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La Lettre des Achats - Choisir le bon fournisseur, pas le meilleur !

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Sourcing

LDA - n 157 - Janvier 2008

Choisir le bon fournisseur, pas le meilleur !


Lambition de tout acheteur est de retenir le bon fournisseur. Afin dviter toute contestation, forte est la tentation de mettre en uvre une mthode objective et sans appel. Une tentation, pourtant moins lgitime quil ny parat.

Par Vincent Henry vincent.henry@kxiop.com

Lan pass, alors que je travaillais avec un client sur un contrat de plusieurs annes, lun des fournisseurs, lass de voir la mise en concurrence sterniser, nous a apostrophs : Mais allez-y ! Choisissez le gagnant de la consultation. Aprs, on aura tout le temps de finaliser les offres techniques et commerciales ! Bien videmment, nous ne pouvions abonder dans son sens. Dabord parce quil est vident quun acheteur, tant que la dcision nest pas prise, est en meilleure position pour ngocier les derniers dtails techniques ou chiffrer des options. Une fois choisi, un fournisseur aura tendance surcoter toute nouvelle demande et faire marcher la planche avenants ! Mais pas seulement. Dans lesprit de ce professionnel habitu des marchs publics, la consultation consistait dsigner un vainqueur, considrant le choix du fournisseur comme un concours. Llu est celui qui russit les preuves de slection. Le plus mritant. Une vision errone selon moi.

Les critres de choix


Pour faire comprendre mes tudiants de master ma diffrence de point de vue, jutilise une image caricaturale mais parlante : Choisir un fournisseur sapparente davantage au choix dun conjoint qu la slection dun tudiant ! Il ne faut pas chercher le meilleur fournisseur, mais celui avec lequel il sera possible de travailler sereinement sur le moyen voire le long terme. Il faut donc tre prt accepter ses dfauts si on pense pouvoir les grer : on privilgie au contraire certaines de ses qualits car elles paraissent indispensables nos spcificits, notre vcu, nos projets. Dsigner un fournisseur pour des produits ou des prestations longues et complexes, cest se choisir un compagnon de route (un partenaire diront certains). Lessentiel est donc de sassurer dune satisfaction sur la dure et de minimiser les risques. On recherche donc le fournisseur le mieux adapt aux besoins de lentreprise : sil ny a aucun caractre durgence, il ny a aucune raison de privilgier le fournisseur le plus ractif. Si le besoin est marginal par rapport au march, il ny a pas non plus intrt favoriser le leader du march. Bien au contraire, parfois. Ces critres doivent donc tre tablis en fonction des objectifs recherchs (cots qualit, dlais, fiabilit produit, localisation, etc.), des amliorations attendues, des retours dexprience sur les prcdents achats, du contexte commercial spcifique Il est donc logique de dfinir ces critres en amont de la consultation. En achats publics, cest une rgle. Mme sil arrive que certains critres ne se fassent jour qu la lecture des premires offres. Les achats publics recourent des matrices de comparaison avec une note et une pondration par critre permettant de dgager une note globale et de classer les fournisseurs. Cette technique, de plus en plus propose voire impose par les systmes de consultation en ligne est galement prise de nombre dacheteurs privs car elle leur donne lillusion de lobjectivit. Ce nest pourtant quun travestissement dobjectivit. Elle ne sert qu dclarer un fournisseur vainqueur de la consultation. Pas retenir celui qui convient le mieux lentreprise. En pratique, cette mthode se heurte plusieurs cueils. Le premier : elle mlange critres liminatoires et critres discriminants. Un critre liminatoire est binaire : soit le fournisseur satisfait au critre et il est qualifi ; soit il ny satisfait pas et il est limin. Il ny a donc aucun intrt donner une note ce critre ni le pondrer. Dans une enchre inverse, par exemple (sauf en cas de recours une pnalisation prix pour un fournisseur moins performant), tous les critres techniques sont liminatoires et seul le prix est discriminant. Cest le choix du moins disant plutt que du mieux disant. Deuxime cueil : comment dcider de la pondration ? Pourquoi le prix pserait-il pour 40 % de la note finale ? Et pas 80 % ? Plus pernicieux : comment faut-il tablir lchelle de note ? Est-ce 0 pour le plus mauvais et 10 au meilleur ? Ou 0 la performance nulle et 10 la perfection ? Il ny a pas dobjectivit dans ce calibrage. Pour ne pas fausser le rsultat, il faudrait figer les chelles et les pondrations avant de dbuter la consultation ; mais parfois, lacheteur se retrouve contraint de les modifier en cours de dpouillement afin que le fournisseur considr le plus apte, le plus dsirable, apparaisse vraiment comme le meilleur ! Paradoxal Troisime cueil : cette mthode dvaluation des offres nclaire pas sur les critres majeurs de choix. Le gagnant a t prfr car il obtenu la meilleure note, mais on ne connat rien de lui.

