous
rencontrons souvent des chefs de projets qui se sentent personnellement responsables
d’un projet arrêté (« pourtant mon projet était dans les temps »), « je respecte mon
budget » ;

 Établir une gouvernance : votre gouvernance de gestion des portefeuilles projets est la
structure qui va donner toute la légitimité aux arbitrages qui sortiront du groupe de
portfolio management. Le processus décisionnel doit être partagé avec les acteurs
projets : quels sont les organes ;

 En ligne avec la stratégie: une fois lancé un projet est soumis à de nombreux aléas et
changements. Les changements majeurs doivent être validés au niveau du portefeuilles
projets. Cette analyse permettra de réévaluer la rentabilité du projet et son bon
alignement avec la stratégie (risques, ressources, délais, time to MARKET …) ;

 Définir une structure de gestion de portefeuille: l’équipe de gestion des portefeuilles

projets, ou la personne en charge, est une fonction à part entière. Elle est en charge de
suivre les changements majeurs, de préparer les revues des portefeuilles stratégiques,
de participer aux réunions de Stage & GATE (voir notre article qui explique ce qu’est
le stage & GATE), de préparer les Dashboard, de s’assurer de la cohérence entre les
processus, la stratégie et les livrables des projets .

24 | 9 2
 Les outils, méthodes, techniques de la gestion des portefeuilles projets :
La gestion des portefeuilles projets, ou GPP, est une notion plus complexe que la simple gestion
des projets. En effet, elle inclut une dimension de gestion des risques plus forte, et implique
la stratégie des organisations de manière globale.
Etape n° 1 : définissez la stratégie globale
Rappelons que la gestion des portefeuilles projet a pour objectif de s’aligner avec la stratégie
globale de l’entreprise.
C’est pourquoi vous devez la garder bien en tête, puisqu’elle :
 Servira de fil conducteur lors de la réalisation de vos actions ;
 Permettra de communiquer de manière optimale à l’ensemble de vos équipes afin que
chacun puisse partager une vision commune.
Etape n° 2 : fixez des objectifs concrets
Le suivi des performances de l’ensemble des projets est gagé de réussite dans le pilotage de
votre portefeuille.
C’est pourquoi nous vous recommandons d’identifier quels sont les KPIs (ou indicateurs clés
de performance) qui permettront de définir si vos objectifs ont été atteints ou non.
Parmi les techniques on trouve des indicateurs à suivre, citons :
 Le pourcentage de dépassement des délais ;
 Le taux d’avancement ;
 L’écart de coût des projets ;
 La qualité technique du projet, etc.
Etape n° 3 : (Méthode de questionnement) analysez les projets

Figure 6:technique de questionnement

Source :( CQQCOQP Pour Concrétiser Vos Projets)
25 | 9 2
L’analyse de vos projets s’établit à partir d’un certain nombre de questions à vous poser, à
déterminer en fonction de vos objectifs globaux :
Tel projet garantit-il un bon ROI au regard de la stratégie globale ?
Existe-t-il des projets qui pourraient être fusionnés afin de gagner en efficience ?
Certains projets se révèlent-ils plus risqués que d’autres ?
Quel est le coût de réalisation de chaque projet ? etc.
Grâce aux différentes analyses que vous jugerez appropriées, vous pourrez catégoriser vos
projets selon des critères prédéfinis.
Étape n° 4 : La priorisation des projets
Une fois que vous avez une vision plus claire de l’ensemble des projets de votre portefeuille, il
devient possible de les prioriser. Une matrice de priorisation des projets constitue un outil
précieux pour vous accompagner dans cette étape.
Voici néanmoins un exemple permettant de dégager quels sont les projets à appuyer et
encourager en premier :

Figure 7: priorisation des projets et la Maîtrise du temps

Source du schéma : (formation 0279 - Cegos)
Étape n° 5 : La mise en œuvre de la gestion, et le suivi des processus :
Vient ensuite l’étape de la gestion plus concrète de votre portefeuilles projets. Une fois les
différentes méthodes et processus définis, et à l’aide d’outils tels que le tableau de bord et les
logiciels PPM :
 Déterminez les ressources à allouer à chaque projet ;
 Définissez les budgets nécessaires ;
 Planifiez les projets et les tâches associées, etc.

26 | 9 2
Étape n° 6 : le suivi des performances et la réévaluation des besoins stratégiques :
Enfin, vous êtes en mesure de voir si l’ensemble des projets de votre portefeuille évolue dans
le bon sens grâce au suivi de vos KPIs, et si vous atteignez les objectifs fixés. Dans le cas
contraire, n’hésitez pas à redéfinir vos priorités, à faire des tests et à réévaluer la direction
générale que doit prendre votre portefeuilles projets.
La mise en place efficace d’un portefeuilles projets passe par le déploiement d’outils et
de processus rigoureux afin de gérer les priorités. Vous évitez ainsi de piloter à vue, de perdre
des informations, d’utiliser des ressources à mauvais escient, de dépasser les budgets sans ROI
intéressant, etc. Par ailleurs, vous facilitez l’édition de votre reporting et des synthèses
d’informations pour prendre les bonnes décisions. Utilisez le tableau de bord comme outil de
suivi. L’appui sur des outils pertinents et adaptés soutient la bonne gestion de vos portefeuilles
de projets. Un tableau de bord se compose d'au moins un écran présentant les indicateurs de
performance. Ceux-ci reflètent le plus précisément possible la quête de performance au sens de
la stratégie choisie, des particularités du secteur d'activité et des besoins spécifiques du décideur
ou de l'équipe autonome.
Il existe trois types de tableaux de bord : Les tableaux de bord orientés stratégie (appelés
tableaux de bord stratégiques ou « Balanced scorecard »), Les tableaux de bord de contrôle des
coûts (appelés tableaux de bord budgétaires), Les tableaux de bord de performance (appelés
tableaux de bord opérationnels). Les indicateurs de performance qu'elle peut retenir :
 Indicateurs d'efficacité : Nombre de livraisons retournées pour cause de produit
défectueux / Nombre de livraisons totales. Nombre de livraisons conformes / Nombre
de livraisons totales.
 Indicateurs d'efficience : Coût des contrôles qualité / Marge de production. Le tableau
de bord est l’un d’entre eux.
En effet, il offre une visualisation de l’ensemble des projets : leurs avancements, leurs
ressources allouées et utilisées, les besoins prévus et les nouveaux besoins, les contraintes et les
risques, etc. ;
Il permet par ailleurs de mesurer la rentabilité de chaque projet. Chacun d’entre eux reste géré
de manière individuelle. Mais la différence réside dans la prise en compte globale du risque et
de l’investissement de l’entreprise pour tous les projets.

27 | 9 2
Enfin, cet outil d’aide à la décision facilite la normalisation des processus internes de gestion
des projets. Grâce à un suivi des projets améliorer, les prises de décision deviennent plus faciles,
plus rapides, et surtout plus pertinentes.

