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Mara del Mar Gmez Cervantes

Retrica en la empresa
Las habilidades comunicativas del directivo empresarial

LabCom Books 2009

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Livros LabCom www.livroslabcom.ubi.pt Srie: Estudos em Comunicao Direco: Antnio Fidalgo Design da Capa: Madalena Sena Paginao: Marco Oliveira Covilh, 2009 Depsito Legal: 302070/09 ISBN: 978-989-654-027-2

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Agradecimentos
La elaboracin de este libro ha sido posible gracias a la ayuda y colaboracin de algunas personas que paso a mencionar, brevemente, a continuacin. En primer lugar, quiero agradecerle al profesor Jos Miguel Hernndez Terrs la direccin de la tesis doctoral de la que procede este libro, as como su participacin en otros muchos trabajos de investigacin que he realizado durante estos aos. Asimismo, creo imprescindible citar en este apartado a la Fundacin Sneca dado que ha nanciado todo el proceso de elaboracin de mi tesis doctoral, incluidas mis estancias en el extranjero, y, por lo tanto, mi ms reciente trayectoria investigadora. En este sentido, quiero agradecerle a los profesores: Toms Albaladejo Mayordomo (Universidad Autnoma de Madrid), Stefano Arduini (Universidad de Urbino, Italia), Sonia Madrid (Universidad de Murcia), Xavier Laborda (Universidad de Barcelona) y Ricardo Escavy (Universidad de Murcia), sus aportaciones y contribuciones para la mejora, concretamente, de esta parte de mi trabajo de investigacin. Tambin quiero aprovechar este espacio para mostrar mi gratitud a los integrantes de LabCom (Laboratrio de Comunicao Online, de la Universidade da Beira Interior), especialmente al profesor Antonio Fidalgo, Catedrtico de Ciencias da Comunicao de la Universidade da Beira Interior, a Ivone Ferreira y a Marco Oliveira, dado el inters mostrado por mis investigaciones y la posibilidad de hacer esta publicacin.

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Finalmente, me gustara mencionar a mis padres, a quienes les dedico este libro, as como a toda mi familia y amigos.

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Presentacin
Hablar de comunicacin en la empresa es hablar de un componente fundamental de la labor empresarial cuya adherencia a este mbito profesional es tal, que, en muchas ocasiones, se la confunde con el resto de las actividades empresariales y, por lo tanto, no se toma conciencia de su relevante papel. Sin embargo, no parece exagerado armar que, en muchas ocasiones, el xito o fracaso de una labor propiamente empresarial, va a depender de las habilidades comunicativas de aquel sobre el que recae la responsabilidad de desarrollarla. Estos hechos que se contemplan como fcilmente admisibles e irrefutables es lo que nos ha de llevar a plantearnos la necesidad de instruir en destrezas comunicativas a los profesionales de esta entidad industrial, ya sean trabajadores en activo, ya sean futuros componentes de la empresa, an en formacin. Y precisamente, este propsito tan inmediato es el que ha guiado este estudio. As, la consecucin de este objetivo nos ha llevado a proceder de la manera como explicamos a continuacin. En primer lugar, hemos querido denir y caracterizar la unidad de organizacin que predomina en nuestros das, por lo que hemos desarrollado un trabajo terico que aparece expuesto de un modo muy ameno, cumpliendo la nalidad de establecer una base terica que, aunque breve, pueda ayudarnos a conocer, interna y externamente, la empresa del siglo XXI. Esta contribucin terica ha quedado complementada con el trabajo emprico que tambin aparece integrado en esta parte de nuestro estudio y que tiene como propsito ms inmediato el de permitir crear una imagen

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sobre el modo de concebir, asumir y poner en prctica la formacin en capacidades comunicativas de los integrantes de la empresa, adems de permitirnos reconocer la aplicacin de todo el trabajo terico desarrollado con anterioridad. En segundo lugar, y manteniendo la coherencia necesaria con la primera parte, hemos procedido a la presentacin de una propuesta de formacin en destrezas comunicativas que, en este caso, aparece concretada en un profesional de la empresa determinado, el directivo empresarial, teniendo en cuenta sus necesidades y carencias comunicativas, y sin obviar las situaciones comunicativas a las que est llamado a participar. Se trata, por lo tanto, de una propuesta de instruccin que se ajusta, perfectamente, a la realidad empresarial y, ms concretamente, a la realidad comunicativa del directivo de la empresa. Asimismo hay que apuntar que esta propuesta de formacin aparece expuesta aprovechando el esquema pedaggico que hemos heredado de la Retrica clsica (el primer campo del saber que se interrog sistemticamente sobre el lenguaje en tanto que medio de comunicacin, y que propuso tcnicas sistemticas para hacer ms ecaz la accin comunicativa, segn Maylot y Mignot). Este aspecto es muy importante que sea destacado puesto que pone en evidencia la recuperacin de una teora sobre la elaboracin de discursos ecaces, en tanto que persuasivos, en consonancia con las necesidades comunicativas que describen a nuestra sociedad actual. En verdad, la exibilidad de este esquema, sin obviar en ningn caso su gran valor didctico, es lo que permite actualizar su aplicacin a la realidad comunicativa que describe la participacin discursiva del directivo empresarial, a lo que hay que aadir la incorporacin de teoras y principios derivados de otras materias, algunas de ellas tan, aparentemente, distantes, como la Psicologa, y otras tan prximas y complementarias como la Pragmtica. Las dos partes que forman este estudio, y que acabamos de presentar de un modo bastante genrico, siguen una estructuracin muy semejante, destacando en cada una de ellas los apartados correspondientes a la Introduccin y las Conclusiones. En realidad, el seguimiento

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de este esquema ha sido vlido, tanto para la exposicin de los propsitos establecidos en cada una de ellas y para adelantar nuestro modo de proceder, tal es el caso de la Introduccin, como para concretar los resultados tericos que han surgido con el seguimiento de cada una de las partes integrantes, como ocurre en el apartado dedicado a las Conclusiones. Este tipo de distribucin de la materia que se repite en cada una de las partes constituyentes consideramos, adems, que contribuye a los objetivos pedaggicos y didcticos que se siguen en este trabajo, al tiempo que hacen ms amena y prxima toda la materia tratada. El resultado es un trabajo que apunta a su puesta en prctica y que, por lo tanto, aparece en consonancia con las necesidades, caractersticas, carencias e, incluso, peticiones que, al respecto, surgen del seno de las principales entidades industriales, siempre en relacin con la instruccin y actualizacin de unas destrezas comunicativas que puedan ser garanta de xito y de benecios.

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Nota
Se hace necesario apuntar que las ediciones de las obras clsicas que han sido utilizadas para la elaboracin de esta obra, aparecen recogidas en la seccin dedicada a la bibliografa. A lo largo de nuestro texto, ms concretamente en las citas que se hacen de sus correspondientes autores, es donde se alude al ao correspondiente a dichas ediciones. Adems, tambin hemos procurado que, sobre todo en los casos en los que se trae a colacin alguna cita de Aristteles y Quintiliano, se haga explcito el prrafo concreto en el que se integra (modo de cita ste que tambin seguimos en el caso de la magna obra de Lausberg), as como el libro y el captulo correspondiente, tal y como es el procedimiento que hemos seguido con las citas o referencias que han sido extradas de la obra Institutio Oratoria de Quintiliano. Con este sistema de cita, nuestra pretensin ha sido la de facilitar el hallazgo de los contenidos de los que nos hemos valido para la elaboracin de este estudio en las obras de referencia que hemos empleado.

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ndice
I Formacin en habilidades comunicativas de los profesionales de la empresa actual 1
1 2 Introduccin Caracterizacin de la empresa actual 2.1 Breve recorrido histrico de la empresa . . . . . . . . 2.1.1 El sistema feudal. La empresa primitiva (Siglo XV) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.2 El capitalismomercantilista (Siglo XVI-XVII) 2.1.3 El capitalismo industrial (Siglo XVIII) . . . . . 2.1.4 El capitalismo nanciero (Siglo XX) . . . . . . 2.1.5 La sociedad de la informacin (Siglo XXI) . . 2.2 Denicin y elementos componentes de la empresa actual 2.3 La presencia de la comunicacin en la administracin de empresas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4 La comunicacin y la labor del administrador empresarial 2.5 Criterios para la clasicacin de la empresa actual . . . La instruccin en habilidades comunicativas en la empresa actual: El caso de diez empresas de la Regin de Murcia 3.1 Presentacin de las empresas seleccionadas . . . . . . 3.2 Presentacin del cuestionario . . . . . . . . . . . . . . 3.3 Respuestas obtenidas de las empresas y conclusiones extradas de ellas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . i 3 7 7 8 9 9 10 11 14 18 24 34

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Conclusiones

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II Propuesta de formacin en habilidades comunicativas orientada a los directivos de la empresa actual 101
1 2 3 Introduccin El orador: el directivo empresarial 103 109

La teora de los gneros retricos aplicada a la comunicacin empresarial 115 Plan para la elaboracin y pronunciacin de textos y discursos empresariales 123 4.1 Intellectio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124 4.1.1 Delimitacin y caracterizacin de la causa . . . 125 4.1.2 Comprensin del hecho retrico y sus componentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127 4.2 Inuentio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133 4.2.1 Seleccin de los loci a desarrollar . . . . . . . 135 4.3 Dispositio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140 4.3.1 Exordio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140 4.3.2 Narracin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142 4.3.3 Demostracin . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145 4.3.4 Refutacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146 4.3.5 Conclusin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152 4.4 Elocutio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156 4.4.1 Las tres virtutes de la expresin . . . . . . . . 156 4.4.2 El estilo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180 4.5 Memoria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181 4.6 Actio o pronuntiatio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184 ii

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4.6.1 4.6.2 4.6.3

La pronunciacin (Aspectos relativos al paralenguaje) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184 La accin (Gestos, ademanes y apariencia externa del orador) . . . . . . . . . . . . . . . . 190 Otras recomendaciones en relacin con la Actio o pronuntiatio . . . . . . . . . . . . . . . . 196 199 203 205

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Ejercicios: parte prctica Conclusiones

Bibliografa

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Parte I Formacin en habilidades comunicativas de los profesionales de la empresa actual

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Captulo 1 Introduccin
En esta parte de este estudio, nuestro propsito fundamental es el de dar a conocer cmo se aplican, si es que lo hacen, todas estas propuestas formativas que existen hoy da y que tienen como nalidad ms inmediata la de formar comunicativamente a los distintos profesionales de la empresa. Las razones que justican la elaboracin de esta parte de nuestro trabajo la encontramos en la necesidad de conocer el entorno profesional al que orientaremos nuestra propuesta de formacin, centrando, sobre todo, este conocimiento en la situacin que describe la comunicacin y, en consecuencia, cmo se concibe, cmo se asume su papel y cmo se proyecta su enseanza dentro de la empresa de nuestros das. De esta forma, vamos a dividir esta seccin en dos epgrafes principales, admitiendo su posterior subdivisin en otros epgrafes que fraccionarn la materia tratada para una mejor exposicin de la cuestin. As, el primero de los apartados enunciados estar orientado a realizar una caracterizacin de la empresa actual. Con esta nalidad, procederemos a desarrollar los siguientes puntos temticos. En primer lugar, pondremos de maniesto la evolucin histrica de la empresa. Con este apartado inicial tendremos en cuenta qu tipo de empresa es la que ms ha predominado en cada poca, desde sus inicios, as como, cules 3

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han sido sus rasgos denitorios, sus componentes y su funcionamiento, poniendo especial nfasis en el tipo de empresa actual y sus elementos caracterizadores. En segundo lugar, y una vez que nos hemos introducido en la caracterizacin de la empresa actual, pasaremos a tratar determinados aspectos que la representan y que, en consecuencia, harn posible conocer ms esta organizacin que, al n y al cabo, es nuestro objeto de estudio. Para lograr dicho propsito, intentaremos establecer una denicin de empresa, destacando su planteamiento actual y profundizaremos en sus elementos compositores. La virtuosidad que supone combinar la caracterizacin de nuestro objeto de estudio, la empresa, y, por otro lado, mantener la atencin sobre el elemento clave que lo fundamenta, la comunicacin, es lo que nos llevar a tratar sobre el proceso de la administracin de la empresa, un proceso ste que, como sabemos, es central en su funcionamiento. De hecho, y dada su relevancia, intentaremos hallar el aporte de la comunicacin, ms concretamente, tendremos en cuenta cmo y en qu medida se ha concebido la comunicacin en las teoras que, a lo largo de la historia de la empresa, han estado orientadas al tratamiento y mejora de la administracin empresarial. En consonancia con este punto, tambin haremos una breve caracterizacin sobre el administrador empresarial, tanto referida a las actitudes que exigen el desempeo de su funcin profesional, como al modo de desarrollar esta funcin. Por ltimo, y dentro de este primer epgrafe dedicado, como adelantbamos, a la caracterizacin de la empresa, pasaremos a establecer y jar los diversos criterios que pueden servir para su clasicacin basndolos en tres puntos fundamentales, a saber: una serie de criterios variados, pero denitorios de la empresa; en segundo lugar, los elementos componentes que integran la empresa actual y, en ltimo lugar, el tipo de organizacin a la que sta responde. El segundo de los apartados fundamentales en los que se divide esta parte de nuestro estudio est orientado a conocer cmo se concibe, se desarrolla y, sobre todo, se plantea la instruccin comunicativa en la empresa actual, teniendo en cuenta el caso de diez empresas de la
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Regin de Murcia. El conocimiento de los citados puntos relativos a la comunicacin es lo que permite plantear esta parte como un trabajo emprico. As, y con esta introduccin, hay que hacer notar que este segundo apartado queda dividido en los siguientes subepgrafes que pasamos a enunciar y, brevemente, a caracterizar. En primer lugar hemos hecho una breve presentacin de las empresas que analizaremos. Todas ellas responden a unas caractersticas fundamentales bastante prximas por lo que consideramos que con esta acotacin de nuestro estudio se conseguir una imagen que reeje con ms nitidez lo propuesto, a saber, conocer el modo de concebir y funcionar la comunicacin en la empresa y, al mismo tiempo, el modo como se plantea una instruccin relativa a las habilidades comunicativas que se desarrollan en el espacio empresarial. El siguiente punto nos permitir la presentacin del cuestionario que les hemos hecho llegar a las empresas ya conocidas y al que, amablemente, ellas han respondido. Finalizamos este epgrafe poniendo de maniesto las respuestas obtenidas por las empresas seleccionadas al cuestionario presentado, al tiempo que haremos las anotaciones oportunas a cada una de las respuestas con el n de que se puedan poner en evidencia las conclusiones extradas de ellas y el comentario que merecen. El ltimo punto de esta parte de nuestro estudio estar reservado a la exposicin de las conclusiones, en este caso, generales, resultado de toda la teora expuesta en su desarrollo.

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Captulo 2 Caracterizacin de la empresa actual


2.1 Breve recorrido histrico de la empresa

Inicialmente, y con el objetivo apuntado en el epgrafe que da ttulo a este primer aparte, nos disponemos a realizar un breve recorrido sobre la evolucin y el desarrollo de la empresa, desde sus inicios hasta la actualidad. Tal y como adelantamos ms arriba, en la caracterizacin del tipo de empresas que han predominado con antelacin a la que se da en la actualidad no nos detendremos demasiado haciendo, simplemente, una sntesis de sus caractersticas ms sobresalientes, destacando aquellos puntos concretos en los que se haga ms palpable el cambio y la progresin de esta organizacin a lo largo de la historia. Frente a este ejercicio de sntesis, en la parte terica correspondiente a la empresa actual nos extenderemos ms, dados nuestros intereses en ella y las pretensiones que seguimos en este estudio. 7

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2.1.1

El sistema feudal. La empresa primitiva (Siglo XV)

Si para concretar el concepto de empresa que se tiene en la actualidad se produce una remisin sus inicios, no cabe la menor duda de que habremos de retroceder a la poca feudal (siglo XV). Es, por lo tanto, en esta poca cuando se comienza a desarrollar la tipologa de empresa denominada primitiva y, por ende, adscrita a un periodo anterior al que se hace corresponder con el capitalismo. Este tipo de empresa, caracterizada por la metodologa del trueque, por el trabajo manual, por la contextualizacin de ste en los talleres, y por una estructura tan simple que se reduce a la persona que dirige y trabaja y, como mximo, a algn otro ayudante, es la que ir, progresivamente, evolucionando, adquiriendo distintas formas segn la poca y los rasgos socio-econmicos y culturales de sta. Se trata del primer desarrollo de la empresa capitalista. Garca Mestanza, en concreto, apunta los siguientes rasgos caractersticos de este tipo de organizacin: Escaso capital nanciero, con activos productivos reducidos. Organizacin escasa y muy simple, sin separacin entre el trabajo directivo y el manual. Inexistencia de una conducta empresarial planeada y orientada a objetivos de lucro. Presencia de estructuras jerrquicas muy rgidas con unas relaciones de empleo en rgimen de servidumbre o bajo formas gremiales. mbito de actuacin reducido a mercados locales o comarcales (Garca Mestanza, 2003: 32).
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2.1.2

El capitalismomercantilista (Siglo XVI-XVII)

Entre las caractersticas ms destacadas de la empresa de esta poca cabe subrayar el hecho de que se produzca un cambio en las relaciones entre el artesano y el mercader siendo ste ltimo el que aparecer como la gura ms importante. Adems, comienzan a desarrollarse grandes sociedades mercantiles, dada la expansin del comercio y la ampliacin de los mercados frente a los de predominio local que se contextualizaban en la poca anterior, y aparecen los primeros indicios de una economa monetaria que se materializa en el empleo de pagars o letras, as como en la aparicin de la banca. No obstante, la estructura de la empresa que predomina en esta poca contina siendo bastante simple: los mercaderes que realizan la venta y que deciden qu comprar y, por otro lado, los artesanos que son los fabricantes del producto. Se trata, en consecuencia, de un tipo de empresa que podramos denominar comercial y que se presta a la unidad tcnico-econmica.

2.1.3

El capitalismo industrial (Siglo XVIII)

Tal y como hace ver Garca Mestanza (2003: 32), con la industrializacin del siglo XVIII y principios del XIX se produce el segundo desarrollo de la empresa capitalista. La aplicacin de la maquinaria a la produccin (Primera Revolucin Industrial: lanzadera de tejer, mquina de vapor, etc.) aument espectacularmente la dimensin de las explotaciones, con lo que aparecieron nuevas tcnicas de organizacin que permitieron un importante desarrollo de la produccin. Esta produccin que se obtena a gran escala, junto a la extensin del transporte (martimo y ferroviario), favoreci la expansin del comercio mundial. Adems, las colonias de las grandes potencias fueron industrializadas, lo que propici la aparicin de formas de organizacin ms descentralizadas y la expansin del comercio internacional. De forma paralela, la necesidad de grandes capitales promovi el desarrollo del sistema bancario y nanciero y la generalizacin de la
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sociedad annima, que sustituye a las sociedades personalistas del periodo anterior.

2.1.4

El capitalismo nanciero (Siglo XX)

La situacin se modic debido a los grandes cambios tecnolgicos de nales del siglo XIX y principios del XX. Por un lado, la produccin en masa posibilit las economas de escala reduciendo los costes unitarios a medida que aumentaba la produccin. Por otro, los avances en el mbito de los transportes y las comunicaciones, tales como el motor de explosin, el telgrafo, el telfono, etc., permitieron llegar a mercados cada vez ms lejanos. Junto a esto hay que subrayar la incorporacin de formas ms racionales de organizacin de la produccin (taylorismo, produccin en cadena, estandarizacin, etc.) que provocaran un espectacular aumento de la productividad. La empresa, al ver aumentada su capacidad de produccin, busc garantizar su aprovisionamiento de inputs (factores productivos) sin estar a merced de terceros, lo que le llev a una integracin vertical hacia atrs, incorporando actividades previas en la cadena de valor. De manera similar, la produccin a gran escala necesitaba de unos sistemas de distribucin adecuados, por lo que la empresa decidi integrarse hacia delante. Esta integracin vertical, que se produjo para no poner en peligro la continuidad del proceso productivo, a veces sobrepas las fronteras nacionales. Paralelamente, muchas empresas, en ese afn de maximizacin de las economas de escala, vieron que con los recursos que ya posean podan ofrecer nuevos productos, desarrollar nuevas actividades o entrar en otros mercados, por lo que se emprendera un proceso de diversicacin. La empresa inici de esta forma un crecimiento patrimonial, fruto del aumento en el nmero de actividades por la integracin vertical, la ampliacin de las zonas geogrcas cubiertas y la mayor diversicacin en la oferta a travs de su gama de productos y mercados. Con posterioridad, y como consecuencia del proceso de movilizawww.livroslabcom.ubi.pt

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cin internacional del capital tras la Segunda Guerra Mundial, se puso en marcha el procedimiento nanciero a travs de fusiones, adquisiciones o participaciones en el capital social de otras rmas, con el n de controlar sus capacidades productivas. Como consecuencia del crecimiento patrimonial y nanciero de este tercer desarrollo de la empresa capitalista se produce en la gran empresa una separacin entre la propiedad (accionistas) y el control (gerentes y directivos), lo que da lugar a la aparicin de ciertos conictos entre propietarios y administradores. Este proceso de transformacin permiti establecer cooperaciones, alianzas y transacciones compartidas a nivel nacional o internacional, relacionadas con cualquier actividad de la cadena de creacin de valor.

2.1.5

La sociedad de la informacin (Siglo XXI)

Siguiendo, de nuevo, a Garca Mestanza (2003: 34), podemos decir que, desde nales del siglo XX hasta nuestros das, asistimos al nacimiento de la era de la informacin aplicada al entorno empresarial. En este contexto global, y como consecuencia de la trayectoria llevada a cabo por la empresa del modo como hemos hecho ver ms arriba, ha surgido una nueva forma de hacer negocios, que podramos denominar cuarto desarrollo de la empresa capitalista, caracterizada por: La desintegracin vertical de la empresa y la especializacin. El nacimiento de organizaciones horizontales, descentralizadas y participativas. La produccin exible y la diferenciacin de productos. La externacionalizacin de actividades. Las relaciones estables de cooperacin a travs de la subcontratacin y las alianzas estratgicas. La concentracin e integracin creciente de negocios.
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Por otra parte, y desde una perspectiva geopoltica, la globalizacin de la economa se caracteriza por una apertura ms amplia de los mercados mundiales y una mayor integracin econmica regional, con una fuerte tendencia a la disminucin de los obstculos para el comercio con la potencializacin de la libre circulacin de mercancas, capitales y personas y con el desarrollo de acuerdos tendentes a liberalizar los intercambios comerciales y a mejorar el acceso a los mercados. Con las singularidades de este nuevo modelo de organizacin han cobrado especial importancia los recursos intangibles (capacidad para innovar, creatividad, exibilidad organizativa, lealtad a los clientes, etc.), de forma que, en el caso de la economa nanciera actual, la riqueza se entiende asociada al desarrollo y el mantenimiento de ventajas competitivas basadas principalmente en elementos de carcter intangible que, frecuentemente, son agrupados bajo la denominacin genrica de conocimiento. En consecuencia, el entorno competitivo actual ambiguo, complejo y cambiante obliga a sustituir a las organizaciones multidivisionales, que presentan serios problemas de coordinacin, por otras formas ms evolucionadas que aseguren una mayor eciencia interna y capacidad de innovacin, fundamentalmente a travs de su efectividad en la produccin y gestin del conocimiento. Estas nuevas formas organizativas, apoyadas y potenciadas por las tecnologas de la informacin, se caracterizan por la bsqueda de exibilidad, la exportacin de sinergias, la simplicacin y control de los procesos clave y la externacionalizacin de actividades, tareas stas en las que, como cabe suponer, el conocimiento se convierte en un factor crtico. Por ello, podemos caracterizar la empresa actual como una organizacin, como decamos, de gestin del conocimiento. Por ltimo, consideramos acertado apuntar las funciones que Garca Mestanza encuentra en la empresa actual, dado que su reconocimiento ayuda a conocer mejor su evolucin y la denicin con la que se hace corresponder este tipo de organizacin en la actualidad. De este modo, y siguiendo a la autora citada, se hace necesario distinguir entre,
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en primer lugar, una funcin bsica de la empresa y, en segundo lugar, una serie de funciones tambin importantes, pero, si cabe, ms especcas. As, esa primera funcin de la empresa se concreta en el objetivo de [. . . ] generar bienes y servicios en condiciones de eciencia econmica, esto es, crear valor, utilidad o riqueza (Garca Mestanza, 2003: 41). El resto de funciones, ms concretas, tal y como hemos apuntado, las presentamos a continuacin a modo de listado, sin analizarlas con detenimiento. De este modo, sabemos que la empresa: asume y reduce los costes de mercado y los de informacin; anticipa o descuenta el producto obtenido; coordina el proceso productivo a travs de la planicacin, organizacin, direccin y control; asume el riesgo de la actividad econmica, y, por ltimo, desarrolla el sistema econmico, creando riqueza y empleo, es decir, cumple una importante funcin social (a la que se har referencia ms adelante). Finalmente, a modo de resumen y con el objeto de poder apreciar de forma ms esquemtica la evolucin de la empresa que ha sido, apenas, esbozada, vamos a reproducir una tabla que tomamos de la obra Curso bsico de economa de la Empresa. Un enfoque de organizacin.

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Sistema econmico Sistema feudal Capitalismo mercantilista Capitalismo industrial Capitalismo nanciero Capitalismo de la informacin

Tipo de empresa Primitiva: unidad tcnica. Comercial: unidad tcnicoeconmica. Industrial: unidad econmica de produccin. Organizacin nanciera: unidad de decisin o de direccin. Organizacin de conocimiento: unidad de informacin y de decisin. (Bueno, 2001: 30)

Estructura bsica Unidad simple, de base familiar. Unidad simple, organizada, no simple de base familiar. Unidad compleja, organizada, societaria y funcional. Unidad compleja, organizada, multisocietaria, divisional y multinacional. Unidad compleja evolucionada, organizada, multisocietaria y global.

2.2

Denicin y elementos componentes de la empresa actual

Una vez que ya hemos hecho una breve caracterizacin de la empresa actual, pasaremos ahora a concretar su denicin y sus elementos componentes, de entre lo cuales, dados los intereses que sustentan este estudio, destacaremos la posicin que ocupa la comunicacin. As, y para dar cumplimiento a nuestro primer propsito de establecer una denicin de la entidad industrial actual, hemos seleccionado la que aparece integrada en la obra Manual de administracin de la empresa, lo cual se justica por la sntesis que realiza de todos los elementos que la conforman. sta denicin es la siguiente,
La empresa es un sistema abierto que recibe del entorno que la rodea un ujo continuo de entradas o inputs adoptando la forma de materiales, energa, nanciacin, maquinaria, mano de obra, informacin, etc., y que devuelve al exterior otro ujo continuo de salidas u outputs como intereses, dividendos, sueldos, productos, etc., www.livroslabcom.ubi.pt

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Mara del Mar Gmez Cervantes resultado de someter los inputs a algn tipo de proceso o transformacin (Claver Corts et al., 1998: 29).

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Se trata, por lo tanto de una unidad nanciera, econmica y productiva que, en cuento tal, obedece a las caractersticas apuntadas por Aguer y Prez y que reproducimos de la siguiente manera: La empresa es un conjunto de factores de produccin, factores referentes al marketing y factores nancieros. Toda empresa presenta nes u objetivos, que vienen a justicar su existencia. La coordinacin a la que estn sometidos todos los anteriores factores, necesaria para la existencia de la empresa, es desempeada por otro factor: el factor directivo. La empresa es un sistema, un conjunto de elementos interrelacionados entre s y con el sistema global que tratan de alcanzar ciertos objetivos (Aguer y Prez, 1998: 55). Asimismo, la empresa puede ser concebida como una unidad de tipo social, tal y como hacamos ver con anterioridad, si tenemos en cuenta la funcin que ella desempea en dicho mbito, dividida en proyecciones parciales tales como: la creacin de empleo, la generacin de riqueza o valor aadido, la canalizacin de la renta y, consecuentemente, su conguracin como instrumento de distribucin de renta nacional. Una vez que hemos denido el concepto de empresa actual, pasaremos a tratar el segundo aspecto que adelantbamos ms arriba y que, al igual que el anterior, tiene su nalidad ms inmediata en la caracterizacin de la empresa de nuestros das. Nos referimos al anlisis de los elementos componentes de dicha unidad nanciera, econmica y productiva, los cuales conforman una estructuracin de tipos y subtipos como la que presentamos a continuacin:
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1) Elementos de tipo humano. Se trata de la parte ms dinmica de la empresa y en ella habra que incluir: los propietarios del capital, los administradores (directivos de la empresa que son independientes en tanto que se contratan y que no tienen parte del capital de la empresa) y los trabajadores. 2) Elementos de tipo material. Con este tipo de elementos aludimos a todos aquellos que forman parte de los bienes econmicos como es el caso de las inversiones tcnicas o bienes de equipo, los materiales y mercancas, as como los recursos nancieros. 3) Elementos de tipo inmaterial. En este punto se hace necesario distinguir entre, por un lado, los elementos pertenecientes al llamado capital humano (competencias y capacidades), los que se adscriben al denominado capital estructural (organizacin y tecnologas), y, por ltimo, los que forman parte del capital relacional (en alusin a las relaciones con los clientes, las relaciones con los proveedores y las relaciones que surgen con otro tipo de personas1 ). Como cabe esperar de todos los elementos que constituyen la empresa y que acabamos de enunciar, son de nuestro inters los pertenecientes a la tipologa de elementos inmateriales, y en concreto, los que
Por su parte, Bueno lleva a cabo la distincin entre componentes activos y pasivos, en tanto que elementos integrantes de la empresa. As, dentro de los componentes pasivos, l divide, por un lado, los elementos tangibles o materiales (que constituyen el patrimonio de la empresa reejado en su balance, distinguiendo los bienes duraderos o inversiones, y los no duraderos o corrientes), y, por otro lado, los elementos intangibles (que los considera formados por un conjunto de elementos diversos que coneren a la empresa un valor, una capacidad y un potencial de accin superior a la mera suma de sus elementos materiales y humanos). Este conjunto de activos intangibles es lo que se denomina capital intelectual el cual, a su vez, est integrado por: capital humano, capital estructural y capital relacional. Con respecto a los factores activos o personas, se consideran como tales aquellos que ponen en funcionamiento los dems factores, y en su interior pueden distinguirse los siguientes grupos: los propietarios del capital o socios, los empleados o trabajadores y los administradores o directivos (Bueno, 2001: 36).
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denominbamos como capital relacional en tanto que, entre ellos, se reconoce la comunicacin como un elemento fundamental. En adelante, vamos a analizar aquellos espacios principales de ejecucin empresarial en los que, precisamente, la comunicacin se admite como un elemento de reconocida presencia e inuencia. De este modo, y dada la importancia del proceso, vamos a detenernos en el tipo de tratamiento ha obtenido la comunicacin en la actividad administradora, base de todo el funcionamiento de la empresa, y, en consecuencia, tendremos en cuenta su presencia en el ejercicio profesional del administrador.

