Rapport de Stage de Fin D Etud ONCF

Rapport de stage de fin d’études 2010/2011
Remerciement
Reconnaissance, respect, remerciement…certes, les mots ne

pourront témoigner Ma gratitude à tous ceux qui ont contribué de
près ou de loin à la réalisation de ce modeste travail.
A ce titre, je ne saurai plus manquer d’exprimer ma
reconnaissance à M.BOUDI, chargé de mission auprès du directeur
général, pour son aide et pour son soutien moral, à M.NOURE, chef de
département logistique conteneurs, pour sa précieuse assistance et sa
collaboration, à M.BOUZIANI à Mlle. SOUIDA à M.SAISSI et
M.ELGHORFI, pour leur soutien et leur aide à l’élaboration du présent
rapport, témoignant ainsi d’une attention bienveillante.
Une gratitude particulière revient au directeur de l’Ecole
Nationale des Sciences Appliquées de FES et au directeur adjoint
auxquels nous devons beaucoup de reconnaissance et d’estime pour
l’intérêt qu’ils portent à la recherche scientifique.
Ma profonde et durable gratitude et mes vifs remerciements vont
tout particulièrement à mon encadrant pédagogique M, ALFIDI,
Professeur à L’ENSA de FES, qui a suivi ce travail avec un grand
intérêt.
Et c’est avec reconnaissance que je remercie tous ceux qui ont
contribué et m’ont aidé de prés ou de loin à la réalisation de ce travail
et à l’accomplissement de ma mission, particulièrement mon père, ma
mère, mes sœurs, mes frères et mon oncle pour leur aide et leur soutien
tout au long de mon parcours à l’ENSA de FES.
Enfin, je vous prie d’accepter l’expression collective de notre

profonde gratitude.
Sara LYOUSFI Page 1

Résumé
La logistique est créatrice de la valeur ajoutée et essentielle pour la création de l’emploi.
Elle pourrait permettre d’intégrer au Maroc des fonctions de l’entreprise qui sont encore
réalisées en Europe. Elle pourrait aussi dynamiser l’économie marocaine en faisant apparaître
de nouveaux services indispensables aux multinationales comme l’émergence de
prestataires logistiques, de plateformes logistiques et la montée en gamme de l’économie
marocaine.
Donc l’importance des plateformes conteneurs qu’on appelle aussi des ports secs,
réside dans le soutien des terminaux portiques, en vue d’augmentation de trafic et aussi celles-
ci ont un autre avantage celui de décentraliser les activités et de fluidifier la mobilité des
conteneurs dans tout le pays, surtout après l’inauguration du port Tanger-Med.
C’est dans le cadre de l’amélioration de la gestion de la plateforme logistique MITA, que
s’inscrit mon projet de fin d’études et cela en analysant l’état des lieux actuel, et en proposant
des méthodes et des actions pour mettre en valeur les activités de la plateforme, et pour
répondre aux mesures de la performance .Donc une étude de la rentabilité du projet après trois
années de travail est jugée nécessaire pour une stratégie de croissance adoptée par l’ONCF .
Abstract
Logistics is the creator of value and essential for creating jobs. It might include the
incorporation into Morocco of business functions that are still made in Europe. It could also
boost the Moroccan economy in showing new services required as the emergence of
multinational logistics providers, logistics platforms and the increasing range of the Moroccan
economy.
So the importance of containers platforms which we call also dry ports, lies in the support of
the ports terminals addressed to increase the traffic, another advantage of containers platforms
is to decentralize the activities and facilitate the mobility of containers in the country,
especially after the inauguration of Tangier-Med port.
It’s in the context of the improvement in the management of logistic MITA platform ,that fits
my project of end of studies by analyzing the state of current places and suggesting some
methods and actions pit in value the activities of the platform, and respond to the performance
measures. So a study of the profitability of the project after three years of work is deemed
necessary for a growth strategy adopted by the ONCF.
Sara LYOUSFI Page 2

Table de matière
Remerciement......................................................................................................................................... 1
Résumé /Abstract ................................................................................................................................... 2
Listes des figures et des graphes ........................................................................................................... 5
Liste des tableaux ................................................................................................................................... 6
Liste des acronymes ............................................................................................................................... 7
Introduction ............................................................................................................................................ 8
Partie I : La logistique au MAROC et l’organisation de l’ONCF dans un environnement en
pleine croissance.
Chapitre I : Présentation du secteur logistique ................................................................................ 10
I.Concepts et definitions ....................................................................................................... 11
1.Bref aperçu historique ................................................................................................ 11
2.Définitions .................................................................................................................... 11
3.L’évolution de la logistique ........................................................................................ 12
II.Aperçu sur le secteur logistique marocain ...................................................................... 12
1.Plateforme logistique au MAROC............................................................................. 12
2.La place spécifique des prestataires logistiques ....................................................... 13
3.MEAD ......................................................................................................................... 14
Chapitre II : Présentation de l’entreprise.......................................................................................... 18
I. Présentation de l’ONCF .................................................................................................... 19
1. Historique de l’ONCF ................................................................................................ 19
2.Organisation de l’ONCF ............................................................................................ 19
II.Environnement du trafic conteneurs .............................................................................. 23
1.Conjoncture mondiale du trafic conteneurs ............................................................. 23
2.Le trafic conteneur au Maroc ................................................................................... 23
3.Le transport ferroviaire dans la chaîne logistique .................................................. 24
Partie II: Analyse de la gestion du DLC et diagnostic du terminal à conteneur.
Chapitre I : Analyse de la gestion du DLC ........................................................................................ 26
I.Analyse de style de management du DLC ........................................................................ 27
1.L'organisation du département logistique conteneur ............................................. 27
II.Stratégie suivie au DLC .................................................................................................... 28
1.Le ciblage .................................................................................................................... 28
2.Le positionnement ....................................................................................................... 29
3. La veille concurrence ................................................................................................. 29
4.Présentation des services ............................................................................................ 30
5.Politique de prix ......................................................................................................... 32
III. Analyse des ressources du service commercial/développement logistique ............... 33
1. Identification des ressources humaines ................................................................... 33
2. Identification des ressources matérielles ................................................................. 33
IV. Analyse des outils du service commercial ..................................................................... 34
1. Identification des ressources informatiques ............................................................ 34
2. Analyse des tableaux de bord ................................................................................... 34
V. Analyse des flux de communication................................................................................ 34
1. La communication interne ........................................................................................ 34
VI. Forces et faiblesses de démarche commerciale du DLC ............................................. 35
Chapitre II : Diagnostic du terminal à conteneur ............................................................................. 36
I. Description du service port sec et transport conteneurs ............................................ 37
1. Le transit ..................................................................................................................... 37
2. La gestion du terminal MITA ................................................................................... 37
3. . La manutention des conteneurs dans les gares fret .............................................. 37
4. Le transport combiné ................................................................................................ 37
II. Analyse de l’activité import ......................................................................................... 38
1. Analyse du processus import via MITA................................................................... 38
Sara LYOUSFI Page 3

III. Analyse de l’activité export .......................................................................................... 41

1. Projet et procédure réglementée par la douane et le CNCE ................................. 41
2. Logigramme de la procédure d'export des conteneurs MITA .............................. 42
IV. Gestion du terminal à conteneur .................................................................................. 42
1. description générale de l’espace terminal à conteneur ........................................... 42
2. Forces et faiblesses du terminal à conteneur ......................................................... 43
V. Analyse SWOT de la plateforme MITA ...................................................................... 44
Partie III:Optimisation de la gestion du MEAD.
Chapitre I : Description de l’état des lieux ........................................................................................ 46
I. Présentation de la problématique .................................................................................. 47
1. Contexte général du projet ...................................................................................... 47
2. But du projet ............................................................................................................. 48
3. Un diagnostic pour décrire l’état des lieux actuel du MEAD ................................ 48
II. Analyse de l'existant ...................................................................................................... 52
4. Analyse QQOQCCP du MEAD ............................................................................... 52
5. Analyse ISHIKAWA de l’espace MEAD ................................................................. 53
Chapitre II :Plan d’action ................................................................................................................... 54
I. Plan d'action pour l'optimisation de la gestion du MEAD…..…….……… ............... 55
1. Actions proposées ....................................................................................................... 55
II. Application de la méthode PARETO ........................................................................... 56
1. Objectif de l'analyse .................................................................................................. 56
2. Données ....................................................................................................................... 56
3. Réalisation .................................................................................................................. 57
4. Représentation graphique des résultats: courbe ABC............................................ 58
5. Résultats ...................................................................................................................... 58
III. La nouvelle stratégie à suivre ...................................................................................... 59
1. Formation des grutiers .............................................................................................. 59
2. Fiche de poste ............................................................................................................. 60
Partie IV:Etude et analyse de la rentabilité de la plateforme logistique MITA.
Chapitre I : Maitrise du chiffre d’affaires (recettes) ........................................................................ 63
I. Description du chiffre d’affaires de la plateforme logistique MITA .......................... 64
1. Chiffre d'Affaires annuel 2009/2010......................................................................... 64
2. Evolution du chiffre d’affaires de l’année 2010 ...................................................... 65
3. Evolution du chiffre d’affaires du premier trimestre l’année 2011 ...................... 66
4. Evolution du chiffre d’affaires du premier trimestre 2010/2011 ........................... 67
5. Evolution du chiffre d’affaires janvier 2010/2011................................................... 67
II. Conclusion générale de l’analyse de chiffre d’affaire ................................................. 72
Chapitre II : Calcul des charges et Etude de la rentabilité ............................................................. 73
I. Description et calcul des différentes charges fixes et variables ................................... 74
1. Les charges fixes ........................................................................................................ 74
2. Les charges variables ................................................................................................. 77
II. Calcul de la rentabilité économique de la plateforme MITA ..................................... 80
III. Analyse de la rentabilité économique de la plateforme MITA ................................. 81
1. Interprétation des résultats obtenus ......................................................................... 81
2. Conclusion ................................................................................................................. 81
Conclusion ............................................................................................................................................ 82
Référence .............................................................................................................................................. 83
Annexe.................................................................................................................................................. .84
Sara LYOUSFI Page 4

LISTE DES FIGURES ET DES GRAPHES
 Figure I.1 : schéma de la mise en place de plateformes logistiques multimodales…….………...…..………..12

 Figure II.1: Organigramme de DLC……………………………………………………………………...........27
 Figure II.2: Procédure de l’import……………………………………………………………………………..38
 Figure II.3: Procédure de l’export………………………………………………………………………..........42
 Figure III.1:Emplacement des conteneurs au sein du MEAD –MITA-………………………………………..48
 Figure III.2:Etat des chaussées du MEAD –MITA-…………………………………………………….…....48
 Figure III.3:TC 40’ stockés à la place réservée pour les TC 20’………………………………………….......48
 Figure III.4 : Operations du chargement/déchargement du train………………………………………………49
 Figure III.5 : Non respect des normes pour l’emplacement des TC…………………………………………...49
 Figure III.6 : Les camions causent un problème de circulation à l’entrée du MEAD…………………….…...49
 Figure III.7: Diagramme ISHIKAWA (MEAD)…………………………………………………………........53
 Graphe III.1: Courbe ABC…………………………………………………………………………………......58
 Figure III.8 : Répartition des zones au MEAD…………………………………………………………….......58
 Figure III.9: Standardisation des opérations au sein du terminal à conteneur……………………………........59
 Graphe IV.1 : Evolution du chiffre d’affaires (2009/2010)……………………………………………….…...64
 Graphe IV.2: Evolution du chiffre d’affaires par trimestre 2010…………………………………………........65
 Graphe IV.3 : Evolution du chiffre d’affaires 1ER trimestre (2010/2011)………………………………….......67
 Graphe IV.4: Evolution du chiffre d’affaires (janvier 2010 et 2011)………………………………………......68
 Graphe IV.5: Evolution de l’activité du plein (janvier 2010 et 2011)……………………………………….....68
 Graphe IV.6:Répartition CA plein/prestation janvier 2011……………………………………………….…...70
 Graphe IV.7: Répartition CA plein/prestation janvier 2010……………………………………………….......70
 Graphe IV.8: Evolution de nombre de TC et du chiffre d’affaires du mois janvier 2010/2011…………….....71
 Graphe IV.9:Evolution du chiffre d’affaires du vide par prestation………………………………………..….71
Sara LYOUSFI Page 5

LISTE DES TABLEAUX
 Tableau I.1 : Les activités de principaux prestataires logistiques étrangers…………………………………...13

 Tableau I. 2 : Les activités de principaux prestataires logistiques marocains………………………………....13
 Tableau II.2 : Forces et faiblesses de la démarche commerciale du DLC……………………………………..35
 Tableau III.1:Chronométrage des opérations au sein du MEAD……………………………………………....50
 Tableau III.2: Actions proposées pour l’optimisation du MEAD……………………………………………...55
 Tableau III.3 : Dates d’entrées/sorties des TC-MEAD-………………………………………………………..57
 Tableau III.4: Fiche de poste MITA…………………………………………………………………………...61
 Tableau IV.1 : Chiffre d’affaires hors taxes des années 2009/2010…………………………………………...64
 Tableau IV.2 : chiffre d’affaires (HT) par trimestre 2010. …………………………………………………....65
 Tableau IV.3: chiffre d’affaires (HT) du quatrième trimestre2010…………………………………………...65
 Tableau IV.4 : chiffre d’affaires (HT) par prestations (premiers trimestre 2011)……………………………..66
 Tableau IV.5 : chiffre d’affaires (HT) par prestations (premiers trimestre 2010)……………………………..67
 Tableau IV.6: Evolution de nombre de TC et du chiffre d’affaires……………………………………………67
 Tableau IV.7: Evolution de l’activité du plein (janvier 2010 et 2011)……………………………………...…68
 Tableau IV.8:Répartition du chiffre d’affaires par prestations…………………………………………….…..69
 Tableau IV.9: Evolution de nombre de TC et du chiffre d’affaires…………………………………………...70
 Tableau IV.10: Répartition du chiffre d’affaires par magasinage et manutention des TC………………….....71
 Tableau IV.11: La durée de vie probable de l’immobilisation………………………………………….……..74
 Tableau IV.12: Coût d’achat des engins de manutention -plateforme MITA-………………………….……..75
 Tableau IV.13: Enregistrement comptable (Journal)…………………………………………………….……76
 Tableau IV.14: Enregistrement comptable (Journal)…………………………………………………….……76
 Tableau IV.15: Méthode de calcul…………………………………………………………………………..…80
 Tableau IV.16: Calcul de la rentabilité économique..………………………………...…………………….…80
Sara LYOUSFI Page 6

LISTE DES ACRONYMES

A
AC : acquit à caution.
AC/VP : Admis pour Conforme/Visite Physique
ADII : Administration des Douanes et Impôts Indirects.
ADIL : Assistance au Dédouanement des marchandises à l’Importation en Ligne.
B
BADR : Base Automatisée des Douanes en Réseau.
BAD : Bon à Délivrer.
BAE : Bon A Enlever.
BE : Bon d’entrée.
BLC : Bon de Livraison Conteneur.
BS : Bon de sortie.
C
CNCE : Centre National du Commerce Extérieur.
D
DLC : Département logistique conteneur.
DS : Déclaration Sommaire.
DUM : Déclaration Unique de Marchandises
E
EACCE : Etablissement Autonome de contrôle & de Coordination des Exportation.
EVP : Equivalent Vingt Pied.
M
MCI : Matériels de Contrôle Industriel.
MEAD : Magasin Et Aire de Dédouanement.
O
ONCF : Office National des Chemins de Fer.
ODEP : Office d'exploitation des ports.
P
PIB : Produit Intérieur Brut.
PFL : Pôle Fret Logistique.
S
SWOT: Strengths – Weaknesses – Opportunities – Threats
T
TC : Terminal à Conteneur (mais utilisé pour dire conteneur).
Sara LYOUSFI Page 7

INTRODUCTION :
Le transport et la logistique sont des facteurs primordiaux de compétitivité de
l’économie marocaine. Plusieurs réformes ou projets touchant ce secteur sont entamés
ou en cours, depuis quelques années telles que la libéralisation du transport routier, la
réforme portuaire, la libéralisation du transport maritime, la construction du complexe
Tanger Med et les liaisons autoroutières entre les grands pôles urbains marocains.
En juin 2009, l’organisation de l’ONCF a connu certains changements, le pôle
fret et logistique a vu le jour regroupant deux entités commerciales, le département
logistique conteneurs ayant pour mission la commercialisation des services logistiques
et la direction commerciale marchandise commercialisant le fret ferroviaire à travers
ses agences implantées sur le réseau national.
La création des MEAD en dehors des enceintes douanières et portuaires s’inscrit
donc dans la perspective de réduire les délais de séjour des marchandises, et d’éviter
d’immobiliser inutilement les moyens de transport (véhicules routiers et conteneurs).
Elle induit une réduction des coûts de transaction des entreprises, et améliore en
conséquence leur compétitivité. Et grâce à la plateforme logistique MITA, l’ONCF
prône cette nouvelle politique d’acteur essentiel dans la redynamisation de la logistique
du commerce au Maroc.
C’est dans le cadre de l’optimisation de la gestion du secteur logistique assuré par
la plateforme MITA que s’inscrit mon projet de fin d’études qui a pour objectif en
premier temps, l’optimisation et la réorganisation des emplacements des conteneurs
stockés dans l’espace MEAD afin de répondre aux mesures de performance pour
améliorer le service clientèle. Pour se faire, j’ai utilisé comme outil et pour la première
fois au sein de la plateforme MITA : la méthode PARETO.
Je note que les activités ont commencé au sein de la plateforme MITA en
septembre 2008, donc j’avais l’occasion pendant ces 4 mois de stage d’être la première
à étudier profondément sa rentabilité économique, cette étude va permettre de
diagnostiquer et d’analyser la démarche suivie au sein de la plateforme, afin de
diminuer les charges, et d’augmenter par conséquent le chiffre d’affaires réalisé. Donc
une connaissance profonde et une bonne utilisation des outils de management sont
primordiales pour aboutir aux résultats souhaités.
Sara LYOUSFI Page 8