Figure 8: tableau de bord ressources

Source : (tableau de bord virage group)

28 | 9 2
 Chapitre 2 : Le cadre méthodologique.
Le Montage du cadre de référence
Le Passage des sources aux concepts :
Tableau 1:Le passage des sources aux concepts

Sources Concepts
Références Concept 1 :la gestion de projet

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ENAP.
Isabelle, C. & Valérie, 2010. Gestion de projet, compiegne:
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des contenus et savoirs.
MARGARET, C., 2019. cpacanada. [Online]
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Remi, b., 2012. mooc gestion de projet. [Online]
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Santis, M. D., 2018. appvizer. [Online]
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projet/gestion-portefeuille-projet
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29 | 9 2
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Remi, b., 2012.mooc gestion de projet. [Online]

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Kriesi. ( 2014, decembre 13). Consultissimo . Consulté le janvier 10,
2022, sur Enfold Theme by Kriesi:
http://www.consultissimo.com/livres-blancs/mise-en-place-dun-
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Ben, A. (2011). The Digital Project Manager. Consulté le janvier 10,
2022, sur dpm: https://thedigitalprojectmanager.com/fr/a-propos-de-
the-digital-project-manager/
Alex, H. (2020, janvier 3). Planview. Consulté le janvier 10, 2020,
sur The Planview Privacy
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management-office-ppm-best-practices/project-portfolio-
management-
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20composantes%20majeures%20des%20projets
Mark, T., Paolo, T., & Patrick, C. ( 2019 ).QRP. Consulté le janvier
10, 2022, sur ProfeoQRP: https://www.qrpinternational.ch/fr/qrp-
news/quest-ce-que-la-gestion-de-portefeuille-de-projets-definition-et-
concepts/

30 | 9 2
Bibliographique Concept 3 : La performances du

BENSBAHOU, Aziz and KHADDAR, Abderrahim. 2020.LE portefeuille projet public

PARTENARIAT PUBLIC PRIVE ET LE FINANCEMENT DES
PROJETS PUBLICS : VERS UN NOUVEAU SYSTEME PUBLIC
DE FINANCEMENT AXE SUR LE SECTEUR PRIVE. Kénitra :
REMFO, 2020. ISSN 2489-205X.
comptes, Conseil supérieur des. 2016.Le secteur des établissements
et entreprises publics au Maroc :. Rabat : Cour des comptes 2016,
2016. ISBN : 978-9954-8838-8-4.
direction des entreprises publiques et de la privatisation. 2016.le
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ancrage stratégique et gouvernance, 2016. p. Loi de Finances 2018. loi
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(EEP): Quelle développement régional et la compétitivité territoriale
au Maroc ? . MOHAMMEDIA : Dossier N° 7, 2019.

Bibliographie Concept 4 :Partenariats Public-

.. -2020.Le Partenariat Public Privé: Un outil à l’Appui des Objectifs Privé

du Développement durable. [PPT] Geneva, Geneva, Switzerland :
UNECE, April 01, -2020. L’Expérience Marocaine . ..
BENSBAHOU, Aziz and KHADDAR, Abderrahim. 2020.le
partenariat public prive et le financement des projets publics : vers un
nouveau systeme public de financement axe sur le secteur privE.
Kénitra : REMFO, 2020. ISSN 2489-205X.
Bernhard, Bukovc. 2016.Guide des partenariats public-privé pour
les services électroniques dans le secteur postal. Copyright. Berne :
Union postale universelle, 2016. pp. 11-23-23.
Mohamed, Benlahcen Tlemçani and Iqbal, Toumi. 2006.Le
partenariat public-privé, un outil de développement durable pour les
pays en développement. Perpignan : 2006. Critique économique n°17

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décembre 2008. cadre politique du gouvernement.
2021. asana. asana. [Online] juillet 28 , 2021.
https://asana.com/fr/resources/pdca-cycle.
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https://www.edrawsoft.com/fr/difference-gantt-chart-pert-chart.html
NABIL, EL MABROUKI. 2019 . economia HEM research center.
economia . [Online] réseau international canadien LCI Éducation , 01
01, 2019 . [Cited: 01 17, 2022.] http://www.economia.ma.

Le Passage des concepts aux dimensions :

Tableau 2: Le Passage des concepts aux dimensions

Concepts Dimension
Concept1 : gestion de projet public 1-gouvernance publique
2 -Gestion de programme contexte public
3 -Project management office

Concept2 : Processus de gestion des portefeuilles 1-gestion de risque contexte projet public
projets : 2-système de contrôle de gestion des projets publics
3-Planification des portefeuilles projets publics

Concept 3 : Performances du portefeuille projet public 1 : Efficacité des portefeuilles projet public
2 : Efficience des portefeuilles projets publics
3 : la cohérence entre objectifs, organisation et
moyens du portefeuille projet

Le Concept 4: le partenariat public privé : 1 : Les Facteurs Clés de Succès des PPP
2 : Les obstacles face à une mise en œuvre réussie
des projets de PPP
3 : Les Projets réalisés via le PPP : Au Maroc

32 | 9 2
 Le Passage des dimensions aux indicateurs :
Tableau 3: Le Passage des dimensions aux indicateurs :

Concept 1 La Gestion De Projet Public

Gouvernance publique Indicateurs
1. La maitrise de prise de décision
Le dossier de faisabilité

Gestion de programme contexte publique
Project management office
Concept2 : processus de gestion de portefeuilles de projets
Dimensions
Gestion de risque contexte projet public
3. Cabinets de consulting
Gestion axée sur les résultats
2. La charte de projet
3. Projection de personnel
1. Pilotage de projet
Le rapport de clôture de projet
3. L’organigramme des taches (wbs. work breakdown
structure)
Indicateurs
1-le briefing initial
2. La technique de scénario
3. La résolution des problème

Système de contrôle de gestion de projet 1. Surveillance interne

public 2. Système d’information
3. Le plan de gestion du périmètre

Planification du portefeuille projet public 1. Synchronisation

2. Rapport d’avancement
3. La Gestion De Temps

33 | 9 2
 Concept 3 : Performances du portefeuille projet public
Dimensions Indicateurs
Efficacité des portefeuilles projet public Les six sigma
Le plan d'assurance qualité PAQ
La résolution des problèmes

Efficience des portefeuilles projets publics La méthode analogique

La prévision des coûts
Clôture du processus de management du budget de projet
(CPMBP)
La cohérence entre objectifs, organisation et Le Tableau de Bord Prospectif (Balanced scorecard)
moyens du portefeuille projet Le registre des parties prenantes
Contextualisation et l’actualisation du personnel

Le Concept 4: le partenariat public privé

Dimensions Indicateurs
Les Facteurs Clés de Le travail en équipe
Succès des PPP Plan d’action

Le registre des risques

Les obstacles face à Le cahier des

une mise en œuvre Charges projet
réussie des projets de
La gestion du temps
PPP

La technique des 5W

Les Projets réalisés La note de cadrage

via le PPP : Au
Maroc Cibler et identifier les partenaires potentiels

Méthode de Pert

34 | 9 2
 Le Passage des indicateurs aux questions : Formulation des questions
Tableau 4 Le Passage des indicateurs aux questions : Formulation des questions

Concept 1 la gestion de projet public

Gouvernance publique Indicateurs Questions directes Questions explicatives
1. La maitrise de prise de Maitrisez-vous les Si oui lesquelles ?
décision techniques de prise Si non quelles techniques
de décision ? vous utilisez ?
2. Le dossier de faisabilité Utilisez-vous Le Si oui comment vous jugez
dossier de l’utilité de ce livrable ?
faisabilité? Si non quelle livrable vous
utilisez ?
3. Cabinets de consulting Est-ce que vous Si oui donnez l’impact
travaillez avec les d’une consultation ?
cabinets de Si non quelle méthode vous
consulting ? utilisez ?
Gestion de 1. Gestion axée sur les Est-ce que vous Si oui, à quel niveau
programme contexte résultats utilisez la méthode trouvez-vous la GAR une
publique gestion axée sur les méthode flexible?
résultats ? Si non, donnez-vous votre
méthode que vous utilisez ?
2. La charte de projet Est-ce que vous Si oui, donnez-vous votre
utilisez le document jugement sur ce document ?
charte de projet ? Si non quelle livrable vous
utilisez ?
3. Projection de personnel Est-ce que Vous Si oui, expliquez le but de
maitrisez la maitriser la projection au
projection ? sein une structure ?
Si non, pourquoi ?
Project management 1. Pilotage de projet Est-ce que le Si oui pourquoi doit piloter
office manager doit des projets ?
maitrisez le Si non quelle compétence
pilotage? doit maitriser et pourquoi ?