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2.3

La presencia de la comunicacin en la administracin de empresas2

Con el objetivo de mostrar la incidencia de la comunicacin en el ejercicio de la administracin, nuestro modo de proceder se centrar, en primer lugar, en citar todos aquellos enfoques y teoras que, a lo largo de la historia de la empresa, se han impuesto como nuevas formas de tratar este proceso empresarial, con la nalidad ltima de centrarnos con exclusividad en aquellas perspectivas de estudio que han reconocido, explcitamente y con mayor extensin, la comunicacin dentro del citado proceso. De esta forma, lo primero que tenemos que advertir es que resulta muy difcil establecer una nmina de enfoques y teoras administrativas reconocidas que, con rigurosidad, sea repetida por todos
2 A pesar de que, de forma generalizada, son utilizados de manera indistinta los conceptos de administracin y organizacin es patente que existen diferencias entre ellos. En concreto Fayol, el principal impulsor de la Teora clsica de la administracin, hara notar que la administracin es un todo del cual la organizacin es una de las partes. Su concepto amplio y comprensivo de la administracin como un conjunto de procesos estrechamente relacionados y unicados, abarca aspectos que la organizacin por s sola no abarcara, tales como la planeacin, direccin y control. La organizacin comporta solamente el establecimiento de la estructura y de la forma, siendo, por lo tanto, esttica y limitada (Chiavenato, 1990: 83). Nosotros entendemos el ejercicio de la administracin del modo como lo hacen ver los autores de la obra Manual de administracin de empresas siguiendo a Kast y Rosenzweig: [. . . ] podemos sealar que la administracin comprende la coordinacin de hombres y recursos materiales para el logro de unos objetivos. En este mismo sentido Renal Piqueras (1985) concibe la administracin como un proceso conducente a la jacin y consecucin de objetivos. No en vano la administracin de la empresa (o de una organizacin) consiste en todas las actividades que en ella se llevan a cabo y mediante las que se desarrolla el proceso de jacin y posterior logro de los objetivos [. . . ]. Kast y Rosenzweig (1987) establecen como fases de la administracin las siguientes: jacin de objetivos (incluida la planicacin en los anteriores autores), planeacin, integracin de recursos, organizacin, implementacin (que recoge la funcin de direccin) y control. A la luz de las anteriores aportaciones podemos sugerir que las fases o funciones generalmente aceptadas son las de planicacin, organizacin y control (Claver Corts et al., 1998: 35).

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los autores que han tratado sobre esta cuestin. Con esto lo que queremos constatar es la variedad con la que se han expuesto y se han tratado las aportaciones que han guiado la actividad administradora en el curso histrico de la empresa. No obstante, se va a tomar como modelo terico el propuesto por Chiavenato (1990: 37-649), segn el cual habra que distinguir los siguientes enfoques o escuelas de pensamiento administrativo, a saber, el Enfoque clsico, el Enfoque neoclsico, el Enfoque humanstico, el Enfoque estructuralista, el Enfoque del comportamiento, el Enfoque de sistemas y el Enfoque contingencial. Dentro de cada uno de estos enfoques o perspectivas encontramos una serie de teoras y modelos que les corresponden, lo cual conduce a realizar el siguiente esquema de correspondencias:
ENFOQUES Enfoque clsico Enfoque humanstico Enfoque neoclsico Enfoque estructuralista Enfoque del comportamiento Enfoque sistmico TEORAS O MODELOS Teora de la administracin cientca. Teora clsica de la administracin. Teora de las relaciones humanas. Teora neoclsica. Modelo burocrtico. Teora estructuralista. Teora del comportamiento. Teora del desarrollo organizacional. Ciberntica y administracin. Teora matemtica. Teora de sistemas. Teora de contingencias.

Enfoque contingencial

No habr lugar para detenerse, tal y como apuntbamos ms arriba, en la descripcin o explicacin detallada de cada uno de los enfoques y teoras respectivas que acabamos de apuntar, sino que, antes bien, procederemos a la caracterizacin de los dos nicos enfoques que reconocen, de forma explcita, la intervencin de la comunicacin en el proceso administrativo. Adems, frente a la trayectoria en sentido vertical y orientacin descendente con la que intuimos que es admitida la comunicacin en la mayora de los enfoques y teoras citadas, en
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las que nos vamos a centrar se incita a la prctica comunicativa tanto en sentido vertical como horizontal, as como en una u otra orientacin (ascendente y descendente). De este modo, la comunicacin se convierte en un factor integrante de la empresa y, en consecuencia, se clama a su prctica en todas las capas integrantes de la misma. Estos enfoques son el humanstico (y, por lo tanto la teora de las relaciones humanas) y el del comportamiento (y, en consecuencia, la teora homnima), aunque, desde nuestro punto de vista, la diferencia fundamental que existe entre los citados enfoques se deriva del hecho de que, si bien el primero de ellos, el humanstico, pertenece a una tendencia de tipo prescriptiva y normativa, el otro se adhiere ms a una orientacin descriptiva y explicativa que lo hace ser menos contundente en sus propuestas. Realizada esta breve presentacin, comenzaremos por tratar sobre la teora de las relaciones humanas (tambin denominada Escuela humanstica de la administracin), y hemos de decir que surgi en los Estados Unidos, como consecuencia inmediata de las conclusiones obtenidas en la Experiencia de Hawthorne, desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores3 . Se concibe, adems, como un movimiento de
3 En 1927, el Consejo Nacional de Investigacin de los Estados Unidos inici una experiencia en una fbrica de la Western Electric Company, situada en Chicago, en el barrio de Hawthorne cuya nalidad era la de determinar la relacin entre la intensidad de la iluminacin y la ecacia de los operarios, medida a travs de la produccin. Esa experiencia, que se hara famosa, fue coordinada por Elton Mayo, y luego se extendi tambin al estudio de la fatiga, de los accidentes de trabajo, de la rotacin de personal y del efecto de las condiciones fsicas del trabajo sobre la productividad de los empleados. Los investigadores vericaron que los resultados de la experiencia eran afectados por variables de naturaleza psicolgica. Intentaron eliminar o neutralizar el factor psicolgico entonces extrao e impertinente, razn por la cual la experiencia se prolog hasta 1932, siendo suspendida temporalmente en razn de la crisis de 1929. Las consecuencias derivadas de este experimento, tras una serie de fases de aplicacin, slo las vamos a citar y son las siguientes: se constat que el nivel de produccin est determinado por las normas sociales y expectativas que involucra; que el comportamiento de los empleados es social; que el comportamiento de los trabajadores est condicionado por normas y estndares sociales; que los grupos constituyen la organizacin humana de la empresa; se conrm adems que es, precisamente, den-

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reaccin y de oposicin a la teora clsica de la administracin, la cual pretendi desarrollar una nueva losofa empresarial, una civilizacin industrial, en la que la tecnologa y el mtodo de trabajo constituyesen las preocupaciones ms importantes del administrador. As, y a pesar de la hegemona de esta teora clsica y del hecho de no estar cuestionada por ninguna otra teora administrativa importante durante las cuatro primeras dcadas de siglo, sus principios no siempre fueron paccamente aceptados, principalmente por los trabajadores y sindicatos norteamericanos. En un pas eminentemente democrtico, como los Estados Unidos, estos dos sectores pasaron a visualizar e interpretar la administracin cientca como un medio sosticado de explotacin de los empleados a favor de los intereses patronales. Se entiende por lo tanto que la teora de las relaciones humanas naciese de la necesidad de corregir la fuerte tendencia a la deshumanizacin del trabajo surgida con la aplicacin de estos mtodos rigurosos, cientcos y precisos, a los que los trabajadores deberan, forzosamente, someterse. El modo como se plantea la comunicacin dentro de este nuevo enfoque lo hace ver Chiavenato de la siguiente manera:
Para la teora de las relaciones humanas, la comunicacin es importante para la relacin entre las partes, para el esclarecimiento y la explicacin a los participantes inferiores de las razones de las decisiones tomadas. Los subordinados deben recibir continuamente de los supervisores un ujo de comunicaciones capaz de suplirles las necesidades. Por otro lado, los superiores deben recibir de los subordinados un ujo de comunicaciones capaz de proveerles una idea adecuada de lo que est sucediendo (Chiavenato, 1990: 148).
tro de la empresa en donde surgen oportunidades de relaciones humanas; se veric que el contenido y la naturaleza del trabajo tiene enorme inuencia sobre la moral del trabajador, y, por ltimo, se hizo ms fuerte la consideracin de que los elementos emocionales, no planeados y aun irracionales del comportamiento humano, son un aspecto especial para casi todas las grandes guras de la teora de las relaciones humanas. De esto se deriva el hecho de que fuesen denominados sus representantes como socilogos de la organizacin.

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De hecho, tal y como constatara tambin este autor, la comunicacin es admitida, en este modelo de actuacin administrativa, como elemento fundamental para la satisfaccin de dos propsitos principales, a saber, Proporcionar informacin y comprensin necesarias para que las personas pueden conducir sus tareas. Proporcionar las actitudes necesarias que promuevan la motivacin, cooperacin y satisfaccin de los cargos. Pasaremos ahora a tener en cuenta la aportacin realizada por la teora del comportamiento, la cual tambin pone nfasis en el integrante humano de la empresa y, en consecuencia, en las relaciones interpersonales que se dan en su seno. De hecho, esta teora pone en evidencia la ms profunda inuencia de las ciencias del comportamiento en la administracin y, en consecuencia, para muchos representa la aplicacin de la psicologa organizacional a la administracin. Surgi en 1947 en los Estados Unidos, dentro de una fundamentacin ampliamente democrtica. Se sustenta en nuevas proposiciones acerca de la motivacin humana, principalmente, en las contribuciones de McGregor, Maslow y Herzberg. Segn lo que se advierte de su contenido, es comprensible que el administrador necesite conocer los mecanismos motivacionales para poder dirigir adecuadamente a las personas. Dado que esta teora implica, sobre todo, al administrador en la ejecucin de su tarea profesional, ms adelante volveremos sobre ella, no sin antes destacar otro aspecto importante de la teora del comportamiento como es el llamado proceso decisorio segn el cual, todo individuo es un agente decisor basndose en la informacin que recibe de su ambiente, procesndola de acuerdo con sus convicciones y asumiendo actitudes, opiniones y puntos de vista en todas las circunstancias. La organizacin, en este sentido, es vista como un sistema de relaciones, donde todos se comportan racionalmente, apenas en relacin a un conjunto de informaciones que consiguen obtener respecto a
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sus ambientes. Para que los participantes tomen decisiones consecuentes con las de la organizacin, sta se vale de una serie de articios para orientar sus decisiones. De este modo, y frente a estos dos planteamientos de la administracin que asumen la empresa como una organizacin en donde prima el componente humano, aspecto ste que encontrbamos subrayado por la teora de las relaciones humanas, sobre todo, el resto de los enfoques que hemos citado con anterioridad conciben el funcionamiento de la empresa desde un punto de vista mucho ms impersonal y formalizado (como ocurre, por ejemplo con el modelo burocrtico4 ), bien porque centran su teora en otros aspectos de la empresa como, por ejemplo, las tareas y la estructura organizacional, como es el caso de la teora clsica, o bien porque tratan con exclusividad el ambiente, del modo como se corresponde con la teora de los sistemas.

4 Segn Max Weber, uno de sus mayores representantes, la burocracia tiene las siguientes caractersticas principales: el carcter legal de las normas y reglamentos, el carcter formal de las comunicaciones, el carcter racional y divisin del trabajo, la impersonalidad en las relaciones, la jerarqua de autoridad, las rutinas y los procedimientos estandarizados, la competencia tcnica y meritocrtica, la especializacin de la administracin separada de la propiedad, la profesionalizacin de los participantes y la completa previsibilidad del funcionamiento. Para comprender mejor esa caracterstica correspondiente al carcter formal de las comunicaciones, se hace necesario admitir que la burocracia es concebida como una organizacin ligada a las comunicaciones escritas. De este modo, las reglas, decisiones y acciones administrativas son formuladas y registradas por escrito, de ah el carcter formal de la burocracia: todas las acciones y procedimientos se hacen por escrito para proporcionar comprobacin y documentacin adecuadas. Adems de esto, la interpretacin unvoca de las comunicaciones tambin es asegurada y como muchas veces ciertos tipos de comunicaciones se reiteran constantemente, la burocracia echa mano de las rutinas y de formularios para facilitar las comunicaciones y para hacer ms rutinario su cumplimiento.

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2.4

La comunicacin y la labor del administrador empresarial

Dada la importancia que tiene el proceso de administracin empresarial, tal y como acabamos de poner en evidencia, as como la eminente contribucin que tiene la comunicacin en su desarrollo, pasaremos inmediatamente a considerar la labor del administrador empresarial y, en consecuencia, la aportacin del proceso comunicativo en ella. Nuestro modo de proceder se describe conforme a los siguientes puntos principales: denicin del administrador y consecuente caracterizacin de su rol profesional y, por otro lado, anlisis de su labor en tanto que vinculada a la realidad humana que se da en el entorno empresarial en el que se desarrolla su tarea. Con este anlisis tendremos en cuenta, por lo tanto, la aportacin que se desprende de entornos como el psicolgico, trayendo a colacin alguna de las teoras administrativas que ya hemos mencionado en el epgrafe anterior, o el comunicativo, suponiendo ambos elementos una importante contribucin para la ejecucin de esta labor profesional. As, comenzaremos por la caracterizacin del administrador empresarial, en relacin con la cual estableceremos las distinciones correspondientes a los conceptos de administrador y, por otro lado, el de lder, a menudo empleados con arbitrariedad.

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ADMINISTRADOR Es nombrado. Tiene poder legal con el que premia y castiga. Inuye gracias a la autoridad formal inherente a su puesto o cargo. Es capaz de cambiar la forma de actuar de sus subordinados.

LDER Puede ser nombrado o surge del equipo.

Inuye en las personas para que acten ms all de las acciones que dicta la autoridad legal. Es capaz de hacer cambiar la forma de actuar y de pensar de sus subordinados.

Realizada esta presentacin de los rasgos denitorios correspondientes a ambos conceptos, coincidimos con Robbins al concluir con la apreciacin de que [. . . ] todos los administradores idealmente deberan de ser lderes (Robbins, 1994: 521). De hecho, es conveniente que el administrador procure el desarrollo de una serie de rasgos actitudinales y psicolgicos, propios de los lderes, como son los que detallamos a continuacin: Deseo de dirigir. Es decir los lderes han de distinguirse por su gran deseo de inuir y de dirigir. Asimismo han de mostrarse dispuestos a aceptar cualquier tipo de responsabilidad. Impulso. Los rasgos de esfuerzo, energa e iniciativa han de formar parte del carcter del lder. De esta forma, el lder ha de dar muestra de un deseo relativamente elevado de conseguir los logros propuestos. De este rasgo es de donde, precisamente, nace su condicin de ser ambicioso, incansable y persistente en sus actividades. Autoconanza. Un lder ha de, al menos, mostrarse exento de dudas. Este rasgo de autoconanza ser, precisamente, lo que har que pueda convencer a sus seguidores de la correccin de sus metas y de sus decisiones. Inteligencia. La inteligencia ha de ser el medio ms ecaz para proceder a reunir, sintetizar e interpretar la informacin que le rodea.
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Asimismo habr de hacer uso de ella para crear visiones, resolver problemas y tomar las decisiones correctas en los momentos adecuados. Conocimientos relacionados con el puesto a desempear. Estos conocimientos necesarios se basan, fundamentalmente, en aspectos relativos a la compaa, a la industria y a todos los asuntos tcnicos que la describan. Honradez e integridad. Son rasgos de tipo tico-moral que tambin tienen gran incidencia en la descripcin del lder si tenemos en cuenta que ste ha de presentarse como una persona que no engaa, que es veraz y que, por ende, maniesta consistencia entre las palabras y los hechos. Desde nuestro punto de vista, el administrador, en tanto que lder y, en consecuencia, dado que su ejercicio profesional se traduce en una continua relacin interpersonal con los restantes componentes de la empresa, ha de conjugar, en su personalidad y en la ejecucin de su cargo, factores de inters comunicativo y psicolgico que, sin duda alguna, permiten la uidez de dicha relacin profesional. De esta forma, consideramos aplicables a la prctica profesional del administrador las teoras pertenecientes al denominado Enfoque del comportamiento y, principalmente, la teora denominada del mismo modo. La interconexin establecida entre las funciones del administrador y, por otro lado, la teora del comportamiento la deja ver Chiavenato en su obra de la siguiente manera, Los autores behavioristas constataron que el administrador necesita conocer las necesidades humanas para comprender mejor el comportamiento del hombre y utilizar la motivacin como poderoso medio para mejorar la calidad de vida dentro de las organizaciones (Chiavenato, 1990: 408). Segn lo que acabamos de concretar, no parece balad que traigamos a colacin en estos momentos teoras como la concerniente a las necesidades, de Maslow, o la teora de los dos factores de Herzberg, asumindolas, en consecuencia, como aportes fundamentales para el desarrollo de la labor del
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administrador y, por lo tanto, para sus relaciones interlocutivas y comunicativas, sobre todo, con sus subordinados. De este modo, y con respecto a la primera de las teoras apuntadas, es importante puntualizar que este psiclogo y consultor americano, Maslow, present una teora de la motivacin segn la cual las necesidades humanas estn organizadas y dispuestas en niveles, en una jerarqua de importancia y de inuencia. Esa jerarqua de necesidades puede ser visualizada como una pirmide, en la base de la cual se sitan las necesidades ms bajas (necesidades siolgicas) y en la cima las ms elevadas (las necesidades de autorrealizacin). En concreto, esta gura y la pertinente distribucin de necesidades, la podemos representar de la siguiente manera:

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Por su parte, Herzberg distingue dos tipos de factores que, segn los presenta el autor, orientan el comportamiento de las personas. stos son: a) Los factores higinicos o factores extrnsecos. Son aquellos que se localizan en el ambiente que rodea a las personas y abarcan las condiciones dentro de las cuales desempean su trabajo. Como esas condiciones son administradas y decididas por la empresa, los factores higinicos estn fuera del control de las personas. Los principales son: el salario, los benecios sociales, el tipo de direccin o supervisin que las personas reciben de sus superiores, las condiciones fsicas y ambientales del trabajo, las polticas y directrices de la empresa, el clima de relaciones entre la empresa y las personas que en ella trabajan, los reglamentos internos, etc. Son, en consecuencia, factores del contexto, que se sitan en el ambiente externo que circunda al individuo. b) Los factores motivacionales o factores intrnsecos. Estn relacionados con el contenido del cargo y con la naturaleza de las tareas que el hombre ejecuta. Siendo as, los factores motivacionales estn bajo el control del individuo, pues estn relacionados con aquello que l hace y desempea. Los factores motivacionales involucran los sentimientos de crecimiento individual, de reconocimiento profesional y las necesidades de autorrealizacin. stos dependen de las tareas que el individuo realiza con su trabajo. Segn las investigaciones de Herzberg, el efecto de los factores motivacionales sobre el comportamiento de las personas es mucho ms profundo y estable. Cuando los factores motivacionales son ptimos, provocan la satisfaccin de las personas. Sin embargo, cuando son precarios, evitan la satisfaccin. Por el hecho de estar ligados a la satisfaccin de los individuos, Hezberg los llama tambin factores satisfacientes.
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De este modo, la teora de los dos factores de Herzberg conrma que: La satisfaccin en el cargo es funcin del contenido o de las actividades desaantes y estimulantes del cargo que la persona desempea. Depende de los factores motivacionales o satisfacentes. La insatisfaccin en el cargo es funcin del contexto, esto es, del ambiente de trabajo, del salario, de los benecios recibidos, de la supervisin, de los compaeros y del contexto general que rodea el cargo ocupado. Depende de los factores higinicos o insatifacientes. As, para proporcionar continuamente motivacin en el trabajo, Herzberg propone el enriquecimiento de tareas, tambin llamado enriquecimiento del cargo (job enrichment). El enriquecimiento de tareas consiste en una constante sustitucin de tareas ms simples y elementales del cargo por tareas ms complejas. Con el n de seguir el crecimiento individual de cada empleado, se le ofrecen condiciones de desafo y de satisfaccin profesional. Como cabe deducir, este enriquecimiento depende del desarrollo de cada individuo y debe hacerse de acuerdo con sus caractersticas individuales.
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En realidad, las teoras de la motivacin de Maslow y de Herzberg presentan aspectos en los que coinciden. As, los factores higinicos de Herzberg se reeren a las necesidades primarias de Maslow (necesidades siolgicas y necesidades de seguridad, principalmente, incluyendo algunas necesidades sociales), mientras que los denominados por Herzberg factores motivacionales se reeren a las llamadas necesidades secundarias (necesidades de estima y de autorrealizacin). Dentro de esta teora de la administracin denominada teora del comportamiento, y a la que estamos recurriendo con el propsito de hacer patente la inexorable vinculacin existente entre el ejercicio profesional del administrador, en sus relaciones con los integrantes de la empresa, y la necesidad de conocer y de tener en cuenta ciertos aspectos psicolgicos y, por ende, humanos que conuyen en ella, podemos mencionar otras contribuciones como, por ejemplo, la llevada a cabo por McGregor, mediante la cual queda demostrada la variedad de estilos de administracin que estn a disposicin del administrador. El hecho de que este autor se detenga en el estudio y anlisis de los estilos de administracin existentes se justica si tenemos en cuenta que stos dependen sustancialmente de las convicciones que los administradores tienen con respecto al comportamiento humano dentro de la organizacin. Las organizaciones son proyectadas y administradas de acuerdo con ciertas teoras administrativas, y cada teora administrativa se fundamenta en ciertas convicciones sobre la manera como se comportan las personas dentro de las organizaciones. As, el modo de proceder de McGregor se basa en la comparacin de dos estilos opuestos y antagnicos de administrar, a saber, de un lado, un estilo basado en la teora tradicional excesivamente mecanicista y pragmtica (a la que dio nombre de la teora X) y de otro, un estilo basado en las concepciones modernas del comportamiento humano (la que denomin la teora Y). En relacin con esta teora desarrollada por McGregor, podemos situar la de Likert segn la cual, la labor de administracin desarrollada por el administrador empresarial nunca es igual en todas las orgawww.livroslabcom.ubi.pt

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nizaciones y sta puede asumir posiciones diferentes dependiendo de las condiciones internas y externas de la organizacin. Esto da como resultado distintas formas de administracin que se disponen para la eleccin y puesta en prctica del administrador. De este modo, Likert propone una clasicacin de los sistemas de administracin, deniendo cuatro perles organizacionales. Segn esto, los cuatro sistemas administrativos sern caracterizados slo en relacin con cuatro variables: proceso decisorio, sistema de comunicaciones, relaciones interpersonales y sistema de recompensas y castigos. El resultado de dicha clasicacin lo podemos visualizar cmodamente en la siguiente tabla:

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SISTEMAS DE ADMINISTRACIN
VARIABLES Proceso decisorio Autoritario selectivo Totalmente centralizado en la administracin de la empresa. Autoritario benevolente Centralizado en la alta administracin. Con delegacin de tareas rutinarias. Consultivo Participativo

Sistema de comunicacin

Relaciones interpersonales

Sistema de recompensas

Bastante precario. Slo comunicaciones verticales descendentes (rdenes). Provocan desconanza. Organizacin informal vedada y considerada perjudicial. Cargos y tareas connan a las personas. Castigos y medidas disciplinarias. Pocas recompensas (de tipo salarial).

Consulta a niveles inferiores, permite la participacin y la delegacin. Comunicaciones Se intenta verticales as- facilitar tanto cendentes y el ujo verdescendentes. tical como Prevalecen las horizontal. segundas. Toleradas con Cierta descierta con- conanza descendencia. en las perOrganizacin sonas y sus informal relaciones. incipiente, Desarrollo de aunque consi- una organizaderada como cin informal una amenaza. sana. Castigos y medidas disciplinarias pero menos arbitrarias. Ms recompensas de tipo salarial, pocas sociales. (Likert, 1967) nfasis en recompensas materiales (salario). Algunas recompensas sociales. Raros castigos.

Totalmente delegado y descentralizado.La alta administracin es slo estrategia y control de los resultados. Muy desarrollado en todos los sentidos. Clave para el xito.

Fundamentales pues el trabajo se desarrolla por equipos. La conanza y el compromiso grupal es clave.

nfasis en recompensas sociales. Frecuentes recompensas materiales y raros castigos (denidos por el grupo).

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Hemos visto en el anlisis sobre la ejecucin de la tarea de administrador que hemos hecho hasta el momento cmo ste no ha de descuidar ciertos factores de ndole psicolgica que, de algn modo, van a determinar el desarrollo de su labor empresarial. Tal y como hemos podido intuir, advertir la presencia de dichos factores no lleva sino a admitir la implicacin del elemento humano en el funcionamiento interno de la empresa y, por lo tanto, la realidad que suponen las relaciones humanas. En consonancia con este reconocimiento no podemos obviar la importancia de la comunicacin, teniendo en cuenta su incidencia en el proceso de administracin, tal y como hemos visto ms arriba, y, por lo tanto, en la labor profesional del administrador. De hecho, coincidimos con Robbins en las siguientes palabras:

No se puede exagerar la importancia de la comunicacin efectiva para los administradores por una razn especca: todo lo que un administrador lleva a cabo involucra comunicacin [. . . ]. Por tanto, los administradores necesitan habilidades efectivas de comunicacin. Desde luego, no sugerimos que las buenas habilidades de comunicacin por s mismas lograrn el xito para un administrador. Sin embargo, s podemos decir que las decientes habilidades de comunicacin pueden traducirse en una corriente continua de problemas para el administrador (Robbins, 1994: 553).

No obstante, y dado que ste es nuestro principal motivo de estudio, teniendo en cuenta su actualizacin en la empresa, y dado que, como consecuencia, lo vamos a tratar con ms detenimiento, y segn nuestros propios propsitos ms adelante, limitamos esta exposicin al reconocimiento de la gran aportacin de la comunicacin en el funcionamiento interno de la empresa y, en consecuencia, continuaremos caracterizando la empresa de nuestros das, la empresa actual, tal y como conviene a este primer apartado de esta parte de nuestro estudio.
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2.5

Criterios para la clasicacin de la empresa actual

Establecida, a grandes rasgos, la denicin de la empresa actual, vamos a establecer un modelo para su clasicacin, teniendo en cuenta una serie de criterios generales, muchos de los cuales ya los hemos adelantado con anterioridad como rasgos denitorios de la empresa, dando como resultado un cuadro descriptor cuyos parmetros seguiremos cuando de lo que se trate sea de clasicar las empresas a las que hemos convertido en nuestro sujeto de anlisis y estudio, tal y como veremos ms adelante. As, el primer conjunto de criterios que es oportuno tener en cuenta para dicha clasicacin es el que presentamos, a modo de enumeracin, a continuacin. Como podr apreciarse, se trata de una serie de criterios que se describen por su variedad, pero que, en cualquier caso, se hacen corresponder, perfectamente, con el tipo de empresa de nuestros das. 1. Propiedad de capital: Privadas o Pblicas. 2. Tamao: Grandes, Medianas o Pequeas. 3. Sector de actividad: Primario, Secundario o Terciario. 4. Nmero de Productos: Monoproductoras o Multiproductoras. 5. Proceso productivo y Tecnologa: Unidades o pequeos lotes, En masa o grandes lotes o Produccin continua. 6. Orientacin de la gestin y relaciones con el entorno: Inmanentes o Trascendentes. 7. Mercado: Monomercado o Multimercado. 8. Desarrollo espacial: Monoplanta o Multiplanta. 9. Decisiones: Centralizadas o Descentralizadas.
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10. Direccin y estructura: Autoritarias o Participativas5 .