La logisti ue au MAROC et l’o ga isatio de l’ONCF

dans un environnement en pleine croissance.
Sara LYOUSFI Page 9

Chapitre
1 Présentation du secteur logistique :
Dans ce chapitre je propose :

Les définitions et les concepts de la logistique.
Un aperçu sur la logistique au MAROC.
Un aperçu sur les MEAD.
Sara LYOUSFI Page 10

I. Concepts et définitions :
1. Bref aperçu historique :
Le terme logistique vient du mot grec « logos » qui signifie l’art de raisonnement et
de calcul. Le vocabulaire est apparu alors dans le domaine militaire au moment où l’on
a tenté de rationaliser l’expérience acquise au cours des campagnes napoléoniennes.
La logistique industrielle s'est améliorée au fil du temps et notamment très
rapidement en cette fin de siècle pour suivre l'environnement socio-économique de
l'entreprise.
2. Définitions :
La logistique peut être définie simplement comme « la gestion efficace des flux
physiques et d'informations d'une entreprise, de façon à satisfaire le client » ; c’est lui
livrer le bon produit, à l'endroit désiré, au moment voulu, au prix compétitif.
La logistique est donc l'art de réaliser les différentes tâches inhérentes à l'activité
de l'entreprise en prenant en compte les conséquences de chacune d'entre elles sur la
performance globale de l'entreprise. On peut distinguer :
 La logistique des systèmes de fabrication : Il s’agit de la gestion des
approvisionnements en matières premières ou en produits semi-finis pour la
fabrication.
 La logistique des transports : On détermine dans ce cas les parcours et les
modes d’acheminement des produits. La prise en charge de la " transitique "c’est-
à-dire la manutention informatisée et robotisée, revient au logisticien. Il organise
les systèmes de tri et de répartition des marchandises. Dans le cas du transport
multimodal, qui est ni plus ni moins l’utilisation de plusieurs modes de transport
sur un seul trajet, il veille à limiter les ruptures de charge.
 La logistique de distribution : A cette étape, on définit les circuits les moins
coûteux et les plus adaptés aux produits que l’on souhaite faire circuler.
L’emballage, le conditionnement des marchandises, la gestion de la manutention,
le stockage et la livraison au client sont les opérations que le logisticien organise.
 La logistique de soutien: Elle est l’ultime étape, certainement la plus
commerciale de toutes, puisqu’il s’agit de gérer le service après-vente.

3. L’évolution de la logistique :
La logistique s’est d’abord développée aux Etats-Unis, dans les années 50. En
France, elle apparaît vingt ans plus tard. L’utilisation du conteneur, grosse caisse qui
permet le transport des marchandises, a révolutionné la conception logistique. La
manutention se trouve remplacée par des engins de levage pour passer d’un mode de
transport à un autre et les plateformes de groupage et de dégroupage ont
progressivement fait leur apparition, permettant une gestion des flux. De même, le
développement de l’informatique n’est pas étranger à l’essor de la logistique qui se
niche désormais au cœur de l’entreprise.
Figure I.1 : schéma de la mise en place de plateformes logistiques multimodales.

Source : Etude sur la faisabilité de mise en place de plateformes logistiques multimodales de fret au
Maroc Mars 2007.
II. Aperçu sur le secteur logistique marocain :

1. Plateforme logistique au Maroc :
Il convient de distinguer plusieurs types de plateformes :
 plateformes mono et multiservices, mono et multimodales, portuaires ou
aéroportuaires ou ferroviaires,
 plateformes logistiques publiques et plateformes privées. Les plateformes
publiques (ouvertes à des utilisateurs multiples) présentent certaines
particularités qu’on ne retrouve pas dans les plateformes privées créées par un
chargeur industriel, un distributeur ou un prestataire de services logistiques
particulier. Elles sont dotées d'un centre de services regroupant le plus souvent
l’ensemble des activités logistiques.

2. La place spécifique des prestataires logistiques :

L’offre logistique est dominée par des prestataires internationaux qui sont entrés au
marché au moment de l’émergence de la question logistique au Maroc. L’offre de
prestations logistiques est faible et peu diversifiée au Maroc. Premièrement, les
entreprises qui offrent une palette importante de services logistiques sont peu
nombreuses : moins d’une dizaine dans tout le territoire marocain. Deuxièmement, les
entreprises qui offrent une palette complète de services logistiques sont quasiment
exclusivement des filiales de groupes européens et ont, le plus souvent, comme clients
des entreprises multinationales :Exel, Geodis, Maersk Logistics, les grands prestataires
logistiques européens sont présents sur le marché marocain de la logistique au travers
de leurs filiales locales. Leurs principaux clients sont des entreprises industrielles.
Le marché marocain de la logistique est bipolaire : les prestations logistiques sont
exclusivement demandées par des entreprises étrangères. Tandis que les entreprises
marocaines n’ont recours qu’au transport ou bien au stockage.
Tableau I.1 : Les activités de principaux prestataires logistiques étrangers.

Source: La Logistique du Commerce et la Compétitivité du Maroc
Tableau I. 2 : Les activités de principaux prestataires logistiques marocains.

Source: La Logistique du Commerce et la Compétitivité du Maroc

3. MEAD (Magasins Et Aires de Dédouanement) :

3.1. Définitions des MEAD :
La création des magasins et aires de dédouanement s’inscrit dans le cadre de
l’adaptation des procédures douanières à l’évolution du commerce international, au
développement de la logistique des transports internationaux, notamment, le porte à
porte par le biais du transport terrestre, et à la nécessité de décongestionner les ports et
aéroports pour une meilleure fluidité et célérité dans le processus de dédouanement.
Les MEAD permettent le stockage, à l’importation et à l’exportation, des
marchandises conduites en douane dans les conditions prévues par la législation
douanière. Ils sont ouverts à tout destinataire ou expéditeur de marchandises en
provenance ou à destination de l’étranger. Ils peuvent être créés aussi bien à
l’intérieur qu’à l’extérieur des enceintes portuaires ou aéroportuaires. Le bénéficiaire
de l’autorisation d’exploitation du MEAD est appelé exploitant.
3.2. L’importance des MEAD :
L’évolution croissante du commerce extérieur a créé des difficultés de stockage et
de manutention au sein des enceintes portuaires et aéroportuaires. L’utilisation de plus
en plus intensive du transit routier nécessite une prise en charge rapide des chargements
tout en réduisant les arrêts et déchargements inutiles.
La création des MEAD en dehors des enceintes douanières et portuaires s’inscrit
donc dans la perspective de réduire les délais de séjour des marchandises et d’éviter
d’immobiliser inutilement les moyens de transport (véhicules routiers et conteneurs).
Elle induit une réduction des coûts de transaction des entreprises et améliore en
conséquence leur compétitivité.
3.3. Conditions de création :
La création des MEAD et leur gestion sont subordonnées à l’autorisation
préalable de l’administration des douanes qui en agrée l’emplacement et
l’aménagement. Il s’agit de locaux privatifs dans lesquels est autorisé le stockage
temporaire des marchandises destinées à être déclarées pour l’importation ou pour
l’exportation.
Ils sont entourés d’une clôture et ne comportent qu’une ouverture. Soumis au
contrôle permanent de l’administration, le gestionnaire est tenu de mettre à la
disposition des services douaniers les locaux et moyens nécessaires. L’exercice de
tels magasins est subordonné à la mise en place d’un cautionnement ou d’une garantie
agréée.

3.4. Avantages et inconvénients des MEAD :

Les entrepôts sous douanes sont créés par l’administration des douanes pour
encourager les investissements et faciliter la tâche à l’exploitant des entrepôts. Cette
nouvelle plateforme de dédouanement qui commence à connaître une évolution
considérable sur la ville de Casablanca présente un grand nombre d’avantages aux
opérateurs économiques mais souffre toujours de quelques obstacles qui retardent son
développement.
a) Les avantages des MEAD :
Ils ont constitué un passage de rapports conflictuels entre douane et opérateurs
économiques à des rapports de complémentarité. Ce passage a été accompagné par une
transformation dans les relations entre les opérateurs du commerce international par
l’avènement des exploitants des magasins sous douane.
De ce fait, la création d’un magasin et aire de dédouanement hors les lieux
traditionnels constitue pour l’exploitant un atout pour améliorer ses relations avec ses
clients en présentant une offre complète intégrant de nouveaux services.
En effet, le propriétaire du MEAD a la possibilité de personnaliser ses relations
avec ses offres en proposant pour chaque client des tarifs et des facilités de paiement
spécifiques. En plus du traitement personnalisé, l’exploitant peut se baser sur plusieurs
atouts pour améliorer son offre et fidéliser sa clientèle :
La sécurité des marchandises :
Les marchandises déposées dans un magasin sous douane privé bénéficient d’un
meilleur service d’entreposage ce qui évite au client la détérioration ou le vol de sa
marchandise suite à l’encombrement des magasins de MARSA MAROC.
La rapidité :
La rapidité du service est le plus grand avantage pour le client par rapport aux services
qu’on reçoit au port.
Le coût :
Puisque les relations sont personnalisées, le client a la possibilité de négocier les tarifs,
les frais de magasinage ainsi que la durée du magasinage.
Pour conclure, je pourrai résumer les avantages du magasin sous douane pour
l’exploitant ou le transporteur comme suit :
 L’amélioration des services présentés aux clients ;
 Contrecarrer la concurrence ;
 Créer un effet de synergie avec l’administration des douanes ;

 Améliorer la compétitivité ;
 Présenter une offre plus complète au client ;
 Garantir la sécurité des marchandises ;
b) Les inconvénients des MEAD :
A côté des avantages qu’offre un MEAD à son exploitant, il existe aussi des
inconvénients auxquels il doit faire face pour maximiser ses chances de réussite.
Ces inconvénients se présentent dans la procédure poursuivie par les marchandises
importées ou exportées pour être délivrées à son destinataire.
En effet, l’existence d’un bureau de dédouanement dans le magasin n’élimine pas
de façon radicale la nécessité des déplacements vers d’autres bureaux de
dédouanement (casa port ou casa extérieure) pour la réalisation de certaines tâches
comme le règlement des redevances.
Aussi, le magasin sous douane n’est pas capable de régler les problèmes que
peuvent rencontrer les marchandises lors de leur dédouanement, ce qui oblige le
transitaire ou l’opérateur économique à se déplacer à d’autres bureaux plus compétents
en la matière pour régler le problème posé.
Un autre obstacle se présente au niveau de la dépendance du représentant de
douane présent dans le magasin d’un autre supérieur hiérarchique présent au niveau de
l’administration ou des bureaux de dédouanement.
Cette dépendance hiérarchique freine le déroulement normal de l’opération vu
que le douanier déployé là-bas ne peut pas prendre des décisions d’une manière
autonome, il a toujours besoin de la signature de son supérieur hiérarchique.
En plus des problèmes qui peuvent être rencontrés au niveau de la procédure de
dédouanement, le MEAD n’englobe pas dans ses lieux les autres organismes, autre que
l’administration des douanes, qui interviennent dans l’entrée ou la sortie de la
marchandise du territoire marocain.
Il s’agit des organisations de contrôle de qualité (MCI), des bureaux de contrôle
des matières alimentaires et bien d’autres.
Cet éloignement entre le magasin ou aire de dédouanement et les autres
organismes, qui existent toujours sur casa-port, oblige le transitaire à effectuer des va-et
vient entre le magasin et casa-port ou casa extérieure pour compléter les formalités.
Par conséquent, l’opération qui durerait une journée sur casa-port nécessitait plus
de temps dans un MEAD.

Cependant, le magasin et aire de dédouanement reste très adéquat aux

marchandises importées ou exportées sous l’un des régimes économiques comme c’est
le cas de l’admission temporaire.
En effet, ces régimes sont moins compliqués que les régimes normaux de
dédouanement des marchandises ce qui facilite la tâche à l’exportateur ou l’importateur
et réduit le nombre des étapes requises pour prendre possession de sa marchandise.
En conclusion, le principal inconvénient du magasin sous douane est celui du temps
perdu entre les déplacements vers d’autres bureaux de douane ou autres organismes
pour l’accomplissement des formalités.

Chapitre
Présentation de l’entreprise:
2 Dans ce chapitre je propose :

Une présentation et l’organisation de l’ONCF.
Une description de l’environnement trafic conteneur.

I. Présentation de l’ONCF :
1. Historique de l’ONCF:
L'Office National des Chemins de Fer est un établissement semi- public à
caractère industriel et commercial doté de la personnalité civile et de l’autonomie
financière, et placé actuellement sous la tutelle du Ministère du Transport et de
l’Equipement. L’ONCF a été constitué le 1er janvier 1963.
L’ONCF est membre de l’Union internationale des chemins de fer (UICF), de
l’Union arabe des chemins de fer (UACF) et du Comité du transport ferroviaire
maghrébin (CTFM).
2. Organisation de l’ONCF :
2.1. Organisation général de l’ONCF :
A compter du 1er Juillet 2009, l’Office Nationale des Chemins de Fer a opté pour une
nouvelle organisation, mise en place dans l’objectif de :
 Isoler les principales activités et leur offrir une autonomie.
 Accompagner le développement des activités Voyageurs et Fret.
 Relever le défi de concrétisation des grands projets inscrits au plan
d’investissement notamment celui des lignes à grande vitesse et des
plateformes logistiques.
La nouvelle organisation traduit l’ambition de l’ONCF de développer sa part de marché
dans les produits classiques de transport, mais également d’introduire et développer de
nouveaux produits :
 Train à grande vitesse et le RER pour l’activité voyageurs.
 Introduire sur le marché une offre logistique intégrée pour l’activité fret.
 Création d’espaces de vie et d’espaces d’affaires permettant de mieux
valoriser son patrimoine.

Les principes fondamentaux de la nouvelle organisation reposent sur la mise en place de

six pôles soutenus dans leurs missions par quatre directions supports.
Pôle voyageurs : a comme rôle d’accompagner le développement du transport
classique des voyageurs et d’introduire le transport à grande vitesse.
Pôle Fret et Logistique : Il est en charge du développement commercial sur les
marchés traditionnels ONCF (Fret et Phosphates) ainsi que de positionner
l’ONCF dans la logistique.
 Ces deux pôles développent des synergies avec des filiales de l’ONCF :
Supratours pour le pôle voyageurs, Carré pour le pôle Fret et Logistique.
Pôle maintenance Matériel : Ce pôle assure la maintenance du matériel roulant
et intervient vis-à-vis des pôles voyageurs et Fret et Logistique comme un
prestataire interne. Il définit la politique de maintenance et élabore ses règles.
Dans un futur proche, l’activité de maintenance sera confiée à la sous-traitance.
Pôle infrastructure et circulation : Ce pôle est chargé des activités
d’infrastructure et de circulation dans la continuité par rapport à l’existant tout en
veillant à garantir la disponibilité, la sécurité et la qualité de l’infrastructure
ferroviaire.
Pôle Développement : Ce pôle est en charge de la concrétisation du méga projet
« Ligne à Grande Vitesse » et aura en charge également la valorisation du
patrimoine de l’ONCF de manière à en faire un axe de développement et de profit
pour l’office.
Pôle sécurité et contrôle : Ce pôle veille sur l’animation du management de la
sécurité et sûreté ainsi que les aspects de contrôle. Il pilote également les
démarches transverses : qualité, environnement, et les fonctions d’audit et
d’inspection.
Directions supports : Ces directions se chargent de mettre à la disposition des
pôles les moyens nécessaires à l’exercice de leurs missions : ressources humaines,
systèmes d’information, moyens financiers, conseil juridique, stratégie et
communication.

ORGANIGAMME GLOBAL DU GROUPE ONCF
2.2. Pôle Fret et Logistique :

a)Organisation du pôle fret et logistique :
Le Pôle Fret & Logistique est une entité rattachée directement à la direction
générale et se compose de la Direction Commerciale Marchandises, le Département
Logistique Conteneurs, la Direction Transport Marchandises le Service RH –
Formation, le Service SI – Audit – Qualité Service Achats / Comptabilité / Gestion,
Ce pôle est chargé du développement commercial sur les marchés traditionnels
ONCF (Fret et Phosphates) ainsi que le positionnement de l’ONCF dans la logistique.