35 | 9 2
 2. Le rapport de clôture de
projet
3. L’organigramme des tâches
(WBS. Work Breakdown
Structure)
Concept2 : processus de gestion de portefeuilles de projets
Dimensions Indicateurs
Gestion de risque 1-le briefing initial
contexte projet public
2. La technique de scénario
3. La résolution des problème Avez-vous résolu déjà
Système de contrôle de 1. Surveillance interne
gestion de projet public
2. Système d’information
36 | 9 2
Est-ce vous élaborez Si oui
un rapport de Pourquoi vous élaborez ce
clôture de projet ? rapport ?
Si non, quelle rapport vous
utilisez ?
Est-ce que vous Si oui est ce que cette
utilisez la technique technique viable pour vous
WBS. Work ?
Breakdown Si non pourquoi ?
Structure
Question direct Question explicative
Est-ce vous utilisez le Si oui, comment vous
document Brief initial ? jugez l’impact de ce
document ?Sinon, quel
document vous utilisez ?
Ce qu’est Vous utilisez Si oui donnez l’impact
la technique de d’élaborer un scénario
scénario? convenable ?
Si non pourquoi ?
Oui, quelle est le problème
un problème ? que vous avez déjà résolu?
Non
Est-ce que votre Si oui jugez-vous
contrôleur de gestion l’exigence de faire un
fait le suivi à chaque suivi à chaque fois ?
fois ? Si non combien vous
faites un suivi ?
Est-ce que Le système Comment le système
d'information a un rôle d’information il permet
central dans le d'améliorer l'efficacité du

3. Le plan de gestion du
périmètre
Planification du 1. Synchronisation
portefeuille projet
public
2. Rapport d’avancement
3. La gestion de temps
37 | 9 2
fonctionnement de fonctionnement interne de
l'entreprise ? l'entreprise et de prenne
une décision ?
Est-ce que Vous utilisez Si oui, est ce que cette
le plan de gestion du dernière facilite votre
périmètre? l’organisation de votre
projet?
Si non donner quelle
livrable vous utilisez ?
faites-vous la Si oui expliquez-vous
synchronisation au sein l’impact de cette
de votre organisation ? technique ?
Si non donner votre
technique que vous
utilisez ?
Est-ce que vous vous Si oui, à quelle niveau ce
utilisez le rapport rapport est outil pour
d’avancement ? vous?
Sinon quel rapport vous
utilisez ?
Est-ce que la gestion Si oui. Donner l’impact de
de temps est importante la maitrise de cette
pour vous ? compétence ?
Non
Concept 3 : Performances du portefeuille projet public
Dimensions Indicateurs Question directe Question explicative
Efficacité des Les six sigma Est-ce que vous Si oui, est-ce que cette
portefeuilles projet utilisez la méthode méthode vous a aidé à atteindre
public de six sigma? le zéro défaut ?
Si non, vous utilisez quoi
exactement ?

Le plan assurance qualité Est-ce que vous Si oui, est ce qu’il est outil
PAQ utilisez un plan pour vous ?
d'assurance qualité Si non, pourquoi ?
PAQ ?
La résolution des Avez-vous résolu Oui, quel est le problème que
problèmes déjà un problème vous avez résolu ?
dans votre travail ? Non.
Efficience des La méthode analogique Est-ce que vous Si oui, jusqu’à quel niveau il
portefeuilles projets utilisez la méthode est outil pour vous ?
publics analogique pour Si non, pourquoi ?
évaluer le coût d’un
projet ?
La prévision des coûts Est-ce que vous Si oui, lesquels ?
maitrisez les Si non, comment vous faites ?
technique relative au
prévisionnel
les coûts?
Clôture du processus de Est-ce que vous Si oui, est ce que ce document
management du budget faites Le document est outil pour vous?
de projet (CPMBP) de la CPMBP Si non, quel est votre
(clôture du processus alternative ?
de management du
budget de projet)?

38 | 9 2
La cohérence entre Le Tableau de Bord Est-ce que le tableau Si oui, Quand est-ce que vous
objectifs, organisation Prospectif (Balanced de bord prospectif actualisez votre tableau de bord
et moyens du scorecard) est important pour ? (Fréquence d’actualisation)
portefeuille projet assurer la cohérence Sinon, pourquoi ?
globale des objectifs
au sein des différents
services de
l’administration ?

Le registre des parties Est-ce que vous Si oui, est ce que le seul
prenantes utilisez le registre livrable que vous utilisez ?
des parties Si non, pourquoi ?
prenantes ?

Contextualisation et Est-ce que vous Si oui : est-ce que c’est par :

l’actualisation du contextualisez et des formations par votre
personnel vous actualisez vos entreprise ; ou bien des
connaissances et formations individuelles ?
compétences à Sinon, pourquoi?
chaque fois ?

39 | 9 2
Le Concept 4: le partenariat public privé

Dimensions Indicateurs Question directe Question explicative

Les Facteurs Clés de Le travail en Est-ce que vous êtes Si oui, quelles sont les
Succès des PPP équipe capable de gérer une astuces pour gérer une
équipe ? équipe projet.

Si non, quel compétence

contribuer pour la réussite
d’un projet

Plan d’action Est-ce que vous utilisez Si oui, jusqu’à quel niveau
le plan d'action ? cette méthode vous aidez ?

Si non , quelle méthode

utilisez-vous?

Le registre des Est-ce que vous Si oui, est ce qu’il est utile
risques utilisez le registre des pour vous si non, quel
risques ? livrable utilisez-vous ?

Les obstacles face à une Le cahier des Est-ce que vous utilisez Si oui, jusqu’à quel niveau
mise en œuvre réussie un CDC ? vous jugez qu’il est
Charges projet
des projets de PPP important pour la réussite de
votre projet?

Si non pourquoi ?

40 | 9 2
 La gestion du Est-ce que la gestion du Si oui, est ce que vous
temps temps est pouvez nous donner vos
importante pour vous astuces pour la gestion du
? temps ?

Si non, pourquoi ?

La technique des Est-ce que vous utilisez Si oui, est ce que cette
5W la technique des 5 méthode vous aide à résoudre
pourquoi ? vos problèmes ?

Si non, quelle technique

utilisez-vous?

Les Projets réalisés via La note de Est-ce que vous utilisez Si oui, jusqu’à quel niveau
le PPP : Au Maroc cadrage la note de cadrage ? ce livrable est important
pour vous ?

Si non, quel livrable

utilisez-vous ?

Cibler et Est-ce que vous pensez Si oui, quelle compétence

identifier les que la cible et est importante pour la
partenaires l’identification des réussite d’un projet en
potentiels partenaires potentiels partenariat ?
est essentielle ?
Si non, pourquoi ?

Si oui, est- ce que le seul outil

Méthode de Pert Est-ce que vous utilisez
que vous utilisez?
la méthode de Pert?
Si non, quelle méthode?

41 | 9 2
Les différentes méthodes de recherche appliquées en science de gestion
La méthode hypothético-déductive :
Il n’y a pas qu’une seule et unique démarche de recherche qui s’appliquerait à la physique ou à
tout autre domaine scientifique. Chaque chercheur a sa propre façon de travailler, et ce qui
fonctionne pour l’un ne fonctionne pas forcément pour l’autre. Il existe néanmoins une méthode
de recherche communément reconnue comme étant la base d’un travail robuste : la démarche
hypothético-déductive cette démarche contient les phases suivantes :

 Observation / questionnement ;
 Élaboration d’une hypothèse (qui doit être réfutable) ;
 Déduction de prédictions (qui peuvent être testées et éventuellement invalidées) ;
 Définition d’expériences pour pouvoir tester les prédictions ;
 Validation ou invalidation des prédictions (et donc hypothèses) par l’expérience ;
 Validations permettant de consolider l’hypothèse qui devient alors théorie ;

Si plusieurs validations de l’hypothèse ne représentent pas une preuve absolue en faveur de la

théorie (des expériences plus sophistiquées pourraient invalider la théorie ultérieurement), tout
résultat négatif obtenu par l’expérience invalide pour toujours l’hypothèse de départ.