A pesar de la diversidad de criterios clasicadores y descriptores que venimos de apuntar, consideramos pertinente que se incluya an un criterio ms. Se trata de considerar el plan de organizacin de la empresa como un elemento discriminador (y, por lo tanto, identicador) de cada una de las empresas.
Tomamos la mayora de estos criterios de Garca Mestanza, si bien en la contribucin de esta autora a la obra Introduccin a la economa y administracin de empresas aparecen distribuidos bajo los siguientes epgrafes: criterios econmicos, de entre los cuales, nosotros tomamos: el sector econmico al que corresponde la empresa, el tamao de la empresa, el nmero de productos, el proceso productivo, el mbito de actuacin de la empresa o el tipo de mercado y su estructura. Con respecto a los criterios jurdicos, nosotros hemos seleccionado la titularidad de los medios de produccin o propiedad del capital (Garca Mestanza, 2003: 42-49). Asimismo, hemos aadido otros criterios que hemos considerado de importancia para la descripcin y clasicacin de la empresa en cuestin, tales como: la orientacin de la gestin y la relacin con el entorno, el desarrollo espacial o el tipo de decisiones.
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Zerilli dene la organizacin empresarial como: Un esquema formal de relaciones, comunicaciones, procesos de decisin, procedimientos y sistemas dentro de un conjunto de personas, unidades, factores materiales y funciones con vistas a la consecucin de unos objetivos (Zerilli, 1990: 174). La importancia que tiene el proceso de organizacin y, en consecuencia, el reparto de cargos y responsabilidades a partir del reconocimiento de un profesional de orden superior en todos los rdenes de la vida, y tambin en la empresa, lo representa Mintzberg trayendo a colacin un pasaje de la Biblia, lo cual resulta bastante curioso6 . De este modo, es fcilmente admisible que la estructuracin organizativa se forme a partir de la presencia de un supervisor que ocupa una posicin primera en esta jerarqua y que se pone al frente de un grupo, en nuestro caso, de operarios para formar una unidad fundamental de organizacin. Si consideramos que, en el caso de la empresa, de forma progresiva, otro directivo, u otros directivos, van acogiendo el mando de la(s) restante(s) unidad(es), esto dara como resultado la conguracin de una organizacin completa, al frente de la cual se encontrara un nico directivo, el director general. Como nalidades ms importantes de este sistema de organizacin de la empresa, podemos subrayar, por ejemplo: el aprovechamiento de las capacidades y actitudes de los distintos miembros de la organizacin; el aprovechamiento del tiempo, puesto que se evitara el tiempo de espera, los desplazamientos, etc.; el aprovechamiento de la maquiEl pasaje de la Biblia al que se alude en la obra citada es el que se corresponde con la siguiente indicacin: xodo, 18: 2124, y se desarrolla en los siguientes trminos: No est bien lo que haces. Desfallecers del todo, t y tambin este pueblo que est contigo; porque el trabajo es demasiado pesado para ti; no podrs hacerlo t solo. Oye ahora mi voz; yo te aconsejar [. . . ]. Adems escoge t de entre todo el pueblo varones de virtud, temerosos de Dios, varones de verdad, que aborrezcan la avaricia; y constityelos sobre el pueblo como jefes de millar, de centena, de cincuentena y de decena. Que juzguen ellos al pueblo en todo tiempo; y todo asunto grave lo traern a ti, y ellos juzgarn todo asunto pequeo. As aliviars la carga de sobre ti, y la llevarn ellos contigo. Si esto hicieres y Yav te lo mandare, t podrs sostenerte, y el pueblo podr atender en paz a lo suyo (Mintzberg, 1998: 5253).
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naria y de los equipos, o el aprovechamiento de los materiales. Bien es verdad que, segn lo que acabamos de decir, se hace referencia a un tipo de empresa de cierta envergadura y de cierta complejidad, puesto que est claro que, en la teora, la organizacin ms sencilla puede recurrir a la adaptacin mutua para la coordinacin del trabajo bsico de produccin de un servicio o producto determinado. Y es que, en realidad, reconocemos que los operarios, aquellos que realizan este trabajo bsico, son, por norma general, autosucientes, pero en la medida en que la organizacin crece y va adoptando divisiones de trabajo cada vez ms complejas, entre sus operarios aumenta la necesidad de una supervisin directa, se necesita, por lo tanto, una ayuda adicional que consiga coordinar el trabajo en su conjunto. As pues, mientras que la divisin del trabajo, hasta este punto, se habra producido entre los mismos operarios, la introduccin de un directivo presenta la primera divisin administrativa del trabajo en la estructura, esto es, entre los que realizan el trabajo y los que lo supervisan. Conforme la organizacin va adquiriendo complejidad se van aadiendo ms directivos, ya no slo para dirigir a los operarios, sino tambin para dirigir a los propios directivos construyndose, en consecuencia, esa jerarqua a la que aludamos con anterioridad que, en este caso, ser de tipo administrativa y que tendr autoridad. Adems, no cabe duda de que, en consonancia con este proceso de complejizacin de la estructura, va de la mano otro proceso como es el de la normalizacin, en tanto que medio fundamental para la coordinacin del trabajo de los operarios. De esta forma, y a modo de elemento puntualizador sobre lo que venimos de armar, admitimos el hecho de que, junto a un tipo de organizacin o estructuracin de la empresa que podramos considerar como formal, existe otro tipo de organizacin que es la denominada comnmente como informal que, incluso, puede llegar a anular a la anterior. Las diferencias ms importantes y generales que existen entre estas dos formas de organizacin pueden sintetizarse de la siguiente manera:

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ORIGEN RELACIONES ACTIVIDADES COMUNICACIN PRINCIPIOS INTERESES UNIDADES AUTORIDAD GRFICO SANCIONES

Estructuracin formal Planeada Permanentes Exigidas Formalizada Eciencia y ecacia Propios de la organizacin Organizadas Jefes directivos Organigrama Normas escritas con repercusiones econmicas

Estructuracin informal Espontnea Variables Voluntarias Rumores, cotilleos Afectividad y emotividad Del individuo y el grupo Grupos (toman caf) Lder Sociograma Afectivas (rechazo, repulsin)

Vemos, por lo tanto, que conceptos como el de complejidad, formalizacin o diseo organizacional son de obligada cita al tratarse de la estructura u organizacin empresarial. A los trminos mencionados, adems, habra que aadir el de centralizacin as como su antnimo descentralizacin, los cuales tienen que ver con la situacin correspondiente a las empresas segn el sitio en donde radique la autoridad. As, en algunas organizaciones la toma de decisiones est muy centralizada y los problemas uyen hacia arriba, a los altos ejecutivos, que seleccionan la accin apropiada. En otras organizaciones, por el contrario, la toma de decisiones pasa hacia abajo, a niveles inferiores. Esta situacin ltima es la que conocemos como descentralizada. En lo que sigue, y an admitiendo que esta cuestin de la organizacin empresarial supone cierta dicultad, comenzaremos por denir cada uno de los elementos que conforman esta estructura organizativa, siendo ste otro de los criterios que acogeremos como elemento determinante para la clasicacin de las empresas que trataremos ms adelante. Para ello vamos a seguir a Mintzberg. Segn este autor, son cinco los elementos fundamentales que conguran la organizacin de una empresa, los cuales denomina: Ncleo de operaciones; pice estratgico; Staff personal; Lnea media y Tecnoestructura. A continuacin deniremos cada uno de ellos siguiendo al autor menciowww.livroslabcom.ubi.pt

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nado (Mintzberg, 1998: 4360). Ncleo de operaciones. Abarca todos aquellos miembros, los operarios, que realizan el trabajo bsico directamente relacionado con la fabricacin de productos y servicios. Los operarios desempean, principalmente, cuatro funciones bsicas, a saber: 1) Aseguran los inputs; 2) Transforman los inputs en outputs; 3) Distribuyen los outputs; 4) Proporcionan un apoyo directo a las funciones de input. Se considera, por lo tanto, que el centro de operaciones constituye el centro de toda organizacin, y es, por lo tanto, la parte que produce los resultados esenciales para su supervivencia, pero, a excepcin de las organizaciones ms pequeas, todas necesitan contar con componentes administrativos, que conforman el pice estratgico, la Lnea media y la Tecnoestructura. El pice estratgico. El pice estratgico. Abarca todas las personas encargadas de una responsabilidad general de la organizacin: el director general, denominado tambin Presidente o Superintendente, y los dems directivos de nivel superior cuyas preocupacionesson de carcter global, incluidos quienes les asisten directamente como secretarias, adjuntos, etc. En algunas organizaciones, el pice estratgico comprende el comit ejecutivo correspondiendo, en otras, a lo que se suele denominar como Direccin General. El pice estratgico se ocupa de que la organizacin cumpla, efectivamente, con su misin y de que satisfaga los intereses de las personas que controlan o tienen algn poder sobre la organizacin. Entre las funciones directivas directamente relacionadas con la supervisin directa guran la de asignador de recursos, incluidos el diseo de la estructura, la asignacin de personas y de recursos a determinadas tareas, la emisin de rdenes de trabajo y la autorizacin de las principales decisiones adoptadas por los empleados; la de gestor de anomalas, en concreto de aquellas que ascienden por la escala jerrquica en busca de solucin; la
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de monitor, correspondiente a la revisin de las actividades de los empleados; la de difusor, que supone la transmisin de informacin a los empleados y la de lder, que incluye la formacin de los equipos de staff, as como la motivacin y recompensacin de los mismos. Sumado a todo esto, habra que aadir las tareas que se derivan de la gestin de las condiciones en los lmites de la organizacin, esto es, su relacin con el entorno. Al hilo de la funcin citada, los directivos del pice estratgico tienen que: dedicar mucho tiempo al rol de portavoz, informando a personas inuyentes en el entorno respecto a las actividades de organizacin; servir de enlace, desarrollando contactos de alto nivel; de monitor, a n de recurrir a dichos contactos para recibir informacin y establecer contacto con los que quieran inuir en los objetivos de la organizacin; de negociador, cuando hay que llegar a importantes acuerdos con entidades externas y, a veces, incluso, de cabeza visible desempeando obligaciones protocolarias como pueda ser recibir a clientes importantes. Como tercer conjunto de obligaciones de los componentes del llamado pice estratgico habra que tener en cuenta las correspondientes al desarrollo de la estrategia de organizacin, por lo que se requiere del directivo todo lo relativo a la interpretacin del entorno, as como el desarrollo de pautas coherentes en ujos de decisiones organizativas, estrategias, para poder hacerles frente. Para nalizar con la caracterizacin, general, de este constituyente de la organizacin de la empresa, tenemos que decir que el trabajo se suele caracterizar, en este nivel, por un mnimo de repeticin y de normalizacin, por la libertad de accin considerable y por unos ciclos de toma de decisiones relativamente largos, siendo la adaptacin mutua el mecanismo de coordinacin predilecto entre los directivos del mismo.
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La Lnea media. La Lnea media. El pice estratgico est unido al ncleo de operaciones mediante la cadena de directivos superiores situados justo bajo el pice estratgico hasta los supervisores de primera lnea (jefes de taller, por ejemplo), que ejercen una autoridad directa sobre los operarios constituyendo el mecanismo de coordinacin que denominamos supervisin directa. Esta cadena de autoridad en particular es escalar, puesto que describe una lnea nica ascendente, aunque no todas lo son as. La razn que justica la existencia de esta lnea media es el hecho de que, en la medida en que la organizacin es grande y cuenta con la supervisin directa para su coordinacin, necesita de directivos de la lnea media. De hecho, de entre las funciones principales de este grupo destacan: la recopilacin de informacin mediante el ejercicio de feedback, as como hacer notar su inuencia en el ujo de las decisiones. De esta forma contribuyen al ascenso de: las anomalas de la unidad, las propuestas de cambio y las decisiones que necesitan de una autorizacin. De forma resumida se podra decir que el directivo, (aunque discutida esta denominacin, considerando algunos autores ms apropiada la de encargado de una unidad organizativa), de la lnea media desempea todos los roles del director general, pero en el contexto de la gestin de su propia unidad, esto es, debe servir de cabeza visible de la unidad y dirigir a sus miembros, desarrollar una red de contactos de enlace, controlar el entorno y las actividades de su unidad transmitiendo parte de la informacin que recibe de la unidad a los niveles jerrquicos superiores y a los elementos ajenos a la cadena de mando, asignar recursos dentro de su unidad, negociar con personas de fuera, iniciar cambios estratgicos, y hacer frente a anomalas y conictos. La Tecnoestructura.
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Aqu es donde situamos a los analistas. La Tec-

Este concepto, segn se puntualiza en el citado Manual de administracin de empresas, sera introducido por John Kenneth Galbraith hacindolo ver de la siguiente

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noestructura slo puede resultar efectiva cuando puede recurrir a las tcnicas analticas para hacer ms efectivo el trabajo ajeno. Se compone de los analistas que estudian la adaptacin, el cambio de la organizacin en funcin de la evolucin del entorno, y de los que estudian el control, la estabilizacin y la normalizacin de las pautas de actividad en la organizacin. Los analistas de control que componen la Tecnoestructura sirven, adems, para aanzar la normalizacin de la organizacin. Dicha normalizacin reduce la necesidad de supervisin directa, capacitando al personal administrativo para ocuparse de lo que antes haca el directivo. Podemos distinguir tres tipos de analistas de control correspondientes a tres tipos de normalizacin, a saber, los analistas de estudios de trabajo, como pueden ser los ingenieros industriales que normalizan los procesos de trabajo; los analistas de planicacin y control, como pueden ser los planicadores a largo plazo, los analistas de presupuestos y los contables, que normalizan los outputs, y, por ltimo, los analistas de personal, incluidos los preparadores y responsables de contratacin, que normalizan las habilidades. El Staff de apoyo. Dentro de este grupo se incluyen un gran nmero de unidades especializadas cuya funcin consiste en proporcionar un apoyo a la organizacin, fuera del ujo de trabajo comanera: Llegamos por n al planteamiento ms prximo al momento actual como es el ofrecido por John Kenneth Galbraith, quien en 1967 public The new industrial state, donde introdujo, referente a la gura del empresario, la expresin tecnoestructura. De acuerdo con su planteamiento, las grandes empresas o grupos de empresas no pueden ser dirigidas por una sola persona sino por varias, especialistas tcnicos tales como abogados, ingenieros, economistas, etc. Esto es as porque las decisiones que es preciso adoptar para dirigir estas grandes empresas son sumamente complejas, de tal forma que su elaboracin requiere contribuciones de numerosos individuos o comits y cuya ejecucin se efecta a travs de departamentos o divisiones que, en ocasiones, operan a escala internacional, a travs de una red ms o menos compleja de empresas liales (Claver Corts et al., 1998: 64).

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rrespondiente a las operaciones. Dichas unidades existen, por lo tanto, para proporcionar un apoyo indirecto a estas misiones fundamentales. En las empresas de fabricacin existe una amplia gama de ellas, desde asesoras legadas hasta las cantinas de fbrica. El rasgo comn a dichas unidades es el hecho de que no han de preocuparse por la normalizacin, as como la circunstancia de que no pueden verse ante todo como asesoras (aunque a veces s que lo hagan), sino que tienen una serie de funciones determinadas que han de desempear. Estas unidades, adems, toman recursos de la organizacin global, proporcionndole a cambio una serie de servicios concretos. No obstante, funcionan independientemente del ncleo de operaciones, quedando acopladas nicamente de un modo mancomunado. Entre las unidades que integran este grupo, y desde la perspectiva de una empresa de fabricacin, habra que incluir las siguientes: las relaciones pblicas y el asesoramiento jurdico, que ocupan las posiciones ms elevadas; las unidades que apoyan las decisiones tomadas en los niveles ms intermedios y, por ltimo: la cantina, el servicio de correos, la recepcin y la ocina de pagos, todo lo cual se da con respecto al ncleo de operaciones, o nivel ms bajo. Para claricar y sintetizar la teora expuesta sobre los elementos que componen la empresa y que, por lo tanto, justican que hablemos de organizacin empresarial, siempre siguiendo a Mintzberg (1998), presentamos el siguiente esquema:

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Asimismo, y en consonancia con los elementos componentes que acabamos de analizar, hay que tener en cuenta la estructura organizativa de la empresa actual. Esta estructura responder a una serie de modelos o plantillas que describiremos a continuacin, siguiendo fundamentalmente Claver Cortes et al., y que, como acabamos de apuntar, supone la disposicin, en los lugares pertinentes, de los componentes de la empresa que hemos sealado con anterioridad. De nuevo, el carcter descriptivo de este aspecto que representa la organizacin empresarial har que lo acojamos como otro de los factores determinantes para la clasicacin de la entidad industrial que representa la empresa actual.

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1) Estructura simple. Compuesta por el director y los empleados. Sus caractersticas ms inmediatas son: la poca divisin del trabajo, la centralizacin, la supervisin directa, la dependencia absoluta del director y el carcter de empresa pequea y de reciente creacin. Las ventajas que encontramos en ella son la exibilidad y rapidez que representa, as como el bajo costo que supone su mantenimiento, pero una desventaja importante es que slo es efectiva en pequeas organizaciones, volvindose cada vez ms inadecuada a medida que una organizacin crece por su baja formalidad. Adems, su alta centralizacin se traduce en una sobrecarga de informacin en la cima. Conforme aumenta el tamao, la toma de decisiones se vuelve ms lenta, y con el tiempo puede llegar a detenerse cuando el ejecutivo nico contina con la toma de todas las decisiones8 .

Frente a la planteada estructura sencilla, hay que tener en cuenta el concepto de departamentalizacin el cual es asumido por muchos autores como una de las consecuencias ms inmediatas del, mencionado ms arriba, enfoque neoclsico. De este modo, la departamentalizacin constituye la combinacin y/o agrupamiento adecuado de las actividades necesarias para la organizacin en departamentos especcos y puede presentar varios tipos, como veremos en el resto de estructuras que recogemos en esta seccin, como son: por funciones, por productos o servicios, por localizacin geogrca, por clientes, por fases del proceso, por proyectos y por ajuste funcional, etc.

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2) Estructura Funcional. Se presenta bajo dos criterios, a saber, Por funciones y Por procesos. Entre sus ventajas principales caben destacar la especializacin que representa, la estructuracin de economas de escala y la facilidad que supone el control especializado. Sin embargo, no podremos obviar algunas de sus debilidades tales como son: el hecho de que se produzcan ms conictos que si se trata de una estructura simple, que se obedezca a unos planteamientos de mayor rigidez y la dicultad maniesta a la hora de medir los rendimientos.

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3) Estructura divisional o segn mercado. Siguiendo esta tipologa de organizacin de la empresa hallamos una estructuracin de la misma que obedece a criterios como: Por producto, Por localizacin, Por clientes y Por proyecto. Entre las ventajas de este tipo de estructura caben destacar: el hecho de que sea una organizacin ms exible, que sea ms fcil de buscar responsables en ella y, por ltimo, que exista una atencin continua hacia el cliente, servicio, etc. Por su parte, entre la serie de desventajas o debilidades que se adhieren a esta estructura se pueden citar: que no se aprovechen las ventajas de la especializacin ni las economas de escala, o bien, la constante duplicacin de funciones.

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4) Estructura Matricial. Responde a un diseo estructural que asigna a especialistas de departamentos funcionales para que trabajen en uno o ms proyectos dirigidos por un administrador de proyectos. As, la estructura matricial crea una doble cadena de mando. Se utiliza la departamentalizacin funcional para obtener las economas de especializacin, pero, superpuestos a los departamentos funcionales, se encuentran una serie de administradores que son responsables de productos, proyectos o programas especcos. Como ventajas de esta estructura organizativa hay que hacer notar: la especializacin que supone, la exibilidad a la que obedece, el hecho de que responda a una visin global de la organizacin, as como la circunstancia de que represente un mayor nfasis en el proyecto. Las debilidades o desventajas principales son: la dualidad de mando, la duplicacin de funciones, el recorrido de cierta lentitud con el que transcurren algunas de las decisiones consensuadas, y, por ltimo, la necesaria readaptacin conictiva del personal.

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5) Estructura en red. La organizacin en red se congura como un modelo organizacional que va ms all de su estructura formal, donde la empresa apuesta por la iniciativa de su personal, facilitando la posibilidad de que stos se relacionen con independencia de las conexiones previstas en el organigrama y sin temor a desplazar la jerarqua, con objeto de encontrar las soluciones ad hoc ms adecuadas para cada caso. No se trata de eliminar, pura y simplemente, las relaciones jerrquicas, sino de potenciar las comunicaciones, tanto formales como informales. La intencin es conseguir una complementariedad entre la existencia de una cierta jerarqua y formalizacin de los modos de operar, por un lado, y la presencia de una forma reticular y exible por otro. La estructura en red no surge de la nada. De hecho, incorpora elementos de los diseos estructurales anteriores en su lgica organizacional. No en vano, pretende incorporar el empuje emprendedor de la estructura simple, la eciencia de la forma funcional, la efectividad de la autonoma de la estructura divisional y la capacidad de transferir habilidades de la organizacin matricial. Pero, a diferencia de ellas, no pretende mantener bajo el estricto control de una rma todos los elementos que se requieren para fabricar un producto o prestar un servicio. Miles y Show (1992) identican tres tipos de redes que describimos a continuacin. La red estable. Deriva gran parte de su lgica del fundamento y operatividad de la estructura funcional. Es un diseo que tiene gran utilidad para atender mercados maduros (automvil, textil, calzado, cermica, etc.) mediante la utilizacin de bienes especializados pertenecientes a empresas independientes situadas a lo largo de la cadena de valor. En la red estable, una empresa, empresa central, crea un mercado basado en reuniones entre un limitado conjunto de socios que se encuentran por encima y por debajo de su posicin en la cadena de valor. Normalmente, se llega a este diseo mediante la externalizacin de parte de su proceso, centrando su atencin en aquellas actividades que en realidad le aportan valor. En tal sentido, la red estable estimula
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las inversiones, limita los riesgos y fomenta la utilizacin plena de los bienes.

La red interna. Su lgica exige la asignacin de recursos a lo largo de la cadena de valor interna usando mecanismos de mercado. En denitiva, requiere la creacin de un mercado interno en la rma donde los componentes de la red puedan tener la oportunidad de vericar los precios y la calidad de los artculos y, en su caso, poder comprar y vender fuera de la empresa. Adems, la red interna intenta obtener ventajas competitivas a travs de la utilizacin compartida de los recursos escasos y el continuo desarrollo e intercambio de conocimientos directivos y tcnicos. Sin embargo, puede verse daada por el desequilibrio entre sus componentes, que en este caso se materializa en desequilibrios en las relaciones entre compradores y vendedores.
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La red dinmica. La lgica de esta red es similar a la de la forma divisional, siendo marcada por los rpidos cambios en la tecnologa y los mercados. Los dos elementos fundamentales de la forma divisional, el control centralizado y la autonoma de las unidades, son incorporados a la red dinmica, donde empresas independientes se unen por un periodo de tiempo, que no tiene por qu ser largo, para desarrollar productos o servicios concretos.

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No obstante, sea cual sea el tipo de red considerado, cabe resaltar que las relaciones entre las partes que la forman no pueden venir dictadas unilateralmente por uno de los integrantes. Por consiguiente, el elemento fundamental en estas relaciones ser la voluntariedad de los partners (Show, Miles y Coleman, 1992). El propsito ms inmediato que hemos perseguido hasta el momento ha sido el de caracterizar el tipo de empresa que se desarrolla en nuestros das. Este objetivo ha tenido como nalidad ms inmediata la de introducir, de algn modo, el estudio que vamos a presentar a continuacin, concretado en diez empresas de la Regin de Murcia, que, en tanto que unidades de organizacin de enorme actualidad, responden a las caractersticas que hemos desarrollado en esta parte de nuestro estudio.

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Captulo 3 La instruccin en habilidades comunicativas en la empresa actual: El caso de diez empresas de la Regin de Murcia
3.1 Presentacin de las empresas seleccionadas

Para dar inicio a la parte emprica de nuestro estudio, vamos a proceder a la presentacin de las empresas que hemos seleccionado como objeto de nuestro estudio. A ellas son a las que les hemos hecho llegar el cuestionario y el resto de documentos que presentaremos inmediatamente, y sobre las que, en consecuencia, hemos vertido todos los conceptos que, ajustados a nuestra propia formacin y necesidades, hemos adelantado en la parte anterior a sta. Se trata de diez empresas1 que desarrollan su labor en la Regin de
A pesar de que hayamos computado diez empresas, en realidad son muchas ms puesto que algunas de ellas surgen a partir de la fusin de otras empresas que inicial1

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Murcia, todas ellas pertenecientes al sector industrial y cuya actividad est orientada, concretamente, a la industria de productos alimenticios, siendo ste uno de los sectores empresariales ms destacados de la Regin de Murcia. Son empresas que se describen, por lo tanto, por su reconocimiento a nivel nacional y, en la mayora de los casos, tambin internacional. Asimismo, es necesario apuntar que se trata de empresas, la mayora de las cuales ocupan los primeros puestos en ventas, dentro del ranking formado por las empresas murcianas pertenecientes a la industria alimenticia, segn podemos comprobar en la direccin electrnica: www.panelempresarial.com2 , en donde se ofrecen muchos ms detalles sobre cada una de ellas. Pasaremos a presentar a dichas empresas, acompandolas de una breve descripcin y teniendo en cuenta que para su exposicin hemos adoptado un criterio alfabtico. Alia. Fbrica de piensos compuestos con 25 aos de experiencia en la investigacin y produccin, que les garantiza el mximo nivel de calidad y competitividad. Su sede se localiza en La Hoya de Lorca.
mente existan de forma independiente, o bien se trata de cooperativas que integran otras tantas entidades industriales, tambin dedicadas a la industria de productos alimenticios. 2 Agradecemos a la Cmara de Comercio, Industria y Navegacin de Murcia el hecho de que nos haya facilitado esta direccin electrnica, con el n de seleccionar y ponernos en contacto con aquellas empresas que cumplan los requisitos por nosotros establecidos para llevar a cabo nuestro estudio, los cuales se traducen en dos, a saber, que perteneciesen a la industria de la alimentacin y, por otro lado, que se caracterizasen por ser empresas de cierta envergadura y renombre, tanto a nivel nacional como internacional. El procedimiento para acceder al listado de las empresas de nuestro inters es el siguiente: en la direccin citada, pinchamos en la ventana Directorio, dentro de la cual, seleccionamos, entre las opciones pertenecientes a la entrada SECTOR, la de: INDUSTRIA y, para las que se despliegan con respecto a la entrada ACTIVIDAD (CNAE), la correspondiente a: 15. INDUSTRIA DE PRODUCTOS ALIMENTICIOS Y BEBIDAS. Esta operacin se completa cuando pinchamos en Buscar.