ORGANIGAMME DU POLE FRET LOGISTIQUE
b) Les principales missions du Pôle:
b) Les principales missions du Pôle fret et logistique :

- Le Pôle Fret & Logistique élabore sa stratégie en cohérence avec la stratégie
Corporative. Sa politique est de positionner l’ONCF dans la logistique.
- La mission du Pôle Fret & Logistique est de développer et d’accroître la marge
commerciale de l’activité Fret de l’ONCF par la conception et la
commercialisation d’une offre de services adaptée aux besoins des clients.
- Le Pôle Fret & Logistique est responsable de la gestion optimisée de ses
moyens humains et matériels permettant une meilleure adaptation de l’offre à
la demande et garantissant les standards de qualité, sécurité et environnement.
- Le Pôle Fret & Logistique négocie éventuellement avec les autres Pôles la sous-
traitance de prestations et matériels.
- Le Pôle Fret & Logistique est notamment chargé de :
 Élaborer les prévisions de trafic ;
 Identifier, compte tenu des prévisions d’activité à moyen, long terme, les
grands projets de développement propres à son périmètre d’activité ;
 Participer à l’élaboration du plan de transport ;

 Garantir le respect des objectifs fixés au niveau du compte de résultat de

l’activité Fret & Logistique tout en optimisant les moyens mis en œuvre ;
 Assurer la coordination entre les départements sous sa responsabilité ;
II. Environnement du trafic conteneurs:
1. Conjoncture mondiale du trafic conteneurs :
76% des échanges mondiaux sont conteneurisés. Ce taux est en constante
augmentation. En début 2009, le trafic des conteneurs des grands ports maritimes
mondiaux (Singapour, Shanghai, Rotterdam…) a connu une baisse de 5% par rapport à
la même période de l’année 2008. Néanmoins, la majorité des grands ports investissent
davantage dans l’acquisition des engins de manutention spécifiques aux conteneurs
pour améliorer les performances de déchargement des navires porte-conteneurs qui ne
cessent d’accroitre leur capacité de chargement.
Durant l’année 2009, le commerce mondial a connu une baisse à cause de la crise
économique et financière.
Parmi les principales répercussions de cette crise, on peut citer :
o L’augmentation du coût du fret maritime ;
o La baisse de la production des entreprises exportatrices qui a entraîné la
diminution des importations mondiales ;
o L’application des mesures de protection des économies avec la mise en place
de quotas d’importations et le contrôle des volumes des exportations ;
2. Le trafic conteneur au Maroc :
2.1. L’environnement économique marocain :
Dans cet environnement de crise, les exportations du Maroc en biens et services ont
accusé une baisse. Les importations ont également chuté, elles ont été tirées vers le bas
par la dépréciation des cours mondiaux et le recul des consommations intermédiaires
incorporées dans les exportations.
2.2. Trafic des ports :
a)Le port de Casablanca :
La conjoncture mondiale a affecté considérablement le trafic du port de
Casablanca. Le trafic des conteneurs au port de Casablanca reste très faible en
comparaison avec le flux du vrac à cause de la nature du commerce extérieur du
Royaume.

b) Le port de Tanger Med :

Se voulant plateforme mondiale d’éclatement des marchandises, au carrefour des
routes entre l’Europe, l’Asie, les Amériques et l’Afrique, Tanger Med est déjà desservi
par 25 lignes régulières, et connecté à 70 ports de la planète. La construction du port de
Tanger Med d’une capacité de 10 million d’EVP le positionne comme l’un des plus
grands sur le bassin de la méditerranée.
3. Le transport ferroviaire dans la chaîne logistique :
La globalisation alimente un vaste marché de prestations logistiques qui
accompagnent les entreprises de production dans leurs stratégies visant à accroître leur
retour sur investissement, à se recentrer sur leur activité de base et par conséquent à
externaliser les prestations de transport et distribution, à «convertir des coûts fixes en
frais variables» ou encore d’évoluer vers une «stratégie de coûts partagés ».
Le transport est un maillon sensible de la chaîne logistique, de par les ruptures de
charge qu’il présente, et par les facteurs extérieurs pouvant jouer (météo, accidents,
congestion). Les différents modes de transport proposent des solutions différentes en
terme de prix, fiabilité, flexibilité, rapidité et accessibilité ; que les entreprises doivent
examiner pour choisir les modes de transport d’approche et de distribution, et le site
retenu d’implantation d’une plateforme doit alors être desservi par tous les modes de
transport choisis.
Le transport ferroviaire au Maroc connaît des transformations structurelles. Ce mode
de transport est exclusivement géré par l’ONCF .Cet office gère et exploite l’ensemble
des installations rattachées au réseau ferroviaire installées sur le territoire marocain.
L’ONCF s’est engagé dans des réformes structurelles : organisation par centre de profit,
transformation en cours de l’Office en société anonyme, recherche de sources
d’investissements autres que celles de la puissance publique, développement de projets
d’inter modalité axés sur le commerce international et enfin préparation de scénarios
de privatisation de l’ONCF.

Analyse de la gestion du département logistique

conteneur et Diagnostic du terminal à conteneur.

Chapitre
1 Analyse de la gestion du DLC:

Une description et analyse de l’organisation du
DLC.
Une description de la stratégie commerciale.
Les forces et les faiblesses de la gestion du DLC.

I. Analyse du style de management du DLC:

1. L’organisation du département logistique conteneur:
L’organigramme ci-après donne un aperçu général sur la structure de l’organisation
du département logistique conteneur (plateforme MITA):
Chef de
Département
Administration
Comptabilité
/ RH
Service commercial/
Service port sec et
développement
transport conteneurs
logistique
Gestion du
Manutention Transport Transit
terminal Commercial
Gare combiné
MITA
MARRAKECH Facturation
SAFI
FES
Figure II.1: Organigramme de DLC

D’un point de vue global, trois types de niveau hiérarchique sont représentés sur cet
organigramme :
 Les fonctions supports : qui sont directement attachées à la direction du
département et maintiennent une relation permanente avec les directions centrales
de l’ONCF.
 Les services : qui regroupent les deux principales fonctions du département, la
production qui gère le côté opérationnel et le commercial qui représente
l’interface du département avec le client.
 Les cellules opérationnelles : qui ont pour mission de produire un service
répondant aux exigences du métier.
On peut remarquer que la manutention et le transport combiné des conteneurs au
niveau des gares fret sont gérés par le département logistique conteneur. Les principaux
bénéficiaires de ces prestations sont les agences commerciales fret vu que celles-ci font
partie intégrante du transport ferroviaire des conteneurs.

1.1. Service développement logistique et commercial :

A première vue, la désignation de ce service fait surgir deux fonctions
indépendantes qui sont « le développent logistique » et « le commercial ». Si on part
du principe que la plupart des besoins des clients diffèrent en fonction de ses flux
logistiques, on se retrouve constamment dans l’obligation de développer des solutions
logistiques adaptées pour répondre aux offres commerciales afin de combler les
demandes de ces derniers.
Les principaux inconvénients des structures étatiques sont la lourdeur des processus
décisionnels et la rigidité du système. Ce style de management ne permet pas à ce
service de remplir pleinement sa fonction de développement logistique qui pourrait
permettre à l’ONCF d’ouvrir de nouveaux horizons et d’encourager les autres services
du pôle de découvrir de nouvelles prestations.
Pour l’instant, la fonction commerciale du département dispose de plusieurs
prestations bien maitrisées qu’elle intègre dans ses offres de façon à combler une
grande partie des besoins du client pour optimiser sa chaîne logistique.
II. Stratégie suivie au DLC :
1. Le ciblage :
La raison d’être d’un port sec est l’optimisation des flux des conteneurs en
facilitant les opérations logistiques aussi bien aux importateurs qu’aux exportateurs du
territoire marocain. Il en résulte une réduction des coûts, un gain de temps et une
régularité des processus liés aux achats et aux approvisionnements des entreprises.
Les avantages concurrentiels que le port sec offre aux opérateurs économiques du
Royaume sont :
 La gestion des flux massifiés ;
 Le stockage des conteneurs à moindre coût ;
 La flexibilité et la rapidité du traitement des opérations de dédouanement.
En se basant sur ces critères, l’ONCF a bâti sa stratégie de ciblage pour toucher les
clients les plus sensibles à ce genre de service inédit au Maroc.
De ce fait, les trois principaux segments visés par le service commercial de Mita sont :
o Les compagnies maritimes : dont le flux des conteneurs est le plus important sur
le marché ;

o Les transitaires et professionnels de la logistique : cherchant à fluidifier les

opérations de dédouanement et à réduire les surcoûts des opérations logistiques
aux ports ;
o Les entreprises à fort besoin en stockage : dont le volume des importations et
exportations est tellement important qu’elles se voient contraintes de faire appel
à des aires de stockages assez vastes et à un service de transport massifié pour
l’enlèvement de leurs conteneurs.
2. Le positionnement :
Grâce au premier port sec du Maroc réalisé avec un budget de 120 millions de Dhs,
L’ONCF offre à l’économie marocaine plus de 8Ha de terrain bâti suivant des normes
internationales et disposant d’engins à la pointe de la technologie. Jusqu’à présent,
aucun opérateur de la logistique ne dispose d’une assise financière et technique assez
importante pour s’investir dans de tels projets.
C’est pour cette raison que le DLC positionne son produit comme étant le meilleur
de sa catégorie offrant ainsi une prestation de grande qualité à moindre coût.
Avoir un terrain et des moyens matériels sont des conditions indispensables mais
insuffisantes pour s’accaparer la position de leader sur le marché de la logistique,
l’organisation et le savoir-faire des cheminots a été la clé de réussite de ce projet dont
l’avenir est très prometteur.
3. La veille concurrence :
L’ONCF a intégré le domaine de la logistique à travers le premier port sec du
Maroc, malgré sa position de novateur dans le marché, il est impératif aux
collaborateurs cheminots de collecter l’information sur les pratiques actuelles et les
nouveautés du secteur.
C’est pour cette raison que la veille sur le marché est indispensable pour la
détermination des stratégies commerciales adaptées à un environnement en constante
mutation.
Le service commercial pratique cette veille à travers la récolte des informations
sur la concurrence auprès de ses clients et ses prospects ou parfois même directement
de chez ses rivaux. Ces informations concernent :
 Les mouvements des imports et exports des ports ;
 Les règlementations douanières ;
 Les flux maritimes et routiers ;
 Les avantages des services des concurrents ;

 Les prix du marché ;

 Le portefeuille clients des rivaux ;
 Les nouveaux entrants dans le secteur ;
 Le point de vue des clients sur la stratégie de l’ONCF.
Le principal problème du système de veille de l’office est la manière de partage de
l’information. Pour l’instant, les renseignements sont communiqués verbalement entre
les collaborateurs et ne sont pas formalisés par des comptes rendus ou des notes d’où la
limite du système de diffusion et de l’exactitude de l’information.
4. Présentation des services :
Le domaine de la logistique regroupe des activités interdépendantes qui peuvent
utiliser dans certains cas les mêmes ressources d’une entreprise ou servir les mêmes
clients.
C’est pour ces raisons que l’identification des domaines d’activité d’un opérateur
logistique reste difficile.
La méthodologie adoptée pour la séparation entre les domaines d’activité est la
suivante :
- la distinction entre les conteneurs pleins et vides ;
- Le type de flux logistique (import, export...) ;
- Les différentes compétences de gestion déployées par l’entreprise.
L’analyse de ces différents éléments m’a permis de déterminer les 4 domaines
d’activités suivants :
 La gestion des conteneurs vides.
 La gestion des conteneurs chargés sous douane à l’import.
 La gestion des conteneurs chargés sous douane à l’export.
 Les opérations logistiques diverses.
4.1. Description de la gestion des conteneurs vides :
Cette activité existe depuis plusieurs décennies dans les agences fret ONCF sur tout
le Maroc, mais elle n’a réellement pris de l’ampleur qu’après l’inauguration de MITA,
elle se résume à :
 La gestion des entrées/ sorties des conteneurs
 Le stockage dans les plateformes et les gares fret
 La manutention pour le chargement et le déchargement des conteneurs sur les
wagons et les camions.

L’objectif de cette activité est de faciliter la restitution des conteneurs vides aux
compagnies maritimes sur leurs plateformes de stockage.
4.2. Description de la gestion des conteneurs sous douane à l’import :
Les prestations réalisées pour effectuer cette opération sont :
o L’acquis à caution qui est une caution morale délivrée par l’état au chemin de fer ;
o La manutention des conteneurs chargés ;
o Le magasinage sous haute surveillance ;
o Pesage.
Cette activité permettra essentiellement de promouvoir les importations via le nouveau
port de Tanger Med et la décongestion du port de Casablanca.
4.3. Description de la gestion des conteneurs sous douane à l’export :
Cette gestion est quasi-similaire à celle des conteneurs pleins à l’import.
Les prestations réalisées pour gérer ce trafic sont :
o Les états de chargement ;
o La manutention des conteneurs chargés ;
o Le magasinage et gardiennage ;
o Pesage.
Le chiffre d’affaire réalisé avec ce trafic est moins important que celui de l’import
(voir partie IV-chapitre I-) même si les prestations sont pareilles et demandent autant
d’effort, cela peut s’expliquer par la nature du marché marocain (volume des
exportations représente ¼ du volume total du trafic portuaire).
4.4. Description des opérations logistiques diverses :
On considère que toutes les prestations réalisées sur le trafic conteneurs en dehors
de celle citées auparavant, peuvent être regroupées dans un même domaine d’activité.
Ces activités comportent les opérations sur les conteneurs hors douane citées
comme suit :
o Le camionnage ;
o La manutention ;
o Le stockage.
Ces opérations sont principalement effectuées par les gares fret des régions pour
l’expédition/réception de la marchandise conteneurisée entre les gares fret.

5. Politique de prix (voir annexe 1):

5.1. Facteurs de spécification des tarifs :
La méthodologie adoptée pour l’élaboration des tarifs se base sur plusieurs facteurs que
je cite :
 Les tarifs appliqués par la concurrence : à savoir les ports et les prestataires
de service offrant des solutions logistiques identiques au port sec ;
 La rentabilité des investissements : qui permet de définir la limite en dessous
de laquelle le projet devient déficitaire ;
 Les prévisions : suivant les estimations du business plan du projet Mita ;
 Le positionnement : qui détermine la valeur perçue par le client des prestations
fournies par l’ONCF en comparaison avec la concurrence.
5.2. Tarification des prestations :
La structure de la tarification des prestations accomplies encourage la massification
des flux. L’exemple concret est le tarif appliqué à l’acquit à caution qui incite les
clients à regrouper un nombre important de conteneurs par dossier afin de faciliter le
traitement des dossiers et de garantir un volume important par opération.
Il faut ajouter que toute prestation, quelque soit sa nature, implique une taxation.
Cette politique permet de mieux maîtriser les opérations à l’intérieur de la
plateforme pour ne pas céder aux caprices des clients qui cherchent toujours à opérer
selon leur propres contraintes sans se soucier du prestataire de service.
5.3. Types de tarifs :
Pour faire mûrir le service en adéquation avec la demande du marché, l’office a fait
preuve de flexibilité en appliquant certaines modifications à ses tarifs.
 Tarification de pénétration du marché
Lors du lancement du projet, des tarifs très attractifs ont été proposés aux premiers
clients de la plateforme pour les inciter à découvrir un service comme on n’en a jamais
vu.
 Tarification grand public
Lors du 1er trimestre 2009, les tarifs Mita étaient définis de façon à encourager les
clients à transiter par la plateforme tout en conservant une marge sur sa profitabilité.
A partir du 1er Mars, une nouvelle tarification promotionnelle a vu le jour, celle-ci a
connu une prolongation des jours de franchises et une diminution des coûts de stockage
d’environ 20%, ainsi qu’une réduction de plus de 50 % des frais documentaires. Cette
promotion a été prolongée jusqu’au 31 décembre 2009.