Figure 9: représentation du processus hypothético –déductif

(Source Junon et nendaz,2003)

42 | 9 2
 La Démarche de traduction :
Le chercheur se trouve souvent confronté à devoir faire le lien entre un monde théorique, monde
des concepts et le monde empirique, monde des données. Or, établir un lien entre concepts et
données constitue une étape des plus importantes et des plus difficiles dans un travail de
recherche. La mesure consiste à déterminer les indicateurs ou instruments de mesure
nécessaires à la traduction d’un concept. L’abstraction permet, au contraire, de traduire des
données en concepts grâce à des procédés de codage et de classification.

Figure 10: schéma du diagramme scientifique,

source : (app.diagrams.net, n.d.)

Pour passer d’un monde à un autre, le chercheur doit concevoir les éléments dont il dispose
dans la langue du monde vers lequel il souhaite aller. Ainsi que le passage de la théorie vers
l'empirique consiste pour le chercheur à opérer une traduction de la définition conceptuelle (Le
passage des concepts vers les dimensions et de la dimension vers les indicateurs) qu'il a adoptée
dans le but repérer du monde empirique les éléments qui illustrent d'une façon très proche de
cette définition. En ce qui concerne le passage du monde empirique au monde théorique, le
chercheur doit relier les éléments du monde empirique et tenter de les traduire sur le terrain des
concepts théoriques.
En ce qui concerne le monde empirique, elle désigne l’ensemble des données collectées auprès
d’un terrain d’expérimentation et qui peuvent prendre la forme d’un fait, d’une opinion, d’une
observation ou bien d’une attitude etc… Dans la recherche en Management le chercheur
délimite un cadre au sein de ce monde empirique. Il peut délimiter aussi ce cadre dans le temps

43 | 9 2
par sa présence effective sur le terrain. Lorsqu’il se situe dans le monde empirique, le chercheur
dispose d'un ensemble de données dans la mesure où il a effectué un premier recueil.
Mais il faut noter que ces éléments empiriques ne sont jamais capables de bien signifier les
concepts théoriques.
La collecte des données est un élément crucial du processus de recherche en management. Elle
permet au chercheur de rassembler le matériel empirique sur lequel il va fonder sa recherche.
Pour constituer une base empirique, le chercheur doit tout d’abord vérifier l’existence de
données disponibles. L’utilisation de données secondaires (données de seconde main) présente
de réels avantages car elle évite au chercheur de recueillir lui-même les données sur le terrain.
En revanche, le chercheur n’a en général qu’une information imparfaite sur l’existence et la
qualité de ces données qui, de plus, sont souvent difficilement accessibles.
Généralement la méthode de traduction consiste à relier des concepts à un ensemble d’éléments
empiriques lorsqu’on est dans un monde théorique et l’inverse lorsqu’on est dans un monde
empirique.
3.3-La méthode de mesure :

La méthode de mesure on peut la définir comme la passade de la partie théorique au parie

empirique. Selon Di Renzo (1966), «la mesure fait référence aux procédures par lesquelles les
observations empiriques sont ordonnées… pour présenter la conceptualisation qui doit être
expliquée ». Dans la mesure, la démarche de traduction consiste à construire pour chaque
concept a un ou plusieurs dimensions, et chaque dimension un ou plusieurs indicateurs et ces
indicateurs sont des techniques, méthodes, outillages.

Figure 11:la methodologie de la mesure dans la recherche

( source : F guillot ,idees caen6266)

44 | 9 2
Partie 2 : l’étude empirique

45 | 9 2
Chapitre 1 : conception des outils et des instruments de recherche
1.1. Conception d’un questionnaire
1.1.1. La formulation des questions
1.1.1.1. Le passage des indicateurs aux questions
Après la reformulation des indicateurs sous forme des questions. Notre questionnaire se
présente de la façon suivante :

46 | 9 2
47 | 9 2
48 | 9 2
49 | 9 2
50 | 9 2
51 | 9 2
 Figure 12:Extrait Du Questionnaire Sur Google Forms

(Source:
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSdbu_nUeaB3pI6_0bKHIMo9322YFR6htr99uF
WyujPZ9gswAA/viewform)

52 | 9 2
L’outil de collecte :
La formulation des questions et la collecte des réponses et des données auprès d’un ensemble
de professionnels dans le milieu de travail précisément le secteur public on a utilisé une
plateforme webisée qui s’intitule « Google Forms ». Google Forms Développé par l'entreprise
Google, cet outil est une solution dédiée aux entreprises comme aux particuliers qui désirent
réaliser des sondages en ligne pour collecter des informations. Cette application permet de créer
des formulaires, puis de collecter les données pour les analyser.

Figure 13:Extrait De La Plateforme Google Forms

Source : (plateforme webisée Google Forms)

La création de questionnaire sur Google Forms :

Premièrement Ouvrez votre compte drive à partir de votre navigateur, et après Cliquez sur le
bouton Nouveau -> Plus -> Google Forms
Donnez un nom au questionnaire :
Le titre d’un questionnaire d’enquête ou sondage est la première chose que les répondants vont
voir et il est donc très important de bien le rédiger pour qu’il donne envie de répondre sans
risquer de créer des biais au niveau de l’échantillon.
Il ne faut pas négliger l’importance du titre d’un questionnaire en ligne car c’est ce que les
répondants vont voir en tout premier lieu :
La première qualité d’un bon titre, c’est qu’il doit donner envie de commencer à répondre à
l’enquête, en étant suffisamment incitatif. La deuxième qualité d’un bon titre, c’est qu’il doit
éviter de créer des biais au niveau de l’échantillon afin d’obtenir des résultats fiables.

53 | 9 2
 Les questions du formulaire :
Les questions doivent être claires. Il faut rester simple dans la formulation. Univoque. Une fois
qu'on sait quelles questions on ne peut pas poser dans un formulaire, on peut se concentrer sur
la manière dont il faut écrire les questions.
Remplir un questionnaire :
Toujours proposer des questions courtes, facilement compréhensibles de tous. Relire et faire
relire le questionnaire : les questions doivent se suivre et s'enchaîner sans problème. Un
questionnaire structuré permettra aux sondés de répondre plus spontanément.
Les étapes de la formulation d'une question dans Google Forms :

Figure 14:les étapes de la formulation d'une question dans Google forms

Source : (Tutoriel Google Forms)

54 | 9 2
 Chapitre 2 : analyse et traitement des données
2.1. L’export automatique de données :
Tableau 5: concernant le genre et l'âge

Quelle tranche
COUNTA de Horodateur d'Âge :

Êtes-vous : De 25 à 34 ans De 35 à 50 ans De 50 ans et plus Mois de 25 ans Total général

Un homme 4 5 3 1 13

Une femme 10 2 1 3 16

Total général 14 7 4 4 29

Tableau 6:Concernant le Type de la structure d'appartenance et le niveau de formation

Type de la
structure
COUNTA de d'appartenanc
Horodateur e:

Établisseme
nts
Quel est votre Administrati Établissem Publiques, Établissement
niveau de ons Collectivité Entrepris Entreprises ents Entreprises s Publiques, Secteur Total
formation ? Publiques locale e privé Publiques Publiques Publiques Offices multi privé général

Doctorat 0 0 0 0 1 0 0 1 0 2

DUT 0 0 1 2 1 1 1 6

Licence 6 1 0 2 0 0 0 0 0 9

Master 3 0 0 2 1 1 0 3 0 10

Total général 9 1 1 6 3 1 1 3 1 27

55 | 9 2
 Tableau 7:Concernant le domaine d’activité et le travail en mode projet

si oui, c'est
quoi votre
COUNTA de domaine
Horodateur d'activité?
Travaillez-vous en activité des exportation du mines énergie,
mode projet? mines phosphate Industrielle Logistique le engrais Service publique Total général
Oui 1 1 3 1 2 12 20
Total général 1 1 3 1 2 12 20

Tableau 8:Concernant le dossier de faisabilité de projet et l’avis sur ce livrable

si oui, à votre avis comment trouvez-vous ce

COUNTA de Horodateur livrable ?
Utilisez-vous le dossier de
faisabilité de projet ? important je ne sais pas Total général
Non 1 2 3
oui 16 16
Total général 16 2 19

Tableau 9:Concernant la méthode GAR et les cabinets de consulting

utilisez-vous la méthode (GAR) gestion axée sur les

COUNTA de Horodateur résultats dans vos projets?