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Alimer. Alimentos del Mediterrneo S.Coop. Se trata de un ambicioso proyecto de reciente creacin, situado en Lorca y que integra ocho cooperativas productoras de la Regin de Murcia, reconocidas en sus sectores por su trayectoria de abilidad y conanza. Estas ocho cooperativas son: Agrosol, Ciezana de Frutas, Hortofrutcola Ciezana, Agromur, U.A.G., Gamur, Camposur y Suagrilorca. Cofrutos. Con sede en Cehegn, esta compaa se dedica a producir, envasar y comercializar con zumos, nctares, refrescos sin gas, cremogenados de frutas y vinos. Es fabricante de sus propias materias primas. Con una participacin de mercado de un 9 %, Cofrutos se sita entre las cuatro primeras marcas del mercado nacional de zumos y nctares. Con respecto a su presencia internacional, hay que hacer notar que los productos de Cofrutos se encuentran en ms de cincuenta pases. El Grupo Fuertes, concretamente, El Pozo Alimentacin. Empresa dedicada a la fabricacin de productos crnicos de todas las clases, con marcas como ElPozo, FresPozo, Legado Ibrico, Sin Sal, Mesana, Almirez y Pavopozo. Las dos liales en el extranjero, creadas en Francia en 1991, y en Portugal en 1993, abrieron una va de desarrollo internacional que en la actualidad se completa con una red de distribuidores en pases como Alemania, Blgica, Holanda, Reino Unido, Dinamarca, Suecia y Suiza, entre otros, siendo stos destinos a los que actualmente tambin se incorporan mercados como los de Europa del Este, gran parte de Latinoamrica, Asia, y ciertos pases del continente africano. En resumen, alrededor de mil millones de consumidores potenciales en ms de cuarenta y cinco pases de todo el mundo. Tiene su sede en Alhama de Murcia. Estrella de Levante. Es una fbrica de cerveza que pertenece al grupo Damm y que se ubica en Espinardo (Murcia). La gama de productos se centra en las variedades: Cerveza Sin 0,0 alcohol,
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la Cerveza Clsica y la Cerveza Especial. Su comercializacin tiene gran presencia, sobre todo, en nuestro pas. J. Garca Carrin (JGC). Fabrica de zumos y vinos de la marca Don Simn, localizada en Jumilla. Entre las especialidades de sus productos caben citar: Zumos como son: zumos 100 %, nctares, mosto, multifrutas; Refrigerados: do (Leche+fruta), gazpacho, cremas naturales 100 % o caldo con jamn de jabugo; Segmento salud, entre los que cabe destacar su horchata o las bebidas con soja, as como los Refrescos sin gas: Simon Fresh (Light), Simon Live (Vitaminas) y Simon Tea (Te Light). Con respecto a la variedad de vinos, hay que hacer notar la gama denominada: Vinos de la tierra, Vinos de mesa y Sangra. JGC es lder en vinos y zumos en el mercado de alimentacin espaol, estando presente en diez Denominaciones de origen. Las proyecciones de 2005/2010 llevan a esta empresa, adems de consolidar las posiciones de liderazgo en el mercado, a situar en el mercado global de la Unin Europea a JGC entre las primeras empresas de vinos y zumos. Esto supone para el ao 2010 un volumen de ventas superior a los mil millones de litros y una cifra alrededor de los mil ochocientos millones de envases anuales. Halcon Foods. Ubicada su sede en Campos del Ro, Halcon Foods es una empresa de produccin y comercializacin de frutas y verduras envasadas que ha sido reconocida como la principal productora nacional de este tipo y la primera exportadora nacional del sector. Surge a partir de la fusin de las empresas Halcon Foods, S.A. y Conservas Fernndez, S.A. Con tres centros de trabajo, dos en Espaa y uno en Per, sirve productos a ms de cincuenta pases del mundo. Entre los que caben destacar los siguientes: Verduras en conserva: baquetas, alcachofa, pimiento u otros tipos de verduras como el guisante, el champin, etc.; Frutas en conserva: frutas en almbar, en jugo o al agua, as como Mermeladas, Zumos y Nctares.
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Hero Espaa. El grupo Hero es un grupo multinacional de alimentacin ancado en Suiza, aunque aqu se haga referencia a Hero Espaa y, en consecuencia, a sus instalaciones en Alcantarilla (Murcia). A pesar de que destaca su produccin en conturas, (se trata de la primera marca de conturas de Espaa), Hero Espaa comercializa con ms de cuatrocientos productos diferentes, de entre los que destacan los zumos, las barritas de cereales y los productos infantiles. Golosinas Vidal. Empresa dedicada a la fabricacin y comercializacin de golosinas. Se trata del primer productor de Espaa, lder del sector de la contera de azcar y una de las empresas ms innovadoras y reconocidas a nivel mundial. Entre la gama de golosinas son destacables: los productos de regaliz, regaliz relleno, caramelos con goma (goma rellena, goma brillo, goma azcar, etc.), caramelo con palo, caramelo blando, caramelo duro, chicle, chicle grageado, mashmallow, etc., as como una amplia gama de productos atractivos por su alto contenido de zumo de frutas y vitaminas, a lo que se ha de aadir una gama importante de productos sin azcar y con minerales que favorecen la proteccin dental. Su sede se sita en Molina de Segura. Grupo Maryper de Alimentacin. Es un grupo empresarial dedicado a la produccin de huevo fresco, cocido y productos derivados del huevo que se localiza en Totana. Entre sus productos habra que resaltar las siguientes modalidades: Huevo fresco, Huevo lquido pasterizado, Huevo cocido pelado, Ovochef Hostelera, Tortillas preparadas y Mahonesa, Ovochef, Ready Eggs y la modalidad Ovogym. Actualmente comercializa con la Unin Europea, Norte de frica, Sudeste Asitico y Centro Amrica. Por ltimo, y en consonancia con nuestro objetivo de presentar y caracterizar las empresas murcianas que han permitido realizar nuestro trabajo emprico, queremos mostrar los documentos que les hemos
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hecho llegar, (adems del cuestionario del que trataremos con posterioridad), cuya nalidad ms inmediata es la de clasicar estas empresas segn criterios que ya hemos visto en la parte anterior a sta. Tras la presentacin de los citados documentos, procederemos a establecer qu tipo de empresa es la que hemos seleccionado para nuestro estudio, segn los parmetros establecidos y, en consecuencia, las respuestas concedidas por ellas a estos documentos.

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a) CLASIFICACIN DE LAS EMPRESAS SEGN LOS COMPONENTES QUE CONFORMAN LA ORGANIZACIN DE LA EMPRESA COMPONENTES Ncleo de operaciones (operarios) pice estratgico (Directivo o directivos) Lnea media (Directivo situado entre el pice estratgico y el ncleo de operaciones. Desempea las mismas funciones que el directivo, pero en el dominio de su unidad) Tecnoestructura (analistas) Staff de apoyo (proporciona apoyo a la organizacin) b) CLASIFICACIN DE LAS EMPRESAS SEGN SU ESTRUCTURA ORGANIZATIVA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA SIMPLE (Director y empleados) FUNCIONAL (Estructurada Por funciones o Por procesos) DIVISIONAL (Estructurada Por producto, Por localizacin, Por clientes y Por proyecto MATRICIAL EN RED OTRO TIPO DE ESTRUCTURA S NO S NO

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CLASIFICACIN EMPRESAS SEGN CRITERIOS GENERALES


Propiedad de capital PRIVADA Tamao Sector de actividad PRIMARIO Nmero de Productos MONOPRODUCTORAS Proceso productivo y Tecnologa UNIDADES O PEQUEOS LOTES

GRANDE

PBLICA

MEDIANA

SECUNDARIO

MULTIPRODUCTORAS

EN MASA O GRANDES LOTES

PEQUEA

TERCIARIO

PRODUCCIN CONTINUA

Orientacin de la gestin y relaciones con el entorno INMANENTES

Mercado

Desarrollo espacial

Decisiones

Direccin y estructura

MONOMERCADO

MONOPLANTA

CENTRALIZADAS

AUTORITARIAS

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MULTIMERCADO

MULTIPLANTA

DESCENTRALIZADAS

PARTICIPATIVAS

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Al hilo de los criterios establecidos y las respuestas obtenidas, llegamos a la conclusin de que, en primer lugar, la mayora de las empresas seleccionadas contienen los componentes sealados en el documento anterior, es decir, se componen de: un ncleo de operaciones, de un pice estratgico, de una lnea media, de la llamada tecnoestructura y del denominado staff de apoyo, exceptuando una de ellas que slo se compone de ncleo de operaciones y de pice estratgico. Con respecto al tipo de estructura organizativa, todas ellas responden a una estructura funcional (Estructurada Por funciones o Por procesos), a excepcin de dos de ellas, una que responde a un mix entre funcional y divisional y la segunda, a una estructura organizativa divisional (Estructurada Por producto, Por localizacin, Por clientes y Por proyecto). Por ltimo, y en relacin con la nmina de criterios a los que responde el tercer documento, los resultados los vamos a exponer desglosados por puntos, de manera que se visualicen mejor las respuestas dadas y, en consecuencia, la caracterizacin a la que responden estas empresas. Propiedad del capital: Todas ellas son Privadas. Tamao: A excepcin de tres de ellas que son medianas, el resto son grandes. Sector de actividad: Slo dos de ellas pertenecen a los sectores primario y terciario, el resto pertenecen al sector secundario. Nmero de productos: Exceptuando dos de ellas que son monoproductoras, el resto son multiproductoras. Proceso productivo y tecnologa: Todas ellas responden a una produccin en masa o en grandes lotes, menos dos de ellas que son de produccin continua y una de ellas que contrasta la produccin en unidades o pequeos lotes con la produccin en masa o en grandes lotes.
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Orientacin de la gestin y relacin con el entorno: La mayora de ellas responden a una orientacin de la gestin y relacin con el entorno de tipo trascendente, a excepcin de dos de ellas que son de tipo inmanente. Mercado: Exceptuando dos de ellas, el resto responden al tipo multimercado. Desarrollo espacial: La mayora de ellas se caracterizan por el desarrollo espacial de multiplanta, variando en este sentido dos de ellas que son de monoplanta. Decisiones: Tres de ellas descentralizadas, seis centralizadas y, por ltimo, una de ellas es centralizada y descentralizada. Direccin y estructura: La mayora de ellas responden a una direccin y a una estructura participativa, exceptuando dos de ellas que responden a la tipologa autoritaria.

3.2

Presentacin del cuestionario

Pasaremos, en este punto, a presentar el cuestionario al que han respondido las diez empresas de la Regin de Murcia que acabamos de presentar, con lo que hemos podido desarrollar nuestra labor emprica. As, este cuestionario, segn la estructura de las preguntas que lo contienen, tiene como nalidad ms inmediata la de dar a conocer el modo como se concibe, se plantea y se proyecta la comunicacin empresarial y, ms concretamente, la formacin comunicativa de determinados profesionales de la empresa. En concreto, los puntos temticos que, de forma progresiva, se van tratando en l mediante las cuestiones planteadas son los siguientes. En primer lugar, se inicia el cuestionario con una pregunta que se plantea de un modo un tanto genrico y que pretende poner de maniesto si es reconocida la comunicacin interna en ese entorno empresarial en concreto (Pregunta: 1). Esta cuestin no
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resulta banal si tenemos en cuenta que, durante mucho tiempo, la nota predominante en cuanto a la comunicacin empresarial la ha obtenido la comunicacin externa quedando, en consecuencia, la comunicacin interna relegada a un segundo plano, incluso, al ms absoluto olvido. Seguidamente se establecen las bases para que se proceda al reconocimiento del lugar que cubre la comunicacin en esta unidad de organizacin. Con este n hemos planteado ciertas cuestiones relativas a qu posicin ocupa la comunicacin en el funcionamiento de la empresa, qu porcentaje de sus actividades dependen de la comunicacin, desde cundo se le concede esa importancia a la comunicacin en la empresa y, por ltimo, en qu sentido o qu recorrido concreto adquiere la comunicacin interna en el caso particular de la empresa que estamos tratando (Preguntas: de la 2 a la 5). Una vez que se ha examinado minuciosamente el funcionamiento de la comunicacin en el seno de la entidad industrial, hemos procurado conocer en qu medida afecta la prctica comunicativa en la labor empresarial de un profesional concreto, el directivo empresarial (Preguntas: de la 6 a la 8). Ya en la caracterizacin que hicimos de la empresa actual se pona en evidencia que el directivo empresarial es una pieza clave para el desarrollo de la empresa, al tiempo que, con la enumeracin de sus actividades profesionales, podamos apreciar que de l y, principalmente, de su habilidad comunicativa, dependa enormemente el progreso de la empresa. Esto es lo lleva a plantear otro tipo de cuestiones orientadas a vericar, mediante testimonios de primera mano, su relevante prctica comunicativa, as como la presencia e implicacin de la nalidad persuasiva en ella. Llegamos, de este modo, al bloque de cuestiones cuya pretensin fundamental es conocer cmo se concibe la instruccin comunicativa del profesional de la empresa, en concreto del directivo empresarial, cmo se plantea en los casos particulares pertinentes, cmo se considera que se habra de plantear, si es que se concibe que habran de modicarse los planteamientos realizados hasta el momento, y, por ltimo, qu posicin ocupa dicha formacin a la hora de seleccionar un candidaLivros LabCom

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to, fundamentalmente, para desarrollar el rol de directivo empresarial (Preguntas: de la 8 a la 20). Se trata, como podemos intuir, de instar a que se evale la formacin comunicativa que se da de forma predominante hoy da, a que se ponga de maniesto cmo se plantea dicha instruccin, si es que se hace, en el seno de cada una de las empresas interrogadas, y se mida el peso que sta tiene para su funcionamiento ptimo, sobre todo, en su vertiente interna, aunque tambin externa.

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CUESTIONARIO 1. Considera que la comunicacin interna en la empresa es importante, o ms bien piensa que comunicacin empresarial y habilidades comunicativas slo establecen relacin con la comunicacin externa: publicidad, marketing, ruedas de prensa, presencia ante los medios de comunicacin, etc.? a) Considero que, a parte de la comunicacin externa, una empresa tiene que tener en cuenta la comunicacin interna, dadas las consecuencias que su funcionamiento puede tener. b) Considero que hablar de comunicacin efectiva en la empresa se restringe a la comunicacin externa. 2. Qu lugar ocupa la comunicacin, en general, en el funcionamiento de su empresa? a) Una posicin muy alta. b) Una posicin intermedia. c) Una posicin baja. 3. Qu porcentaje, aproximado, de las actividades que se desarrollan en su empresa dependen de la prctica comunicativa? a) Ms del 50 %. b) El 50 %. c) Menos del 50 %.

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4. Desde cundo considera que la comunicacin, sobre todo la interna, es una parte importante de la actividad empresarial, segn la experiencia que se deriva del funcionamiento de su propia empresa? a) Siempre lo ha sido. b) Sobre todo durante los ltimos aos dado el incremento de los medios de comunicacin, el crecimiento econmico y la extensa competitividad. c) No creo que la comunicacin forme una parte importante de las actividades empresariales. 5. En qu sentido, y de que forma ms predominante, es en el que circula la comunicacin en su empresa, teniendo en cuenta su dimensin interna? a) En sentido vertical, estrictamente descendente (desde las posiciones ms altas de la direccin de la empresa hacia los operarios, en este nico sentido). b) En sentido vertical ascendente y descendente (desde las posiciones ms altas de la direccin de la empresa hacia los operarios, en sentido recproco). c) En sentido vertical (ascendente y descendente) y horizontal (desde las posiciones ms altas de la direccin de la empresa hacia los operarios, en sentido recproco, as como entre los componentes de una misma parte de la organizacin de la empresa).

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6. Considera que en los componentes del llamado pice directivo (directivo y/o directivos) recae una importante labor de desarrollo de las habilidades comunicativas? a) S. b) No. 7. En caso armativo, piensa que todas las actividades comunicativas que se enuncian a continuacin le competen a sus componentes? Aadira alguna ms? a) Reunin con los miembros de la empresa oportunos para la planicacin y asignacin de tareas. S/ No/ Cargo que lleva a cabo su desarrollo: b) Reunin con los miembros de la empresa oportunos para la evaluacin de las distintas tareas y evolucin de la empresa. S/ No/ Cargo que lleva a cabo su desarrollo: c) Reunin con los miembros de la empresa oportunos en situaciones de crisis y de toma de decisiones importantes. S/ No/ Cargo que lleva a cabo su desarrollo: d) Reunin con los miembros de la empresa oportunos para toma de decisiones importantes (en situaciones normales). S/ No/ Cargo que lleva a cabo su desarrollo: e) Reunin extra e inter empresarial para establecer relaciones. S/ No/ Cargo que lleva a cabo su desarrollo: f) Reunin extra e inter empresariales para dar a conocer un producto (o productos) de produccin propia. S/ No/ Cargo que lleva a cabo su desarrollo: g) Presentacin de resultados ante los miembros oportunos de la empresa. S/ No/ Cargo que lleva a cabo su desarrollo:
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h) Presentacin del diseo de nuevos productos ante los miembros oportunos de la empresa. S/ No/ Cargo que lleva a cabo su desarrollo: i) Otras: 8. En qu medida est implicada la persuasin (diferente a la manipulacin o al propsito despiadado del engao) en el xito de las distintas actividades comunicativas del profesional de la empresa, y en su caso, del directivo de la empresa? a) Todas ellas implican habilidad para persuadir. b) La mitad, aproximadamente, de ellas implica habilidad para persuadir. c) Pocas o casi ninguna de ellas implica habilidad para persuadir. 9. Considera que la capacidad y habilidad comunicativa del profesional de la empresa, en concreto del directivo: a) Es un don natural que algunas personas lo tienen y otras carecen de l. b) Es algo enseable y practicable. c) Es una combinacin de las dos anteriores: supone arte (don natural) y tcnica (aprendizaje mediante actividades orientadas a este n).

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10. En el caso de que haya considerado que la capacidad y habilidad comunicativa es algo que se adquiere mediante su enseanza y prctica, Se realizan en su empresa algn tipo de actividades de formacin en habilidades comunicativas? a) S. b) No. 11. En caso armativo, En qu se materializa dicha formacin? a) En la recomendacin de lecturas relativas a la cuestin (Indquese algn ttulo, editorial y/o autor). b) En la formacin mediante cursos o talleres ofertados por la propia empresa y obligando a asistir a sus profesionales. c) Se deja que, libremente, los integrantes de la empresa orienten su formacin en este sentido. 12. Qu es lo que usted les exige, o les exigira en su caso, a los programas de formacin de este tipo, con el n de que instruyan adecuadamente a aquellos profesionales de su empresa que han de mostrar especiales habilidades comunicativas, tal y como es el caso de los directivos? a) Que formen a los profesionales de la empresa para que estos se muestren hbiles en la elaboracin de discursos, adecuados al contexto y con capacidad persuasiva. b) Que transmitan a los profesionales de la empresa una serie de recetas o de preceptos fciles, sistemticos y memorizables, de forma que se puedan emplear en cualquier situacin comunicativa. c) No me implico en el contenido de estos programas formativos sino que confo en el buen hacer de sus promotores.
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13. Independientemente de que en su empresa se lleven a cabo, o no, este tipo actividades formativas, Considera necesaria esta formacin con el n de habilitar y capacitar comunicativamente a los profesionales de la empresa, especialmente a los directivos de la empresa? a) S, mucho. b) S, pero no en exceso. c) Creo que s, pero an no me lo he planteado. d) No, para nada. 14. En el caso de haber contestado de forma armativa a la pregunta anterior, Cundo considera oportuno que se lleve a cabo este tipo de formacin? a) Durante la formacin universitaria del individuo. b) Durante el ejercicio de su profesin. 15. Quines considera, por lo tanto, que han de ser los principales rganos promotores de este tipo de formacin? a) Las Universidades. b) Las escuelas de negocios. c) Las empresas de consultora. d) Las Cmaras de Comercio. e) La propia empresa mediante la contratacin de determinados profesionales.

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16. En el caso de que haya considerado las Universidades como principales rganos de promocin y oferta de este tipo de instruccin, Qu porcentaje de la formacin del discente considera que es la que habra de plantearse para su habilitacin y capacitacin comunicativa? a) Una asignatura entera, como mnimo. b) Parte de una asignatura. c) Un taller o seminario organizado por la Universidad y ofertado de forma libre. 17. Sea cual sea el rgano o institucin que promueva este tipo de formacin, A qu especialidad cree que han de pertenecer los formadores en cuestin? a) Han de ser otros empresarios, valindose de su propia experiencia profesional. b) Han de ser personas que, por su profesin, muestren habilidad en la actividad de hablar en pblico y que, por lo tanto, se valgan de su propia experiencia profesional y/o personal (aqu incluimos: periodistas, presentadores, polticos, etc.). c) Han de ser lingistas, en tanto que profesionales especializados en el estudio de la prctica comunicativa. d) Han de ser psiclogos dados sus conocimientos sobre la conducta del individuo. 18. Valore del 1 al 10 las siguientes competencias de un candidato a ocupar una posicin de importancia en la estructura organizativa de su empresa, tal y como es el caso de un cargo de directivo. a) Conocimientos de Economa, Empresa, Administracin, etc. b) Habilidad matemtica.
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d) Habilidades comunicativas y capacidad persuasiva para la elaboracin improvisada de discursos ecaces en este sentido. e) Otras (indicar): 19. Cul o cules de estas competencias sera discriminatoria a la hora de elegir a un candidato para ocupar un puesto clave en su empresa (del rango de directivo)? a) Conocimientos de Economa, Empresa, Administracin, etc. b) Habilidad matemtica. c) Conocimiento de idiomas. d) Habilidades comunicativas y capacidad persuasiva para la elaboracin improvisada de discursos ecaces en este sentido. e) Otras (indicar): 20. Si presentase dicho candidato carencias en alguna(s) de estas competencias Cul o cules de ellas considera ms fcilmente suplantable(s)? a) Los conocimientos de tipo cientco (matemtico, administrativo, empresarial, etc.). b) Las habilidades en idiomas o lenguas extranjeras. c) Las habilidades y capacidades comunicativas y expresivas.
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3.3

Respuestas obtenidas de las empresas y conclusiones extradas de ellas

Al igual que ya hicimos con los documentos clasicatorios de las empresas, realizada la debida presentacin de dichos documentos, a continuacin vamos a exponer las respuestas obtenidas al cuestionario que acabamos de presentar, aadiendo, adems, las conclusiones extradas al respecto, dada la relevancia y el valor decisorio que tienen stas para nosotros. Para su exposicin, introduciremos la pregunta, en esta ocasin planteada de forma sinttica, para, despus, plasmar los resultados obtenidos agrupando las respuestas, tal y como ya hicisemos ms arriba. 1) Reconocimiento de la comunicacin interna junto a la comunicacin externa. Todas las empresas coinciden en armar que, aparte de la comunicacin externa, una empresa tiene que tener en cuenta la comunicacin interna, dadas las consecuencias que en su funcionamiento puede tener.

De esta forma queda constatada una parte determinante que fundamenta este estudio y que se materializa en el conocimiento del funLivros LabCom

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cionamiento de la comunicacin interna en la empresa y, como consecuencia, en una propuesta de instruccin comunicativa orientada, sobre todo, aunque no de forma exclusiva, hacia este entorno profesional. 2) Lugar que ocupa la comunicacin en el funcionamiento de la empresa. Seis de estas empresas constatan que su posicin es muy alta, mientras que cuatro de ellas establecen que intermedia.

Como podemos comprobar, las respuestas ponen de maniesto el reconocimiento al papel decisivo de la comunicacin en el desarrollo de la empresa, oscilando dicho reconocimiento entre la posicin intermedia y muy alta, pero descartando, en cualquier caso, una posicin baja. 3) Porcentaje de actividades empresariales que dependen de la prctica comunicativa. La mitad de ellas consideran que son ms del 50 % las actividades que dependen de la prctica comunicativa. Las cinco restantes oscilan entre el 50 %, tres de ellas, y menos del 50 % las dos restantes.
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Est claro que la comunicacin se hace presente en gran parte de las actividades comunicativas que describen el funcionamiento interno de la empresa, sobre todo, pero tambin externo, si bien parece contradictorio que, por otra parte, alguna de las empresas que ha respondido que slo el 50 % de las actividades empresariales implican la prctica comunicativa, hubiese respondido a la anterior cuestin que la presencia de la comunicacin en la empresa se estableca en cuotas muy altas.

4) Inicio aproximado de la importancia otorgada a la comunicacin en la empresa, sobre todo la interna. Seis empresas consideran que siempre ha sido importante la comunicacin y cuatro de ellas arman que sobre todo en los ltimos aos, dado el incremento de los medios de comunicacin, el crecimiento econmico y la extensa competitividad.
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Pese a que las respuestas dadas a esta cuestin muestran una tendencia a la igualacin de las dos primeras opciones de respuesta, puede constatarse que se reconoce el papel decisivo de la comunicacin en el funcionamiento de la empresa, incluso, que ste se ha visto incrementado con ciertos factores como son los que describen la situacin empresarial de los ltimos aos y que eran integrados en la opcin de respuesta b). 5) Circulacin y trayectoria de la comunicacin interna en el seno de la empresa. Ocho de las empresas seleccionadas conrman que la comunicacin circula en su empresa en sentido vertical (ascendente y descendente) y horizontal (desde las posiciones ms altas de la direccin de la empresa hacia los operarios, en sentido recproco, as como entre los componentes de una misma parte de la organizacin de la empresa). Slo dos de ellas varan en sus respuestas y son, precisamente, las mismas que habran respondido, anteriormente, que la comunicacin ocupa menos del 50 % de las actividades que se dan en su entorno empresarial. De estos dos casos, una de ellas hace notar que en su empresa la comunicacin circula en sentido vertical ascendente y descendente (desde las posiciones ms altas de la direccin hacia los operarios, en sentido recproco), mientras que la segunda responde que
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se da en sentido vertical, estrictamente descendente (desde las posiciones ms altas de la direccin de la empresa hacia los operarios, en este nico sentido).

Como puede apreciarse el rasgo predominante en este tipo de empresas que se describen por su tradicin, modernidad y expansin es el de admitir la libre circulacin de la comunicacin, encontrando en ello el enriquecimiento interno de la empresa y, en consecuencia, el reconocimiento de la participacin activa de todos sus componentes integrantes.

6) Habilidades comunicativas de los componentes del pice estratgico. En este caso existe unanimidad al reconocer que sobre estos componentes recae una importante labor de desarrollo de las habilidades comunicativas.
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Con esta respuesta, compartida por todas las empresas seleccionadas, constatamos otra de las ideas determinantes que fundamentan este estudio, al igual que ocurriese con el reconocimiento unnime sobre la importancia de la comunicacin interna, dado que esto guiar nuestra propuesta formativa orientndola, en este caso, a los integrantes de dicho componente de la empresa actual, esto es, a los directivos. El planteamiento de nuestra propuesta de instruccin, por lo tanto, queda respaldada por el testimonio que al respecto habran dado algunas de las principales empresas de la Regin de Murcia.

7) Actividades comunicativas que competen a los directivos empresariales. Todas las empresas coinciden en subrayar que la responsabilidad que supone el desarrollo de actividades comunicativoempresariales como son las reuniones de diversa ndole y los distintos tipos de presentaciones, recae sobre el (los) directivo(s) empresarial(es), matizado, algunas de estas empresas que, junto al directivo empresarial encargado, hay que tener en cuenta otros cargos, segn el tipo de reunin o presentacin, como son los responsables del rea concreta o los responsables de marketing.
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La constatacin de la presencia del directivo empresarial en las citadas actividades comunicativas ser otro de los fundamentos principales que guen nuestra propuesta formativa, tal y como veremos ms adelante.

8) Implicacin de la nalidad persuasiva en las situaciones comunicativas desarrolladas por el directivo empresarial. Cinco de las empresas constatan con sus respuestas que todas las situaciones comunicativas en las que se ve implicado el directivo empresarial suponen habilidad para persuadir. Frente a esto, cuatro de ellas lo reducen a la mitad, aproximadamente, y solamente una de ellas responde que pocas o casi ninguna de las situaciones comunicativas que protagoniza comunicativamente el directivo empresarial implica habilidad para persuadir.
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Con la notoria coincidencia que se da en las respuestas de las empresas seleccionadas al subrayar la presencia de la persuasin en las actividades comunicativas o situaciones comunicativas que desarrolla el directivo empresarial, consideramos que queda justicado el tratamiento retrico que le vamos a dar a esta cuestin y, por lo tanto, la enorme aportacin que supone para la elaboracin de una propuesta de instruccin orientada al directivo empresarial la teora retrica y sus dimensiones socio-pragmtico e interdisciplinares.

9) El orador, nace o se hace? La mayora de las empresas analizadas, seis, sealan que la habilidad comunicativa, en concreto la que le corresponde al directivo empresarial, es una combinacin de, por una parte el don natural y, por otra parte, el aprendizaje, mediante actividades orientadas a este n. De las restantes empresas, tres de ellas apuntan que nicamente es enseable y, slo una de ellas reconoce que es un don natural que algunas personas lo poseen y que otras carecen de l.
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Dadas las respuestas que hemos obtenido ante el planteamiento de esta cuestin, se puede armar que casi todas las empresas a las que les hemos presentado este cuestionario, a excepcin de una, estn de acuerdo en que la habilidad comunicativa es algo que depende, en mayor o menor medida, de una formacin, de una instruccin y que, por lo tanto, est en sintona con el aprendizaje. Esta respuesta mayoritaria, tambin se constituir en elemento fundamental para la elaboracin de nuestra propuesta de instruccin.

10) Realizacin en la propia empresa de actividades de formacin en habilidades comunicativas. Seis de ellas responden que en su empresa se desarrollan actividades de formacin orientadas a la capacitacin comunicativa de sus profesionales, mientras que las cuatro restantes reconocen que no.
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Es preciso destacar que cuatro de las empresas que han conrmado que en su organizacin se desarrolla alguna actividad orientada a la formacin en habilidades comunicativas habran respondido en una cuestin anterior que la comunicacin es importante, sobre todo, en los ltimos aos por el incremento de los medios de comunicacin, el crecimiento econmico y la extensa competitividad. De la observacin que acabamos de hacer puede constatarse que, quizs sea a raz de las caractersticas de la empresa actual que nosotros hacamos notar, cuando en estas empresas se han tomado medidas para la capacitacin comunicativa de sus componentes, sobre todo, de los directivos empresariales. Asimismo, hemos de apuntar que entre las empresas que han contestado que no participan de la promocin y realizacin de este tipo de actividades formativas, est la que habra respondido a la cuestin anterior que la habilidad comunicativa es un don natural que algunas personas lo tienen y otras carecen de l, haciendo ver, por lo tanto, que, en este caso concreto, se descarta la instruccin como el medio ms ecaz para dar muestras de unas slidas y consolidadas destrezas comunicativas. 11) Concrecin de la formacin antes mencionada. La materializacin de la formacin mencionada en el apartado anterior viene dada, en cuatro de las seis empresas que haban contestado a esta cuestin
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armativamente, en cursos o talleres ofertados por la propia empresa, obligando a asistir a sus profesionales, frente a dos de ellas que hacen ver que se deja que, libremente, los integrantes de la empresa orienten su formacin en este sentido.

Como se puede apreciar, la modalidad preferida por este tipo de planteamientos instructivos son los cursos o talleres. Tengamos en cuenta que esta oferta se presta a las condiciones denitorias de los integrantes de una empresa puesto que supone una rpida respuesta a las carencias que se hacen notar en su funcionamiento, se cie a los horarios de trabajo y supone una formacin homognea e igualitaria, entre otras cualidades. 12) Exigencias para la ptima formacin comunicativa de los profesionales, integrantes de la empresa, principalmente del directivo empresarial (independientemente de que se est llevando a cabo esta formacin actualmente en la empresa, o no). Seis de ellas responden que sus exigencias se centran en que dichas ofertas instructivas formen a los profesionales de la empresa para que stos se muestren hbiles en la elaboracin de sus discursos, adecundolos al contexto y con capacidad persuasiva. Frente a esta respuesta, tres admiten que lo adecuado es que les transmitan una serie de recetas o de preceptos
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fciles, sistemticos y memorizables, de forma que se puedan emplear en cualquier situacin comunicativa. Slo una de estas empresas reconoce que no se implica en el contenido de los programas formativos, sino que confa en el buen hacer de sus promotores.