En réponse aux besoins grandissants de la clientèle, la direction générale a fixé en

Octobre les prix des prestations sur les conteneurs hors douane et à l’export.
 Tarification compagnies maritimes
Etant les principaux acteurs de la chaîne logistique, les compagnies maritimes
détiennent le pouvoir d’égailler un flux très important des conteneurs vers le port sec
Mita.
C’est pour cette raison que l’office a décidé de leur offrir des tarifs très intéressants
pour le fret ferroviaire à destination de la plateforme Mita
 Tarification spéciale conventions
Pour établir un partenariat fructueux avec certains grands clients, l’ONCF a signé une
convention avec le plus important client Globex qui a bénéficié des tarifs VIP
imbattable sur le marché suivant des conditions bien déterminées.
III. Analyse des ressources du service commercial/développement
logistique :
1. Identification des ressources humaines :
Dans le DLC, tous les collaborateurs effectuent des démarches commerciales de
façon à attirer de nouveaux clients ou encore de fidéliser ceux transformés, mais les
personnes dont la principale fonction est la commercialisation des solutions logistiques
sont :
 Le responsable commercial : qui élabore les stratégies commerciales et démarches
pour attirer les clients importants ;
 Le chef de marché commercial : qui récolte l’information sur le marché, prospecte
les clients, prépare les offres et fidélise les clients actuels.
 L’agent de facturation : qui veille sur l’émission des factures et l’encaissement.
 L’agent comptable : effectue les opérations comptables et le suivi des créances.
 Le directeur de la plateforme : celui-ci maintient la relation avec les clients grands
comptes et élabore les conventions avec les partenaires.
Il est bien évident que ces personnes ne sont pas suffisantes pour pouvoir infiltrer un
marché très vaste et à caractère concurrentiel.
2. Identification des ressources matérielles :
Le service commercial ne détient pas plus d’outils nécessaires à la prospection que les
autres services, cette défaillance en matériel comme les voitures de services, les lignes
téléphoniques commerciales ou encore les téléphones portables constitue un frein au

développement des activités du service dont la nature exige un certain nombre de

matériel indispensable.
IV. Analyse des outils du service commercial :
1. Identification des ressources informatiques :
Vu que les métiers de la logistique demandent des systèmes d’information de grande
qualité, l’ONCF ne s’est pas privée d’investir dans une application développée en
interne grâce à l’intervention d’un cabinet spécialisé.
Des états statistiques sont prévus dans l’application Mita qui permettent au service
commercial de suivre l’activité de Mita en volume et en valeur ainsi que de constituer
une base de donnée de ses clients, mais malheureusement cette application ne répond
pas à plus de 30% du besoin de la plateforme, d’où l’impertinence et l’incapacité
d’exploitation des données de l’application.
2. Analyse des tableaux de bord :
Plusieurs tableaux de bord sont prévus dans les procédures du système de
management de la qualité, ceux du service commercial y figurent, mais restent peu
pertinents et très généraux.
V. Analyse des flux de communication :
1. La communication interne :
Deux types de flux de communications sont généralement identifiés dans une
entreprise, les flux formels qui sont définis par la structure hiérarchique suivant des
règles biens définies, et les flux informels qui sont nécessaires à la circulation de
l’information dans la limite où ils ne perturbent pas le bon fonctionnement de
l’entreprise.
1.1. Les flux formels :
 Les contacts quotidiens entre les collaborateurs du même service qui sont aussi
bien hiérarchiques et fonctionnels
 Les réunions entre les collaborateurs dans le cadre du partage de l’information
sur le fonctionnement de chaque entité.
1.2. Les flux informels :
Les flux informels représentent toute communication entre les services
indépendants ou encore la communication entre les différents niveaux hiérarchiques
sans le respect des niveaux de subordination et les procédures de partage de
l’information.

Le schéma ci-dessous représente les différents types de flux d’information :
VI .Forces et faiblesses de démarche commerciale du DLC
Forces Faiblesses
 Rapidité de circulation de l’information

Organisation du DLC - Dépendance directe des prestations des gares
Regroupement des différentes entités dans fret du DLC

le même espace de travail - Regroupement de plusieurs activités dans le
Forte collaboration entre les différents service port sec et transport combiné
services - Ambigüité des tâches et des responsabilités
Le ciblage et le positionnement  La concentration sur les clients grands - L’instabilité commerciale

comptes - Le manque de diversification en comparaison
La spécialisation dans les opérations sur les avec la concurrence

conteneurs - Les coûts des prestations
La qualité du service
L’offre 

Offre inédite sur le marché - Manque de flexibilité des offres
Le traitement de la globalité des opérations - Manque de suivi des offres
sur les TC - Délais de traitement des offres demandant des
opérations spéciales


Politique de pricing Adaptations des tarifs aux types de clients - Difficulté de négociation

Tarifs encouragent la massification - Inadaptation des tarifs aux besoins du marché.
Bonne définition des tarifs de chaque - Tarification peu concurrentielle
prestation - Difficulté d’élaboration d’une offre globale
Politique de communication  Communication à travers les actions - Retard des actions de communication
commerciales - Manque de forcing et de communication
grand public
- Manque de standardisation des supports de
communication
Ressources humaines  Le partage des opinions entre les - La limitation du pouvoir décisionnel
collaborateurs du service commercial Le manque de maitrise des offres de la

-
La responsabilisation des ressources direction fret

commerciales - Le manque de formalisation des démarches
La contribution au développement
Ressources matérielles  L’investissement dans le nouveau matériel - Le manque de matériel nécessaire à la
prospection
Outils du service commercial  Ressources informatiques en cours de - Progiciels informatiques peu fiables

développement - Grands nombre de documents de reporting

Système de reporting détaillé - Support physique peu présentable
Supports physiques personnalisés - Tableaux de bord maigres


Flux de communication Communication verticale très fluide - Manque de formalisation des informations
Interaction excellente entre les différentes - Incohérence de la mise en forme des
entités documents adressés aux clients
- Faiblesse de partage des contraintes des
fournisseurs internes
Tableau II.1 : Forces et faiblesses de la démarche commerciale du DLC.

Chapitre
2 Diagnostic du terminal à conteneur:

Une description et analyse du service port sec et
transport conteneurs.
Une analyse de l’activité import/export.
Les forces et les faiblesses du terminal.
.

I. Description du service port sec et transport conteneurs :

Comme on peut le constater à travers la lecture de l’organigramme suivant :
Ce service a pour vocation de gérer les fonctions opérationnelles des prestations

accomplies sur les conteneurs.
1. Le transit :
Le transit a pour vocation le traitement technique des dossiers des clients pour
effectuer le transfert des conteneurs entre le bureau de douane de MITA et ceux des
ports du royaume.la gestion de ce service demande des connaissances approfondies
aussi bien dans le domaine des régimes de dédouanement suspensifs que dans le
domaine du transport maritime.
2. La gestion du terminal MITA :
La gestion du terminal MITA a pour mission d’optimiser les flux des conteneurs
et de gérer leur disposition dans le terminal.
3. La manutention des conteneurs dans les gares fret :
La manutention des conteneurs dans les gares fret est une prestation
indispensable pour l’accomplissement d’une opération de transport ferroviaire entre les
différentes régions. Ce service assure le bon fonctionnement des opérations de
chargement et déchargement des trains et camions ainsi que la maintenance des engins
et l’affectation des tâches des grutiers.
4. Le transport combiné :
Le transport combiné assure la livraison des conteneurs aux domiciles des clients
une fois arrivés aux gares de destination en faisant appel à la filiale de transport par
camion CARRE.

II. Analyse de l’activité import :

1. Analyse du processus import via MITA :
1.1. Processus import Casa port/Tanger Med vers MITA :
Le transfert des conteneurs se fait actuellement du Port maritime vers MEAD, Ainsi,
d’après le processus relevé au sein de MITA, plusieurs étapes sont prévues:
Demande client 

BAD original visé

Copie de la facture

Copie du connaissement
Traitement de la commande Copie de la liste de colisage
Conforme
Etablissement de l’ac uit à caution
Dédouanement sous acquit
 Souche n°4 de l’ac uit à caution

 Bon de so tie de l’opé ateu
Réception des TC à MITA : contrôle et
stockage
portuaire
Etablissement de la déclaration
sommaire
Déliv ance d’un BAD ONCF
Dédouanement au niveau de MITA
 BAE validé par la douane

 BAD
Facturation + BLC
Sortie du port sec MITA
Figure II.2: Procédure de l’import.

1.2. Analyse QQOQCCP :

Afin de mieux décortiquer le processus prélevé auparavant, j’ai procédé par une
analyse QQOQCCP, le but étant d'obtenir un ensemble d'informations pour comprendre
quels sont les aspects à traiter tout en adoptant une démarche d'analyse critique
constructive basée sur le questionnement systématique : Qui fait Quoi ? Où ? Quand ?
Comment? Combien ? Et Pourquoi?
Réception du dossier de transfert du client :
Qui réceptionniste des dossiers
Quoi réception des dossiers de transfert et vérification des documents
Où au MEAD ONCF
Quand le client désire transférer son conteneur du port au MEAD
Comment/Combien Le coursier du client importateur ou du transitaire apporte un ensemble de
dossiers à traiter et reçoit l’accusé de réception de chaque dossier
Pourquoi pour rassembler toutes les données nécessaires pour la saisie de l’acquit à
caution.
Etablissement de la déclaration de transfert du conteneur ou Acquit à caution du port

maritime où se trouve le conteneur vers MEAD ONCF :
Qui collaborateur chargé de l’établissement de l’AC sur le système BADR
Quoi établissement d'une déclaration sur BADR, garantissant le transfert et le
dédouanement de la marchandise au sein du MEAD au lieu du port de
provenance
Où MEAD ONCF
Quand à la réception du dossier de transfert et vérification des documents
Comment/Combien l'AC est saisi sur BADR en se référant aux différents documents comme la
facture, le BAD et le connaissement.il est édité sous 6souches.
Pourquoi pour permettre le transfert du conteneur après l'enregistrement de l'AC sur le
système et le dépôt physique du dossier chez la douane au port.
Opérations effectuées par l’ONCF au port où se trouve la marchandise avant

l’acheminement vers MEAD ONCF MITA :
Qui L’agent de l’ONCF chargé des opérations au sein du port, l’agent
douanier, l’inspecteur au port et le client.
Quoi déposition physique du dossier de transfert pour les formalités douanières.
Où Casa port ou Tanger Med
Quand Après l’établissement de l’AC et la préparation du dossier de transfert
Comment/Combien 1- le douanier vise le dossier=>admis pour conforme, visite, scanner;
2-l’inspecteur endosse l’acquit à caution "souche N°2et N°4" et désigne le
numéro du scellé à mettre sur le conteneur par un agent douanier.
3-apurement: l'inspecteur amortit la marchandise du système de douane port
où se trouve la marchandise vers un autre système de douane de
l’arrondissement du MEAD "Casa extérieur" ;
4-plomber le conteneur par le scellé et l'agent douanier désigné par l'inspecteur
Pourquoi Pour autoriser l’entrée du conteneur au MEAD ONCF.

L’arrivée du conteneur au MEAD MITA :

Qui chauffeur camion, conducteur des wagons, agent de l’ONCF, agent douanier et
grutier
Quoi acheminement et manutention du conteneur
Où dans l'enceinte des conteneurs chargés
Quand Après règlement des frais auprès de MARSA MAROC et plombage du
conteneur.
Comment/Combien Le conteneur doit être accompagné de :
- Le bon de sortie du port délivré par MARSA MAROC
- le bon d’accompagnement du conteneur
A l’arrivée du conteneur au MEAD ; l’agent de douane vérifie ; en
présence d’un agent de l’ONCF ; l’état du scellé, du redlock ainsi que le bon de
sortie.
Pourquoi Pour s’assurer que le conteneur est en bon état, les papiers en règle pour
l’établissement de la déclaration sommaire DS et le BAD.
Operations effectuées par l’ONCF à l’arrivée du conteneur au MEAD :

Qui collaborateur de l’ONCF chargé des DS et BAD
Quoi éditions des déclarations sommaires et des Bon à Délivrer ONCF
Où MEAD ONCF
 Saisie de DS sur BADR ;

Quand à l'entrée du conteneur à la plateforme
 Edition d'un BAD sur l'application gestion du port sec MITA

Comment/Combien
 la DS avise la douane de l’arrivée du conteneur;

 le BAD avise le client qui devra établir à son tour une DUM pour le
Pourquoi
dédouanement de la marchandise au sein du MEAD.
Operations effectuées par l’ONCF pour la sortie du conteneur du MEAD :

Qui Client, agent ONCF chargé des sorties, collaborateur chargé des bons de sorties
et des factures
Quoi sortie des conteneurs du MEAD
Où MEAD ONCF
Après règlement des frais auprès de la douane et de l’ONCF
 le client paye les frais facturés par la douane ;
Quand
 il présente les documents nécessaires pour la sortie du conteneur du MEAD;

Comment/Combien
 il paye les frais facturés par l'ONCF.

l’ONCF édite le bon de sortie et la facture grâce à l'application gestion du port
sec mita.
Pourquoi pour permettre la sortie du conteneur

III. Analyse de l’activité export :

Actuellement, et malgré la crise financière qui touche de plein fouet le secteur des
industries exportatrices au Maroc, l’export des conteneurs résiste au nouveau climat
international. Les derniers chiffres qu’on verra un peu plus en détail dans la
partie de calcul de la rentabilité, démontrent une augmentation du chiffre d’affaires
réalisé par l’activité export, lors du 1er trimestre de l’année en cours et ce par rapport
à la même période de 2010 ; cette augmentation est de 15,67%.
Soucieuse de la situation par laquelle passe l’export marocain, et afin de dynamiser
sa plateforme MITA ; l’ONCF a opté pour l’intégration d’une nouvelle activité qu’est
le dédouanement à l’export au sein de son MEAD.
1. Projet et procédure réglementée par la douane et le CNCE :
1.1. L’ADII, nouvelle réforme, nouveau statut :
Depuis la réforme douanière début 2003, incité par plusieurs organismes mondiaux
telle la Banque Mondiale ; le champ d'action de l’administration douanière a connu une
évolution importante. De simple pourvoyeur de fonds, elle a été appelée à jouer un rôle
de plus en plus actif dans le développement économique du pays. Un rôle dans lequel
elle s’engage à suivre la voie de la satisfaction de sa clientèle, et ce en proposant
plusieurs solutions et services dans l’optique d’une économie saine et compétitive.
Des offres diversifiées parmi lesquelles je pourrais citer :
 Une approche communicationnelle réfléchie à l’aide de l’application ADIL, qui
pourrait fournir l’information voulue en temps réel, ainsi qu’une panoplie de
données et de statistiques à consulter ;
 La création de MEAD favorisant la réactivité du client et développant la co-
traitance ;
 Le développement du système informatique BADR conçu dans la perspective de
procéder à une dématérialisation progressive de l’ensemble du circuit de
dédouanement depuis la conduite en douane jusqu’à l’enlèvement de la
marchandise.
1.2. Procédure réglementée par le CNCE :
Dans cette partie, je vais mettre le voile sur le processus de dédouanement export
sous MEAD régi par le conseil national du commerce extérieur (CNCE). Un circuit qui
se considère comme la démarche à suivre pour toutes les MEAD œuvrant dans l’export
(voir annexe 2).

2. Logigramme de la procédure d’export des conteneurs MITA :
Demande client
Conforme
Etablissement de la déclaration de dépôt
Entrée au port sec
Déchargement
Sortie du moyen de transport
Demande d’export et Etablissement de l’état de chargement
Dédouanement
Facturation
Paiement de la facture MITA
Entrée du moyen de transport

pour le chargement
Chargement
Sortie
Figure II.3: Procédure de l’export.

IV. Gestion du terminal à conteneur :
1. Description générale de l’espace terminal à conteneur (voir annexe 3):
La superficie totale du terminal à conteneur est de 6.6 ha repartie de la manière
suivante :
 La surface du MEAD de 4 ha réservée pour le magasinage des conteneurs importés
 Une surface réservée pour les conteneurs destinés pour l’export (ARIEL).

 Une surface pour les conteneurs vides (MAERSK).

 Une surface pour les conteneurs vides (NAVEGREB).
 Une surface réservée pour les conteneurs importés (ASSALA).
 Un espace réservé pour la visite.
 Un espace réservé pour le pesage.
Le problème majeur que j’ai remarqué est la mauvaise gestion des emplacements des
conteneurs, surtout au niveau du MEAD (les clients n’indiquent pas la date de sortie
des conteneurs, cela engendre un problème de perte de temps pour localiser les TC)
2. Forces et faiblesses du terminal à conteneur :
• Les forces :
Parmi les forces du terminal à conteneur je cite :
- 2 voies ferroviaires (600m chacune).
- 2 à 3 trains par jour.

- Trafic important des camions.
Les faiblesses :
Voie ferroviaire mal placée.
Impossibilité de chargement/
déchargement de la 2ème voie.
Absence d’une station de carburant au sein

de la plateforme.
-Non maitrise des procédures,

-Capacité limitée de 10 camions.
-Dépendances de la gare Roches noires.
-Temps important pour l'accès des rames à
MITA, File d’attente, Blocage d'accès des
camions.
Espace pesage mal placé

V. Analyse SWOT de la plateforme MITA :

Pour donner un peu plus de détails sur la gestion de la plateforme, j’ai opté pour la
méthode SWOT qui consiste en deux diagnostic au niveau de MITA :
o Diagnostic interne, qui identifie les forces et les faiblesses du domaine d'activité
stratégique.
o Un diagnostic externe, qui identifie les opportunités et les menaces présentes dans
l'environnement.
Au cours d'une session de brainstorming réunissant quelques collaborateurs à
l’ONCF et la plupart des stagiaires présents à MITA, j’ai pu déceler tous les points à
considérer pour l’analyse SWOT.

OPTIMISATION DE LA GESTION DU MEAD « Magasin Et

Aire de Dédouanement »

Chapitre
Description de l’état des lieux:

Le diagnostic de l’état actuel du MEAD.
Des méthodes pour Analyser l’existant.