Faites-vous appel aux

cabinets de consulting? Non oui Total général

Non 5 2 7

oui 3 16 19

26
Total général 8 18

56 | 9 2
 Tableau 10:Concernant la contextualisation et l’actualisation des données

Si oui,
actualisez-vous
vos
connaissances
COUNTA de Horodateur par :
des formations des formations
des des formations continues, des continues, des
des formations continues, des Autoformation Autoformations,
formati continues, Autoformation s, des des formations
Pouvez- vous contextualiser et des ons des s, des formations intégrées, La
actualiser vos connaissances et Autoformation continu Autoformat formations intégrées, connaissance est le Total
compétences à chaque fois ? s es ions intégrées l'entourage pouvoir . général
Non 0 1 0 1 0 0 2
OUI 1 2 6 4 1 1 15
Total général 1 3 6 5 1 1 17

Tableau 11:Concernant le tableau de bord prospectif et la prise de décision

Utilisez-vous le tableau de bord

Counta de Horodateur prospectif?
Maîtrisez-vous les
techniques de prise de
décision ? Non OUI Total général
Non 0 2 1 3
oui 1 1 12 14
Total général 1 3 13 17

Tableau 12:Concernant la gestion du temps et la méthode WBS

Est-ce que la gestion de temps est

Counta de Horodateur importante pour vous ?
utilisez-vous la technique
(WBS) :Work Breakdown
Structure? non oui Total général
Non 2 4 6
oui 1 11 12
Total général 2 15 18

57 | 9 2
 Tableau 13:Concernant la compétences de projection

Si oui, comment
trouvez-vous cette
COUNTA de compétence de
Horodateur projection ?
Maitrisez-vous la
compétence de
projection ? important je ne sais pas sans importance Total général
Non 1 2 3
oui 14 2 16
Total général 14 2 2 19

Tableau 14:Concernant la technique de ciblage et la technique PNL

Counta De Horodateur Utilisez-Vous La Technique De Ciblage ?

Utilisez-Vous La
Technique
Pnl(Programmation
Neurolinguistique) Au
Sein De Votre Entreprise
? Non Oui Total Général
Non 3 1 4
Oui 1 7 8
12
Total Général 4 8

Tableau 15:Concernant le livrable de plan d’action

Si oui, jugez-vous
Counta de Horodateur l'utilité de ce livrable?
utilisez-vous le plan d'action
? important je ne sais pas Total général
NON 1 1 2 4
OUI 15 15
Total général 1 16 2 19

58 | 9 2
 Tableau 16:Concernant le livrable de cahier de charge

Si oui, comment
jugez-vous
l'utilité de ce
COUNTA de Horodateur livrable ?
Utilisez-vous le cahier de
charge? important je ne sais pas Total général
Non 1 2 3
OUI 13 3 16

Total général 13 5 18

Tableau 17:Concernant la gestion d’équipe projet et les astuces de gérer une équipe projet

Si oui, quelles
sont les astuces
COUNTA de pour gérer
Horodateur l'équipe projet?
L'Écoute.
L'organisation
Bien définir L'esprit d'équipe
l'objectif L'agilité
Répartir le travail Définir des L'utilisation des méthodes
et les taches confiance en objectifs clairs d'amélioration continue
selon les soi, Répartition Le contrôle permanent
compétences communicati des tâches La grille d'évaluation des
êtes-vous partage de Organiser les on, bonne Respecter le membres
capable de gérer l'information et tâches selon les planification temps ..... La motivation et même Total
l'équipe projet ? communication compétences , contrôle. convenue objectifs et communication Leadership général
OUI 1 1 1 1 4 1 9

Total général 1 1 1 1 4 1 9

(Source: Tableaux Réalisée par les auteures)

59 | 9 2
 2.1.1. L’interprétation statistique :
Pour faire cette étude empirique on a travaillé sur un échantillon de 30 personnes appartenant à
des catégories professionnelles différentes, ayant des âges différents et opérant dans le secteur
public. Alors les données relatives à l’identification de notre échantillon se présentent comme
suites :

Figure 15:Graphique Concernant le genre

(Source: l’enquête Réalisée par les auteures)

Figure 16:Graphique Concernant L'âge De L'échantillon Etudie

(Source: l’enquête Réalisée par les auteures)
Dans un échantillon de 30 individus 44,8% sont des hommes et 55,2% sont des femmes. On
constate d’après le graphique précédent que 20,7% des personnes interrogés ayant un âge moins
de 25 ans alors que 48,3% ayant un âge qui varie entre 25 et 34 ans et on trouve 20,7% qui ont
un âge entre 35 et 45 ans seulement 10.3% ayant un âge plus de 50 ans. On conclut que la
catégorie d’âge dominante dans notre échantillon est celle de 25 à 35 ans avec un pourcentage
de 48,3%.

60 | 9 2
 Figure 17:Graphique Concernant le niveau de formation
(Source: l’enquête Réalisée par les auteures)
On constate que 20,7%des personnes interrogées sont dans la catégories de Dut et 34.5% qui
ont une licence ainsi que on a 41,4% qui ont un master et seulement 3,4% qui ont un doctorat.

Figure 18:Graphique Concernant la structure d’appartenance

(Source: l’enquête Réalisée par les auteures)
Pour notre échantillon on trouve que 42,9% opérant dans les secteurs des EEP Entreprise et
Établissement public et 32,1% des individus opèrent dans le secteur des administration publique
et 17,8% opèrent dans le secteur multinational qui on en partenariat avec l'état, alors que
seulement 3.6% opèrent dans offices et dans les collectivités locales.

61 | 9 2
 Figure 19:graphique représentant le travail en mode projet
(Source: l’enquête Réalisée par les auteures)
Pour notre échantillon on trouve que 80% des individus qui travaillent en mode projet alors que
20% ne travaillent pas en mode projet.

Figure 20:graphique concernant le domaine d’activité

(Source: l’enquête Réalisée par les auteures)
Selon le graphique on constate que les personnes visées opérant dans des organisations dont
leur secteur d’activité se diffère en effet on a 58,3% des employés appartient à des organisations
de services, 16,7% dans l’industrie, et le reste se diffère entre des différents domaines
d’activités logistique, les mines, etc….

62 | 9 2
 Figure 21:graphique représentant les techniques de décision
(Source: l’enquête Réalisée par les auteures)
Pour notre échantillon, on distingue 86,7% des individus qui maîtrisent les techniques en mode
projet alors que 13,3% ne maîtrisent pas les techniques de prise de décision.

Figure 22:graphique concernant le dossier de faisabilité de projet

(Source : Réalisée par l’auteures)
On analyse dans notre échantillon que 71,4%utilisent le dossier de faisabilité par contre 28,6%
ne l’utilisent pas.

63 | 9 2
 Figure 23: représentant l’avis de l’utilisation de dossier de faisabilité
(Source: l’enquête Réalisée par les auteures)
On constate que 87.5% des personnes interrogées à leurs avis le dossier de faisabilité est très
important alors que 12,5% ne savent pas ce livrable.

Figure 24:graphique concernant l'utilisation des tableaux de bord prospectif

(Source: l’enquête Réalisée par les auteures)
Le tableau de bord prospectif important pour assurer la cohérence globale des objectifs au sein
des différents services des entreprises. Ils permettent également d’améliorer la prise de décision
et de faciliter la résolution du problème. Pour les organisations interrogées on constate que
74,9% utilisent cet outil pour rester proactif vis-à-vis l’absence de son personnel alors que
26,9% n'adoptent pas pour l’utilisation de cet instrument.

64 | 9 2
 Figure 25:graphique représentant l’appel aux cabinet de consulting
(Source: l’enquête Réalisée par les auteures)
On réalise d'après notre échantillon 71,4%qui font l'appel aux cabinets de consulting par contre
28.6% qui ne le font pas.