Como podemos comprobar, pese a que la mayora de las empresas analizadas exigiran (o exigen, dado que en cuatro de ellas ya estn en activo dichos programas de formacin), que se habilite al profesional de la empresa de forma plena, es patente el peso ejercido por todas aquellas prcticas instructivas basadas en la transmisin de recetas que suponen un contenido impreciso y arbitrario, de fcil y extendido uso, y que cuentan con el aval de una extensa tradicin y una enorme expansin. La constatacin de su prctica actual la podemos advertir en la apuesta realizada por parte de algunas de las empresas, en concreto dos, que, anteriormente, habran admitido en su seno el desarrollo de ese tipo de actividades instructivas, y que ante la cuestin presente muestran la exigencia de que se integre este tipo de formacin, que se caracteriza por su aplicacin y puesta en prctica rpida y, en cualquier caso, fcil. 13. Necesidad de realizar este tipo de actividades formativas. Seis de las empresas seleccionadas consideran que la necesidad de promowww.livroslabcom.ubi.pt

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ver este tipo de actividades instructivas es alta, frente a las cuatro restantes que admiten que s es necesaria, aunque no en exceso.

Curiosamente, slo tres de las empresas que han admitido que en su empresa ya se estara impartiendo este tipo de formacin, admiten ahora la necesidad imperante de realizar esta modalidad de actividades instructivas y la valoran al mximo. En cualquier caso, queda puesto de maniesto que todas las empresas, en mayor o menor medida, reconocen o, al menos, se han planteado, la aportacin derivada de este tipo de planteamientos formativos.

14. Momento de proceder a este tipo de formacin. Cuatro de ellas consideran que la instruccin sobre la que estriba este cuestionario habra de llevarse a cabo durante el ejercicio de la profesin. Cuatro empresas admiten como mejores momentos para proceder al desarrollo de esta formacin, tanto durante la formacin universitaria del individuo, como durante el ejercicio de la profesin. Finalmente, las dos restantes empresas hacen notar su preferencia por la respuesta Durante la formacin universitaria del individuo.
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Como vemos, se muestra disparidad de respuestas al plantear esta cuestin. No obstante, ahondaremos an ms sobre los inicios de la formacin en habilidades comunicativas en el siguiente punto.

15. Principales rganos de formacin. De las empresas seleccionadas, cinco de ellas hace ver que las Universidades habran de promover este tipo de formacin. Frente a la unidad de esta respuesta, tenemos otras muy diversas, a saber, una de ellas hace responsable de esta formacin a las escuelas de negocios, dos de ellas responden que la propia empresa, mediante la contratacin de determinados profesionales, habra de hacerse cargo de la formacin comunicativa de sus profesionales, y otra empresa considera que habran de ser las Cmaras de Comercio las que ofertasen dicha instruccin. Finalmente, y con respuesta mltiple, una empresa considera que los promotores habran de ser: las empresas de consultora, las Cmaras de Comercio y la propia empresa, bajo las condiciones anteriormente citadas.
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Como podemos advertir, la cuestin de denir al rgano promotor de este tipo de formacin es algo controvertida. La unanimidad ms clara es la que se da en la respuesta que reconoce la necesidad de que la Universidad se implique en este tipo de instruccin en destrezas comunicativas. Como cabe esperar, las cinco empresas que han marcado la respuesta relativa a la Universidad en esta cuestin son las mismas que, en la cuestin anterior, habran indicado que una formacin de este tipo se habra de dar durante la formacin universitaria del futuro profesional de la empresa. 16. Porcentaje de formacin docente que se habra de dedicar a este tipo de instruccin. En este caso, y como se podra prever, han sido las cinco empresas que, anteriormente, habran indicado que la Universidad deba de ser la que se hiciese cargo de la formacin sobre la que plantebamos nuestra cuestin, las que respondern a la presente pregunta. De esta forma, cuatro de ellas coinciden en considerar que la proporcin de formacin docente que se habra de dedicar a la habilitacin comunicativa del futuro empresario se tendra que traducir en una asignatura entera, como mnimo, frente a una de ellas que la cifra en parte de una asignatura.
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Ante estas proporciones parece evidente que las empresas actuales, o una buena proporcin de ellas, reconocen en la formacin universitaria un espacio adecuado para la integracin de este tipo de instruccin orientada al discente que, en su futura tarea profesional, a buen seguro, habr de desarrollar. Se trata, por lo tanto, de incitar a que se puedan combinar de manera ptima, tanto los conocimientos de carcter matemtico, numrico y, en consecuencia, econmico, con los propiamente humansticos y que estn especialmente concebidos para el desarrollo de las relaciones humanas, de la interaccin profesional, debido a que de estas actividades depende, en buena medida, el xito o fracaso de una determinada operacin empresarial.

17. Especialidad a la que han de pertenecer los formadores en cuestin. Cuatro de las empresas consideran que han de ser otros empresarios, valindose de su propia experiencia profesional, tres arman que psiclogos, dos reconocen a los lingistas como responsables de este tipo de formacin y, solamente una de las empresas cuestionada responde que habran de ser personas que, por su profesin, muestren habilidad a la hora de hablar en pblico y que, por lo tanto, se valgan de su propia experiencia profesional y/o personal.
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De nuevo, la disparidad de las respuestas aparece ante el planteamiento de esta cuestin, pese a que su formulacin se concibe independiente al resto de las preguntas expuestas hasta el momento. Es interesante, asimismo, que se llame la atencin sobre la valoracin que se les concede a los lingistas, dada nuestra propia formacin y la orientacin hacia la que se adhiere este estudio. Consideramos que estas respuestas son sintomticas de la posicin social y el escaso reconocimiento que, hoy da, tienen los lingistas en nuestra sociedad. sta es una cuestin de la que, en mayor o menor medida, tambin se debera responsabilizar a estos mismos profesionales que, de alguna manera, han ido quedando rezagados en la lnea de las posiciones sociales que habran de ocupar mediante el desarrollo de un papel activo, verbi gratia, el que nos ocupa, el correspondiente a la formacin en habilidades comunicativas de unos determinados profesionales. Un buen testimonio de esta situacin se recoge en las siguientes palabras del lingista ngel Lpez:
[. . . ] hemos renunciado a nuestras tribunas pblicas (o las hemos perdido, tanto da) y nos vamos conformando poco a poco con la enseanza, cuanto ms pedaggica mejor [. . . ]. La gente espera de nosotros aplicaciones prcticas, y, mal que nos pese, tan apenas hemos logrado ofrecerles alguna. Esto no tendra importancia si nos hubiramos conformado con ser llogos y con contribuir a la Livros LabCom

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Retrica en la empresa compresin histrica y cultural de los textos (Lpez Garca, 2007: 164).

18. Valoracin de competencias de un candidato a ocupar el puesto de directivo empresarial. a) Conocimientos de economa, empresa, administracin (7; 8; 10; 10; 9; 9; 9; 9; 9; 9). Estos conocimientos habran recibido una media de nueve sobre diez. b) Habilidad matemtica (6; 6; 5; 6; 8; 7; 7; 8; 7; 5). Su valoracin la podramos establecer en una media de seis y medio sobre diez. c) Conocimientos de idiomas (8; 7; 8; 8; 7; 8; 10; 5; 7; 8). Dara como resultado una media de siete y medio sobre diez. d) Habilidades comunicativas y capacidad persuasiva para la elaboracin improvisada de discursos ecaces en este sentido (8; 8; 10; 8; 8; 8; 10; 7; 7; 8). La valoracin media sera de ocho sobre diez. c) Otras habilidades. De entre las habilidades destacadas en este punto, aunque muy escasas puesto que slo cuatro empresas lo han completado, son dignas de mencin las repetidas: capacidad de liderazgo y de toma de decisiones, capacidad de gestin, experiencia, conducta preactiva o asuncin de responsabilidades3 .

En este caso, exponemos todas las opciones que aparecen integradas en el cuestionario en relacin con esta pregunta, marcando las respuestas dadas por las empresas, con la nalidad de que se pueda apreciar mejor la valoracin numrica de cada una de ellas.

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Los resultados conrman que las competencias ms destacadas en el entorno empresarial son las correspondientes a los conocimientos econmicos y empresariales, as como los que se adhieren al desarrollo de unas fundadas habilidades comunicativas, casi valoradas de un mismo modo. Esta conclusin quedar conrmada con los resultados obtenidos en la siguiente cuestin planteada a las empresas. 19. Competencias discriminatorias para un candidato a ocupar el puesto de directivo. En este caso, la opcin primera, relativa a los conocimientos de Economa, Empresa, Administracin, etc. ha sido la elegida por cinco empresas, siendo ste el mismo nmero de respuestas que ha obtenido la opcin relativa a las habilidades comunicativas y la capacidad persuasiva para la elaboracin improvisada de discursos ecaces en este sentido. Por su parte los conocimientos de idiomas han sido marcados por dos empresas y slo dos de ellas han optado por las habilidades matemticas. Como ltima anotacin, hay que destacar que, en correspondencia con la opcin e) Otras se han sealado las mismas respuestas que las destacadas en la cuestin anterior, a saber, capacidad de liderazgo y de toma de decisiones, capacidad de gestin, experiencia, conducta preactiva o asuncin de responsabilidades. En el caso que estamos tratando, hay que advertir que algunas empresas han optado por la respuesta nica, teniendo en cuenta una nica opcin de
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las expuestas, frente a otras que han indicado una respuesta mltiple. De esta ltima situacin resulta que se obtenga un total de respuestas que supera el nmero de diez, que son las empresas seleccionadas.

Como podemos comprobar, las habilidades comunicativas, junto con las correspondientes a los conocimientos en Economa, Empresa o Administracin, siguen siendo las ms valoradas a la hora de seleccionar un candidato para desempear su labor en puestos de importancia dentro de la empresa, como puede ser el de directivo.

20. Competencias cuya carencia se solventa fcilmente. La respuesta ms marcada ha sido la correspondiente a las habilidades en idiomas o lenguas extranjeras, obteniendo un total de seis puntos. Le sigue la correspondiente a los conocimientos matemticos, administrativos, empresariales, etc. puesto que tres empresas han optado por ella. Slo una empresa ha indicado la opcin correspondiente a las habilidades comunicativas y expresivas, y dos empresas han aadido una respuesta: Ninguna.
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De esta cuestin nal extraemos la conclusin de que las habilidades comunicativas no es algo de fcil suplantacin sino que, antes bien, requiere de una metodologa enseanza-aprendizaje cuanto menos especca, acorde con las necesidades del momento y nutrida en conocimientos tericos y prcticos, dado que la importancia de la actividad comunicativa, como hemos ido viendo en el desarrollo del cuestionario y, en consecuencia, en las respuestas de las empresas, es mxima, dependiendo de ella, en un grado bastante alto, el desarrollo y el funcionamiento efectivo y ecaz de la empresa.

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Captulo 4 Conclusiones
Finalizado el desarrollo de la teora que ha sido propuesta en esta parte de nuestra obra, las conclusiones a las que podemos llegar son las siguientes. La empresa actual se caracteriza por, en primer lugar, prestarse a la ampliacin y externacionalizacin, la exibilidad y la incorporacin de todos sus elementos integrantes en todas las labores que se desarrollan en su interior, llevando a cabo una importante funcin social proyectada, parcialmente, de la siguiente manera: creacin de empleo, generacin de riqueza o valor aadido, canalizacin de la renta y, consecuentemente, se congura como instrumento de distribucin de la renta nacional. Sus componentes se distribuyen en: elementos de tipo humano, material e inmaterial. La comunicacin es reconocida, en el funcionamiento interno de la empresa, como un elemento integrante fundamental. Dicho reconocimiento se muestra anexo al componente humano que la describe y que desempea un papel decisivo en el desarrollo de esta unidad de organizacin. La inuencia y contribucin de la comunicacin en su seno se adhiere a procesos tan importantes 97

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como el de la administracin y, en consecuencia, el correspondiente al desarrollo de la labor profesional por parte del administrador empresarial. Son muchos los criterios que permiten la clasicacin de la empresa actual y, por lo tanto, su denicin. De entre los criterios posibles, nos parecen relevantes los siguientes: una serie de criterios variados que agrupamos y presentamos de forma conjunta ya que, sobre todo, se conciben orientados a la caracterizacin externa de la empresa; los elementos integrantes que la forman y, por ltimo, el tipo de organizacin a la que se presta, de entre todas las posibles estructuras a las que obedece la empresa actual. Como podemos comprobar los dos criterios citados en ltimo lugar, y frente a la agrupacin de criterios que mencionbamos inicialmente, estn ms cercanos a la caracterizacin interna de la empresa. Conocer cmo conciben las empresas actuales la comunicacin, cmo la plantean y, sobre todo, cmo asumen la formacin en habilidades comunicativas de sus integrantes, nos obliga a establecer un contacto directo con aquellas que son ms destacables por su renombre y su reconocimiento, en la medida de lo posible, no slo a nivel nacional, sino tambin a nivel internacional. Esto ha hecho que les presentemos, a una serie de empresas de estas caractersticas y que se sitan en la Regin de Murcia, un cuestionario en cuyo trasfondo laten todas estas cuestiones, presentadas, en este caso, a modo de preguntas con diferentes opciones de respuesta. Una de las conclusiones ms importantes que hemos obtenido de este cuestionario es que se constata la importancia de la comunicacin interna en la empresa actual. A pesar de haber permanecido oculta, durante tanto tiempo, por el magno peso de la comunicacin externa (publicidad y marketing, principalmente), hoy
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da se reconoce su papel y, en consecuencia, a su buen funcionamiento se le atribuye parte del xito de la actividad empresarial. Otra conclusin relevante, obtenida tambin a partir de las respuestas recogidas en el mencionado cuestionario, es que se reconoce en la actuacin profesional del directivo empresarial, o directivos empresariales, una importante labor comunicativa, incluso, de tipo comunicativo persuasora. Sobre todo el desarrollo de esta habilidad se concibe asociada a situaciones empresariales como son reuniones o presentaciones de diverso tipo e ndole. Tengamos en cuenta que este cargo se asume como un elemento clave para el funcionamiento general de la empresa. Llegados a la cuestin de la instruccin comunicativa, hay que decir que la diversidad en las respuestas es la nota predominante. De esta forma, hemos podido observar la dicultad que supone admitir la existencia de un plan unnime que responda a unos mismos criterios orientados a denir cmo se concibe la habilidad comunicativa, cmo o en qu formato se habra de presentar dicha formacin, cundo habra de darse, de dnde habra de proceder dicha formacin, por qu especialista habra de ser promovida, etc. Pese a esta escasa unidad en las respuestas, planteando de manera muy dispar la actuacin que supone establecer un tipo de formacin en habilidades comunicativas especialmente concebida para los integrantes de la empresa y, ms concretamente, orientada a los directivos empresariales, s que existe unanimidad a la hora de valorar esta competencia cuando de lo que se trata es de elegir un candidato para desempear una labor concreta dentro de la empresa, como es la directiva. La importancia otorgada a esta competencia es tal que, incluso, se sita al mismo nivel que aquella de la que dependen ciertos conocimientos como son los de economa, empresa o administracin.
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Se justica, por lo tanto, que se proceda al planteamiento de una propuesta de instruccin cuyas directrices principales sean: que est orientada al desarrollo de la comunicacin en la dimensin interna de la empresa, adems de la externa; que atienda a las necesidades comunicativas de unos profesionales concretos, como son los directivos empresariales y, por ltimo, que se corresponda con la nalidad persuasiva a la que apuntan la mayora de las situaciones comunicativas que tienen como protagonista al sector que se corresponde con el directivo empresarial.

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Parte II Propuesta de formacin en habilidades comunicativas orientada a los directivos de la empresa actual

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Captulo 1 Introduccin
En esta parte de nuestro estudio, vamos a proceder a esbozar una propuesta de formacin para los directivos de la empresa actual, guindonos, sobre todo, por los datos obtenidos en el trabajo emprico que hemos llevado a cabo en la parte anterior a sta. Tengamos en cuenta que, dada la proyeccin multinacional que tienen las empresas a las que se hizo referencia en la parte anterior a esta y que fundamenta la que vamos a iniciar, podamos hablar de una propuesta de formacin en habilidades comunicativas que supera, con creces, un sentido estrictamente localista o provinciano, admitiendo una proyeccin prctica que sobrepasa las limitaciones de la Regin de Murcia. Tal y como veremos, nuestra propuesta formativa se basar en el esquema original de la Retrica, reconociendo a sta como una disciplina que tiene como objetivo fundamental el de formar comunicativamente a aquellas personas que, sobre todo por razones profesionales, se ven en la necesidad de mostrar grandes capacidades comunicativopersuasoras. No obstante, este esquema terico lo enriqueceremos con aportaciones que provengan de otras materias como la Pragmtica dando como resultado una propuesta que se presta a los dominios de la Lingstica Aplicada. Asimismo, adoptaremos determinados principios que proceden de otras materias, si cabe, ms alejadas a las propiamente lingsticas como la Psicologa, pero no por ello menos inuyentes 103

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cuando de lo que se trata es de teorizar sobre la realizacin comunicativa. Tambin conviene adelantar que para la presentacin del esquema retrico-pedaggico sobre el que descansa esta parte de nuestro estudio, y adaptaremos a la formacin de un determinado profesional como es el directivo de la empresa en las diversas situaciones comunicativas en las que puede verse implicado, nos remitiremos a las contribuciones realizadas por tres rtores de la poca clsica de forma que se haga patente nuestra conviccin sobre la perdurabilidad y el carcter perenne de los principios retricos heredados de la Antigedad1 . De esta forma, nos haremos eco de las teoras desarrolladas por Aristteles, Cicern y Quintiliano, segn el orden cronolgico al que responden estos autores y sus contribuciones tericas2 . Las razones que justican nuestra seleccin se pueden hacer corresponder con cada uno de los ilustres tericos enunciados, de la siguiente manera3 : Aristteles. La razn que lleva a tener en cuenta su contribucin es que, con l, la Retrica adquiere una sistematizacin antes no conocida. Adems, desde nuestro punto de vista, Aristteles consigue, con su forma de plantear esta disciplina, que sta adquiera un carcter social
1 La permanencia a la que se acoge la sistemtica retrica, nos lleva a traer a colacin el concepto de rhetorica recepta establecido por Albaladejo Mayordomo y denido por l de la siguiente manera: [. . . ] corpus doctrinal acumulado que, por estar sistemticamente organizado, admite y conduce a los lugares correspondientes las aportaciones tericas que se han producido (Albaladejo Mayordomo, 1989: 20). La mxima rentabilidad y utilidad que representa este corpus queda concretada por el profesor Albaladejo de la siguiente manera: [. . . ] para nuestra explicacin del discurso oratorio, para nuestra elucidacin de la inuencia comunicativa en los receptores por medio del arte de lenguaje, pero tambin para nuestra utilizacin en la creacin de discursos (Albaladejo Mayordomo, 1998: 4). 2 Asimismo tendremos en cuenta la contribucin de Lausberg en su Manual de Retrica literaria: fundamentos de una ciencia de la Literatura (Lausberg, 1975) ya que en esta obra se realiza una acertada recopilacin de materiales retricos. 3 Con esta seleccin de autores lo que pretendemos concretar es el fundamento terico de nuestra propuesta, lo cual dista mucho de un propsito basado en el obligado conocimiento, por parte de los directivos empresariales, de la teora desarrollada por estos tres autores de un forma minuciosa, ni tan siquiera exclusiva.

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al que no haba respondido con anterioridad. Cicern. Concebimos que con Cicern, Retrica y Filosofa quedan conciliadas y se anan ante una mismo objetivo como es el de tratar sobre la realizacin comunicativa. Adems, estamos convencidos de que Cicern encarna el prototipo de terico y experimentador puesto que no podemos olvidar que, junto a su contribucin terica, se ha de adjuntar su propia experiencia personal como orador. En este caso, rtor y orador se conjugan en una misma persona4 . Quintiliano. Nuestra eleccin de este terico de la Retrica se justica por razones que consideramos bastante obvias, si tenemos presente su labor como recopilador y sistematizador de toda la teora retrica anterior a l, as como su importante labor pedaggica. No resulta balad que, en consonancia con la cita de este autor y de su obra, la Institutio Oratoria, como elementos decisivos para la elaboracin de nuestra propuesta de instruccin, traigamos a colacin unas palabras del profesor Albaladejo que contribuyen a poner en evidencia la permanencia de la teora desarrollada por el calagurritano:
4 Desde nuestro punto de vista, la distincin entre rtor y orador se pone en paralelo con la diferencia que existe entre, por un lado, la labor de maestro o instructor en los principios tericos que describen la Retrica y, por otro lado, la prctica propiamente dicha de esta teora que nosotros la vinculamos al orador. Esta es la diferencia que, de hecho, deja ver, entre otros, Pernot con los siguientes trminos: [. . . ] rhetor(calque du grec rhtr), qui sapplique au matre de rhtorique et qui est souvent pjoratif; orador, le terme le plus noble, qui sappliquait initialement celui qui parle pour quelquun (ambassadeur, porte-parole) et qui slargit pour sappliquer tout individu capable de bien parler, tout en conservant souvent la nuance de personnage public, de chef de groupe ou de reprsentant dune collectivit (Pernot, 2000: 139). Nosotros no concebimos un sentido peyorativo asociado a la descripcin del rtor sino que, antes bien, consideramos que su labor depende de su funcin pedaggica, sin ms. Estamos, por lo tanto, de acuerdo con las palabras de Laborda al respecto: Sabemos del aprecio grande de muchos pueblos por las palabras. De entre ellos sobresale el griego, cuna en que se halla el orador, argorets, criatura de la plaza pblica, y el rtor o maestro en el arte retrico de descubrir los medios de persuadir que hay para cada cosa particular escribe Aristteles. El orador persuade, el rtor ensea retrica y la retrica trata de los medios de argumentacin y persuasin (Laborda, 1996: 31).

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Retrica en la empresa La Institutio oratoria es una obra decisiva en la explicitacin del sistema retrico; su organizacin en doce libros abarca la totalidad de las cuestiones que son propias de la retrica en la Antigedad latina, entre las que se incluyen todas las procedentes de la retrica griega. La sistematicidad y la exhaustividad de la obra de Quintiliano hacen de ella un texto imprescindible no slo en la historia de la retrica, sino tambin para la imagen y conguracin de sta para la praxis y la teora retricas posteriores, respecto de las cuales la Institutio oratoria acta como un peculiar puente que es parte integrante del espacio que se proyecta hacia la otra orilla en el tiempo, hacia los periodos precedentes (Albaladejo Mayordomo, 2005).

Hemos de destacar que, a pesar de la advertencia que acabamos de hacer acerca de nuestra remisin a la teora desarrollada por los tres maestros de la Retrica citados con el objetivo de elaborar nuestra propuesta instructiva, en el desarrollo de esta parte de nuestro trabajo tambin se pondr en evidencia nuestro modo propio de plantear la cuestin. As, y como caso ms destacable, en el tratamiento de las partes artis, en concreto de la inuentio y la dispositio5 , nos distanciaremos del modo de plantear la cuestin por parte de Quintiliano, de quien tomamos la mayor parte de la teora desarrollada, de forma que incluiremos las que hemos denominado partes orationis en la teora dedicada a la dispositio. No hay que olvidar a este respecto las diferencias existentes entre el planteamiento terico en el que se sustenta esta parte de la Retrica y, por otro lado, la prctica comunicativa y, por lo tanto, la puesta
Con respecto a la vinculacin existente entre estas dos operaciones retricas, hace notar lo siguiente Pujante a tenor del estudio que realiza sobre la teora retrica desarrollada por Quintiliano: A las puertas de la dispositio, la inuentio se nos muestra en toda su complejidad. Lejos de poderse congurar simple y llanamente como un conjunto de ideas seleccionadas de entre las mejores para abordar una causa, la inuentio muestra, por una parte, su implicacin pragmtica y, por otra, su carcter interpretativo. La interpretacin requiere un diseo, un orden, una disposicin de las ideas, lo que crea un vnculo indisoluble entre inuentio y dispositio (Pujante, 1999: 133).
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en prctica de este plan discursivo6 . As, la estructuracin de nuestra propuesta de formacin, siguiendo, sobre todo, los parmetros de la Retrica, la vamos a concretar en, primeramente, la denicin y caracterizacin del orador y de su labor como productor discursivo. En consecuencia, tendremos en cuenta el tipo de orador concreto al que se hace referencia en este estudio, el directivo empresarial, de manera que intentaremos ajustar la teora retrica a las necesidades que se derivan de este rol profesional. En segundo lugar, pasaremos a tratar sobre la tipologa discursiva que se propone como objeto de estudio, la cual tiene su actualizacin en los discursos producidos por el directivo empresarial. De esta forma, procederemos a la caracterizacin de este tipo de situaciones comunicativas siguiendo ciertos parmetros retricos. En concreto, nos serviremos de la teora de los gneros retricos. El planteamiento y la resolucin de esta cuestin no resulta balad si tenemos en cuenta que, en base a la caracterizacin genrica a la que responda la realizacin comunicativa que se corresponde con las necesidades comunicativas del directivo empresarial, se pondrn en consonancia ciertos supuestos tericos basados en, por ejemplo, la nalidad que se persigue con ella, el tiempo en el que se prev su actualizacin, el tipo de auditorio al que va especialmente orientada, etc. En tercer lugar, y una vez concretado el tipo de discurso al que se hace referencia, pasaremos a profundizar en nuestra propuesta de formacin. De esta forma expondremos cmo ha de proceder el directivo empresarial ante las diversas situaciones comunicativas a las que ha de enfrentarse, teniendo en cuenta el esquema al que obedece la teora retrica, ahora enriquecido por otras aportaciones, tal y como vimos ms arriba. Segn esto, tendremos en cuenta cmo ha de organizar su discurso, qu tipo de operaciones han de sucederse para su elaboracin, en qu orden de progresin han de secuenciarse stas, qu recursos son
Como muestra de la simultaneidad de las operaciones retricas y, por lo tanto, su sola separacin en los planteamientos tericos, vase el artculo de Garca Berrio Potica e ideologa del discurso clsico (Garca Berrio, 1979: 36).
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los ms apropiados segn la situacin comunicativa, etc. En denitiva, se tratar de transponer los principios retricos que se traducen en las variadas partes artis y las correspondientes partes orationis a las realizaciones comunicativas, especcas, del directivo empresarial. Por ltimo, estableceremos aquellas actividades que podrn favorecer al directivo empresarial, en tanto que orientadas a que ste adquiera sucientes destrezas comunicativas en su ejercicio laboral. Antes de proseguir, parece conveniente hacer una llamada de atencin sobre el tipo de propuesta formativa que vamos a exponer a continuacin. Y es que, lejos de congurarse como una mera actividad de sntesis de ciertas recetas orientadas a su aprendizaje y puesta en prctica cuando la situacin as lo requiera, nuestra propuesta de formacin en habilidades comunicativas tiene como nalidad ms inmediata poner al alcance del directivo empresarial ciertos contenidos pedaggicoprcticos que, procedentes de la teora retrica y enriquecidos con otras aportaciones, intentarn hacer factible al orador la elaboracin de un discurso que resulte ecaz, en tanto que persuasivo y adecuado a aquellas situaciones en las que este profesional de la empresa pueda verse involucrado.

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Captulo 2 El orador: el directivo empresarial


Para empezar con la caracterizacin del directivo empresarial como orador, hemos de tener en cuenta las fuentes que se hacen corresponder con la competencia oratoria y que, segn la teora retrica, se concretan en: 1. Los dones naturales (gr. Phusis, lat. natura, ingenium). 2. La enseanza-aprendizaje (tambin arte o ciencia) (gr. Epistm, mathsis, lat. doctrina, articium, ars). 3. El ejercicio (gr. Melet, Asksis, lat. exercitatio). Al respecto, hay que decir que la controvertida cuestin sobre si el orador nace o se hace, que cuenta con una larga tradicin histrica1 ,
Ya en la obra de Quintiliano, laInstitutio Oratoria, aparece este debate entre natura/ars de un modo tan reiterado que el profesor Pujante, en su estudio sobre esta gran contribucin del calagurritano, lo llega a considerar como un leit-motiv (Pujante, 1999: 238). Ms adelante, en la tradicin histrica de la Retrica, se vuelve a plantear esta cuestin. Entre otros, se la cuestiona Miguel de Salinas en su Rhetorica en lengua castellana, llegando a la conclusin de que, an cuando se ha de tener en cuenta
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ya era incluida en la serie de preguntas que le haramos llegar a las empresas que hemos seleccionado, en la parte anterior a esta de nuestro estudio, dando como resultado una respuesta mayoritaria orientada al reconocimiento de la enseanza como instrumento fundamental para obtener una adecuada capacitacin comunicativa de la que ha de dar buena muestra el profesional de la empresa. Desde nuestro punto de vista, la capacitacin comunicativa del directivo empresarial ha de ser la combinacin perfecta de los tres factores a los que hemos aludido. Estamos, por lo tanto, de acuerdo con la sntesis que ofrece, al respecto, Quintiliano:
Pero todo ello [se reere a la habilidad mostrada por el orador en el momento de estructurar su discurso] ofrecer en un discurso aqul a quien hayan favorecido todas estas propiedades: la aptitud natural, la enseanza adquirida y el entrenamiento esforzado. Por lo cual nadie debe esperar convertirse en un buen orador slo por el esfuerzo con que otro le asista: hay que pasar noches en vela, hay que luchar, hay que adelantar por propios esfuerzos, hay que ponerse plido (por la luz del candil), cada uno ha de rendir su propia potencia, su experiencia, su racional tcnica, no debe mirar a estas cosas ya aprendidas, sino tenerlas a mano, y no como quien las aprendi, sino como quien las trae de nacimiento (Quintiliano, 1997, VII, 10, 14) (subrayado nuestro).