I. Présentation de la problématique :
1. Contexte général du projet :
L’amélioration du service clientèle est devenue un problème important pour un
terminal à conteneurs, et afin d’offrir un service complet et de qualité pour une clientèle
exigeante, une bonne gestion du MEAD est nécessaire pour répondre aux mesures de
performance donc, il s’agit bien :
Du respect du temps total pour assurer les opérations de
chargement/déchargement des conteneurs vides /pleins.
D’assurer une meilleure qualité du service.
D’assurer un coût compétitif sur le marché.
Sur le terrain, j’ai assisté aux plusieurs opérations de chargement /déchargement des
conteneurs au sein du MEAD, et j’étais en contact direct avec les grutiers qui sont
chargés de cette mission pour voir la procédure, et détecter les anomalies afin de les
éviter et de proposer une analyse détaillée et des solutions applicables pour améliorer
le service.
Pour ce faire j’ai procédé par :
o Un diagnostic pour décrire l’état des lieux actuel du MEAD.
o Une description de l’état des lieux du MEAD.
o Une analyse QQOQCCP du MEAD.
o Une analyse ISHIKAWA de l’espace MEAD.
2. But du projet :
 Etablir un suivi continu du mouvement dans la plateforme.
 Déterminer les emplacements des conteneurs.
 Faciliter l’accès des conteneurs au sein du MEAD.
 Faciliter la localisation des conteneurs au sein du MEAD.
 Assurer une bonne gestion de l’emplacement des conteneurs.
 Minimiser le temps de chargement/déchargement des conteneurs.
 Réorganiser l’emplacement des conteneurs.

3. Un diagnostic pour décrire l’état des lieux actuel du MEAD :

3.1. Etat des lieux :
Plusieurs problèmes font face à la bonne gestion des emplacements des
conteneurs, je cite :
 La difficulté de localiser les conteneurs au niveau de MEAD.
Figure III.1:Emplacement des conteneurs au sein du MEAD –MITA-.
 Etat détérioré des chaussées du MEAD.
Figure III.2:Etat des chaussées du MEAD –MITA-.
 Non respect des travées.
Figure III.3:TC 40’ stockés à la place réservée pour les TC 20’.

 Assez de temps perdu par les grutiers pour chercher les conteneurs.
Figure III.4 : Operations du chargement/déchargement du train.
 Mauvais emplacement des TC,
Figure III.5 : Non respect des normes pour l’emplacement des TC.
 Les camions causent des problèmes de circulation et, parfois ils bloquent la
circulation des engins de manutention.
Figure III.6 : Les camions causent un problème de circulation à l’entrée du MEAD.

 La plateforme est très attachée aux sociétés sous-traitantes.

 Le calcul de la période du magasinage n’est pas bien déterminé,
 La plupart des clients se déplacent au sein du MEAD pour chercher eux même
leurs TC, ce qui engendre par conséquent une mauvaise gestion de la relation
clientèle.
 Pas de contrôle de consommation de carburant.
 Absence total de la maintenance préventive.
 Pas de motivation, absence complète des conditions de travail (douches,
mosquée, restaurant...).
3.2. Chronométrage des opérations :
Sur le terrain, j’ai chronométré les opérations de chargement/déchargement des TC
pour donner une estimation du temps perdu au court de ces opérations.
Le tableau suivant donne une idée détaillée sur ces opérations effectuées au sein du
MEAD.
Opération Type de TC Temps Niveau observation
40’ 2min 1 -Lors de cette opération, le grutier
40’ 2min 1 cherche la place vide la plus proche
20’ 2min 2 pour déposer le TC.
40’ 3min 3 -un désordre total, et une mauvaise
40’ 4min 4 organisation de l’espace.
déchargement 40’ 2min 2 -les clients ne donnent pas une
20’ 5min 4 prévision sur la date de sortie des TC
20’ 3min 1 du MEAD.
40’ 6min 1 -Rupture de stock (carburant)
20’ 5min 2 -l’accès des camions au sein du
40’ 4min 2 MEAD bloque la circulation des
40’ 3min 1 engins de manutention.
Total 12 TC 41min
Moyenne 3 min/TC
Opération Type de TC Temps N deMan
20’ 13min 3 -beaucoup de temps perdu pour
40’ 18min 2 effectuer cette opération.
20’ 22min 3 -beaucoup d’opérations inutiles
40’ 20min 3 (chargement/déchargement).
40’ 15min 2 -consommation élevée de carburant.
Chargement 40’ 7min 1 -pas de maintenance préventive des
20’ 21min 3 engins de manutention.
40’ 37min 3 -manque de formation des grutiers.
40’ 43min 3 -présence des TC en souffrance (plus
40’ 12min 3 d’un an).
20’ 20min 2 -espace MEAD non suffisant par
20’ 30min 3 rapport au flux des TC.
Total 12 TC 258min
Moyenne 22min/TC 2.6 Manut
Tableau III.1:Chronométrage des opérations au sein du MEAD.

 Tarif de manutention : 180 Dirhams /opération

 Pour charger un conteneur on a besoin de 2,6 manutention ce qui donne
 180 *2,6=468 Dirhams
 Consommation moyenne du gasoil : 20 L/H
Temps moyen du chargement TC= 3,26min
20 L 60min
1,09 L 3,26min
 Le temps moyen pour charger un TC dans le MEAD (Recherche du TC par le Client,
Temps d’attente Grutier, Temps de chargement)= 22min dont 50% est dû à la
recherche du TC par le client (Transporteur)
3.3. Résultats du diagnostic (chargement/déchargement au MEAD):
Comme je viens de le citer, la plateforme logistique MITA reçoit chaque jour 2 à 3
trains Une fois le train arrivé, les grutiers commencent à décharger le train et déplacer
les TC au sein du MEAD. Normalement cette opération ne prend pas beaucoup de
temps vu la disponibilité des engins de manutention (voir tableau précédent).
Cependant les grutiers déposent les TC dans les places vides disponibles d’une manière
aléatoire, cela engendre :
 Une perte de temps pour localiser les TC afin de les charger dans les
camions/train (voir tableau précédent).
 les grutiers perdent beaucoup de temps pour localiser les TC destinés à la visite
de dédouanement, notamment pour le pesage.
 Un désordre au niveau des emplacements des TC au sein du MEAD.
 La plupart des TC sont mal déposés.
 Le déplacement des clients au sein du MEAD pour chercher eux même les TC.
 Assez de réclamations clients.
Face à tous ces problèmes rencontrés, la plupart des clients ne sont pas satisfaits à
100% du service. (Voir annexe 4)
Le problème se pose également au niveau de l’espace réservé pour les TC de l’export -
Just à coté du MEAD-

II. Analyse de l'existant

4. Analyse QQOQCCP du MEAD.
Comme on vient de le constater, le problème se pose en particulier au niveau de
déchargement/chargement des TC importés. Une analyse QQOQCCP est donc jugée
nécessaire pour bien décortiquer le problème.
Déchargement des TC:
 Qui : Le grutier.
 Quoi : Décharger le train/déplacer le TC au sein du MEAD.
 Où : MEAD.
 Quand : Dés l’arrivée du train.
 Comment/combien : Le grutier décharge le train et déplace les TC au
sein du MEAD d’une manière aléatoire.
 Pourquoi : Pour dédouaner les TC avant la livraison des marchandises
auprès des clients.
Chargement des TC:
 Qui : Le client se déplace au MEAD pour chercher les conteneurs et
demande au grutier de les charger dans les camions ou les wagons du
train. Parfois le grutier se charge lui-même de la localisation et la
manutention des TC.
 Quoi : charger les TC dans les camions ou les wagons du train, déplacer les TC
pour la visite et le pesage.
 Où : Les camions et les wagons du train.
 Quand : le client le demande.
 Comment/combien : le client se déplace au sein du MEAD pour chercher ses
propres TC, et demande au grutier de les charger, cela prend beaucoup de temps
et une consommation de carburant assez importante.
 Pourquoi : pour livrer la marchandise auprès des clients.

5. Analyse ISHIKAWA de l’espace MEAD :

Le diagramme de cause à effet ou diagramme d’Ishikawa ou encore méthode des 5M est une démarche qui permet d’identifier les causes
possibles d’un problème ou un défaut (effet). Il convient ensuite d’agir sur ces causes pour corriger le défaut en mettant en place des
actions correctives appropriées.
Milieu Main d’œuvre
Absence d'un magasinier.

Espace insuffisant.
Trafic non adéquat
Non collaboration
Non respect des travées. entre les grutiers.
Le traçage ne suit pas
l’évolution des TC.
Mauvaise gestion des
emplacements des TC au
MEAD
Manque de fournitures. Absence de matériels. Manque de traçabilité
des conteneurs.
Absence des prévisions des
Matériel ne répond
Pas de rigueur. sorties des conteneurs.
Non disponibilité pas au besoin.
des engins. Absence d'une stratégie de
Cahier de charges
Non utilisation
marché.
non adéquat.
Attachement total Du SI. Absence de planification.
de la sous-traitance. Absence de communication Absence de communication.
entre les services.
Matières Matériels Méthodes
Figure III.7: Diagramme ISHIKAWA (MEAD).

Rapport de projet de fin d’études 2010/1011
Chapitre
Plan d’action:

Les actions pour optimiser la gestion du MEAD.
L’application de la méthode PARETO.
La nouvelle stratégie à suivre.

I. Plan d’action pour l’optimisation de la gestion du MEAD:

1. Actions proposées :
La description et l’analyse de l’état des lieux du MEAD permet de relever plusieurs
problèmes au niveau de :
 l’emplacement des conteneurs.
 Le flux des conteneurs arrivant au port sec.
 La formation et la motivation des personnels.
Pour une telle plateforme multimodale et récemment créée (en septembre 2008) qui
fait face à tous ces problèmes déjà cités au premier chapitre de cette partie.il faut
mettre en place plusieurs actions pour améliorer la gestion du terminal et satisfaire par
conséquent les clients.
Le tableau suivant résume les actions que j’ai proposées au cours de mon stage .ces
actions sont mises en œuvre en me basant sur la méthode 5M que j’ai déjà appliquée.
5M Actions
Retraçage des travées et réimplantation des conteneurs.
Milieu Elargissement de la surface du MEAD selon l’étude du trafic.
Construction d’une station de carburant.
Formation des grutiers.
Main d’œuvre recrutement d’un magasinier.
Etablir des notes internes, envoyées à tous les agents responsables des
services et les afficher sur un tableau de bord.
Effectuer des réunions hebdomadaires avec les grutiers.
Construction d’une mosquée, d’un restaurant, des douches.
Faire des prévisions des dates de sorties selon l’historique des clients.
Méthodes
Demander aux clients d’informer soit par e-mail soit par téléphone :
la date prévisionnelle de sortie du TC.
Avant d’établir le cahier des charges il faut définir les besoins stratégiques
et techniques par les agents du terminal ainsi que les responsables de
logistiques et du système d’information.
Planification et organisation des tâches des grutiers par rapport aux engins.
Achat des matériels spécifiques au besoin.
Matériels S’investir sur un ERP ou un WMS pour la gestion de toute la supply chaîne
management.
Matières Achat des fournitures (chaises, bureaux, rideaux...)
Tableau III.2: Actions proposées pour l’optimisation du MEAD.

II. Application de la méthode PARETO:

Le problème majeur que connait l’espace MEAD est la difficulté de localiser les TC
recherchés cela engendre :
 Une perte de temps.
 Insatisfaction des clients.
 Augmentation des charges (consommation carburant, frais de maintenance).
1. Objectif de l’analyse :
L’objectif de l’analyse est de réorganiser les TC de telle façon à ce qu’ils soient
facilement localisés par les grutiers sans intervention des clients, c’est la raison pour
laquelle je me suis basée sur les dates d’entrée/sorties des TC relevées auprès du
service facturation.
Le principe est de :
• Stoker les TC dont le séjour est long au fond du MEAD et au premier niveau.
• Stoker les TC dont le séjour est court à l’entrée du MEAD et au troisième ou
quatrième niveau.
2. Données :
Les données doivent ensuite permettre l'observation d'un historique suffisant et
représentatif. : Dates d’entrées /sorties des TC du mois Janvier 2010 jusqu’au mois
Mars 2011.
En premier lieu, j’ai classifié les clients dont le flux des TC entrant / sortant est
important, ensuite une classification selon la durée de séjour des TC (ordre
décroissant), puis j’ai calculé le pourcentage de la moyenne de séjour des TC, et le
cumul des pourcentages tout en le classifiant en ordre décroissant, enfin j’ai repéré les
classes en fonction du % cumulé obtenu.
 Zone A (de 0% à environ 79.77%).
 Zone B (de 80.57% à environ 94.72%).
 Zone C (de 95.33% à 100 %).

3. Réalisation
Le tableau ci-après englobe tous les calculs ainsi que la répartition des clients par zone :
Client D. entrée D.Sortie Moy % Cumul ZONE

séjour %
ALAMIA IMPRIMERIE 14/12/2010 15/02/2011 63.00 9.34 9.34

MARJANE HOLDING 12/10/2010 1/11/2010 35.00 5.19 14.52
EXPOBOIS 30/10/2010 26/11/2010 27.00 4.00 18.52
KING ABDULLAH BINABDUL AZIZ 28/01/2011 28/02/2011 25.88 3.84 22.36
LESIEUR CRISTAL 20/12/2010 17/01/2011 25.63 3.80 26.15
UNILEVER MAGHREB 13/12/2010 20/12/2010 19.27 2.86 29.01
RATRA 27/01/2011 15/02/2011 19.00 2.82 31.83
AMITECH MAROC 21/01/2011 9/02/2011 19.00 2.82 34.64
TOUBOIS 28/12/2010 21/01/2011 17.56 2.60 37.24
IMM 12/10/2010 22/10/2010 14.15 2.10 39.34
PLASTIMA 14/01/2011 22/01/2011 13.26 1.96 41.30
CEMA BOIS DE L'ATLAS 28/01/2011 10/02/2011 13.11 1.94 43.25
PANE WOOD 14/02/2011 28/02/2011 12.86 1.91 45.15
MULTIPLAST 5/11/2010 12/11/2010 12.15 1.80 46.95
LARBI BOIS SA 14/02/2011 23/02/2011 12.00 1.78 48.73
AL JANOUB SARL 14/01/2011 20/01/2011 12.00 1.78 50.51
CORDERIES DE LA KOUTOUBIA 15/01/2011 26/01/2011 10.08 1.49 52.00
WANA CORPORATE (MAROC CONNECT) MAROC 1/03/2011 11/03/2011 10.00 1.48 53.48
STE DETANCHEITE ET TECHNIQUES 13/01/2011 26/01/2011 10.00 1.48 54.96
OULMES ETA 7/01/2011 17/01/2011 10.00 1.48 56.45
EXCEL PLAST 13/12/2010 17/12/2010 9.57 1.42 57.86 A
SAFILAIT 27/12/2010 3/01/2011 9.30 1.38 59.24
NEXANS MAROC 13/12/2010 23/12/2010 8.43 1.25 60.49
COMAMUSSY 2/02/2011 9/02/2011 8.15 1.21 61.70
ASSALA DEVELOPMENT 13/12/2010 20/12/2010 7.74 1.15 62.85
PLASTIFER 18/01/2011 27/01/2011 7.50 1.11 63.96
MULTISAC SA 27/01/2011 4/02/2011 7.23 1.07 65.03
LES CABLERIES DU MAROC 13/12/2010 20/12/2010 7.10 1.05 66.08
TECHNOLOGIE INDUSTRIELLE 5/01/2011 13/01/2011 7.00 1.04 67.12
COLAIMO 19/01/2011 26/01/2011 7.00 1.04 68.16
CONSEILS TEXTILE CHIMIE MAROC 10/12/2010 21/12/2010 6.85 1.01 69.17
TOLE ET BOIS 21/01/2011 27/01/2011 6.76 1.00 70.17
UNIPLAST MAGHREB UPM SA 18/01/2011 21/01/2011 6.53 0.97 71.14
ZALAGH PLASTIC 18/01/2011 20/01/2011 6.46 0.96 72.10
RAHAF 8/01/2011 17/01/2011 6.20 0.92 73.02
CMGP 5/11/2010 10/11/2010 5.88 0.87 73.89
EL BAHAOUI EL HOUSSINE 27/12/2010 3/01/2011 5.78 0.86 74.74
UNIBAG MAGHREB 13/12/2010 17/12/2010 5.75 0.85 75.60
MICAGRICOL 9/02/2011 15/02/2011 5.73 0.85 76.44
EXTRALAIT (COOP. LAIT.KENITRA) 24/02/2011 1/03/2011 5.69 0.84 77.29
CENTRALE LAITIERE 27/10/2010 30/10/2010 5.68 0.84 78.13
LEX PAPIER 29/12/2010 31/12/2010 5.56 0.82 78.95
ALPHA PLASTIQUE 5/01/2011 10/01/2011 5.50 0.81 79.77
KARAM PLASTIQUE SARL 18/01/2011 24/01/2011 5.43 0.80 80.57
COOPERATIVE COPAG 20/12/2010 24/12/2010 5.38 0.80 81.37
LE CATALYSEUR CHIMIQUE 28/10/2010 2/11/2010 5.30 0.79 82.16
UNIVERS EMBALLAGE SARL 12/01/2011 17/01/2011 5.23 0.77 82.93
IMALUM SA 13/12/2010 18/12/2010 5.11 0.76 83.69
CHAMA PLAST 16/11/2010 22/11/2010 5.10 0.76 84.44
MICATEX 4/01/2011 10/01/2011 5.00 0.74 85.18
AGR COLAINORD(COOP. AGR.LAIN.N) 29/12/2010 3/01/2011 5.00 0.74 85.92
DIMAPLAST 4/01/2011 10/01/2011 4.94 0.73 86.66
DINAP 14/12/2010 21/12/2010 4.94 0.73 87.39 B
CCT PLAST 30/12/2010 6/01/2011 4.92 0.73 88.12
MORO TISSU 8/01/2011 14/01/2011 4.87 0.72 88.84
ROULEAU PLAST 10/12/2010 16/12/2010 4.83 0.72 89.56
MFPO SA 13/01/2011 19/01/2011 4.64 0.69 90.24
MEDI CABLE 13/12/2010 18/12/2010 4.46 0.66 90.90
EL OUAHABI MOHAMMED 24/12/2010 29/12/2010 4.40 0.65 91.56
AMADIC 8/02/2011 14/02/2011 4.38 0.65 92.20
CONDITIONNEMENT DE L'OREIENTAL 8/01/2011 12/1/2011 4.33 0.64 92.85
AUTO HALL 22/11/2010 24/11/2010 4.25 0.63 93.48
PLASTICASA 10/12/2010 15/12/2010 4.22 0.62 94.10
CFAO MOTORS MAROC 10/12/2010 17/12/2010 4.20 0.62 94.72
SOLUTIONS PLASTIQUES BENN/KHAL 22/01/2011 27/1/2011 4.11 0.61 95.33
RIAD MOTORS HOLDING S.A 30/10/2010 3/11/2010 4.00 0.59 95.93
SOMASYT 4/01/2011 6/01/2011 3.95 0.59 96.51
DIMATIT SA 17/01/2011 19/01/2011 3.88 0.58 97.09
PRONEG 12/01/2011 13/01/2011 3.80 0.56 97.65 C
MAROCAINE DU THE ET DU SUCRE 2/11/2010 8/11/2010 3.46 0.51 98.16
SICDA 30/12/2010 6/01/2011 3.40 0.50 98.67
YAK ELECTRONICS 30/10/2010 2/11/2010 3.00 0.44 99.11
SIMEC S.A 27/10/2010 29/10/2010 3.00 0.44 99.56
MAFIBRA SARL 14/01/2011 17/01/2011 3.00 0.44 100.00
TOTAL 674.87