Figure 26:graphique concernant la gestion axée sur les résultats

(Source: l’enquête Réalisée par les auteures)
D'après notre échantillon on distingue que 70,4% utilisent la méthode gestion axée sur les
résultats dans leurs projets faire face 29.6% qui ne l’utilisent pas.

65 | 9 2
 Figure 27:graphique concernant la maitrise de la projection
(Source: l’enquête Réalisée par les auteures)
On constate dans notre échantillon que 77,8% maîtrisent la compétence de projection alors que
22.2% ne la maîtrisent pas.

Figure 28:graphique concernant la maitrise de la projection

(Source: l’enquête Réalisée par les auteures)
On réalise d'après notre échantillon qui maîtrisent la compétence de projection 79,2% trouvent
que cette compétence est importante alors que 12.5% la considèrent sans importance et 8.3%
ils ne savent pas.

66 | 9 2
 Figure 29:graphique concernant la technique programmation neurolinguistique
(Source: l’enquête Réalisée par les auteures)

Parmi les techniques de communication qui ont révolutionné le monde managérial de

l’entreprise, la PNL, un outil puissant de communication qui favorise la compétitivité de
l’entreprise et pourtant accroît son chiffre d'affaires, d'après notre échantillon 65% qui utilisent
cette technique par contre 35% que ne l’utilisent pas le technique de programmation
neurolinguistique.

Figure 30:graphique représentant l’importance de la gestion du temps

(Source: l’enquête Réalisée par les auteures)
La gestion du temps est d’une importance capitale dans une entreprise. Elle permet de planifier
les processus et les différentes tâches au sein d'une équipe et aide à identifier les priorités et les
cas urgents, dans notre échantillon on constate 91,3% trouvent que la gestion de temps est
importante alors que 8,7% qui trouvent n’a pas d’importance.

67 | 9 2
 Figure 31: graphique représentant l’utilisation de registre des risques
(Source: l’enquête Réalisée par les auteures)
Le registre des risques est un document utilisé comme outil de gestion des risques pour
identifier les potentiels obstacles d'un projet. Ce processus vise à identifier, analyser et résoudre
collectivement les risques avant qu'ils ne deviennent de réels problèmes. Le registre de gestion
des risques permet aux organisations de prévenir et d’éviter le maximum des risques, et selon
le graphique précédent on trouve que 76,5% des organisations utilisent le registre des risques
alors que 23,8% n'adoptent pas pour l’utilisation de ces registres pour gérer les risques.

Figure 32:graphique représentant la technique work breakdown structure

(Source: l’enquête Réalisée par les auteures)
WBS est un organigramme des tâches du projet (OTP) ou structure de découpage du projet
(SDP), Le principal avantage du WBS est de simplifier les projets en les réduisant en parties
plus facilement appréhendables par l'équipe et autres parties prenantes. Il facilite l'organisation
en permettant d'attribuer un budget, des rôles et des responsabilités pour chaque branche.
D'après notre échantillon, on constate que 66,7% qui adoptent cette technique alors que 33,3%
ne l’utilisent pas.
68 | 9 2
 Figure 33:graphique concernant la technique de ciblage
(Source: l’enquête Réalisée par les auteures)
D'après l'enquête sur cette question concernant la technique de ciblage on a trouvé que cette
dernière est pertinente pour le ciblage des bons projets, on conclut que vous devez choisir votre
position sur un segment en fonction des résultats Enfin vous devez diviser les segments de
marché en sous-segments distincts et homogènes. On constate dans notre échantillon que 75%
utilisent la technique de ciblage alors que 25% ne l’utilisent pas.

Figure 34:graphique représentant le plan d’action

(Source: l’enquête Réalisée par les auteures)
La mise en place d'un plan d'action est le processus qui guide les activités quotidiennes d'une
organisation ou d'un projet. On distingue que 82,6% utilisent le livrable de plan d’action et
17,4% ne les utilisent pas.

69 | 9 2
 Figure 35:graphique représentant le jugement de plan d’action
(Source: l’enquête Réalisée par les auteures)
On observe que 90% des gens jugent que ce livrable de plan d’action est important et seulement
9.1% qu’ils ne le connaissent pas. Donc on conclut que ce livrable est important pour la
planification et l'organisation des projets.

Figure 36:graphique représentant la contextualisation et l’actualisation des connaissances et

des compétences
(Source: l’enquête Réalisée par les auteures)

La contextualisation et l'actualisation à chaque fois permet d'éviter la banalisation des

connaissances et des compétences. On réalise d'après notre échantillon 86,4% qui font la
contextualisation et l’actualisation et seulement 13.6% qui ne les font pas.

70 | 9 2
 Figure 37: graphique concernant les techniques de la contextualisation et l'actualisation
(Source: l’enquête Réalisée par les auteures)
Les personnes interrogées qui contextualisent et actualisent leurs connaissances 68,5% ils l’ont
fait par des formations continues et des autoformations alors que 46,2% par des formations
intégrées et seulement 3,8% par la connaissance et l’entourage.

Figure 38:graphique représentant la gestion d’équipe projet

(Source: l’enquête Réalisée par les auteures)

La gestion d'équipe est une compétence clé qui détermine l'efficacité et la performance d'un
manager D'après notre échantillon 90,5% ils sont capables de gérer équipe projet faire face
9,5% qui ne sont pas capables de gérer une équipe projet.

71 | 9 2
 Figure 39:graphique représentant les astuces pour gérer une équipe
(Source: l’enquête Réalisée par les auteures)
On conclut d'après les réponses des personnes interrogées qui sont capables de gérer un équipe
projet ils pratiquent des astuces pour les gérer. Parmi les idées qui dominent dans le graphique :

 La Communication
 La Motivation
 L'intégration En Termes D'objectifs.

72 | 9 2
 Figure 40: graphique représentant l'utilisation de cahier des charges
(Source: l’enquête Réalisée par les auteures)

Le cahier des charges (CDC) est un document contractuel à respecter lors d'un projet. Le cahier
des charges permet au maître d'ouvrage de faire savoir au maître d'œuvre ce qu'il attend de lui
lors de la réalisation du projet et il sert à les expliquer aux différents acteurs et à s'assurer que
tout le monde est d'accord, qu'il y a bien eu concertation, entraînant des pénalités en cas de non-
respect. D'après notre échantillon on constate que 81,8% qui utilisent ce livrable alors que
18,2% ne l’adoptent pas.

Figure 41: concernant le jugement de l'utilisation de cahier des charges

(Source: l’enquête Réalisée par les auteures)

On distingue que 89.5% des gens qui jugent ce livrable que Le cahier des charges est important
et seulement 10% qu’ils ne le connaissent pas. Donc on conclut que la majorité des personnes
interrogées trouvent que ce livrable est important.