La slection consciente
Une solution objective consiste mettre plutt en vidence les enjeux, les forces et faiblesses de chaque offre puis

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31/07/2008

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de dcider en toute connaissance de cause. Il suffit pour cela dtablir une matrice de comparaison avec en colonnes les fournisseurs, en ligne les critres dvaluation et dans chaque case, les points saillants. Par exemple : ponctualit historique de livraison 97 % ; produit offert sur tagre ou conu spcialement Afin de simplifier la lecture, on peut user dun code couleurs : vert si point diffrenciant positif, jaune si neutre, orange si diffrenciant ngatif, rouge si diffrenciant avec risque majeur. Il mest souvent object quavec 20 critres et 10 fournisseurs, le tableau est illisible voire inexploitable. Faux. Les arbitrages se font sur au maximum 8 20 croisements fournisseurs/critres : sur lensemble des fournisseurs, certains se rvlent incontestablement moins bons sur de multiples critres. Pour le choix final, les hsitations portent rarement sur plus de deux quatre candidats, sur certains critres, lensemble des offres finalistes se valent. Au maximum, six ou sept critres se rvlent discriminants. Grce cette mthode, le choix est totalement conscient : parmi les fournisseurs crdibles, on retiendra le plus intressant malgr ses faiblesses, ou grce ses points forts. On peut slectionner celui qui a un produit sur tagre car il nimposera aucun cot de dveloppement (interne et externe). Ou, au contraire, prfrer un produit innovant malgr une phase de dveloppement grer. Il est galement possible dopter pour un produit plus cher mais fabriqu par un entreprise fiable en termes de dlais. Un choix assum, explicable aux fournisseurs vincs, en leur fixant au passage des axes damlioration. Dailleurs, cette matrice peut tre partage avec eux avant mme le choix final. Elle peut devenir le support de ngociations constructives et efficaces : Sachez que votre offre est orange sur tel critre. Validez-vous cette apprciation ? Avez-vous des propositions faire ? Des lments complmentaires nous fournir ? La discussion, ainsi mene, permet de confirmer certains risques et den viter dautres. Si un fournisseur est retenu malgr des critres oranges ou rouges , lacheteur et le prescripteur savent quils ont identifi des points qui ncessiteront leur vigilance, la mise en place de plans daction en interne et/ou de la part du fournisseur. Et si tous les indicateurs sont au vert/jaune entre les socits pressenties, on peut alors retenir le meilleur prix le cur lger ! Paradoxalement, lobjectivit en matire de choix fournisseur conduit donc bannir les notes et rester au plus prs des donnes brutes, des ralits de terrain. Afin deffectuer un choix clair, clair et clairant pour la suite. Une consultation achats nest nullement un concours. Portrait Vincent Henry (41 ans) est directeur au sein du cabinet Kxiop, en charge de la pratique achats. Il est galement le professeur rfrent des tudiants de lInstitut du management des achats (IMA) au ple universitaire Lonard de Vinci La Dfense (92). Aprs des tudes HEC, un passage Suplec et un diplme de logistique, Vincent Henry a altern les postes oprationnels achats (achats projets chez Eurocopter, directeur des achats pour Alstom Transport) et les missions de conseil et de formation (DCNS, Safran, Air France, Total, Danone)

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