Tableau III.3 : Dates d’entrées/sorties des TC-MEAD-.

4. Représentation graphique des résultats : courbe ABC
Diagramme PARETO
120.00
100.00
80.00
60.00
40.00
Zone A Zone B Zone C
20.00
0.00
TECHNOLOGIE…
CENTRALE…
ASSALA…
UNIPLAST…
AGR…
CONSEILS…
COOPERATIVE…
UNIVERS…
CONDITIONNEM…
CORDERIES DE…
SOLUTIONS…
EL OUAHABI…
SOMASYT
PLASTICASA
EXPOBOIS
MICAGRICOL
PLASTIMA
SICDA
LESIEUR CRISTAL
TOUBOIS
MORO TISSU
RAHAF
PRONEG
DINAP
RATRA
MULTISAC SA
ALPHA PLASTIQUE
MFPO SA
SIMEC S.A
LARBI BOIS SA
EXCEL PLAST
CHAMA PLAST
NEXANS MAROC
PANE WOOD
Graphe III.1: Courbe ABC.

5. Résultats :
Cette analyse permet donc de disposer d'une vision claire et objective sur le sujet
étudié. La courbe permet donc de répartir l’espace MEAD en 3 grandes zones :
 Zone A : située au fond du MEAD réservée pour les TC de long séjour.
 Zone B : située au milieu du MEAD réservée pour les TC de moyen séjour.
 Zone C : située à l’entrée du MEAD réservée pour les TC de court séjour.
La figure ci-après montre la répartition que j’ai proposée lors de mon stage pour
faciliter la localisation des TC, mais il faut que le client mentionne la date de sortie du
TC (à la limite une prévision) pour bien appliquer cette méthode.
Figure III.8 : Répartition des zones au MEAD.

III. La nouvelle stratégie à suivre:

1-Formation des grutiers :
Je note que la plupart des grutiers n’ont pas d’expérience dans le métier, c’est la
raison pour laquelle des formations dans ce cadre sont nécessaires pour bien
maîtriser le métier .C’est dans ce contexte qu’on a programmé une formation
assurée par <<CCE LOGISTIQUE>> du 09/05/2011 au 19/05/2011, cette
formation a pour objectif :
 Apprendre le métier selon les normes internationales
 La standardisation du travail.
 La maîtrise des processus.
 le bon déroulement des opérations chargement/déchargement des trains et des
camions.
Figure III.9:Standardisation des opérations au sein du terminal à conteneur.
Parmi les conseils importants faits par le formateur je cite :

interdire l’accès des clients au sein du terminal à conteneur.
Les engins sont faits pour la manutention et non plus pour chercher les TC,
donc il faut localiser le TC par le magasinier (recruter un magasinier) puis la
mise en marche de l’engin de manutention.
Les grutiers ne sont pas censés chercher les TC, leur rôle est le
chargement/déchargement des TC.
Une collaboration entre les clients et les responsables du terminal (dates
d’entrées/sorties, le nombre des TC entrants /sortants…).
Reste à noter qu’une formation ne suffit pas, il faut un suivi journalier, et une
motivation des grutiers pour le bon déroulement du travail.

1-Fiche de poste :
Pour conclure et pour bien réussir ces actions proposées, il faut une collaboration
attentive avec les clients (les prévisions des dates d’entrées/sorties des TC pour les
stocker en zone déjà repartie) et le respect des tâches affectées pour chaque
personne. C’est pour cette raison que j’ai élaboré cette fiche de poste pour
standardiser le travail.
Les consignes à l’usage
Chaque matin à la prise du service :
 --S’assurer de la présence du personnel.
 --S’assurer des engins disponibles et ceux en panne ;
 --S’assurer du bon fonctionnement des équipements (radios de
communication, caméras, etc.…) ;
 --Affecter les grutiers et s’assurer du bon fonctionnement de leurs radios ;
 --Evaluer la charge de travail de la journée suivant les demandes clients et le
nombre de camions en attente et passer immédiatement à faire entrer les
camions et à organiser les flux de circulation.
Au c Au cours de la journée :
 --Garantir la bonne fluidité de la circulation au sein du terminal : le nombre

de camions autorisés à entrer au terminal ne doit pas dépasser 15 camion ;
Chef des unités de
--Assurer le stockage des TC à l’intérieur de la plateforme en respectant
production

rigoureusement les consignes de sécurité ;
--Faire l’inventaire des stocks des conteneurs ;

terminal MITA

--Assurer la satisfaction client au sein du terminal ;

--Optimiser les surfaces de stockage des conteneurs ;

--Contrôler les entrées et les sorties au Terminal ;

--Veiller à la préservation de la propreté du Terminal ;
--Veiller à la sécurité et la sûreté des personnes à l’intérieur du

terminal (badge obligatoire pour toute personne étrangère);

--Réaliser les opérations de pesage suivant les demandes clients ;
--Réaliser les opérations du scellement en cas de l’export ;
 --Contribuer à l’élaboration des tableaux de bord de la plate forme MITA en
assurant le suivi de l’indicateur « Temps d’attente des camions pour le
stockage des conteneurs hors douane » ;
Vers la fin de service :
- --Etablir le rapport de production journalier et le remettre à tous les
destinataires ;
- -- ramasser les radios de communication pour chargement de leurs batteries
d’accumulateurs.

Chaque matin à la prise du service :

 Avant la mise en marche du moteur thermique de l’engin ou véhicule, il
 --Vérifier les niveaux : d’huile motrice, d’huile hydraulique, d’huile de

faut pendant 10 min :
transmission, du liquide de refroidissement, de l’huile de frein, de carburant.

 --Contrôler l’état des roues et des pneus (gonflage, serrage des goujons…)
 --Contrôler l’état des courroies et des filtres (Encrassement du filtre à air)
 --Vérifier et visualiser les fuites d’huiles, eau et carburant.


--Vérifier les organes qui doivent être graissés régulièrement.
--Tenir en bon état de propreté l’engin.


--Signaler toute anomalie au chef des unités de production terminal .
--Renseigner les feuilles du bord de l’engin par le compteur horaires.
 Après la mise en marche du moteur thermique de l’engin, il faut :
 --laisser le moteur thermique de l’engin ou véhicule tourner au ralenti au

moins 5 mn avant son utilisation.

--Contrôler les commandes hydrauliques et pneumatiques.
--Contrôler tous les indicateurs (témoin de pression d’huile, témoin de
charge de batteries, témoin de température d’huile moteur, témoin freinage)
 --Visiter en faisant un tour de l’engin ou camion pour détecter toutes fuites
Les grutiers
d’huile, d’eau, ou de fonctionnement anormal des organes.
 --Participer à la remise en état des anomalies constatées
Au cours de la journée :
 Manipulation et stockage des conteneurs et marchandises des clients
 --Manutentionner prudemment les conteneurs et marchandise des clients.
 --Stocker les conteneurs suivant les règles prédéterminées et conformément
 --Charger et livrer les conteneurs aux clients dans les délais.

aux plans de localisation (stockage bien aligné en hauteur et en longueur).
 --Ne pas charger/ décharger un TC plein sans bon de charge.

 --Eviter au maximum le passage de l’engin sur les trous, les crevasses, les
endroits glissants et Choisir l’itinéraire le plus facile pour l’engin.
Vers la fin de service :
--Avant d’abandonner l’engin à la fin de service, il faut le garer dans un
endroit bien dégagé sur terrain plat et surtout ne pas oublier d’actionner la
manette coupe-batterie. Si l’engin doit s’arrêter plus de 3 jours ne pas hésiter
à débrancher les cosses positives des deux batteries.
--Communiquer les renseignements de la journée au chef des unités de
production terminal pour établissement du rapport de production.
Tableau III.4:Fiche de poste MITA.

Etude et analyse de la rentabilité de la plateforme

logistique MITA.

Chapitre
Maitrise du chiffre d’affaires (recettes):

Une description du chiffre d’affaires.
L’évolution du chiffre d’affaires en 2010.
L’évolution du chiffre d’affaire premier
trimestre 2011.

Etude de la rentabilité de la plateforme logistique MITA :

Il s’agit de maîtriser la gestion des coûts grâce à une meilleure connaissance du chiffre
d’affaires, de la marge et de la rentabilité pour :
 Maîtriser l’évolution du chiffre d’affaires : analyser les prix et les marges.
 Mieux appréhender les charges afin de les limiter : consommations, coûts de la main
d’œuvre.
 Mieux répartir les charges directes et indirectes, apprendre à ventiler les ventes.
 Trouver le bon équilibre financier : établir les prix, acquérir des automatismes.
 Bien positionner le prix et savoir le défendre Anticiper les changements et savoir
prendre les bonnes décisions.
I. Description du chiffre d’affaires de la plateforme logistique MITA:
L’objectif est de proposer une description de l'évolution de l'activité de la
plateforme sur la période étudiée. Cette description a pour but de maîtriser l’évolution
du chiffre d’affaires.
1. Chiffre d'Affaires annuel 2009/2010 :
La plateforme MITA, est une zone sous douane, son activité principale consiste à
accueillir les conteneurs afin de les dédouaner, ainsi que le stockage hors douane des
conteneurs. On note que les activités de la plateforme logistique MITA ont commencé
en septembre 2008, donc pour aboutir à des résultats efficaces je me suis basée sur les
données des années 2009,2010, ainsi que le premier trimestre de l’année encours 2011.
Le tableau suivant représente le chiffre d’affaire (HT) (2009/2010).
Années CA (HT) en DH
2009 16 946 000
2010 26 779 000
Tableau IV.1 : Chiffre d’affaires hors taxes des années 2009/2010.
Graphe IV.1: Evolution du chiffre d’affaires 2009 /2010.
En 2010, le chiffre d'affaires s'élève à 26 779 000 contre 16 946 000 en 2009, soit une
évolution à la hausse de 58% sur un an.

2. Evolution du chiffre d’affaires de l’année 2010 :

Le problème majeur que j’ai rencontré lors de l’étude de la rentabilité est le
manque des données de l’année 2009 (chiffre d’affaires par prestations et par
activités).
a)Evolution du chiffre d’affaires par trimestre :
Trimestre(2010) T1 T2 T3 T4
Total CA (HT) 6609998 6008989 5988998 6898141
Tableau IV.2 : Chiffre d’affaires (HT) par trimestre 2010.
Total CA(HT)
7000000
6800000
chiffre d'affaires
6600000
6400000
6200000
6000000
5800000
5600000
5400000
T1 T2 T3 T4
Série1 6609998 6008989 5988998 6898141
Graphe IV.2: Evolution du chiffre d’affaires par trimestre 2010.

D’après ces données, on remarque que les trois premiers et derniers mois de
2010 marquent l’évolution du chiffre d’affaires annuel.
b) Evolution du chiffre d’affaires du quatrième T4 par prestations:

Le tableau suivant représente le chiffre d’affaires par prestations de quatrième
trimestre T4 de l’année 2010.
Nb TC EVP MAN (HT) MAG (HT) PESA OP.DOC CA (HT)
(HT) /E.CHG
T (HT)
Export 311 620 111 960 2 270 835 0 23 500 2 409 503.33
HD 24 29 8 539.20 72 300 0 0 80 839.20
I .Casa 1 996 1447 581 769.60 524 700 72 000 265 050 1 483 352.93
I .TM 84 1470 16 920 735 350 29,150 1 000 782 545.00
V 10 909 18286 1 314 367.80 463 869.76 0 0 1 778 227.56
PVF.C 0 355 759.65 355 759.65
Total 13 324 22881 2 389 316.25 4 067 054.76 101 150 289 550 6 898 140.18
Tableau IV.3: Chiffre d’affaires (HT) du quatrièmes trimestre2010.

D’après ces données on remarque que le magasinage est considéré comme

l’activité principale de la plateforme car il représente 69,6% du chiffre d’affaires du
quatrième trimestre de l’année 2010.
La plateforme ONCF, MITA, consacre la moitié de sa surface pour le stockage
des conteneurs sous douane, il s’agit de presque 4 ha de surface sous douane, destinée
à accueillir des conteneurs pleins en provenance soit du port de casa soit de Tanger-
Med, puisqu’elle présente seulement le service à l’import, son rôle consiste à alléger
l’activité à l’enceinte portuaire, et réduire les délais de transit.
L’ONCF, consacre le reste du terminal , pour le stockage des conteneurs
vides, cette opération n’est pas assurée par l’ONCF, mais elle prend le cas d’une
occupation temporaire, puisque ce sont des opérateurs externes à l’ONCF qui les
gèrent, il s’agit de 2 opérateurs (NAVIGREB ET MAERSK) chacun d’eux occupe un
espace prédéfini, pour un opérateur, il s’agit plus d’une occupation temporaire, mais
plutôt une convention avec l’ONCF, avec des facilitations du côté de ce dernier.
3. Evolution du chiffre d’affaires du premier trimestre l’année 2011 :
Le tableau suivant représente le chiffre d’affaires par prestations des trois premiers
mois des années 2011,
Activités Nb TC EVP MAN (HT) MAG (HT) PES(HT) OP.DOC CA (HT)

/E.CHGT
(HT)
Export 262 526 94 320 1 087 576 0 20 000 1 207 875.17

I.CASA 497 1 086 179 800 2 092 999 113 100 142 700 2 569 636.33
I.TM 1 499 3 330 514 327.98 3 338 524 39 900 79 030 3 972 794.48
Vide 9 353 15 575 1 314 765.92 525 438.31 0 0 1 841 323.76
Dépotage 0 4 0 12 050 0 1 270 13 320
H.D 6 12 2 160 1 200 0 0 3 360
Total 11 617 20 533 2 105 373.90 7 057 787.31 153 000 243 000. 9 608 309.74
général
Tableau IV.4 : Chiffre d’affaires (HT) par prestations (premiers trimestre 2011).
D’après ces données on remarque que le magasinage est considéré comme l’activité
principale de la plateforme car il représente 36% du chiffre d’affaires du premier
trimestre de l’année 2011.