73 | 9 2
 La Conclusion de l’étude empirique :
D’après les questions dans notre questionnaire qui vise à cerner les outils, les techniques et les
méthodes utilisées au sein des entreprises, On conclut que la plupart des organisations qui
travaillent en mode projet a pour objectifs de décliner leurs objectifs stratégiques à travers les
outils, les techniques et les méthodes pour une performance organisationnelle qui se ne réalise
qu’avec l’intégration en terme des objectifs et la synchronisation, parce que le management des
portefeuilles projets permet de recueillir et analyser des données sur les projets et les
ressources pour évaluer les projets et généralement La gestion des portefeuilles de projets
permet à centraliser la gestion de plusieurs projets au sein d'un même portefeuille pour
répondre aux objectifs stratégiques de l'entreprise, il faut savoir que le chef de projet du
portefeuille fait partie intégrante de l’exécution réussie de la stratégie de l’organisation.
Souvent, le rôle d’un chef des portefeuilles projets consiste à gérer un ou plusieurs portefeuilles
et à travailler avec différents algorithmes financiers et modèles financiers pour aligner les
projets sur les objectifs stratégiques de l’entreprise. Les gestionnaires des portefeuilles
élaborent souvent des normes de gestion pour guider les portefeuilles et ils gardent un haut
niveau de vue sur tout ce qui se trouve dans les portefeuilles.
D’après les réponses de l’ensemble des professionnels visés on trouve qu’ils sont tous
d’accord que la maitrise de les technique de décisions est importante avec la projection car si
tu n’as pas la capacité de projeter vous serez condamnés à l’échec et aussi avec
une contextualisation et actualisation des compétences et des connaissance d’une manière
permanente qui permet d’ éviter la banalisation des connaissance de l’humain car l’humain
créée la valeur et pour avoir cette efficacité et efficience vient via le personnel.
La gestion des portefeuilles projets est un sujet dont l’intérêt est grandissant au niveau des
gouvernements, des villes, des grandes entreprises confrontées à la réalité de gérer plusieurs
projets à la fois dans des contextes en constant changement, et on peut la considérer comme est
la sélection, la priorisation des projets, afin de s’assurer de gérer les bons projets au bon
moment. Avec un gestionnaire des portefeuilles projets, on voudra voir les objectifs stratégiques
de l’entreprise et balancer les projets, en termes de risques, de contraintes financières, de
ressources, etc…
Finalement l’approche conceptuelle de la gestion des portefeuilles projets permet aux
organisations de devenir performantes qu’à travers les outils et les techniques, méthodes.

74 | 9 2
 La Confrontation du corps d’hypothèses avec les résultats Par rapport aux sous-hypothèses
Tableau 18 :la Confrontation Des Résultats

Sous -Hypothèses Numéro des l'énoncé des questions

questions
1. L’approche des portefeuilles projets 17  Utilisez-vous la méthode (GAR)
permet de définir des priorités en gestion axée sur les résultats dans vos
fonction des objectifs. projets?
57  Est-ce que la gestion de temps est
importante pour vous ?
8  Maitrisez-vous les techniques de prise
de décision ?
20  Utilisez-vous le livrable charte de
projet ?
45  Est-ce que vous gérez le système
d'information dans vos structures ?
 Maitrisez-vous la compétence de
23
projection ?
35  Utilisez-vous le livrable Brief initial
89  Utilisez-vous la technique de ciblage ?
14  Faites-vous appel aux cabinets de
2. Le management des portefeuilles projets consulting?
permet aux organisations de choisir les bons  Le manager Doit-il maîtriser les
26
projets. techniques de pilotage?
 Utilisez-vous la technique des
38
scénarios ?

43  Est-ce que votre contrôleur de gestion

faites le suivi à chaque fois ?
54  Utilisez-vous le rapport
d’avancement de projet ?
59  Utilisez-vous la méthode six sigma ?

75 | 9 2
 La Discussion de résultat de sous-hypothèse
Afin de confirmer ou d’infirmer nos hypothèses de recherche, on a associé à chaque hypothèse
un ensemble de questions.

En ce qui concerne la première hypothèse qui se base sur l’idée suivante : (L’approche des
portefeuilles projets permet à définir des priorités en fonction des objectifs). Aux réponses
collectées on peut confirmer cette hypothèse car l’ensemble des entreprises qui travaillent en
mode projets ils ont une vue des portefeuilles projets a pour avantage de fournir un plan
stratégique unique qui oriente les programmes de transformation et facilite la priorisation des
décisions liées aux technologies, aux activités et aux ressources.

En ce qui concerne la deuxième hypothèse et qui est la suivante (le management des
portefeuilles projets permet aux organisations à choisir les bons projets).On a posé un
ensemble de question et d’après 30 personnes interrogés on a trouvé que les organisations
utilisent des outils et des techniques et méthodes pour aident les organisations à choisir les
futurs projets et programmes en donnant aux gestionnaires plus d’informations sur les bons
investissements et aussi de permettre d’assurer que la priorité des projets et programmes est
revue périodiquement afin d’investir des ressources en adéquation avec les objectifs
stratégiques de l’organisation. Donc on peut confirmer cette hypothèse.

Par rapport à l’hypothèse centrale Centrales

Tableau 19:La confrontation Des Résultats Avec l'hypothèse Centrale

Hypothèse centrale

Le Management des portefeuilles projets publics contribue à la performance

organisationnelle à travers des outils, techniques et des méthodes spécifiques.

La Discussion de résultat de l’hypothèse centrale

Ce n’est que le fruit de la combinaison des sous-hypothèses. En effet, si une entreprise veut
atteindre sa performance organisationnelle, elle doit utiliser un ensemble d’outils, techniques et
des méthodes et aussi la maîtrise des compétences de management de gestion des portefeuilles
projets. À cet égard, on peut confirmer l’hypothèse centrale de notre recherche.

76 | 9 2
 Conclusion générale

Notre recherche est dédiée à l’étude de la problématique management des portefeuilles projets
public. Elle représente que le management des portefeuilles projets est la mise en œuvre de la
stratégie d’une organisation précisément dans le secteur public. pour étudier cette
problématique on a opté pour décomposer cette recherche en deux grandes parties : La première
partie est consacré au cadre théorique et méthodologique et qui est composé de deux chapitres
le premier concerne le projet de la recherche dans lequel on a défini notre objet de recherche,
champ de recherche, domaine d’expérimentation, la problématique ainsi que le corps
d’hypothèse alors que le deuxième est consacré au cadre méthodologique dans lequel on a
monté notre cadre de référence.
La deuxième partie concerne l’étude empirique dans laquelle on a élaboré notre questionnaire
sur Google Forms puis on a partagé ce dernier afin de collecter le maximum de données pour
les analyser par la suite dans le but final est de confirmer ou infirmer nos hypothèses.
A la fin on a trouvé que le management des portefeuilles projets il permet de définir les priorités
en fonction des objectifs et partant de celles-ci, elle privilégie le choix des programmes et des
projets à mettre en œuvre en fonction de la création de valeur métier, du niveau de risque et des
ressources à utiliser.et aussi, la gestion des portefeuilles sert à choisir les bons projets, le
management des portefeuilles projets est un mode efficace à court, à moyen et long terme est
dans l’ensemble des organisations dans le secteur public. Grâce à la gestion des portefeuilles
projets, les équipes de gestion et de direction pourront avoir une vue globale et un aperçu de
l’ensemble des projets. Il sera alors plus facile de repérer les éventuels projets redondants, d’en
supprimer certains et de réallouer les ressources engagées à d’autres plus prioritaires. Il y aura
donc une optimisation des ressources, tant financières qu’humaines, par leur répartition et par
leur planification. Tout court, la gestion des portefeuilles projets a pour objectifs d’identifier et
d’évaluer chaque projet, afin de pouvoir ensuite leur donner chacun une priorité. De cette façon,
il est plus simple d’appliquer la stratégie décidée pour l’entreprise Pour conclure La gestion des
portefeuilles projets publics est donc un outil stratégique pour les organisations notamment le
public. Elle va permettre un arbitrage des projets afin de mieux suivre les dépenses et planifier
les coûts au niveau global. La prise en compte d’éventuelles dépendances entre projets et la
suppression des redondances va également permettre une optimisation de la gestion des
ressources, en les partageant et en les attribuant aux projets prioritaires qui en ont le plus besoin.

77 | 9 2
Résolution finale :
Grands résultats
La thématique que nous avons choisi de traiter est celle qui consiste à étudier le management
des portefeuilles projets publics .Alors en ce qui concerne le volet théorique on peut dire que
ce management des portefeuilles projets sert à comprendre quels projets seront les plus
bénéfiques pour l’entreprise, puis à définir le niveau de priorité de chaque projet avec
l’utilisation des outils et techniques et méthodes ainsi qu’il permet de consolider, homogénéiser
et synthétiser les informations des différents projets, afin de faciliter la prise de décision .Et vu
qu’on a choisi de diviser ce travail en deux grandes parties une théorique et l’autre empirique
on a élaboré un questionnaire et on a collecté un ensemble de réponses auprès de 30
professionnels dans le secteur public ce qui nous a permis de confirmer nos hypothèses de
recherche en effet l’ensemble des organisations utilisent les outils et les techniques, méthodes
de management des portefeuilles projet pour rassembler toutes les informations liées aux projets
en termes de ressources, de plannings, de budgets, de bénéfices et de risques pour une
performance organisationnelle .