La transposicin de estas acertadas palabras al tipo de orador que es de nuestro inters, nos lleva a realizar una serie de sugerencias. As, en primer lugar, parece adecuado advertir que el directivo empresarial, a la hora de poner en prctica sus habilidades comunicativas, habr de sacarle el mximo partido a sus dones naturales, a su capacidad natural
la relevancia del natural (el orador que nace), no hay natural, por muy bueno que sea, que no pueda ser mejorado mediante el arte y la diligencia (el orador se hace). Incluso, en el mismo pasaje de la citada obra en la que se tiene en cuenta este aspecto, hallamos la conclusin de que el arte vence al mal natural y logra discursos aceptables que, adems, han de dar la impresin de que proceden del buen natural y no de las reglas (Luis Alburquerque, 1995: 15).

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para la elaboracin y pronunciacin de un texto o discurso con nes persuasivos, a lo que se ha de aadir su precisa instruccin. Se trata, en concreto, de un tipo de instruccin con nalidad en la complementacin y el enriquecimiento de su competencia oratoria, natural y que ha de hacer que el futuro orador se muestre dotado de las facultades sucientes para desarrollar lo que la Retrica clsica denomin oratoris ofccia concretados en: instruir, informar, o bien probar2 (docere o probare); deleitar (delectare) y mover (mouere, permouere), que, precisamente, toman forma en la descripcin sobre las cualidades que habr de tener el orador perfecto, segn los trminos de Cicern:
Ser, pues, elocuente al elocuente es, en efecto, al que pretendemos denir, segn las indicaciones de Antonio aquel que en las causas forenses y civiles habla de forma que pruebe, agrade, y convenza: probar, en aras de la necesidad; agradar, en aras de la belleza; y convencer, en aras de la victoria, esto ltimo es, en efecto, lo que ms importancia de todo tiene para conseguir la victoria (Cicern, 1991: 64).

De estas tres tareas que se asocian a la labor del orador y que hemos citado, el directivo empresarial ha de procurar, sobre todo, informar y mover, tomada en el sentido sta ltima, de persuadir. Ya vimos, en la parte anterior de nuestro estudio, cmo bajo la denominacin de supervisin directa y gestin de las condiciones3 se
Tomamos la tricotoma apuntada por Quintiliano que se concreta de la siguiente manera: Con todo, en estas clases de estilo hay por lo general un especial fundamento: el primero parece cumplir la tarea de ensear, el segundo la de mover, el tercero (segn cual de los nombres se d a la tarea), deleitar o como dicen otros, ganar la voluntad. . . (Quintiliano, 1997, XII, 10, 59). 3 Tenemos en cuenta que, junto a estas dos agrupaciones de labores profesionales que se adhieren al rol del directivo de la empresa, hemos apuntado una ms, a saber, la que se hace corresponder con la denominacin de desarrollo de la estrategia de organizacin. No obstante, no traemos a colacin esta ltima en estos momentos puesto que consideramos que son las otras actividades comprendidas en la accin de supervisin directa y de gestin de las condiciones en donde ms patente se hace la funcin informativa del directivo empresarial.
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clama a que el directivo empresarial, integrante del denominado pice estratgico o alta direccin, desarrolle una serie de actividades comunicativas en las que la informacin se convierte en el motivo principal de su intervencin. ste es el caso de la adquisicin del rol de difusor, de portavoz o de enlace. Con respecto a la nalidad persuasiva, resulta evidente su inclusin en la mayora de las labores profesionales e intervenciones pblicas que ha de llevar a cabo el directivo empresarial. De esta forma, las actividades de monitor, gestor de anomalas, negociador o enlace, (adquiriendo estas funciones la forma de reuniones, presentaciones o entrevistas), encuentran en la persuasin y en el convencimiento del auditorio en cuestin, su objetivo ms inmediato. De hecho, teniendo clara esta nalidad persuasiva que el directivo empresarial persigue en muchas de sus actividades profesionales, quisimos hacer referencia a esta cuestin en la serie de preguntas que pasamos a las empresas seleccionadas para el muestreo que indicamos anteriormente, obteniendo, en consecuencia, una respuesta generalizada en la que se pone de maniesto que la mayor parte de las actividades que ha de llevar a cabo dicho profesional e integrante de la empresa, implican habilidad para persuadir. A esta conclusin, tal y como vimos, es a la que llegbamos en el comentario correspondiente a las respuestas dadas por las empresas a la pregunta nmero ocho de nuestro cuestionario. Para nalizar con esta referencia inicial que estamos haciendo con respecto al orador, su formacin y su descripcin, vamos a proceder a su caracterizacin tica y su necesaria formacin moral, una cuestin sta muy desarrollada en la tradicin retrica clsica y que se va a actualizar segn las necesidades del orador al que orientamos esta propuesta. A este respecto hace ver el calagurritano,
Y esto no solamente porque, si la fuerza de la palabra hubiere llegado a pertrechar al orador para su mal empleo, ninguna cosa habra ms perniciosa para los intereses de la comunidad y de las persowww.livroslabcom.ubi.pt

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Mara del Mar Gmez Cervantes nas privadas que la elocuencia, sino que nosotros mismos, que en la medida de nuestras fuerzas hemos intentado contribuir con algo al don de la palabra, habramos prestado los peores servicios a la realidad de la sociedad humana, si forjamos estas armas para un bandido, no para un soldado (Quintiliano, 1997, XII, 1, 1).

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De este modo, el trasfondo tico de un planteamiento retrico como el que estamos tratando, no slo se convierte en un factor integrante de la competencia discursiva del orador sin ms, sino que, adems, ser imprescindible en la formacin y en la actividad oratoria del mismo. De hecho, Quintiliano concibe que el orador, cuyo perl tico no resulte completo, no podr, ni siquiera, considerarse como orador, Porque no solamente digo que el que sea orador debe ser un hombre honrado, sino que ni siquiera llegar a ser orador si no es un hombre honrado (Quintiliano, 1997, XII, 1, 3) o, al menos, no ser considerado como un orador perfecto: As pues, jams un hombre malo podr ser tambin al mismo tiempo un perfecto orador (Quintiliano, 1997, XII, 1, 9).

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Captulo 3 La teora de los gneros retricos aplicada a la comunicacin empresarial


En su Retrica, Aristteles distingue tres tipos de gneros retricos que presenta y explica de la siguiente manera1 :
De la oratoria se cuentan tres especies, pues otras tantas son precisamente las de oyentes de los discursos. Porque consta de tres cosas el discurso: el que habla, sobre lo que habla y a quin; y el n se reere a ste, es decir al oyente [. . . ]. Hay el que juzga acerca de las cosas futuras, como miembro de la asamblea; hay el que juzga
Siguiendo al profesor Albaladejo, el primer testimonio que tenemos documentado sobre la clasicacin de los gneros retricos est en la Rhetorica ad Alexandrum de Anaxmenes de Lmpsaco, quien debi vivir entre los aos 380-320. Se puede fechar su tratado de Retrica sobre el ao 340 a.C. siendo as algo anterior a la Retrica de Aristteles, y, por lo tanto, el tratado de Retrica ms antiguo que conservamos completo. No obstante, la clasicacin de los gneros establecida por Aristteles es la que se ha consolidado como punto de referencia clsico. A este respecto, har notar lo siguiente Mortara: Fue Aristteles el que la sistematiz y el que estableci una tipologa correspondiente que constituir el modelo de la preceptiva posterior (Mortara, 1989: 28).
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Retrica en la empresa acerca de las cosas pasadas, como juez; otro hay que juzga de la habilidad, el espectador, de modo que necesariamente resultan tres gneros de discursos en retrica: deliberativo, judicial y demostrativo (Aristteles, 1990, 1358b, 5).

De esta forma el estagirita lleva a cabo una caracterizacin de estos tres gneros retricos que l mismo ha distinguido, teniendo en cuenta una serie de parmetros, de entre los que interesan destacar algunos como son: el asunto, el tiempo, los nes y el tipo de participacin del auditorio correspondientes a cada uno de ellos2 . Dada la importancia que tiene tomar en consideracin esta distincin y caracterizacin, vamos a exponerla en un cuadro que concrete estos contenidos con la nalidad de dejar asentadas las propiedades que denen a estos tipos retricos, en su acepcin aristotlica.

Bien es verdad que, siguiendo a Aristteles, podramos hacer notar otras diferencias entre estos gneros como, por ejemplo, las proposiciones de las que ha de disponer el orador segn el asunto que trate, es decir el tipo de premisas que se habr de emplear en consonancia con el tipo de gnero, pero nosotros nos detendremos, en este momento de nuestro estudio, en los parmetros establecidos ms arriba para proceder a la caracterizacin del gnero que a nosotros nos interesa en tanto que correspondiente con la comunicacin en la empresa, y, ms concretamente, la producida por el directivo empresarial.

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ASUNTO

TIEMPO

FINES

TIPO DE PARTICIPACIN DEL AUDITORIO Como rbitro.

DELIBERATIVO (gr. Sumbouleutikon, lat. Deliberatiuum) JUDICIAL (gr. Dikanikon, lat. iudiciale) DEMOSTRATIVO (gr. Epideiktikon, lat. demostratiuum)

Persuasin y disuasin como actividades que se derivan de aconsejar. Acusacin y defensa. La alabanza y el vituperio.

El tiempo futuro.

Lo til y lo daoso3 .

El tiempo pasado. El tiempo presente.

Lo justo y lo injusto. Lo honroso y lo feo.

Como rbitro.

Como espectador.

As, desde nuestro punto de vista, y dada la caracterizacin a la que obedece este gnero, nos parece que el deliberativo podra responder a la descripcin a la que se adhiere la actualizacin comunicativa prevista por el directivo empresarial4 . Asimismo, procederemos a la exposicin de algunas de las anotaciones que hace Aristteles con nalidad en la
Por su parte, Cicern, hara ver que los nes que ha de pretender el gnero deliberativo son, adems de lo til, lo digno (Cicern, 1997: 204). Quintiliano, en referencia a esta cuestin, concreta el objetivo del gnero deliberativo en [. . . ] lo honorable y lo til, descartando, en consecuencia, una tercera materia que algunos autores han aadido y que es lo necesario. As lo deja reejado el calagurritano: Pensaron algunos que las materias propias del gnero suasorio son lo honorable, lo til y lo necesario. Para esta tercera no encuentro yo lugar alguno. Pues sea ms o menos importante la fuerza que contra nosotros se presente, quiz sea necesario sufrir algo, no emprender cosa alguna; pero la deliberacin tiene que ver con algo que debe hacerse (Quintiliano, 1997, III, 8, 22). 4 Reconocemos, no obstante, que, desde sus inicios, se ha planteado al discurso poltico como manifestacin de la teora que caracteriza al gnero deliberativo lo
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denicin del gnero deliberativo, de manera que tengamos ms criterios a la hora de hacerlo corresponder con la produccin discursiva que estamos estudiando. De esta forma, el estagirita asume que los objetivos que se han de seguir mediante la actualizacin del gnero deliberativo no son otros que aquellos que hagan factible la consecucin de una determinada nalidad, al tiempo que los lugares comunes que se le hacen corresponder son aquellos que traten [. . . ] acerca del bien y lo conveniente en absoluto (Aristteles, 1990, 1362a, 20). En consecuencia, asumimos que los discursos argumentativos que produce el directivo empresarial y que adquieren forma de reuniones, presentaciones o entrevistas, todos ellos de actualizacin en el seno mismo de la empresa, tendran su correspondencia con los discursos pertenecientes al denominado gnero deliberativo, tal y como hemos dicho con anterioridad, e integraran los elementos del discurso que ha sealado Aristteles, de modo que el orador sera el directivo, o cualquier otro profesional especialmente encargado de desarrollar esta labor directiva; los oyentes seran los integrantes de la empresa, principalmente, sin descartar, en cualquier caso, que tambin puedan adquirir este rol personas ajenas a la empresa pero interesadas en ella o en sus productos; y el referente sera la empresa, escindida en: funcionamiento, benecios, objetivo o prioridades, produccin, etc. Por otro lado, y haciendo referencia a los parmetros establecidos por Aristteles para la distincin de los tres gneros, consideramos que, con ciertas reservas, el tiempo, el asunto y los nes sealados como propios del discurso deliberativo estaran en la lnea de aquellos que caracterizan a los discursos empresariales, sobre todo, en su dimensin interna, puesto que el orador, directivo empresarial, organiza su discual expone Pujante, citando a Lausberg, de la siguiente manera: [. . . ] es el discurso poltico pronunciado ante la asamblea popular, en el que el orador recomienda una accin futura o la desaconseja (Pujante, 2002: 91). Sin embargo, desde nuestro punto de vista si atendemos al tipo de descripcin y los rasgos sealados como caracterizadores del discurso poltico, en cierto modo, encontramos algunas semejanzas entre ste y el que a nosotros nos ocupa, esto es, el de tipo empresarial.

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curso a partir de una serie de consejos o recomendaciones mediante las cuales se pretende persuadir al auditorio u oyentes sobre cmo se habrn de organizar, en general, las actividades de las que depende el funcionamiento de la empresa (organizacin del trabajo a desarrollar, dar a conocer un producto, establecer nuevas relaciones o contactos, etc.), al tiempo que se trata de acciones a las que se proceder en un futuro, es decir en un momento posterior a cuando son anunciadas (y que tendrn como consecuencias la adquisicin de los propios productos; consecucin de nuevos clientes, socios, inversores, etc.; presencia en nuevos mbitos empresariales; resolucin de situaciones de crisis, etc.). Adems se establecen con la nalidad de conseguir, en este caso, el benecio de la propia empresa, en general, y el propio benecio de aquellos que controlan la empresa o tienen algn poder sobre la organizacin, en particular. El profesor Pujante, en su artculo Hacia una caracterizacin retrica del discurso persuasivo empresarial considera que todos los discursos que se producen en la empresa, sean del tipo que sean, podran tener su correspondencia con el gnero deliberativo:
Atendiendo a la tradicin retrica de los gneros discursivos (proveniente de Aristteles), el mensaje persuasivo empresarial, sea del tipo que sea y se d en las circunstancias que se d, podemos considerarlo similar al discurso deliberativo o suasorio. Recordemos que Aristteles dene el gnero deliberativo como aquel en el que se toman decisiones futuras (en su caso polticas; en este caso, relacionadas con la empresa: dar una imagen de la empresa, ofrecer un puesto en ella, comprar un producto de esa empresa, relacionarse de cualquier manera positiva con dicha empresa) (Pujante, 2002: 63).

Y, ms adelante, hace la siguiente apreciacin:


Ciertamente todos los discursos que intervengan en la conguracin de la imagen de la empresa de cara al mundo exterior o al de sus propios empleados, as como todos los discursos que se den en Livros LabCom

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Retrica en la empresa el proceso de seleccin de personal para dicha empresa, y posteriormente los discursos que se constituyan en los convenios entre tal empresa y los sindicatos, todos ellos sern de una manera o de otra discursos de carcter deliberativo. Igualmente de carcter suasorio sern los discursos destinados a la venta de productos de la empresa (Pujante, 2002: 63).

Continuamos con la caracterizacin retrica de los discursos empresariales como correspondientes a la denicin del gnero deliberativo y esto es lo que conducir a tratar sobre la inuencia del ethos o carcter del orador. Aristteles hace ver lo siguiente al respecto:
Que parezca el orador de cierto modo es ms til para la oratoria deliberativa, y que el oyente est dispuesto de cierta manera para la judicial, ya que no les parece lo mismo a los que sienten amor que a los que odian, ni a los que sienten ira que a los que estn serenos, pues las cosas les parecen o completamente distintas o distintas en grado (Aristteles, 1990, 1378a, 30).

Como vemos el tratamiento del carcter del orador (ethos), especialmente vinculado con el gnero que estamos tratando, obliga a tener muy presente la teora psicolgica, en general, la cual acogeremos con rmeza en nuestra propuesta de formacin. De esta forma, consideramos que el directivo de la empresa, en tanto que orador y teniendo en cuenta el rol profesional que desarrolla, ha de poner de maniesto una actitud que demuestre seguridad y conviccin en sus palabras, adems de todas aquellas actitudes que surgen en paralelo a su posicin como lder, del modo que vimos ms arriba (recurdese al respecto la funcin motivadora que tiene el lder de la empresa, dependiente en todo caso de su propia actitud ante un auditorio determinado en el proceso comunicativo). Esta descripcin psicolgica la ha de procurar el directivo empresarial en todas las situaciones comunicativas que necesiten de su intervencin con el n ms inmediato de provocar simpata y conseguir la persuasin del auditorio correspondiente, si bien habr otras
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situaciones, de carcter, si cabe, ms puntual, que exigirn de l la demostracin de otras actitudes psicolgicas diferentes. ste es el caso de su labor como portavoz ante una situacin de crisis, independientemente del tipo que sta sea. En estos momentos se requiere que este alto cargo de la empresa demuestre un carcter de serenidad, tranquilidad y control que llevar a transmitrsela a su auditorio. Para nalizar con este punto, nos gustara sealar que, aunque hayamos concretado, a lo largo de este apartado, la modalidad de la comunicacin empresarial a la que se hace referencia como perteneciente al gnero deliberativo, hemos de advertir de la posible conuencia, en este tipo de realizacin comunicativa, de aspectos caractersticos y descriptivos de los otros dos tipos de gneros que seran caracterizados por Aristteles del modo como exponamos ms arriba y que han permanecido integrados en la tradicin retrica que llega hasta nuestros das, esto es, el judicial y el demostrativo o epidctico. Para consolidar esta advertencia que venimos de realizar, nos vamos a remitir a la teora desarrollada por Albaladejo Mayordomo que, de alguna manera, viene a consolidar nuestra propuesta sobre una posible intromisin de elementos caracterizadores de los restantes gneros retricos en el que tomamos como objeto de estudio. As, el profesor Albaladejo realiza una distincin inicial entre componente genrico y gnero retrico. Segn esto, el componente genrico ser percibido como aquello que permite que un discurso se adscriba a un determinado gnero, de manera que pueden distinguirse los siguientes tipos de componentes genricos: el componente genrico judicial, el componente genrico deliberativo y el componente genrico demostrativo o epidctico. De esta forma, se considera que los discursos retricos, de un modo general:
[. . . ] tienen ms de un componente genrico como constituyente textual, son discursos que contienen varios componentes genricos; sin embargo, puede detectarse en los discursos que uno de estos componentes genricos que actan como constituyentes es el componente central o dominante, el cual determina la adsLivros LabCom

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Retrica en la empresa cripcin genrica del discurso de que se trate (Albaladejo Mayordomo, 1999: 9).

Segn esto, podemos admitir que el componente central o dominante de nuestros discursos empresariales es el correspondiente al gnero deliberativo, reconociendo, tal y como dejbamos ver ms arriba, la inclusin de otros componentes adscritos a los dos restantes gneros retricos, el judicial y el epidctico. De esta forma, y a modo de ejemplo, si bien Aristteles, en la cita que traamos a colacin con anterioridad, establece como algo propio del gnero judicial [. . . ] que el auditorio est dispuesto de cierta manera, este aspecto no ser obviado en el tratamiento que hagamos del discurso pronunciado por el directivo empresarial, a pesar de que lo hayamos hecho corresponder con el gnero deliberativo.

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Captulo 4 Plan para la elaboracin y pronunciacin de textos y discursos empresariales


Para iniciar este apartado sobre los principios que han de regir la elaboracin, produccin y pronunciacin de un discurso o texto empresarial nos vamos a centrar en los siguientes puntos. En primer lugar tendremos en consideracin la teora de las partes artis (gr. Rhtoriks mre, tambin lat. rhetorices partes) y, en consonancia con ellas, y en concreto cuando tratemos sobre la dispositio, tal y como hecho notar ms arriba y segn nuestra propuesta, pasaremos a abordar la cuestin de las partes orationis (gr. Logou mer, tambin lat. orationis partes), teniendo en cuenta la importancia que tiene, dentro de la teora retrica, estas dos cuestiones que acabamos de presentar. Asimismo, y del modo como procede a nuestro estudio, en todo momento haremos lo posible por relacionar esta teora, que se prev genrica, con las necesidades comunicativas que se corresponden con el rol de directivo empresarial. En consecuencia, vamos a concretar cules son las partes artis en las que se va a basar nuestra teora, as como las condiciones que han de cumplir, de forma genrica, estas fases de produccin discursiva. 123

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Segn esto, nuestra propuesta ser concretada en las seis partes artis que pasamos a enunciar, inuentio (gr. Heuresis), dispositio (gr. Taxis), elocutio (gr. Lexis, hermneia, phrasis), memoria (gr. Mnm) y actio o pronuntiatio (gr. Hupokrisis), siendo una serie sta que, segn reconoce Quintiliano, ha estado respaldada por la autora de diversos tericos de la Retrica anteriores a l: Toda la doctrina de la oratoria, como han transmitido los autores especialistas, en su mayora y los ms importantes, consta de cinco partes (Quintiliano, 1997, III, 3, 1), y a la que nosotros aadimos la operacin correspondiente a la intellectio que, como sabemos, cuenta con una menor tradicin retrica en comparacin con las ya citadas, pese a su enorme contribucin al proceso de produccin comunicativa. Coincidimos en este punto con las palabras del profesor Albaladejo Mayordomo en las que se concreta la funcionalidad de la intellectio de la siguiente manera:
[. . . ] es imprescindible para la explicacin de la produccin del discurso retrico y, por su carcter hermenetico, ofrece un altsimo inters en la recuperacin y activacin del corpus terico de la retrica, pues ofrece una slida armazn para el estudio del conocimiento de la realidad en su relacin con la produccin textual (Albaladejo Mayordomo, 1989: 71).

4.1

Intellectio

Siguiendo al profesor Albaladejo Mayordomo (1989), entendemos la intellectio como una operacin orientada hacia dos aspectos discursivos fundamentales, a saber, por un lado, [. . . ] saber en qu consiste la causa, es decir, cul es su status, cul es su grado de defendibilidad y a qu gnero corresponde (Albaladejo Mayordomo, 1989: 65-66) y, por otro lado, una nalidad que vamos a reproducir con la siguiente cita:
[. . . ] [el orador] examina por medio de esta operacin su propia competencia retrica y su posicin en el hecho retrico, la condicin y la actitud del discurso, el contexto de la comunicacin retwww.livroslabcom.ubi.pt

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Mara del Mar Gmez Cervantes rica, as como las necesidades constructivas del discurso que va a elaborar (Albaladejo Mayordomo, 1989: 70).

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De esta forma, con el rme propsito de trasvasar el contenido de esta operacin retrica a la produccin discursiva que estamos estudiando, la correspondiente al directivo empresarial, vamos a comenzar por mostrar como ste puede proceder a la delimitacin de la causa1 , tratando, en segundo lugar, la otra nalidad con la que se concibe la operacin retrica de la intellectio y que venimos de explicar.

4.1.1

Delimitacin y caracterizacin de la causa

Para mostrar nuestro modo de plantear esta cuestin, es necesario remitirse al tipo de preguntas previas que Quintiliano, a partir de lo establecido por Cicern, recomienda que se platee el orador y que se concretan en si existe la cosa, qu es y cul es su naturaleza2 , las cuales contienen en su fundamento las conocidas causas judiciales (gr. Staseis, lat. status, constitutiones) puesto que [. . . ] ninguna discusin jurdica puede desarrollarse sin la denicin (gr. Horos, horismos, lat. nis, nitio), sin la determinacin de la cualidad (gr. Poiots, lat.
1 Dado que nos ha parecido de suma importancia concretar la tipologa textual de los discursos a los que nos estamos reriendo, los producidos por el directivo empresarial, ya con anterioridad se ha determinado el gnero retrico que se podra ajustar a ellos, dedicndole a esta cuestin todo un epgrafe, a pesar de que esto formara parte de la operacin retrica de la intellectio. De esta forma no reiteraremos, en este punto dedicado a la intellectio, las conclusiones a las que hemos llegado en el apartado dedicado a esta cuestin. 2 En concreto, el modo de proceder que aconseja Quintiliano es el siguiente: Porque, en primer lugar, ha de presentarse algo sobre lo que debe versar la discusin, y, respecto a qu es y su actualidad, no es posible hacer una valoracin correctamente, si antes no hubo constancia de que exista, y por eso es sta la primera pregunta. Pero, por el hecho maniesto de que existe, no aparece tambin qu es. Cuando esto queda tambin asegurado, resta como ltima, en denitiva, su cualidad, y, despus de examinados estos datos, nada ms nos espera (Quintiliano, 1997, III, 6, 80-81).

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qualitas, genus) y sin la conjetura (gr. Stokhasmos, lat. coniectura) sobre la constancia del hecho (Quintiliano, 1997, III, 6, 82). Estas tres cuestiones fundamentales las vincula el calagurritano al gnero deliberativo de la siguiente manera:

Ni siquiera con el status de cualidad, en el que tiene lugar la pregunta acerca de la honorabilidad y la utilidad, basta para abarcar estos modos de discursos. Pues con frecuencia tiene tambin en ellos su propia oportunidad la conjetura: de vez en cuando se trata del problema de la denicin, a veces pueden presentarse tambin tratamientos de textos legales, principalmente respecto a deliberaciones privadas, cuando surgen dudas sobre si algo es lcito (Quintiliano, 1997, III, 8, 4).

As, el directivo empresarial habr de comenzar por detectar la cuestin a tratar, en tanto que existente, y llevar a cabo su denicin: la presentacin de un producto; la reparticin de las tareas entre los empleados; el establecimiento de nuevas relaciones externas; la resolucin de un problema (de carcter tcnico, humano, econmico, etc.), por citar algunos ejemplos. Tambin es posible que, ms que denir, la cuestin a tratar se le presente al directivo empresarial en forma de duda o interrogacin constante, en cualquier caso, en forma de conjetura: se ha de presentar ya un producto o habra que esperar algn tiempo?; conviene establecer relaciones con aquellas personas/empresas o con aquellas otras?; se habra de modicar la plantilla de operarios?, cmo?, cundo?, etc. Desarrollado este proceso, se requiere la determinacin de su cualidad teniendo en cuenta parmetros como: a quines involucra; de qu forma los involucra (de forma positiva, negativa, etc.); de qu modo puede solventarse; qu costo conlleva (resulta una situacin dicultosa, fcil, nueva, frecuente, etc.); qu resultados se prevn, etc.
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4.1.2

Comprensin del hecho retrico3 y sus componentes

La relevancia que tiene para el orador, en este caso, el directivo empresarial, la captacin y el entendimiento de los elementos que conforman el hecho retrico, lleva a denir el concepto de contexto, reconocido en un sentido doble y genrico, pero, en cualquier caso, afn a las necesidades comunicativas del directivo empresarial. As, en primer lugar, entendemos este concepto en el sentido de contexto fsico y, en segundo lugar, en sentido personal. Parece razonable, por lo tanto, que, centrados en la produccin discursiva del directivo empresarial, y en correspondencia con el primer tipo de contexto que hemos establecido, no se obvien aspectos relativos a cuestiones de ndole temporal y espacial como las que referimos a continuacin.

Asumimos el concepto de hecho retrico en tanto que conjunto formado por el orador, el destinatario, el texto retrico, el referente de ste y el contexto en el que tiene lugar, siempre siguiendo al profesor Albaladejo Mayordomo (1989: 43).

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Aspecto temporal Precaucin que hay que tomar al respecto

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Modo de resolverlo en la situacin comunicativa concreta Es preferible, sobre todo si la temtica del discurso es de cierta complejidad, intervenir por las maanas, pasados unos minutos de la incorporacin al trabajo, segn el horario laboral general. La concentracin, en estos momentos, es mxima. Es recomendable promocionar productos en consonancia con el tiempo meteorolgico de la poca del ao en cuestin. Asimismo habr que tener en cuenta si, por ejemplo, se trata de la poca navidea para sorprender al auditorio con un obsequio determinado o si se trata del verano para ajustar la hora de celebracin del evento del que se trate.

HORA

ESTACIN DEL AO

Resulta de importancia tener en cuenta, tanto el momento del da en el que se va a producir el discurso, como la hora concreta. De este modo, por ejemplo, las horas prximas a la comida (ya sea antes como despus) suelen ser momentos de escasa concentracin. Puede ser un elemento crucial para la toma de algunas decisiones la estacin del ao en el que se produzca la intervencin, sobre todo por cuestiones como las condiciones meteorolgicas o las tradiciones festivas que se enmarcan en cada poca del ao.

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b) Espaciales (en referencia al locus):


Aspecto situacional LUGAR DE INTERVENCIN DEL DIRECTIVO EMPRESARIAL (CARACTERSTICAS EXTERNAS) Precaucin que hay que tomar al respecto Habrn que tenerse en cuenta, entre otros aspectos: si transcurre la comunicacin en la propia empresa o en otra, si se conoce su estructura, si es cercana o lejana a la propia empresa, etc. Modo de resolverlo en la situacin comunicativa Si no se va a intervenir en la propia empresa, habr que obtener todos los datos posibles sobre el otro edicio: ubicacin, estructura, modo de acceso, posibilidades que ofrece el edicio, etc. En el caso de que sea en la propia organizacin habr que acondicionar el espacio en relacin con el auditorio y la situacin comunicativa y dar a conocer su ubicacin al auditorio para que puedan acceder fcilmente. Si se trata de una intervencin en la propia empresa, habr de tener en cuenta todos los aspectos citados en el cuadro de la izquierda, mxime si se trata de una intervencin ante un auditorio desconocido. Si es en otra empresa, es preferible aportar el material preparado para su exposicin en doble formato, as como adaptarse de la mejor forma a sus posibilidades.