4. Evolution du chiffre d’affaires du premier trimestre 2010/2011 :

Le tableau suivant représente le chiffre d’affaires par prestations des trois premiers mois des
années 2010,
Activités Nb TC EVP MAN (HT) MAG (HT) PES OP.DOC CA (HT)

(HT) /E.CHG(HT)
Export 128 536 90 560 933 275 0 18 550 1 044 268.77
HD 81 125 30 040 169 400 0 500 200 023.33
Import 701 1346 401 160 1 833 855 130 500 238 000 2 644 155.35
Vide 11 444 18313 1 402 364 785 540.06 0 0 2 187 904.06
Total 12 354 20320 1 924 124 3 722 070.06 130 500 257 050 6 076 351.52
général
Tableau IV.5 : Chiffre d’affaires (HT) par prestations (premiers trimestre 2010).
En se basant sur les deux tableaux Tableau 4 et Tableau 5, je peux relever le graphe
suivant :
9,608,309.74
10000000 6076351.516
5000000
0
1er trimestre 2010 1er Trimestre 2011
CA(HT)
Graphe IV.3 : Evolution du chiffre d’affaires 1ER trimestre (2010/2011).

En 2011, le chiffre d'affaires s'élève à 9 608 309.74 contre 6 076 351.52 en 2010,
soit une évolution à la hausse de 58 % sur un trimestre.
5 .Evolution du chiffre d’affaires janvier 2010/2011 :
Jan 2011 Jan 2010
Nb TC (EVP) 8,034 6,021
CA (KDH) 2579 2,327
Tableau IV.6: Evolution de nombre de TC et du chiffre d’affaires.

CA (KDH)
2,600
2,500
2,400
2,300 CA (KDH)
2,200
Jan-10 Jan-11
Graphe IV.4: Evolution du chiffre d’affaires (janvier 2010 et 2011).

En janvier 2011, le chiffre d'affaires s'élève à 2 579 KDH contre 2 327 KDH en
janvier 2010, soit une évolution à la hausse de 10,8% sur le mois janvier des deux
années.
a)Activité du plein :
Jan2011 Jan2010
TM Nb TC 1456
CA (KDH) 1238
CASA Nb TC 100
CA (KDH) 244
TOTAL Nb TC 1556 661
IMPORT CA (KDH) 1482 861
Nb TC 96 278
EXPORT CA (KDH) 414 726
Nb TC 0 47
HORS DOUANE CA (KDH) 0 21
Nb TC 1652 986
TOTAL CA (KDH) 1 896 1 608
Tableau IV.7: Evolution de l’activité du plein (janvier 2010 et 2011).
2000
1500
1000
500
0
Jan-10 Jan-11
IMPORT CA (KDH) EXPORT CA (KDH) HORS DOUANE CA (KDH)
Graphe IV.5: Evolution de l’activité du plein (janvier 2010 et 2011).

D’après les données relevées, on remarque que durant le mois janvier 2010/ 2011
l’importation des marchandises a fait évoluer le chiffre d’affaires du mois, cette
évolution explique l’intérêt de la plateforme qui fait diminuer les charges de stockage
des conteneurs, par contre le chiffre d’affaires de l’export a diminué durant le même
mois des deux années mais cette diminution n’a influencé ni le total général du chiffre
d’affaire ni le nombre des TC géré dans la plateforme .
Répartition CA Plein par prestations:
Jan 2011 Jan 2010

Magasinage 938
Manutention 242
Pesage 9
Op. docs 49
TOTAL TM 1,238
IMPORT Magasinage 169 524
Manutention 26 188
Pesage 30 79
Op. docs 15 17
RID 4 53
TOTAL
CASA 244 861
Magasinage 392 673
Manutention 17 44
EXPORT Etat de chgt 3 8
Pesage 0 0
RID 1 1
H.DOUANE Magasinage 0 6
Manutention 0 16
Magasinage 1 499 1 203
Manutention 285 248
TOTAL PLEIN Op. docs 67 87
Pesage 39 17
RID 5 54
Tableau IV.8:Répartition du chiffre d’affaires par prestations.

Répartition CA.Plein/Préstation 2011 Répartition CA.Plein/Préstation 2010
4% 0% 3%
2% 5%1%
15%
Magasinage Magasinage
16%
Manutention Manutention
Op. docs Op. docs
Pesage Pesage
75%
79% RID RID
Graphe IV.6:Répartition CA plein/prestation janvier 2011. Graphe IV.7: Répartition CA plein/prestation janvier 201
D’après les deux figures, on voit que le secteur magasinage représente le

pourcentage le plus élevé des présentations réalisées à MITA.
b) Activité du vide :
Cette activité se résume à :
 La gestion des entrées/ sorties des conteneurs
 Le stockage dans les plateformes et les gares fret
 La manutention pour le chargement et le déchargement des conteneurs
sur les wagons et les camions.
L’objectif de ce domaine d’activité est de faciliter la restitution des conteneurs vides
aux compagnies maritimes sur leurs plateformes de stockage.
Le tableau suivant représente l’évolution de nombre de conteneurs et de chiffre
d’affaires du mois de janvier 2010/2011
Jan2011 Jan2010
Nb TC 6 382 5 557
CA (KDH) 683 718
Recette M/TC 202 207
Tableau IV.9: Evolution de nombre de TC et du chiffre d’affaires.

Evolution de l'Activité du Vide
7,000
6,000
5,000
4,000
3,000
2,000
1,000
Nb TC
0
CA (KDH)
Jan-10 Jan-11
Graphe IV.8: Evolution de nombre de TC et du chiffre d’affaires du mois janvier 2010/2011.
Répartition CA du vide par prestations:
Jan2011 Jan2010
Magasinage 179 298
Manutention 504 419
Total 683 718
Tableau IV.10: Répartition du chiffre d’affaires par magasinage et manutention des TC.
Evolution CA.Vide/Prestation
600
500
400
300 Mag
200 Man
100
0
Jan-10 Jan-11
Graphe IV.9:Evolution du chiffre d’affaires du vide par prestation.

II .Conclusion générale de l’analyse de chiffre d’affaire :

 La gestion des conteneurs sous douane à l’import :
Les prestations réalisées en 2010 pour effectuer cette opération sont :
 La manutention des conteneurs chargés avec un chiffre d’affaires de 1 557 254 4 dhs
 Le magasinage sous haute surveillance avec un chiffre d’affaires de 5 386 230.00 dhs
 Pesage avec un chiffre d’affaires de 934 650.00dhs.
 La gestion des conteneurs sous douane à l’export :
Les prestations réalisées en 2010 pour effectuer cette opération sont :
 La manutention des conteneurs chargés avec un chiffre d’affaires de 378 880 dhs.
 Le magasinage et gardiennage avec un chiffre d’affaires de 5 733 425.35 dhs.
Le chiffre d’affaire réalisé avec ce trafic est moins important que celui de l’import
même si les prestations sont pareilles et demandent autant d’effort, cela peut
s’expliquer par la nature du marché marocain (volume des exportations représente ¼ du
volume total du trafic portuaire).

Chapitre
Calcul des charges et Etude de la rentabilité :

La description et le calcul des différentes
charges.
Le calcul de la rentabilité économique.
L’analyse de la rentabilité de la plateforme.

I. Description et calcul des différentes charges fixes et variables:

L’objectif est de faire un diagnostic des différentes charges existantes ainsi que les
outils utilisés pour assurer le bon fonctionnement des activités de la plateforme Cette
description a pour but d’appréhender les charges afin de les limiter.
1 .Les charges fixes ;
Ce sont les charges liées à l'existence de la plateforme, chaque période de calcul a
une capacité de production déterminée. L'évolution de ces charges avec le volume
d'activité est discontinue. Ces charges sont relativement « Fixes » lorsque le niveau
d'activité évolue peu au cours de la période de calcul.
Je cite: l’amortissement des engins de manutention, les équipements, loyer du local.
a) Location port sec MITA :
Pour une plateforme logistique, la superficie est un facteur important d’attrait des
clients, et de développement de son activité, chose qui lui permettra d’accueillir un
volume très important de marchandise destinée à être stockée.
L’ONCF a pu bénéficier des terrains qu’il possédait, pour construire comme la
plateforme MITA. La location du terrain est considérée comme une charge de structure
fixe, dont le coût annuel est de : 2 880 KDH.
b) Frais amortissements :
L’amortissement est une charge qui représente la dépréciation d'un élément d'actif.
Enfin, pour donner une image fidèle de la société, il faut prendre en compte cette
dépréciation et la déduire du prix initial de l'élément en question à la fin de chaque
année afin qu'il apparaisse au bilan à sa juste valeur.
On peut distinguer deux formes d’amortissements selon le mode de calcul :
 Les amortissements linéaires considèrent des dépréciations constantes de la
valeur des immobilisations.
 Les amortissements dégressifs, sont plus proches de la réalité économique. Ils
permettent de constater des dépréciations plus importantes de la valeur des
immobilisations en début de vie et moins importantes par la suite.
Quelque soit le mode d’amortissement, le point important est la durée de vie probable
de l’immobilisation. On distingue :
Nature de l’immobilisation Durée de vie (probable) Taux d’amortissement

Infrastructure 10 à 20 ans 10 % à 5 %
Engins 5 à 10 ans 20% à 10 %
Tableau IV.11: La durée de vie probable de l’immobilisation.

 Les engins de manutention :

La manutention est l’Opération de transfert physique de matières ou d'accessoires.
De plus en plus des moyens mécaniques remplacent les interventions humaines.
L’ONCF possède dans sa Plate forme, 3 reachsteakers ,3 spreaders ,1 Hyster, 1
Komatsu, 1 Yale.
Il s’agit d’un investissement très couteux, afin de présenter aux clients les meilleurs
services de manutention, et une chaîne développée.
Le tableau suivant représente le coût d’achat des engins de manutention :
Activité Engins Coût d’achat (DH)
Plein HYSTER Reachstacker45T (7084) 6 000 000.00
HYSTER Reachstacker45T (7085) 6 000 000.00
HYSTER Reachstacker46T(173681) 6 000 000.00
HYSTER 30T à fourche 2 000 000.00
Vide Spreader 7T 1 000 000.00
Spreader 8T 200 000.00
Spreader 8T 200 000.00
Komatsu 7T à fourche 800 000.00
Yale 7T à fourche 800 000.00
Total 23 000 000.00
Tableau IV.12: Coût d’achat des engins de manutention -plateforme MITA-.
L'ONCF a acheté les engins de manutentions pour une valeur de 23 000 000.00DH.
On estime l'utilisation de ces engins pendant 10 ans: hypothèse I et 5 ans
pour hypothèse II (voir CPC).
Amortissement linéaire :
Un amortissement linéaire signifie que les engins se déprécient d'une façon constante
sur les 5 à10 années, hypothèse I c'est à dire en une proportion de10%chaque année,
hypothèse II c'est à dire en une proportion 20% chaque année.
L'annuité d'amortissement est le montant que l'entreprise va amortir sur l'année. Elle se
calcule de la façon suivante :
Hypothèse I :
Annuité d'amortissement = Valeur du bien x Taux d'amortissement linéaire = 23 000 x
1/10 = 2300 KDH

On doit donc enregistrer la sortie de ce matériel du patrimoine de l’entreprise.

Enregistrement comptable au 31/12/2009 :
Plan comptable marocain :
6193 Dotations d’exploitation aux amortissements 2300
des immobilisations corporelles
28332 Amortissements du 2300
matériel et outillage
Tableau IV.13: Enregistrement comptable (Journal).

Hypothèse II :
1/5 = 4600 KDH
On doit donc enregistrer la sortie de ce matériel du patrimoine de l’entreprise.
Enregistrement comptable au 31/12/2009 :
6193 Dotations d’exploitation aux amortissements 4600
des immobilisations corporelles
28332 Amortissements du 4600
matériel et outillage
Tableau IV.14: Enregistrement comptable (Journal).

Amortissement dégressif :
L’amortissement dégressif est le deuxième mode de calcul de l’amortissement des
immobilisations, la différence entre le mode dégressif et linéaire c’est que dans le mode
dégressif la dépréciation de la valeur des immobilisations est plus rapide pendant les
premières années de l’amortissement que les dernières.
La possibilité d’amortissement dégressif est donnée, pour encourager les entreprises à
renouveler rapidement leurs immobilisations.
 Calcul de l’amortissement dégressif :
- Taux d’amortissement dégressif : le taux de l’amortissement dégressif est obtenu en
multipliant le taux constant par un coefficient qui varie selon la durée d’utilisation du
bien.


1.5 pour les durées comprises entre 3 et 4 ans.

2 pour les durées comprises entre 5 et 6 ans.
3 pour les durées supérieures à 6ans.
Pour notre cas, on ne peut pas calculer l’amortissement dégressif car la durée est
inferieure à 3 ans.

 Infrastructure:
L'ONCF a investi une valeur de 80 000 KDH. On estime l'utilisation des
infrastructures pendant 10 à 20 ans.
Amortissement linéaire :
Hypothèse I :
1/20 = 4 000 KDH
Hypothèse II :
1/10 = 8 000 KDH
 Equipements :
Il s’agit d’un investissement sur les équipements pour assurer le bon de
déroulement du travail. Annuité d’amortissement des équipements=800 000 DH
2. Les charges variables :
Les charges variables augmentent ou diminuent proportionnellement au volume
d’activité, au sein de la plateforme MITA on distingue plusieurs charges variables:
Frais de personnel :
• Encadrement
• Transit et commercial
• Exploitation
• RH et comptabilité
Consommation Carburant
Maintenance des Engins et installations
Affrètement camionnage
Frais généraux:
Imprimés et fournitures bureau, Habillement du personnel, Habillement du
personnel, Téléphone, Fax, Eau-Electricité, Frais d’assurances, chauffage
Assistance, Gardiennage et Entretien, Redevance informatiques, Entretiens
bâtiments et installations, Nettoyage et entretien, Transports en service.
Ces charges sont introduites directement dans CPC, afin de calculer le résultat brut
d’exploitation et par la suite la valeur ajoutée, l’excédent brut d’exploitation pour enfin
calculer la rentabilité économique et interpréter les résultats obtenus.
Les deux tableaux suivants représentent : COMPTE D'EXPLOITATION CPC"
PORT SEC CASA MITA" DE 2009 et 2010

COMPTE D'EXPLOITATION CPC PORT SEC CASA MITA" DE Janvier A Décembre 2009
Chiffre d’affaires Hypothèse I Hypothèse II

Manutention et Stockage
NbreTC Recettes HT Recettes HT
TC Pleins
Port Sec Mita 2698 3071 3071
Marrakech 4263 737 737
Fès 814 140 140
Total TC 7775 3948 3948
TC Vides
Port Sec Mita 95882 10108 10108
Fès 913 139 139
Total TC 101058 10732 10732
Camionnage
Port Sec Mita 1885 469 469
Fès 630 215 215
Total Cam 4420 1263 1263
Total Produit en KDH 16946 16946
FRAIS DE PERSONNEL
Encadrement 489 489
Transit et commercial 465 465
Exploitation 769 769
RH et comptabilité 49 49
Total Dépenses en KDH 1772 1772
FRAIS GENERAUX
Assurances 106 106
Eau - Electricité 250 250
Téléphone-Fax 25 25
Fournitures 14 14
Assistance 106 106
Gardiennage et Entretien 195 195
Redevance Informatiques 198 198
Travail Rémunéré douane 300 300
Total Dépenses FG en KDH 1194 1194
MAINTENANCE ET LOCATION
Maintenance Engins et installations fixes 350 350
Consommation Carburant 669 669
Affrètement Camionnage 780 780
Location Port Sec Mita 2880 2880
Total Maintenance et location en KDH 4679 4679
AMORTISSEMENT
Amortissement Acq; Engins 1200 2400
Amortissement Infrastructure 4000 8000
Amortissement Equipements 800 800
Total Amortissement 6000 11200
TOTALCHARGES en KDH 13645 18845
Résultat Brut d'exploitation en KDH 3303 1899
% du Résultat Brut par rapport au chiffre d'affaire 19,5% 11,21%

COMPTE D'EXPLOITATION CPC PORT SEC CASA MITA" DE Janvier A Décembre 2010
Chiffre d’affaires Hypothèse I Hypothèse II

Manutention et Stockage
NbreTC Recettes HT Recettes HT
TC Pleins
Port Sec Mita 6104 14963 14963
Fès 926 139 139
Total TC 11 611 15752 15752
TC Vides
Port Sec Mita 44682 8177 8177
Fès 1456 153 153
Total TC 50 963 8949 8949
Camionnage
Port Sec Mita 2181 929 929
Fès 1182 360 360
Total Cam 4952 2078 2078
Total Produit en KDH 26779 26779
FRAIS DE PERSONNEL
Encadrement 915 915
Transit et commercial 871 871
Exploitation 1441 1441
RH et comptabilité 93 93
Total Dépenses en KDH 3320 3320
FRAIS GENERAUX
Assurances 50 50
Eau - Electricité 350 350
Téléphone-Fax 65 65
Fournitures 100 100
Assistance 100 100
Gardiennage et Entretien 280 280
Redevance Informatiques 200 200
Travail Rémunéré douane 195 195
Total Dépenses FG en KDH 1340 1340
MAINTENANCE ET LOCATION
Maintenance Engins et installations fixes 1280 1280
Consommation Carburant 550 550
Affrètement Camionnage 2078 2078
Location Port Sec Mita 2880 2880
Total Maintenance et location en KDH 6788 6788
AMORTISSEMENT
Amortissement Acq; Engins 2300 4600
Amortissement Infrastructure 4000 8000
Amortissement Equipements 800 800
Total Amortissement 7100 13400
TOTALCHARGES en KDH 18548 24848
Résultat Brut d'exploitation en KDH 8231 1931
% du Résultat Brut par rapport au chiffre d'affaire 30,73% 7.2%
NB: Hypothèse I: Amortissement des Engins sur 10ans et infrastructure sur 20ans.
Hypothèse II: Amortissement des Engins sur 5ans et infrastructure sur 10ans.
II. Calcul de la rentabilité économique de la plateforme MITA :

Autofinancement Dividendes Intérêts Impôt Impôts Rémunération du
Épargne brute versées versés sur les liés à la travail
sociétés production (salaires et
charges sociales)
EBE Impôts Revenus du travail

VALEUR AJOUTEE
Tableau IV.15: Méthode de calcul.
La rentabilité de l’entreprise peut être mesurée grâce à l’analyse de ses performances
économiques et financières .Elles sont exprimées par des indicateurs chiffrés qui ont
pour objectif d’apprécier l’efficacité et l’efficience de l’entreprise dans l’utilisation de
ses ressources, compte tenu de la nature de ses activités et de ses objectifs stratégiques.
LA RENTABILITE ECONOMIQUE :
La rentabilité économique mesure la performance économique de l’entreprise. Elle
représente la rentabilité des capitaux investis,
En se basant sur le CPC des années 2009/2010 et sur les relations suivantes :
Valeur Ajoutée=Chiffre d’affaires-Autres charges externes (ACE).
ACE=frais généraux + frais de maintenance +consommation carburant+affrètement
camionnage
EBE=VA-Impôts et taxes-charges de personnel
Cependant l'EBE ne permet pas d'évaluer pleinement la rentabilité de l’entreprise.
En effet, il faut prendre en compte le montant des capitaux investis, et calculer une
sorte de taux de profit.
Ainsi on peut calculer une rentabilité économique :
� �
�� é� � �=
� � � �
Elle permet de connaître la performance de ces capitaux investis. Les capitaux
comprennent aussi bien les emprunts que les apports des actionnaires.
Chez MITA, le montant des capitaux est de 120 millions de dhs.
On obtient les résultats suivants :
2009 2010
Valeur ajoutée (VA) (KDH) 13 953 21 531
Excédent brut d’exploitation (EBE) 12 181 18 211
� � 87.3% 84.6%
Taux de marge=
�
Rentabilité économique 10% 15.2%
Tableau IV.16: Calcul de la rentabilité économique.