Ouverture de recherche
Tout d’abord, dans cette recherche nous avons étudié l’approche procédurale du management
des portefeuilles projets avec leur concept, dimension et indicateurs pour cerner les différents
outils et techniques et méthodes du management des portefeuilles projets.
Nous avons opté aussi pour une étude de terrain en travaillant sur un échantillon de 30
professionnels ayant des catégories professionnelles différentes dans le secteur public. Dans ce
sens, notre ouverture de recherche est le fait que cette thématique nous permet d’ouvrir les
portes de traiter cette dernière dans notre cursus académique de premier côté et d'autre côté à
travers cette thématique on est bien motivée pour décrocher le monde de travail notamment les
métiers qui sont liés avec notre thématique.
Finalement ne peut dire que cette thématique de recherche nous avons appris énormément des
méthodes et des outils et techniques que nous voulons pratiquer et traiter dans les études et aussi
sur le terrain professionnel.

78 | 9 2
Avantages et inconvénient :
Le mémoire constitue un travail de recherche approfondi destiné à explorer une question, non
encore traitée ou à systématiser l'étude d'un problème qui n'a été jusqu'à présent que partielle.
Durant cette expérience y’a des avantages et inconvénients mais on peut dire que la plus grande
partie pour les avantages on cite comme suivant : cette expérience nous avons permis de
développer notre compétences et connaissances et surtout grâce à cette thématique on peut dire
qu’elle nous offre dans le plan académique de la traiter et la développer dans licence et master
et doctorat et aussi nous a permis de nous encourager et motiver de travailler des métier qui
sont reliés directement de ce domaine par exemple : manger de projet ou un responsable de
projet etc.. Les inconvénients on n’a pas affronté beaucoup des inconvénients qui revient sur
que cette expérience est riche d’information ne peut dire que bénéfique. Mais on sait que la
perfection n’existe jamais c’est pour cela on peut dire problème dans le début comment en
gérant notre temps et un peu de difficulté dans le manque de connaissance des techniques de
recherche car c’est la première expérience, mais grâce à notre encadrant qui nous a facilité cette
expérience travers les conseils.

L’avis de chercheur :
Le PFE marque la fin de notre cursus académique dans l’école supérieure de technologie de
sidi Bennour ,nous avons eu l’opportunité d’effectuer le projet de fin d’études dans notre
deuxième année c’est une expérience riche sur le niveau personnels et sur le niveau
pédagogique cette recherche nous avons eu la chance de connaître et de maîtriser les bonnes
méthodes de la méthodologie pour élaborer le PFE et aussi savoir chercher de l’information
décoder, traiter, utiliser, intégrer l’information et de savoir prendre des notes, de bien gérer
notre temps et notre activités et de travailler en équipe harmonieusement et efficacement. Notre
but étant binôme, l'objectif de notre recherche n’est pas de résoudre un problème, mais de mieux
le comprendre, et aussi apprendre avec plus de plaisir c’est se donner toutes les chances de
réussite. De notre point de vue on peut dire que d’après notre modeste expérience le projet de
fin d’études constitue un élément important d’évaluation autant des étudiants. De ce fait, ils
nous permettront de montrer d’être capable de mener à bien une réflexion personnelle, en vue
d’apporter des solutions ou des contributions à la problématique soulevée par le sujet choisi.

79 | 9 2
 Table des Matières :

Remerciements ........................................................................................................................... 1

Liste des acronymes ................................................................................................................... 2

Résumé ....................................................................................................................................... 3

Abstract ...................................................................................................................................... 4

Sommaire ................................................................................................................................... 5

Liste de figures ........................................................................................................................... 6

Liste des tableaux ....................................................................................................................... 8

Introduction générale .................................................................................................................. 9

Partie 1 : Le cadre théorique et méthodologique ...................................................................... 10

Chapitre 1: Le projet de la recherche: .................................................................................. 11

La définition des concepts clés de l’étude : ...................................................................... 11

L’Approche portefeuille : .............................................................................................. 11

Le management des projets ........................................................................................... 12

La Performance : ........................................................................................................... 12

Le Partenariat public privé ............................................................................................ 12

Les Motivations ................................................................................................................ 13

Pourquoi mener une recherche sur le thème : Le Management des portefeuilles projets
publics ?......................................................................................................................... 13

L’Objet et l’environnement de la recherche : ................................................................... 13

Le champ de la recherche.................................................................................................. 14

Le Domaine d’expérimentation de la recherche : ............................................................. 15

La Problématique de la recherche ..................................................................................... 16

Le Corps d’hypothèses .................................................................................................. 16

1.1.1.1 L’Hypothèses centrales ............................................................................... 17

Les Sous-hypothèses ..................................................................................................... 17

80 | 9 2
 Le positionnement théorique ......................................................................................... 17

1.1.1.2 L’émergence du management des portefeuilles projets : ............................ 17

1.1.1.3 La Structure organisationnelle des portefeuilles projets : ........................... 18

1.1.1.4 La définition de management des portefeuilles projets : ............................ 19

1.1.1.5 La différence entre : Projets, programmes et portefeuilles ......................... 19

1.1.1.6 Les Objectifs et enjeux de la gestion des portefeuilles de projets .............. 21

Les processus de gestion des portefeuilles projets ........................................................ 21

1.1.1.7 La mise en place d’une gestion des portefeuilles projets ............................ 24

Les outils, méthodes, techniques de la gestion des portefeuilles projets : .................... 25

Chapitre 2 : Le cadre méthodologique. ................................................................................ 29

Le Montage du cadre de référence .................................................................................... 29

Le Passage des sources aux concepts : .......................................................................... 29

Le Passage des concepts aux dimensions :.................................................................... 32

Le Passage des dimensions aux indicateurs : ................................................................ 33

Le Passage des indicateurs aux questions : Formulation des questions ........................ 35

Les différentes méthodes de recherche appliquées en science de gestion ........................ 42

La méthode hypothético-déductive : ............................................................................. 42

La Démarche de traduction : ......................................................................................... 43

Partie 2 : l’étude empirique ...................................................................................................... 45

Chapitre 1 : conception des outils et des instruments de recherche ..................................... 46

1.1. Conception d’un questionnaire .............................................................................. 46

1.1.1. La formulation des questions .......................................................................... 46

1.1.1.1. Le passage des indicateurs aux questions ................................................... 46

L’outil de collecte : ........................................................................................................... 53

La création de questionnaire sur Google Forms : ......................................................... 53

Donnez un nom au questionnaire : ................................................................................ 53

Les questions du formulaire : ........................................................................................ 54

81 | 9 2
 Remplir un questionnaire : ............................................................................................ 54

Chapitre 2 : analyse et traitement des données ..................................................................... 55

2.1. L’export automatique de données : ........................................................................ 55

2.1.1. L’interprétation statistique : ............................................................................ 60

La Conclusion de l’étude empirique : ........................................................................... 74

La Confrontation du corps d’hypothèses avec les résultats Par rapport aux sous-
hypothèses ..................................................................................................................... 75

La Discussion de résultat de sous-hypothèse ................................................................ 76

Par rapport à l’hypothèse centrale Centrales ................................................................. 76

La Discussion de résultat de l’hypothèse centrale......................................................... 76

Conclusion générale ................................................................................................................. 77

Résolution finale : ............................................................................................................. 78

Grands résultats ............................................................................................................. 78

Ouverture de recherche ..................................................................................................... 78

Avantages et inconvénient : .............................................................................................. 79

L’avis de chercheur : ......................................................................................................... 79

Table des Matières : ................................................................................................................. 80

Webographie ......................................................................................................................... 83

Bibliographie ........................................................................................................................ 89

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