LUGAR DE INTERVENCIN DEL DIRECTIVO EMPRESARIAL (CARACTERSTICAS INTERNAS)

Resulta imprescindible: saber si se cuenta con mobiliario suciente, si existen los medios audiovisuales requeridos, si est acondicionado segn la poca del ao o si el espacio es suciente para la presentacin de un producto, para la muestra de documentos, etc.

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DISPOSICIN DEL AUDITORIO ASISTENTE

Dependen, en gran medida, de la situacin comunicativa, aspectos como: la disposicin ms o menos cercana con respecto al auditorio; si la posicin que ocupar el directivo empresarial es sentada o de pie, etc.

La prxemica es un aspecto de mucha importancia en la comunicacin empresarial. Tal y como se ver, por ejemplo, si se trata de una reunin con trabajadores de la propia empresa, es preferible una mayor cercana con el auditorio as como la posicin sentada par parte del directivo empresarial. Todo lo contrario en el caso de que se trate de un auditorio externo4 .

Con respecto al auditorio y, en consecuencia, el factor delimitativo que se desprende del segundo tipo de contexto al que hemos hecho referencia, nos parece de primera necesidad advertir el tipo (the) al que responde su auditorio. Este aspecto psicolgico es tratado comnmente por ciertos manuales de temtica psicolgica, o bien por aquellos que an no perteneciendo estrictamente a esta teora s que se valen de ella en sus propuestas. ste es el caso de Ortega Carmona en su obra El arte de negociar. La Retrica comercial, la cual se desarrolla en unos trminos muy prximos a los tratados en este estudio. As, la distincin que hace este autor hace que hablemos de la siguienA este respecto resulta muy adecuada la teora desarrollada por Trujillo y Garca Gabaldn en consonancia con las distintas tipologas de mesas existentes dependiendo de la situacin comunicativa, propiamente empresarial, de la que se trate. Esta tipologa es la siguiente: La mesa de entrevista de negociacin, su empleo se considera ms propicio para las empresas y los profesionales ms liberales con el n de atender a sus clientes; la mesa de negociacin, ocupada, con mayor frecuencia, por dos equipos de negociacin amplios, compuestos al menos por tres personas por cada parte: los lderes, que habrn de ocupar la parte central, enfrentados, los sintetizadores y los observadores; la mesa de comida de negocios, orientada a ser ocupada por dos equipos de negociacin que requieren una interaccin muy uida; la mesa de mediacin, acoge al tipo de negociacin que requiere un mediador; la mesa de negociacin con mltiples partes, propicia para cuando existen ms de dos partes que intervienen en el proceso, incluso aunque su inters o poder sea complementario (Trujillo y Garcia Gabaldn, 2004: 110-112).
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te tipologa de componentes de un auditorio empresarial5 : el tmido (retrado y dubitativo, pero generalmente simptico); el desconado (se caracteriza por una predominante actitud recelosa); el indeciso (su expresin se materializa en formas de duda constante); el descarado (domina en l la actitud de desprecio y menosprecio constante por todo lo externo); el descontento (se caracteriza por tachar de fallo y defecto nimiedades sin importancia); el fanfarrn (promulga exigencias y condiciones que resultan inaceptables a cualquier negociador); el pagado de s mismo (bajo una capa de creer saberlo todo y en toda ocasin, se encuentra la verdadera personalidad de este tipo de personas que, en realidad, se caracterizan por ser inseguras y tmidas); el locuaz (con un tono generalmente campechano y simptico, lo que busca en realidad es el reconocimiento administrativo); el razonador (se caracteriza por la mesura y el carcter lgico de sus respuestas) o el afable (persona objetiva, agradable en sus palabras, dispuesto a escuchar en todo momento y deseoso de hacer la negociacin ociosa) (Ortega Carmona, 2005: 75-89). Complementando lo establecido hasta el momento con respecto a la atencin que merece el llamado contexto personal, consideramos que el directivo empresarial ha de tener en cuenta las pasiones que puede suscitar en su auditorio (pathos), en base, precisamente, a su propia descripcin psicolgica y segn el tipo de actualizacin comunicativa prevista. Al respecto, Aristteles hara notar lo siguiente: Son las pasiones aquello por lo que los hombres cambian y dieren para juzgar, a
Tambin Quintiliano hace alusin a la caracterizacin psicolgica de aquellos que integran el auditorio del orador en cuestin. En concreto, el autor de la Institutio Oratoria hace ver lo siguiente: No es poco signicativo que hablemos tambin en las Escuelas de retrica sobre aquellos the descripciones de caracteres , en los que ordinariamente trazamos los tipos del palurdo, del supersticioso, del avaro, del tmido, segn el estado de sus respectivas situaciones; porque si los the representan los modos de conducta, de ellos sacamos la forma de discurso, cuando los reproducimos (Quintiliano, 1997, VI, 2, 17). No obstante, en nuestro estudio hemos querido traer a colacin la tipologa que distingue Ortega Carmona dado que la consideramos ms cercana a nuestra realidad actual.
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las cuales sigue pena y placer; tales son la ira, compasin, temor y las dems semejantes, y sus contrarias (Aristteles, 1990, 1378a, 20). No carecer de importancia para el directivo empresarial detenerse en el examen y anlisis de las reacciones psicolgicas que se producen entre los componentes de su auditorio, si tenemos en cuenta que de ello pueden depender aspectos como: la seleccin del tema a tratar, la forma de estructurarlo, el modo de expresarlo, incluso, el tono que se habr de emplear o los gestos ms adecuados. Con esta advertencia queremos hacer notar la necesidad de vislumbrar si se trata de una persona, o personas, de predominante sensible, autoritaria, irnica o sarcstica, negativa, positiva, etc., y en consecuencia con esto, las pasiones que podrn producirse en ella o ellas , en todo el proceso de elaboracin y reproduccin del discurso. En lo que respecta a la atencin sobre el dominio cognoscitivo que caracteriza al auditorio en cuestin, se hace oportuno atender a cuestiones como: el conocimiento que el interlocutor concreto tiene sobre la cuestin a tratar, su experiencia (laboral y, en la medida de lo posible, personal), su base cultural, su capacidad de interrelacin de distintas cuestiones, etc. A pesar de que este ltimo criterio que acabamos de explicar, no aparezca incluido, explcitamente, en la teora retrica, lo consideramos de pertinente alusin dado que obedece a la nalidad que persigue todo discurso retrico, esto es, la persuasin, a partir de su adaptacin a las condiciones que describen al auditorio. Y es que, no sin razn, Quintiliano hace la siguiente advertencia:
Pues son diferentes en su modo de sentir los que deliberan, doble el marco que los condiciona. Porque o son muchos los que buscan consejo o es uno solo, si se trata de grupos mayores, importa mucho saber si es el Senado o el pueblo, romanos o ciudadanos de Fidenas, griegos o brbaros por otra parte, en cuanto a individuos, interesa saber si persuadimos a Catn o a C. Mario a que se presente a un cargo pblico, si sobre un proyecto blico delibera Escisin antes que Favio. Igualmente hay que atender al sexo, a la dignidad, a la edad, pero principalmente ofrecern diferencia las costumbres (Quintiliano, 1997, III, 8, 36-38). www.livroslabcom.ubi.pt

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Adems de asumir como decisiva la inuencia de estos aspectos, si se quiere de ndole externa, que acabamos de destacar, el directivo empresarial no puede descuidar la atencin que merece el propio texto o discurso retrico, aspecto ste de ndole interna, por contraposicin a la caracterizacin del resto de los elementos citados y en donde tambin se ha de procurar la armona. As, y en relacin con este elemento al que hemos aludido, el citado orador habr de tener en cuenta el modo como se enfrenta a la elaboracin y pronunciacin del discurso en cuestin y, por lo tanto, el modo de abordar las restantes operaciones retricas que hemos citado ms arriba. Vemos, por lo tanto, que las recomendaciones que se adhieren a esta primera operacin retrica, la intellectio, estn en consonancia con la consecucin y la puesta en prctica de esa propiedad o principio al que conocemos como aptum o armnica concordancia de todos los elementos que, bien componen el discurso, bien estn en relacin con l. Siguiendo a Lausberg, y con el n de concretar este concepto, vamos a proceder a la distincin de dos tipos aptum que, como no poda ser de otro modo, estn en relacin con los aspectos de ndole externa e interna que venimos de aludir.
El decoro interno (o, aptum) afecta a las partes integrantes del discurso, las cuales han de armonizar unas con otras. Las partes constitutivas en cuya mutua armonizacin hay que poner atencin son: la causa [. . . ]; inuentio y elocutio [. . . ], dispositio [. . . ], pronuntiatio [. . . ], las cuatro partes del discurso (exordium, narratio, argumentatio, perotatio) [. . . ]. As pues, el decoro externo nace de acomodarse a las siguientes circunstancias sociales del discurso: el orador mismo [. . . ]; el pblico [. . . ]; el momento del discurso [. . . ]; el lugar del discurso [. . . ] (Lausberg, 1975, vol. 2, 1056).

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Inuentio

Lo primero que se ha de proponer el orador al que se reere nuestro estudio es [. . . ] la bsqueda de argumentos verdaderos o verosmiLivros LabCom

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les, segn palabras de Cicern (Cicern, 1997: 97), lo cual ha de estar en consonancia con el debido examen y anlisis de la cuestin a tratar (res6 ). Esta fase discursiva es la que se denomina, dentro de la teora retrica, como Inuentio, [. . . ] la primera y la ms importante de las partes de este arte segn Cicern (Cicern, 1997: 312). En el planteamiento que se har sobre esta cuestin, y teniendo en cuenta los propsitos que nos proponemos alcanzar, tendremos en cuenta una serie de tpicos que se disponen al tratamiento del directivo empresarial y que le sern de ayuda para la elaboracin de su discurso o texto. Todo ello lo abordaremos sin obviar en ningn momento las necesidades comunicativas de la tipologa de comunicacin a la que se dirige esta propuesta de instruccin.

6 Seguimos al profesor Albaladejo Mayordomo al proceder a la distincin entre dos tipos de res que surgen a partir del intento de establecer una correspondencia entre el binomio res/verba y la triloga que forman las partes artis: inuentio, dispositio y elocutio. Mediante la cita que reproducimos a continuacin, y que pone en evidencia esta cuestin, se podr constatar, adems, la relacin existente entre la inuentio y la dispositio, tal y como veamos con anterioridad: Esta aproximacin de un conjunto de dos elementos, el formado por res y verba, y un esquema de tres miembros, el de las operaciones retricas inuentio, dispositio y elocutio, lleva a una distribucin en la que queda sin correspondencia unvoca la dispositio, a la cual son por ello asociadas tanto la res como las verba [. . . ]. Esta doble adscripcin de la dispositio, de la que se ha ocupado Heinrich Lausberg y Antonio Garca Berrio, conduce a su vez a una doble situacin de la nocin de res, pues sta es, por un lado, relacionada con la inuentio mientras que por otro, en virtud de la doble correspondencia de la dispositio, tambin se relaciona con esta operacin. Esta doble situacin de la res, que se encuentra as conectada con dos operaciones diferentes, semntica una y sintctica otra, y vinculada a la intensin y a la extensin, permite, a mi juicio, distinguir dos clases de res: la res de ndole semntica como contenido extensional, que est vinculada a la inuentio, y la res de ndole sintctica como contenido intensional, propia de la dispositio. De acuerdo con esta interpretacin, la primera res es el referente del texto y la segunda res es la estructura profunda textual, que es la estructura de sentido, esto es, la estructura de signicado textual (Albaladejo, 1989: 46-47).

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4.2.1

Seleccin de los loci a desarrollar

Concretado en la fase de la intellectio, por lo tanto, el motivo que se va a desarrollar y en consonancia con l, se ha de proceder a la determinacin de los loci (gr. Topoi) que permitirn su desarrollo. En realidad, los citados procesos de concrecin del tema y de bsqueda de argumentos a desarrollar al hilo de la cuestin seleccionada, los consideramos tan prximos entre s, que, incluso, podramos considerar que se procede a ellos en paralelo. Coincidimos con Lausberg en la denicin de los loci como [. . . ] frmulas de investigacin, y en su conjunto, depsitos de ideas de los que se pueden tomar los pensamientos que convengan, (Lausberg, 1975, vol. 1, 373), al tiempo que admitimos la existencia de una distincin entre los llamados loci comunes y los denominados loci propios. Esta distincin es reconocida por Cicern teniendo en cuenta la disposicin que han de adquirir cada uno de ellos en el discurso del orador:
En efecto, el orador slo puede introducir un lugar comn cuando ya se ha desarrollado completamente un lugar propio del caso en cuestin. De esta manera renovamos la atencin de los oyentes para aquello que falta por decir o la reforzamos despus de una larga exposicin (Cicern, 1997: 223).

Segn esto, vamos a centrarnos, inicialmente, en el estudio de los mencionados lugares comunes, que se prestan al dominio por parte de todos los status y en tanto que [. . . ] desarrollo de una armacin indiscutible (Cicern, 1997: 223), dejando para un segundo aparte el estudio de los lugares propios y, por ende, de empleo particularmente vinculado con la elaboracin del discurso empresarial, considerando a stos de mayor inters. As, Quintiliano aborda los lugares comunes haciendo una primera divisin entre cosas y personas. Dado que, desde nuestro punto de vista, en los discursos previstos por el directivo empresarial prima el tratamiento de la cosa sobre el de la persona (tengamos en cuenta que
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la res de estas producciones discursivas se hace corresponder, por ejemplo, con el producto, sujeto de la cuestin; la propia empresa, tomada sta en su conjunto; o el trabajo a desarrollar, en el caso de que se trate de una conversacin con los operarios relativa a la cuestin de la organizacin laboral), slo vamos a citar los lugares que prev Quintiliano con respecto a las personas, centrndonos ms en el resto. As, estos primeros se centran en los siguientes: el linaje, la nacin, la patria, el sexo, la edad, la educacin y la formacin, la complexin fsica del cuerpo, los bienes de fortuna, la posicin social, la ndole anmica y la clase de actividades (Quintiliano, 1997, V, 10, 23-27). Con respecto a la cosa, Quintiliano hace ver la necesidad de plantearse las siguientes cuestiones: Por qu se hizo?, Dnde?, Cundo?, De qu modo?, Con qu medios? (Quintiliano, 1997, V, 10, 32) a partir de las cuales, Lausberg organiza los siguientes loci: a causa, a loco, a tempore, a modo, a facultate, que podramos aplicar al discurso producido por el directivo empresarial de la forma que indicamos a continuacin, siguiendo la explicacin de Lausberg en tanto que recopilador de todas las teoras retricas desarrolladas al respecto (Lausberg, 1975, vol. 1, 378-391).

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LOCI

BREVE DESCRIPCIN

APLICACIN AL DISCURSO EMPRESARIAL Psicolgica: ganancia de la empresa; mejoras laborales; reduccin de crisis, etc. General: un producto; un servicio; la organizacin laboral, etc. La propia empresa, en general, o las divisiones estructurales de la empresa, en particular. General: en funcin del pasado, presente y futuro. Especial: periodo vacacional, periodo de promocin de productos, periodo de produccin, horario laboral, etc. De forma escalonada o abrupta; con la incorporacin de otras empresas o en solitario, con precaucin; con conanza o desconanza, etc. La oportunidad de promocin de un producto; la adquisicin de nueva maquinaria, de nuevo personal; la ampliacin de la empresa, etc.

A causa (psicolgica o general) A loco

Psicolgica: Motivo de la accin (Logro del bien, evitacin del mal). General: causa fsica. Denicin del lugar.

A tempore (general o especial) A modo

General: poca histrica. Especial: tiempo peridico o irregular por efecto de la naturaleza o intervencin de los hombres. Modo de llevarse a cabo la accin, tanto respecto a su ejecucin externa como a la disposicin psquica. Indica las circunstancias que facilitan la realizacin de la accin.

A facultate

A los loci enunciados, Lausberg aade otros ms (Lausberg, 1975, vol. 1, 392-399) que presentamos a modo de esquema como el anterior y a los que tambin se reere Quintiliano (1997, V, 10, 32-104).

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LOCI

BREVE DESCRIPCIN

APLICACIN DISCURSO EMPRESARIAL Se puede ejemplicar con el recurso a conceptos como los siguientes para referirse a la empresa: organizacin, prestacin de servicios, ejecucin de actividades industriales o actividades mercantiles, grupo humano, etc. Se puede actualizar mediante ejemplos del tipo: Los benecios obtenidos en el mes X son similares a los correspondientes al mes Y. Un ejemplo de este tipo de relacin, en el seno de la empresa, es el que se da entre costo-benecio o calidadcantidad. Traer a colacin el funcionamiento de la empresa X con el n de dar crdito o valor a lo que se dice. En relacin con esto estaran ciertos hechos sorpresivos del funcionamiento de la empresa.

A nitione

Se trata de designar, para lo que se puede recurrir a la denicin o la limitacin de la cosa.

A simili

Referencia al establecimiento de semejanzas entre miembros iguales. Relacin entre miembros conceptualmente desiguales. Creacin propia de un caso ejemplo que se puede tratar en sentido parcial, mejor que el caso autntico. Datos que son propios de un caso en concreto sin tener nada en comn con el resto.

A comparatione A ctione

A circumstantia

Pasaremos ahora a trazar y denir una serie de lugares que consideramos de especial empleo en el discurso de la empresa, aunque admitimos que no son de uso exclusivo en dicho contexto profesional. En consecuencia, consideramos como recurso que se le ofrece al directivo empresarial, a la hora de seleccionar sus argumentos, los siguientes depsitos de ideas: el lugar de la cantidad; el lugar de la cualidad7 ; el lugar del benecio; el lugar de la ecacia o el lugar de la satisfaccin,
Tengamos en cuenta que entre estos dos lugares citados, la cantidad y la cualidad, existe un tipo de relacin de proporcin inversa, en trminos generales, puesto que el aumento de la cantidad puede conllevar, aunque no necesariamente, a la disminucin de la calidad.
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por citar algunos. stos pueden emplearse en una serie de situaciones comunicativas propiamente empresariales, del modo como vamos a ejemplicar en lo que sigue. Asimismo, haremos corresponder una propuesta de actualizacin de estos motivos conversacionales que ofrecemos a modo de ejemplo.
LUGAR SITUACIN COMUNICATIVA Reunin de planicacin laboral; Reunin para el establecimiento de relaciones con otras empresas, etc. Presentacin de un nuevo producto o servicio; Reunin con la plantilla de operarios, etc. Reunin con directivos de nuevas empresas interesadas; Reunin con inversores; Entrevista con candidatos a la empresa, etc. Reunin externa para promocin y presentacin de la empresa o de sus productos; Reunin con plantilla de operarios, etc. Reunin interna con todos los cargos subordinados a la direccin general (otros directivos menores, analistas, empleados, etc.). Reunin externa con otras empresas colaboradoras, etc. APLICACIN AL DISCURSO EMPRESARIAL Necesidad de aumento de produccin; compromiso para el aumento de produccin; aumento de ganancias, etc. Produccin de mayor calidad o con mayor rapidez; mejoras laborales; mejora en las relaciones extraempresariales, etc. Benecios econmicos (ms ganancias en menos tiempo); benecios laborales (no excesos en el horario laboral); benecios personales (experiencia laboral, ascenso salarial o laboral), etc. Necesidad y compromiso en la ecacia productiva y laboral; ecacia organizativa; ecacia directiva; ecacia comunicativa, etc. Muestra del grado de satisfaccin entre los clientes; muestra del grado de satisfaccin entre los integrantes de la empresa; peticin de propuestas para la mejora del funcionamiento de la empresa y para lograr ms satisfaccin, etc.

Cantidad

Cualidad

Benecio

Ecacia

Satisfaccin

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4.3

Dispositio

As, hallado el tema del que se va a tratar y, en consonancia, los argumentos ms convenientes, pasaremos ahora a la fase de la ordenacin del discurso, esto es, a trazar el plan discursivo. Esta operacin es la que, segn lo que hemos visto ms arriba, en griego sera denominada taxis, oikonomia, y en latn dispositio. Tal y como cabe suponer, son muchos y muy variados los criterios a los que puede obedecer la ordenacin y estructuracin del discurso en cuestin, no obstante nos vamos a remitir a la teora retrica que hace corresponder este proceso de ordenacin con las llamadas partes orationis para la presentacin de las cuales, debido a que varan en nmero y denicin segn los autores, vamos a seguir a Quintiliano (1997, III, 9, 1) y su divisin en exordio, narracin, demostracin, refutacin y conclusin, teniendo en cuenta, en ciertos momentos de nuestra propuesta, otras contribuciones al respecto que puedan resultar enriquecedoras.

4.3.1

Exordio

El exordio (gr. Prooimion, lat. exordium, principium, prooemiun) es concebido como la introduccin al discurso cuya funcin, segn Quintiliano, es la siguiente: La nalidad de la introduccin no es otra que disponer al oyente de modo que lo tengamos a nuestra voluntad en las dems partes del discurso (Quintiliano, 1997, IV, 1, 5). En consecuencia, esta tarea inicial de ganarse o captar la atencin del auditorio, en el caso del discurso producido por el directivo empresarial, puede materializarse de formas diferentes dependiendo, en muchas ocasiones, de la situacin comunicativa y del contenido del discurso. Con la intencin de poner en evidencia estas diferencias, segn las variantes a las que hemos aludido, traeremos a colacin una serie de ejemplos:

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SITUACIN COMUNICATIVA DE TIPO EMPRESARIAL Reunin de trabajo (con el n de estructurar u organizar la plantilla).

TIPO DE AUDITORIO

EJEMPLO DE EXORDIO

Interno: conocido y de conanza.

Reunin de crisis (con el n de dar una rpida solucin).

Interno: muy prximo, conocido y de conanza.

Presentacin de un nuevo producto a una empresa interesada y conocida.

Externo: atento, conocido, interesado.

Visita de una empresa no conocida interesada en invertir.

Externo: crtico, desconado, escptico.

Como es necesario que hagamos cada X tiempo [. . . ]. Teniendo en cuenta las necesidades de la empresa, y las vuestras propias [. . . ]. Con el n de recordar cul es nuestro trabajo en la empresa [. . . ]. La situacin que estamos viviendo requiere una respuesta conjunta, rpida y ecaz [. . . ]. En las situaciones de crisis es donde se mide la competencia de un responsable empresarial y todos lo somos [. . . ]. Ya conocen la calidad que dene toda la gama de nuestros productos.... No les sorprender nuestra genial aportacin al mercado [. . . ]. Acostumbrados a que siempre correspondamos a sus intereses [. . . ]. Como todos nuestros inversores coinciden en admitir [. . . ]. Reconocida por todos nuestra labor, la calidad de nuestros productos y nuestra ecacia productiva [. . . ]. Precisamente en este momento de idnea situacin econmica que estamos atravesando en nuestra empresa [. . . ].

Queda puesta en evidencia la necesidad de realizar un examen minucioso sobre qu tipo de situacin comunicativa es en la que se va a ver inmerso el directivo empresarial, as como el tipo de auditorio al que ha de enfrentarse. De ste, lo que interesa saber es: cul es su inters, qu le mueve a escuchar, qu necesidades tiene, si es ms o menos conocido, etc.
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No puede pasar inadvertido, adems, que las primeras palabras de un discurso son las de ms importancia si tenemos en cuenta que es, precisamente, durante los primeros momentos de un discurso cuando el auditorio extrae las primeras, y denitorias, conclusiones sobre el resto de la intervencin. Dependiendo del tipo de conclusiones que se saquen, ya sean positivas o negativas, la atencin que reciba el resto de la exposicin ser menor o mayor.

4.3.2

Narracin

Si continuamos con nuestra propuesta orientada a la ordenacin del discurso empresarial, segn la teora retrica, no pueden pasar inadvertidas las siguientes palabras de Quintiliano: Es muy natural y debe ocurrir con la mayor frecuencia que, una vez est preparado el juez por medio de lo que antes hemos dicho, se declare la cosa sobre la que habr de pronunciar su sentencia: esta es la Narracin (gr. Digsis, lat. narratio) (Quintiliano, 1997, IV, 2, 1). Las recomendaciones que mejor se ajustan al objetivo de elaborar un discurso ecaz y, por lo tanto, persuasivo, son las que la Retrica ha denominado virtutes narrationis y que Cicern reere como: brevedad (gr. Suntomia, lat. breuis), claridad (gr. Saphneia, lat. dilucida, lucida, aperta, perpicua) y verosimilitud (gr. Pithanots, lat. ueri similis, probabilis, credibilis) (Cicern, 1997: 82). En realidad, estas virtutes pueden ser puestas en relacin con un aspecto de la teora pragmtica: el Principio de Cooperacin de Grice y sus Mximas conversacionales correspondientes, dado que stas tambin adquieren forma de recomendaciones orientadas a la mejora del discurso en cuestin. Una muestra grca de esta vinculacin entre la teora retrica y la pragmtica es el siguiente cuadro de correspondencias:

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PRINCIPIO DE COOPERACIN DE GRICE: MXIMAS.

VIRTUTES DE LA NARRATIO RETRICA Brevedad (Narratio brevis).

Cantidad. Se relaciona obviamente con la cantidad de informacin que debe darse. Comprende los siguientes puntos: a) Haga usted que su contribucin sea tan informativa como sea necesario (teniendo en cuenta los objetivos de la conversacin) y b) No haga usted que su contribucin resulta ms informativa de lo necesario. Cualidad. Esta categora comprende una supermxima: Trate usted de que su contribucin sea verdadera. Adems, se especica de la siguiente manera: a) No diga usted lo que crea que es falso y b) No diga usted aquello de lo cual carezca de pruebas adecuadas Relacin. Contiene una nica Mxima: Vaya usted al grano. Efectivamente, se espera de los participantes en la conversacin que sus intervenciones se relacionen con aquello de lo que se est hablando8 . Manera. Se relaciona con el modo de decir las cosas, ms que con el tipo de cosas que hay que decir. Comprende una supermxima: Sea usted perspicuo. Y se complementa con estas otras: a) Evite usted ser oscuro al expresarse; b) Evite usted ser ambiguo al expresarse; c) Sea usted escueto (y evite ser innecesariamente prolijo) y d) Proceda usted con orden (Grice, 1995: 516-517).

Veracidad (Narratio probabilis).

Claridad aperta).

(Narratio

A pesar de que, a primera vista, la Mxima de Relacin pudiera quedar sin correspondencia con las virtutes sealadas, bien es verdad que sta mantiene una gran vinculacin con la Mxima de Cualidad y, por lo tanto, ambas se pueden hacer corresponder con la virtud correspondiente a la veracidad. La relacin establecida entre ambas Mximas la pone en evidencia Leech de la siguiente manera: Si decimos algo sobre lo que no tenemos las pruebas necesarias [Mxima de Relacin], no sabemos si lo que decimos es verdadero o falso. Por ello la Mxima 2 [Mxima de Relacin] establece sencillamente que: no se ponga Ud en una situacin en la que pueda correr el riesgo de incumplir la Mxima 1 [Mxima de Cualidad]; ambas Mximas pueden ser resumidas en el precepto: evite decir lo que no sea verdad (Leech, 1998: 62).

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As, profundizando en las citadas virtudes de la narracin, debemos empezar por una exigencia, muchas veces implcita, que se le requiere al orador en su intervencin, a saber, la brevedad. Y es que, en realidad, no excederse en detalles superuos, ni vagar en ideas remotas puede conseguir la buena disposicin del auditorio, la fcil comprensin del discurso, al tiempo de que resulta ms factible su memorizacin por parte del orador. Esta virtud, adems, puede aparecer adelantada al inicio del discurso, y por ende incluida en el exordio, de manera que se atraer ms, si cabe, la atencin del auditorio. Al sealar la claridad, en este caso expositiva, se hace recomendable que el orador, directivo empresarial, precise de forma contundente las partes de las que va a constar la narracin (inicio, desarrollo y nal), as como los contenidos que se van a hacer corresponder con cada una de ellas. Asimismo, consideramos oportuno que, en el transcurso de la narracin, se integren ejemplos y enumeraciones, siendo ambos recursos los que amenizan, hacen ms prximo y materializan el discurso, por lo que su entendimiento se hace ms factible. Los benecios que comporta esta claridad expositiva, combinada con la brevedad ofrecida en cada una de las partes, tiene como resultado la comprensin del discurso por parte del auditorio en cuestin, as como la nalidad buscada por el directivo empresarial en su funcin de orador, a saber, la persuasin del auditorio. Finalizamos esta serie de recomendaciones sobre la narracin, en este caso aludiendo a la necesidad de dar verosimilitud al discurso. En la traslacin que estamos proponiendo de la teora retrica al discurso producido por el directivo empresarial, podramos aplicarla advirtiendo de las malas consecuencias que puede tener, por ejemplo, hablar de un aumento en los benecios sin que ste se haya producido; aumentar considerablemente, en el contenido del discurso, la plantilla de trabajadores o el nmero de producciones sin que esto se corresponda con la realidad; as como incrementar injusticadamente la calidad de los productos. Como podemos comprobar, el empleo del lugar de la cantidad y la cualidad (los cuales veamos con anterioridad) ha de darse
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con mucha cautela, atendiendo siempre a la realidad y objetividad, y sin querer impresionar al auditorio en cuestin con datos de ninguna abilidad.