III. Analyse de la rentabilité économique de la plateforme MITA :

1. Interprétation des résultats obtenus :
D’après les résultats obtenus, on remarque que la rentabilité économique a augmenté de
5% au court de ces deux années (2 exercices) et donc l’excédent brut d’exploitation
(EBE : définit l'excédent de richesse généré par la seule exploitation de la plateforme.
C'est ce qui reste de la valeur ajoutée une fois que l'on a payé le personnel et les divers
impôts et taxes.) Couvre presque 25% du capital investi pendant les 2 exercices. Un
résultat satisfaisant, mais reste à l’améliorer et cela, en augmentant la valeur ajoutée
(VA : qui représente la richesse créée par la plateforme) via la diminution des charges
(frais de carburant, frais de maintenance).
Je note que les responsables de la plateforme MITA vont lancer le projet
d’installation d’une station de gasoil au sein de la plateforme pendant cette année 2011
(étude de faisabilité, et étude financière déjà achevées),grâce à ce projet ,la plateforme
va diminuer le temps d’attente d’arrivée de citernes de gasoil, et par conséquent éviter
la rupture de stock .et éliminer le gaspillage du carburant.
Il faut prévoir un service de maintenance préventive des engins de manutention pour
diminuer les frais de maintenance.
Augmenter le chiffre d’affaires grâce à l’activité de l’import et cela par
l’élargissement et la réorganisation de l’espace MEAD.
2. Conclusion:
Pour conclure, la rentabilité économique est indépendante du type de financement des
capitaux et exprime la capacité des capitaux investis à créer un certain niveau de
bénéfice avant paiement des éventuels intérêts sur la dette. Elle mesure l'aptitude de
l'entreprise à générer les profits nécessaires à l'investissement et, donc, à la croissance.
Elle indique la performance de l'entreprise sur le plan industriel et commercial ainsi que
sa capacité à créer des ressources de trésorerie.
Reste à ajouter que durant l’année 2010, la logistique s’est vue accorder une
importance capitale à travers le lancement de plusieurs programmes et études :
 Signature de contrat-programme logistique en avril 2010 ;
 Lancement des consultations pour l’attribution de la construction de la première
phase de la plateforme de MITA.

CONCLUSION :
Pour conclure je tiens à témoigner de l’importance de ce stage qui m’a donné l’occasion
de mettre en exergue des concepts et des principes de base acquis durant mes études à
l’ENSA, l’amélioration de mes connaissances techniques et d’analyse et de voir de plus près
le fonctionnement d’une plateforme logistique multimodale, et ce en ayant travaillé dans un
cadre purement professionnel.
Durant cette expérience, j’ai été amenée en premier lieu à diagnostiquer l’état des lieux
des MEAD et à proposer des actions pour améliorer la gestion du terminal à conteneur et
réorganiser l’emplacement des conteneurs, et cela en appliquant plusieurs méthodes que
j’avais l’occasion d’étudier au cours de ma formation en génie industriel (ISHIKAWA,
PARETO, analyse SWOT, analyse QQOQCCP).
La deuxième partie de mon projet consistait à étudier et analyser la rentabilité de la
plateforme logistique après trois ans du lancement du projet <port sec> de Casablanca.
Cette plateforme MITA a joué le rôle de centre d’attraction des conteneurs par trains
complets à partir du port Tanger –Med et du port de Casablanca. Avec un chiffre d’affaires
de 26 millions de dirhams réalisée en 2010 contre 16 millions en 2009. Et elle promet une
forte activité dans les années avenir.
J’espère que mon travail, sera une bonne référence aux élèves ingénieurs, qu’il
contribuera à leur formation, et qu'il ne sera qu'un début pour d'autres projets dans les
années à venir.

Références
Ouvrages et Rapports :
Florence DUCRE et Michel BOUTRY, I.A.E-UNIVERSITE Nancy2 : Charges fixes et variables.
MORANA Joelle : De la logistique au supply chain management (SCM).
EL GHORFI Marwane : Rapport collaboration commerciale.
Rapport d’activité 2010 : Office nationale des chemins de fer.
PROCEDURE (DLC) : transfert des conteneurs import par train du port de Casablanca vers MITA.
Transit /Export.
SITES WEB:
www.oncf.ma
http://corinne.zambotto.free.fr/cours/CFE/CFE14.pdf
http://fr.wikipedia.org/wiki/Rentabilit%C3%A9


ANNEXE 1 :(les tarifs de MITA)
- Tarifs Import
Manutention (DH HT) 180/opération
Acquit à caution (DH 50DH/conteneur avec min 500DH/dossier
HT)
Redevance 150DH/dossier
informatique (DH
TTC)
pesage (DH HT) 300DH/conteneur
Scellé (DH HT) 15DH/conteneur
Magasinage rétroactif 20 pieds 40 pieds Période de
(DH HT) facturation
1-7 jours FRANCHISE FRANCHISE Forfait
8-10 jours 50 100 Par jour
Sup 22 jours 230 460 Par jour
- Tarifs Export
Manutention (DH HT) 180/opération
Etat de chargement (DH HT) 50DH/conteneur avec min 500 DH/dossier
Redevance informatique (DH 100DH/dossier
TTC)
Pesage (DH HT) 300DH/conteneur
Scelle (DH TTC) 15DH/conteneur
Magasinage non cumulatif (DH 20 pieds 40 pieds Période de
HT) facturation
1-5jours franchise franchise forfait
6-12jours 17,50 35 Par jour
13-21jours 35 70 Par jour
Sup 21jours 140 280 Par jour
- Tarifs Stockage hors douane
Manutention (DH HT) 180DH/opération
Pesage (DHT)
300DH/conteneur
Magasinage rétroactif (DH HT) 20 40 Période de
pieds pieds facturation
1-12jours 50 100 Par jour
Sup 21jours 200 400 Par jour
- Tarifs Transport ferroviaire
(DH HT/unité dans les 2 sens) 20 pieds 40 pieds
Tanger MED-MITA 2875 3450
Port casa-MITA 600 600
ANNEXE 2 : (procédure de l’export)
a)Préparation de l’exportation :
Délais:
La préparation de l’exportation qui consiste à réunir et à compléter tous les
documents visant à l’exportation de la marchandise est réalisée en moyenne 24h à 48 h
avant l’envoi. La réservation auprès de la compagnie maritime est effectuée 48h avant
l’embarquement.
Description:
Cette étape consiste à préparer l’ensemble des documents nécessaires pour entamer la
procédure d’exportation.
 Contrat commercial.
IN (évènements déclencheurs):
 Facture commerciale reçue.

OUT (évènements résultants/livrables):
 Licence d’exportation souscrite.

 Licence d’exportation visée.
Liste des activités de l’étape:
 Prépare la facture commerciale.
 Souscrit la licence d’exportation.
 Vise la licence d’exportation.
 Souscrit l’engagement de change.
 Prépare l’avis d’exportation.
 Prépare le certificat d’origine.
 Exportateur/transitaire.
Acteurs:
 Client étranger.
 Ministère du Commerce Extérieur.
b) Contrôle de la marchandise :
Description:
Inspection concernant les produits d’origines animale et végétale, frais ou transformés,
les produits de la pêche, les céréales, légumineuses, fruits secs…
 Marchandise déclarée à l’exportation.

 Demande d’inscription au fichier de l’EACCE reçue.

 Exportateur inscrit.
 Documents d’exportation reçus.
 Marchandise refoulée/non refoulée antérieurement.
 Echantillon reçu.
 Marchandise admise/refoulée.
 Certificat d’inspection reçu.
Liste d es activités de l’étape:
 Etablir une demande d’inscription au registre de l’EACCE.
 Inscrire l’exportateur au fichier de l’EACCE.
 Envoyer les documents d’exportation.
 Contrôle administratif.



Prélever et envoyer un échantillon.

Contrôler un échantillon.

Envoyer le résultat.
Délivrer un certificat d’inspection.
 Exportateur ou transitaire.
Acteurs:
 EACCE/ministère de tutelle.
 Laboratoire
 Le contrôle de la marchandise effectué par l’EACCE est rapide. Il s’effectue en

Délais:
1h environ.
c) Dédouanement de la marchandise :
Cette procédure consiste à déclarer la marchandise exportée aux services
douaniers. Dans le cas où le bureau de dédouanement (MEAD) n’est pas le bureau de
sortie, la marchandise est acheminée au bureau de sortie sous couvert du BAE visé par
l’inspecteur douanier posté au MEAD.
 Marchandise contrôlée.
 DUM saisie.
 DUM déposée.
 Statut AC/VP notifié.
 Documents contrôlés.
 Marchandise contrôlée.
 Conteneur plombé (si visite physique).
 Main levée reçue.
 Titre d’exportation imputé.

 Saisir la DUM.
 Déposer la DUM.
 Valider le dépôt physique.
 Contrôler les documents.
 Contrôler la marchandise.
 Plombe les conteneurs.
 Délivre la Main levée.
 Imputer le titre d’exportation.
 Envoyer le titre d’exportation imputé.
 Exportateur/transitaire.
Acteurs:
 A.D.I.I.
 Office des changes.
Délais:
Le dédouanement de la marchandise est réalisé en 1 heure en moyenne. L’imputation
de la déclaration par les services douaniers postés au MEAD permet d’accélérer les
procédures au port.

d) Embarquement de la marchandise :
Description:
Cette procédure consiste à effectuer les formalités d’embarquement pour l’expédition
de la marchandise : émission du titre de transport, saisie du manifeste, paiement des
frais de manutention, etc.
 BAE reçu.
 Etat de chargement + BAE reçu.

 Embarquement autorisé.
 Paiement acconage reçu.
 Copie BL + plan de chargement reçu.
 Pli cartable remis.
 Remorque/conteneur embarqué.
 Titre de transport original reçu.
 Présente le BAE + Etat de chargement.
 Met à quai la remorque.
 Vérifie les scellés.
 Autorise l’embarquement.
 Prépare la facture d’acconage.
 Saisie le manifeste (déclaration export).
 Envoi copie du BL + plan de chargement.
 Remet le pli cartable.
 Embarque la marchandise.
 Atteste de l’embarquement.
 Valide le « vu à embarquer »
 Envoie le titre de transport original.
 Exportateur/Transitaire.
Acteurs:
 Compagnie maritime.
 Transporteur MEAD.
 ODEP.
 Client /banque du client étranger.
 ADII.
Délais:
Le chargement de la remorque sur le navire est effectué par le transporteur. Le
chargement dure quelques heures.

ANNEXE 3 :( PLAN MITA)
Plan MITA.

ANNEXE 4 :( Questionnaire)
Quel est votre niveau de satisfaction en ce qui concerne :
Client 1 Client 2 Client 3 Client 4
5 10 15 20 5 10 15 20 5 10 15 20 5 10 15 20
ACCES au MITA
La facilité de trouver MITA
La facilité de stationnement à proximité
Les ho ai es d’ouve tu es
L'Accueil
La rapidité de prise en charge par le standard

Le te ps d’atte te pou e t e
L’a a ilité de vot e i te lo uteu
L’é oute
Le délai de livraison des documents compréhension
de votre demande
La réponse apportée à votre demande
La apidité d’o te tio de la épo se à vot e
demande
La Prestation :
Temps de récupération Bon à Délivrer
Te ps d’atte te Pesage
Temps de Facturation
Transit
La résolution de vos problèmes
Le délai de réponse
La disponibilité
MEAD
Le délai de Recherche de TC
La communication avec les grutiers
Te ps d’atte te g utiers
La Sortie
L'accueil
Te ps d’atte te
Le délai de livraison des documents
Sortie conteneur
Quel est votre niveau de satisfaction globale

concernant nos prestations ?
Etes-vous prêt à nous
recommander auprès Oui Non Oui Non Oui Non Oui Non
de vos relations ?

Société
Fonction

Quelques résultats de l’enquête (questionnaire) :
NB :
5 : Pas du tout satisfait.
10 : Pas tellement satisfait.
15 : Assez satisfait.
20 : Très satisfait.

ANNEXE 5 : (Diagramme GANTT)
Planning de déboulement de stage :

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Rapport de Stage de Fin D Etud ONCF

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Rapport de Stage de Fin D Etud ONCF

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Rapport de stage de fin d’études 2010/2011

Reconnaissance, respect, remerciement…certes, les mots ne

Enfin, je vous prie d’accepter l’expression collective de notre

Sara LYOUSFI Page 1

Sara LYOUSFI Page 2

Sara LYOUSFI Page 3

III. Analyse de l’activité export .......................................................................................... 41

Sara LYOUSFI Page 4

LISTE DES FIGURES ET DES GRAPHES

 Figure I.1 : schéma de la mise en place de plateformes logistiques multimodales…….………...…..………..12

Sara LYOUSFI Page 5

LISTE DES TABLEAUX

 Tableau I.1 : Les activités de principaux prestataires logistiques étrangers…………………………………...13

Sara LYOUSFI Page 6

LISTE DES ACRONYMES

Sara LYOUSFI Page 7

Sara LYOUSFI Page 8

La logisti ue au MAROC et l’o ga isatio de l’ONCF

Sara LYOUSFI Page 9

1 Présentation du secteur logistique :

Dans ce chapitre je propose :

Sara LYOUSFI Page 10

Sara LYOUSFI Page 11

Figure I.1 : schéma de la mise en place de plateformes logistiques multimodales.

II. Aperçu sur le secteur logistique marocain :

Sara LYOUSFI Page 12

2. La place spécifique des prestataires logistiques :

Tableau I.1 : Les activités de principaux prestataires logistiques étrangers.

Tableau I. 2 : Les activités de principaux prestataires logistiques marocains.

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3. MEAD (Magasins Et Aires de Dédouanement) :

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3.4. Avantages et inconvénients des MEAD :

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Cependant, le magasin et aire de dédouanement reste très adéquat aux

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2 Dans ce chapitre je propose :

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Les principes fondamentaux de la nouvelle organisation reposent sur la mise en place de

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ORGANIGAMME GLOBAL DU GROUPE ONCF

2.2. Pôle Fret et Logistique :

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b) Les principales missions du Pôle:

b) Les principales missions du Pôle fret et logistique :

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 Garantir le respect des objectifs fixés au niveau du compte de résultat de

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b) Le port de Tanger Med :

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Analyse de la gestion du département logistique

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1 Analyse de la gestion du DLC:

Dans ce chapitre je propose :

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I. Analyse du style de management du DLC:

Figure II.1: Organigramme de DLC

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1.1. Service développement logistique et commercial :

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o Les transitaires et professionnels de la logistique : cherchant à fluidifier les

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 Les prix du marché ;