4.3.3

Demostracin

Pasaremos al tratamiento de la que hemos denominado, siguiendo a Quintiliano, demostracin (gr. Pistis, apodeixis, lat. probatio, conrmatio). En este punto de lo que se trata, fundamentalmente, es de establecer la credibilidad de aquello que deende el orador. Para ello, es conveniente recordar la utilidad de aquellos lugares, comunes y propios, que, en consonancia con el tema a desarrollar, han sido previamente seleccionados por el directivo empresarial, en este caso, haciendo especial incidencia en los argumentos o lugares que hemos estimado como propios del discurso producido en este contexto, aunque no sean exclusivos de estos discursos9 . Adems, en este punto, nos parece que la aplicacin de las llamadas virtutes narrationis (claridad, brevedad y verosimilitud) a la redaccin de los argumentos que atestiguan el tema seleccionado, no podran sino aportar gran credibilidad y, por ende, ayudaran a la persuasin del auditorio. La exposicin de dichos argumentos, adems, puede venir acompaado de ciertos razonamientos que hagan ms convincente la intervencin del directivo empresarial. As, de entre las tipologas de razonamientos que se establecen como ms adecuadas, consideramos que la que presenta Leggett en su obra La Comunicacin oral en la empresa.
Hemos de aclarar que nos estamos reriendo aqu al tipo de argumentos que Aristteles, en su Retrica considera como propiamente retricos. Omitimos, por lo tanto, el anlisis y estudio de ciertos argumentos de tipo extrarretricos, como podran ser, en el caso que nos ocupa, la presentacin de ciertos documentos que prueban: los benecios obtenidos o su ascenso, el aumento de la produccin por parte de la empresa, el aumento de la plantilla; o bien, la presentacin de un producto de nueva produccin; incluso traer a colacin el testimonio de clientes agradecidos con la empresa, de trabajadores satisfechos por sus condiciones laborales, etc.
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Un enfoque retrico se adecua perfectamente a las situaciones comunicativas en las que se ver implicado el directivo empresarial. As, este autor distingue entre: Razonamiento mediante ejemplos. Por medio de los resultados estadsticos obtenidos se prueba la validez de una prueba o autoridad. Razonamiento mediante seales. Que se da por medio del comportamiento del orador. Razonamiento mediante una causa. Se identica el resultado de alguna accin o de algn problema en particular y se argumenta rerindose al efecto. Razonamiento mediante analoga. La persuasin, en este caso, se pretende lograr mediante el sistema de proporcionar al auditorio nombres especcos de individuos o compaas cuyos buenos resultados son claramente visibles para l (Leggett, 1993: 68). Asimismo, otra sugerencia que resulta conveniente tener en cuenta en lo referente a la conrmacin de los argumentos dados, sta de orden psicolgico, es la necesidad de mostrar entusiasmo en la expresin de los mismos. El auditorio ha de vericar la autenticidad de los argumentos que expone el directivo empresarial con el n de defender una idea, y esto depende, en buena medida, del tono, la actitud, y en denitiva, el carcter (ethos) que el orador demuestre en la transmisin de su discurso persuasivo.

4.3.4

Refutacin

La refutacin (gr. Lusis, lat. refutatio, confutatio) es denida por Cicern como [. . . ] la parte del discurso en que las pruebas de los adversarios son atenuadas [o rebajadas] o debilitadas con nuestros argumentos (Cicern, 1997: 164).
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Desde nuestro punto de vista, esta debilitacin de las argumentaciones presentadas por el auditorio tendran cabida en el discurso del directivo empresarial una vez expuesta su argumentacin y, por lo tanto, en el momento dedicado a la intervencin del auditorio, si es que esto estuviese programado, [. . . ] primeramente hay que fundamentar nuestros argumentos, y despus se han de refutar los que se oponen a los nuestros dice Quintiliano (1997, V, 8, 53). La previsin de esa intervencin proveniente del auditorio, llevara a admitir la posibilidad de una situacin, en cierto modo, interactiva. Dada esta condicin, creemos acertado no pasar por alto ciertas aportaciones que se adhieren al dominio de la teora pragmtica, tal y como veremos ms adelante. A continuacin, pasaremos a denir, en primer lugar, qu es lo que puede ser motivo de refutacin, siguiendo a Cicern, y en segundo lugar cmo se puede llevar a cabo dicha refutacin, segn la teora que, al respecto, desarrolla Quintiliano. As, Cicern hace la siguiente enumeracin de aspectos refutables, teniendo en cuenta que su teora se orienta especialmente hacia el discurso judicial:
Rechazamos alguna de las premisas aceptadas si negamos la credibilidad de lo que presentan como tal; si mostramos que una comparacin que nuestros adversarios consideran vlida es errnea; si interpretamos de manera diferente una sentencia o la rechazamos por completo; si negamos valor a lo que nuestros adversarios consideran como prueba o si refutamos una o ambas partes de un dilema, si mostramos que es falsa una enumeracin o que una inferencia simple no est bien fundada (Cicern, 1997: 163-164).

En realidad, no importa tanto hacer un exhaustivo anlisis sobre todo aquello que se presta a ser refutado en el contexto del discurso empresarial pronunciado por el directivo empresarial, como tener en cuenta el procedimiento a seguir. Tal y como adelantbamos con anterioridad, para tratar este punto sobre cmo proceder a la refutacin, vamos a traer a colacin algunas de las recomendaciones que hace Quintiliano en su obra.
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La primera de ellas queda formulada de la siguiente manera: [. . . ] importa muchsimo tanto lo que haya aducido la parte contraria como el modo con el que lo hace (Quintiliano, 1997, V, 13, 4). Segn esto, para el directivo empresarial no puede pasar inadvertido ni la materia tratada ni tampoco la forma como sta se presenta. Con esta recomendacin se insta a analizar a qu criterio es al que obedece la objecin realizada, es decir, por ejemplo, con respecto al tema se ha de comprobar: si se trata de un tema supercial y de escasa importancia, si saca a relucir una debilidad de la empresa, si implica a varias personas, si enaltece alguna de las propiedades de la empresa, si contradice las propias palabras del directivo empresarial, si las corrobora, etc. incluso el propio Quintiliano advierte ms adelante, como otra modalidad a tener en cuenta, [. . . ] si aquello, a lo que hemos de dar respuesta, pertenece propiamente al proceso judicial, o si se ha introducido desde fuera del litigio (Quintiliano, 1997, V, 8, 4). Trasvasada esta ltima sugerencia a las condiciones del discurso empresarial, habra que advertir sobre la necesidad de comprobar si la objecin que se ha sacado a relucir viene al hilo de la cuestin que est desarrollando el directivo empresarial o si, por el contrario, tiene que ver con otras cuestiones lejanas a las desarrolladas por l en estos momentos. En lo concerniente al modo de intervenir el auditorio, no se han de obviar ciertos detalles que lo denen como una intervencin que se caracteriza por su tono altanero, de reproche, de solidaridad, de soberbia, de dominio, amistoso, de recomendacin, etc. Una de las nalidades en las que deriva este aspecto es la que despus indica Quintiliano: [. . . ] que se citen sus mismas palabras si habl con menguada ecacia, pero si se sirvi de un discurso mordaz y vehemente, manifestemos nosotros la misma cosa con palabras nuestras ms suaves (Quintiliano, 1997, V, 8, 25). De todo ello, como cabe imaginar, depende el tipo de refutacin que el directivo empresarial tenga que llevar a cabo. No obstante, sta es slo la primera de las recomendaciones que hace Quintiliano, a continuacin presentamos el resto.
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As, en el caso de que sean varias las objeciones que, a modo de argumentos, aparecen opuestas al orador, ste habr de plantearse si [. . . ] debemos proceder simultneamente contra muchos argumentos o refutarlos uno por uno (Quintiliano: 1997, V, 8, 11). El mejor modo de proceder lo revela el calagurritano ms adelante haciendo ver que todo depende de la calidad de los argumentos contrarios:
Atacamos muchos de ellos a un mismo tiempo, si son tan dbiles que pueden ser igualmente destruidos, o de tanto gravamen que no convenga poner en pie acercarse a cada uno de ellos: pues en este caso hay que oponerse a cuerpo entero y, por as decirlo, luchar en ataque frontal (Quintiliano, 1997, V, 8, 11).

Por ltimo, Quintiliano admite que no habr de emplearse el orador en demasa si de lo que se trata es de algo [. . . ] evidentemente contradictorio, superuo e insensato10 (Quintiliano, 1997, V, 8, 16), incluso, si se tratase de algo falso, puesto que [. . . ] bastara con negarlo (Quintiliano, 1997, V, 8, 15). Remitindonos a tratamientos ms actuales de este aspecto concreto, esto es, la respuesta que merecen las objeciones emitidas por el auditorio en cuestin, vamos a traer a colacin una serie de vas que integra Ortega Carmona en la obra anteriormente citada, con el n de que el orador para el que se concibe esta propuesta de formacin en destrezas comunicativas pueda contar con un buen aporte terico. Estas vas son las siguientes: a) La va de la contrapregunta. La objecin del interlocutor en general, vuelve hacia l en forma de otra pregunta que formula el propio negociador.
Este tipo de argumentacin, a la que incluso el orador puede menospreciar, tambin aparece en la teora de Cicern referida de la siguiente manera: La argumentacin ser defectuosa si es completamente falsa, comn, banal, intranscendente, remota, mal denida, controvertida, evidente, inaceptable, deshonesta, ofensiva, perjudicial, inconsistente o favorable al contrario (Cicern, 1997: 171).
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b) La va de la devolucin. Con ella se pone en duda el fundamento de la objecin. c) La va de la apertura. Nos permite conocer a tiempo las objeciones. Es de tipo gradual. d) La va de la anticipacin. Conducta sta que suele sorprender mucho a los interlocutores, y que consiste en salir de antemano a las objeciones, antes de que stas sean formuladas por el otro. e) La va de la ventaja-desventaja. Se trata de un tipo de objeciones que se caracterizan por tener un valor objetivo. Ante este tipo de objeciones se recomienda la sealizacin de las ventajas antes que las desventajas. f) La va del S PERO, que ayuda a salir del paso de las objeciones. Como ejemplo se trae a colacin el siguiente: Es razonable eso que usted dice, pero. . . (Ortega Carmona, 2005: 85). g) La va de la provocacin. La situacin ms propicia para su empleo es cuando se percibe que la otra parte se encierra en un silencio frreo. Se advierte, no obstante, que se trata de una va espinosa y con ciertos riesgos de tropiezo. h) La va de la dilacin. Consiste en no responder inmediatamente a la objecin, sino que se retrasa para otro momento. i) La va de los clculos. Un ejemplo del empleo de este tipo de va es cuando el precio de un producto se divide en plazos de tiempo o en cantidades mayores o menores sealando facilidades y calidades. j) La va de la dispersin. Se suele emplear cuando no interesa tomar posiciones ante una objecin, entonces, lo mejor es llevar a cabo algn tipo de distraccin, como por ejemplo, recurrir a otro punto para llevar adelante el dilogo.
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k) La va retrica. Se suele exteriorizar por medio del empleo de la clsica pregunta retrica, de modo que se obtenga la respuesta que uno desea. l) La va del acoso. Es la ms dura de todas, bajo su formulacin se esconden intenciones no confesadas (Ortega Carmona, 2005: 124-131). Asimismo, si para la conrmacin de la propia argumentacin del orador veamos que era necesario que ste mostrase una actitud que se deniese por el entusiasmo, en el caso de la refutacin creemos conveniente que el orador demuestre aquella actitud que aludamos ms arriba como intrnseca de ese rol profesional, esto es, la conanza y la seguridad en s mismo. De esta forma, estimamos que en sta, ms que en ninguna de las fases relativas a la produccin y pronunciacin del discurso, es en donde el directivo empresarial ha de mostrarse rme en sus palabras, seguro en sus conclusiones y conado en sus decisiones. Tengamos en cuenta que es, precisamente, en la refutacin en donde ms se pone a prueba la autenticidad y la entereza, profesional y personal, de un cargo de tanta importancia como es el de directivo, puesto que es en este punto en el que sus palabras y sus hechos son expuestos al juicio crtico de los componentes de su auditorio, variando el grado de amenaza al respecto segn quines sean dichos componentes y su criterio hacia el directivo y lo que ste representa (imaginemos el grado de oposicin que habra entre el auditorio si se trata, por ejemplo, de ciertos integrantes de empresas de la competencia; integrantes de la propia empresa aquejados por las condiciones laborales de sta, etc.). Con esta referencia a la imagen que ha de dar el directivo empresarial, precisamente en un momento de, supuesta, interaccin comunicativa, est justicado que traigamos a colacin las recomendaciones realizadas por Lakoff (1998), Leech (1998) con respecto a la cortesa, y que ofrecemos a modo de cuadros sintetizadores de la materia:

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LAKOFF Sea claro. (Mxima de competencia pragmtica) (Lakoff, 1998: 265). Sea corts. (Mxima de cortesa) a) No importune. b) Ofrezca alternativas. c) Haga que O se sienta bien. Comprtese amigablemente. (Lakoff, 1998: 268-278).

LEECH Mxima de Tacto: a) Reduzca al mnimo el coste para el otro, b) Aumente al mximo el benecio para el otro. Mxima de Generosidad: a) Reduzca al mnimo el benecio para el yo, b) Aumente al mximo el coste para el yo.

Mxima de Aprobacin: a) Reduzca al mnimo las crticas para el otro, b) Aumente al mximo las alabanzas para el otro. Mxima de Modestia: a) Reduzca al mnimo las alabanzas para el yo, b) Aumente al mximo las crticas para el yo. Mxima de Acuerdo: a) Reduzca al mnimo el desacuerdo entre el yo y el otro b) Aumente al mximo el acuerdo entre el yo y el otro. Mxima de Simpata: a) Reduzca al mnimo la falta de simpata entre el yo y el otro, b) Aumente al mximo la simpata entre yo y el otro (Leech, 1998: 208-219).

Tengamos en cuenta que el mantenimiento de una actitud corts, an cuando la situacin pueda mostrarse adversa para el directivo empresarial segn lo propuesto en la intervencin del auditorio, puede ser garanta de xito discursivo y, por lo tanto, le puede permitir al orador en cuestin estar ms prximo de la nalidad persuasiva que pretende.

4.3.5

Conclusin

Llegados a este punto, slo queda por tratar la conclusin (gr. Epilogos, lat. peroratio, conclusio). Esta pars orationis est orientada a la enumewww.livroslabcom.ubi.pt

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racin de los hechos tratados a lo largo de toda la exposicin con dos nalidades ms inmediatas, a saber, la de refrescar la memoria de todos los integrantes del auditorio y, por otro lado, la de poner ante los ojos del auditorio el plan general al que obedece el discurso pronunciado. Para la satisfaccin de estos dos objetivos, Quintiliano recomienda el empleo de la enumeracin nicamente referida a los principales puntos de los que ha constado la intervencin del orador, sin olvidar la necesidad de proceder de forma breve y distinta a como lo hemos hecho con anterioridad, es decir, [. . . ] cuanto parece digno de enumeracin, ha de exponerse con cierta ponderacin, realzarlo con pensamientos convenientes y en todo caso comunicarle variedad por medio de las guras o recursos del lenguaje (Quintiliano, 1997, VI, 1, 2), lo cual justica ms adelante el calagurritano mediante las siguientes razones: [. . . ] no hay, por lo dems, cosa ms aborrecida que esa forma de literal repeticin como si no se tuviese conanza alguna en la memoria de los jueces (Quintiliano, 1997, VI, 1, 2). Adems de la importancia que tiene dejar claro en este punto cules son las cuestiones ms relevantes que se han tratado en el discurso, segn las pretensiones del orador, las palabras nales, habida cuenta de su trascendencia, las habr de calcular muy bien el directivo empresarial, de nuevo, advirtiendo qu tipo de auditorio es al que se dirige y qu tipo de situacin comunicativa es de la que se trata. Estas necesidades comunicativas, por lo tanto, son las mismas que hemos visto en el caso del exordio o proemio aunque, bien es verdad que las pretensiones que se persiguen en cada una de estas partes orationis son muy distintas puesto que, si bien en el caso del inicio del discurso lo que se busca es captar la atencin del auditorio con nalidad en la continuidad de su atencin a lo largo de toda la exposicin, en el caso que nos ocupa, la conclusin, de lo que se trata es de que el auditorio pueda retirarse con una serie de ideas claras que, precisamente, son las que se hacen corresponder con aquellas que el orador quiere transmitirles y, en consecuencia, con las que pretende persuadirles. Dado el parecido, por su grado de complejidad, de estas dos partes
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del discurso, vamos a reproducir, de nuevo, un cuadro en donde expongamos unos ejemplos, variados, de tipos de auditorios y situaciones comunicativas a las que habr de enfrentarse el directivo empresarial, as como unas propuestas de conclusin que, a modo de ejemplo, les haremos corresponder.
SITUACIN COMUNICATIVA DE TIPO EMPRESARIAL Reunin de trabajo (con el n de estructurar u organizar la plantilla). Reunin de crisis (con el n de dar una rpida solucin). TIPO DE AUDITORIO EJEMPLO DE CONCLUSIN

Interno: conocido y de conanza. Interno: muy prximo, conocido y de conanza. Externo: atento, conocido, interesado.

Presentacin de un nuevo producto a una empresa interesada y conocida.

Visita de una empresa no conocida interesada en invertir.

Externo: crtico, desconado, escptico.

Slo me queda animarles a continuar con el trabajo. Dicho todo esto, vamos todos a trabajar. Si no hay nada ms, manos a la obra. Confo en su valiosa ayuda en esta excepcional situacin. Trabajaremos todos juntos para salir de esta situacin. Agradezco su respuesta y su nimo para solventar estos problemas tan puntuales. El producto, por lo tanto, cumple todos los requisitos, sean del tipo que sean. Novedad, calidad, y buen precio son virtudes que rene este producto. Creo que la calidad del producto habla por s sola. En esta empresa, el trabajo de hoy es benecio para el maana. Responsabilidad, seriedad y benecios, ste es el lema de nuestra empresa. Me enorgullece estar al frente de una empresa como sta en la que son satisfechos los intereses de todos nuestros clientes.

Tambin en esta parte del discurso se han de tener en cuenta aspectos incidentes de carcter psicolgico los cuales estn bastante cercanos a los perseguidos en el exordio o inicio del discurso. Esta necesidad es reconocida por Quintiliano al tratar sobre los afectos que se producen
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entre el auditorio en estas dos partes del discurso, incluso admitiendo mayor libertad y amplitud en esta ltima pars orationis.
Aunque, al parecer de ciertos autores, la excitacin de los afectos tiene su propio lugar dentro del proemio y del eplogo, en los que ciertamente se usan con la mayor frecuencia, tambin se admiten, sin embargo, en otras partes del discurso, si bien durante menos tiempo, de suerte que el efecto sumo de los sentimientos ha de ahorrarse para ambos. Aqu, en estos dos, si es que debe hacerse en lugar alguno, est permitido abrir todos los manantiales de la elocuencia (Quintiliano, 1997, VI, 1, 51).

A nuestro parecer, en el caso del discurso producido por el directivo empresarial, en tanto que orador, tambin se habr de procurar el surgimiento, o incremento, de diferentes sentimientos o afectos (pathos), siempre dependiendo del auditorio y la situacin comunicativa. De esta forma, si tenemos en cuenta el cuadro que, a modo de ejemplo, hemos trado a colacin ms arriba en relacin con nuestras propuestas de Exordio y Conclusin, se podra hacer la siguiente correspondencia:
SITUACIN COMUNICATIVA DE TIPO EMPRESARIAL TIPO DE AUDITORIO SENTIMIENTO QUE SE HA DE CREAR EN EL AUDITORIO EN EL EXORDIO Y LA CONCLUSIN nimo, dominio y capacidad. Unidad, control. capacidad y

Reunin de trabajo (con el n de estructurar u organizar la plantilla). Reunin de crisis (con el n de dar una rpida solucin). Presentacin de un nuevo producto a una empresa interesada y conocida. Visita de una empresa no conocida interesada en invertir.

Interno: conocido y de conanza. Interno: muy prximo, conocido y de conanza. Externo: atento, conocido, interesado. Externo: crtico, desconado, escptico.

Acierto, admiracin e inters. Grandeza, inters y conanza.

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Elocutio

De esta forma llegamos al tratamiento de la elocutio, asumida esta fase de la Retrica como la correspondiente a la expresin y, en consecuencia, al estilo que dene el discurso. Conocida la variedad con la que se puede abordar esta cuestin, nosotros la vamos a plantear, inicialmente, teniendo en cuenta tres virtutes que vamos a entresacar de la teora expuesta por Quintiliano, la claridad (perpicuitas), el ornato (ornatus) y la colocacin correcta de las palabras (aptus conlocata11 ) (Quintiliano, 1997, VIII, 1, 1). Estas tres virtudes consideramos que habrn de regirse siempre por ese principio fundamental que se han puesto en relacin con todas las partes artis al inicio de su tratamiento, esto es, el aptum. Adems, tambin haremos las oportunas apreciaciones en consonancia con el estilo que ms se ajusta a las producciones discursivas del directivo empresarial, en este caso, siguiendo la teora desarrollada al respecto por Cicern.

4.4.1

Las tres virtutes de la expresin

La claridad Comenzaremos por la claridad, propiedad sta de la que ya hemos hablado al tratar de la narracin, a pesar de que en aquel punto se haya hecho referencia, sobre todo, a la necesidad de mantener esta virtud en lo concerniente al manejo de los conceptos tratados y, en el caso
Como puede intuirse, nos estamos reriendo en este punto a las cualidades que han de corresponderse con las palabras, conguradas stas a modo de agrupacin o sintagma, por lo que advertimos de que no nos detenemos sobre las propiedades que han de procurarse en las palabras, a nivel individual. Del mismo modo, omitimos en este punto el tratamiento de cuestiones estrictamente gramaticales, del tipo de la concordancia morfo-sintctica, las cuestiones relativas a la derivacin o sujacin, las recomendaciones que tratan sobre aspectos relativos a las categoras gramaticales, etc., puesto que consideramos de mayor entidad y ms acorde con nuestros propsitos la formulacin de una propuesta que, a todos los niveles, tenga como nalidad la de ensear a elaborar un discurso ecaz por persuasivo.
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que nos ocupa, la veremos en consonancia con la expresin. As, en la aplicacin de esta virtud a la elocucin, no carece de importancia advertir sobre la necesidad de proceder mediante una expresin clara, sin ambigedades, comprensible y adecuada (aptum) a la situacin comunicativa o contexto (fsico y personal, del modo como lo denamos ms arriba). De esta forma, se habr de evitar caer en excesos expresivos que provoquen ruidos en el entendimiento y comprensin del discurso por parte del auditorio. Con gran acierto dene Quintiliano esta virtud que se le exige al orador:
Tengamos nosotros la claridad como la virtud principal de la expresin, la propiedad de las palabras, su recta ordenacin, el nal de la frase no diferido en exceso, que nada falte ni sea superuo: as merecer nuestro modo de decir y estilo la aprobacin de los entendidos, y ser claro para los que carecen de estos conocimientos (Quintiliano, 1997, VIII, 2, 22).

El ornato Haremos referencia ahora al ornato expresivo sin perder de vista que nos estamos reriendo a las posibilidades con las que cuenta un directivo empresarial para la elaboracin y produccin de su discurso y que, por ende, habremos de ajustarnos a la realidad que dene sus necesidades comunicativas. Para la presentacin de estos recursos que permiten la expresin ornada, nos vamos a centrar en la distribucin que de ellos hace, sobre todo, Quintiliano, sin obviar, en cualquier caso, las contribuciones hechas al respecto por parte de Aristteles y Cicern. De esta forma, la primera distincin a la que habremos de proceder es la que se corresponde con la diferencia entre tropos (gr. Tropoi, lat. tropi) y guras (gr. Skhmata, lat. gurae) para, en lo que sigue, hacer las pertinentes divisiones correspondientes al tratamiento de stas ltimas, a pesar de los escasos lmites que, como sabemos, existen entre
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las guras y tropos12 . Con la nalidad de ajustar la teora desarrollada al objetivo de formacin en habilidades comunicativas del profesional de la empresa, haremos corresponder muchos de los recursos que traigamos a colacin con la(s) situacin(es) comunicativa(s) en las que, normalmente, participa este profesional y con el modo como se podra llevar a cabo su posible actualizacin. No obstante, y al igual que hacamos ver con anterioridad, todas estas correspondencias las planteamos a modo de ejemplo, de manera que admitimos la existencia de otras situaciones en las que pueden utilizarse los recursos citados, as como otros modo de actualizacin. Los que son presentados aqu son, tan slo, los que consideramos como ms adecuados y propicios. Empleo de tropos De entre los tropos, Quintiliano hace ver que [. . . ] unos se toman por razn del signicado, otros por adorno de la expresin (Quintiliano, 1997, VIII, 6, 1). En consecuencia, los que se hacen corresponder con esa tipologa que se da por razn de su signicado se pueden sintetizar con la siguiente enumeracin: la metfora, la sincdoque, la metonimia, la antonomasia, la onomatopeya y la catacresis.

El propio Quintiliano hara notar los escasos lmites existentes entre las guras y los tropos de la siguiente manera: Puesto que en el libro anterior se ha hablado acerca de los tropos, sigue ahora lo que pertenece a las guras, que en griego se llaman schmata (actitudes); un captulo que, por la misma naturaleza de la materia, est estrechamente unido con el precedente. Pues muchos han credo que estas guras eran tropos [. . . ]. Hasta tal punto es patente su semejanza que no es fcil distinguirlas al instante. Porque como en estos dos grupos hay algunas de sus clases que entre s se diferencian claramente, aunque por lo general permanece, sin embargo, su vinculacin a un mismo gnero, que consiste en que uno y la otra se apartan de un hecho inmediato y sencillamente observado. . . (Quintiliano, 1997, IX, 1, 1-2).

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TROPO

BREVE DEFINICIN13

EJEMPLO DE APLICACIN AL DISCURSO EMPRESARIAL Todas las situaciones comunicativas. Entre las metforas ms frecuentes, caben destacar: Una trayectoria de esplendor; Una empresa comprometida; Un espritu emprendedor, etc.

Metfora

Sindoque

Traslatio [. . . ]. Se traslada un nombre o un verbo del lugar, donde ocupa su signicacin propia, a otro en el cual o falta el propio nombre o el nombre trasladado es mejor que el propio [. . . ]. Pero en su conjunto la metfora es una comparacin ms breve, y se distingue de ella en que la semejanza contiene una comparacin con la cosa, que queremos expresar, mientras sta, la metfora, se dice en un lugar la misma cosa (Quintiliano, 1997, VIII, 6, 9). Puede dar variedad al discurso, de suerte que en una cosa podamos pensar en muchas, en una parte la totalidad, en la especie el gnero, en lo antecedente lo siguiente, o tambin todas stas al contrario. . . (Quintiliano, 1997, VIII, 6, 19).

Especialmente orientado a las conversaciones de promocin de la empresa: Nuestra organizacin (por cada uno de los constituyentes de la misma); El producto que se elabora en esta empresa (sin concrecin en el tipo de produccin); La mano de obra (por el trabajo del obrero), etc.

Advertimos de que la denicin de todos los tropos que estamos trayendo a colacin, ya sean tomados por razn de su signicado, ya lo sean como adorno de la expresin, as como su tipologa, la hacemos corresponder con la teora desarrollada por Quintiliano.

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Metonimia

Poner un nombre por otro nombre (Quintiliano, 1997, VIII, 6, 23).

Antonomasia

Onomatopeya

Catacresis

Poner algo en lugar de un nombre [. . . ] tanto por medio de un epteto, como a partir de esas notas, que en cada caso son tambin rasgos principales (Quintiliano, 1997, VIII, 6, 29). La invencin de un nombre nuevo [. . . ] acomodando el sonido de la palabra a impresiones de los sentidos (Quintiliano, 1997, VIII, 6, 31). [. . . ] el tropo, que a cosas que no tienen denominacin propia, les acomoda el nombre que est ms cercano a lo que se quiere decir (Quintiliano, 1997, VIII, 6, 34).

Situaciones variadas: Tomar un X (nombre de la marca) es un placer (marca por el producto); Ciertos desajustes econmicos (por gastos); El nmero uno en ventas (en lugar del producto y en una situacin previa a su venta). Se emplear sobre todo en las reuniones de organizacin y planicacin laboral, por ejemplo se dir: Los analistas (denominacin de su labor profesional por sus nombres). De escasa o nula actualizacin en la comunicacin empresarial, dadas las necesidades de naturalidad y claridad. De escasa o nula actualizacin en la comunicacin empresarial, dadas las necesidades de naturalidad y claridad.

Pasaremos ahora a tratar el resto de tropos, segn la distribucin que realiza Quintiliano en tropos por razn de signicado y tropos por adorno de la expresin, y que son los siguientes: el epteto, la alegora, el enigma, la irona, la perfrasis, el hiprbaton y la hiprbole. De entre todos ellos, vamos a descartar el estudio del enigma, la perfrasis y el hiprbaton puesto que, dada su nalidad de ampliacin y de hacer ms complejo o adornado, ya sea el contenido o la expresin del discurso en el que se integran, consideramos que no se pueden hacer corresponder con los imperantes comunicativos del directivo empresarial, el cual debe de apostar por la fcil comprensin y el fcil entendimiento de su discurso por parte del auditorio.
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Con respecto a los restantes tropos enunciados, vamos a proceder del mismo modo como hicimos con los anteriores.
TROPO BREVE DEFINICIN EJEMPLO DE POSIBLE ACTUALIZACIN Sobre todo en situaciones en las que se quiera resaltar las propiedades de un producto, de la empresa, del funcionamiento de sta, etc. El ms alto xito; ptimos benecios; La ms grata conanza, etc.

Epteto

Alegora

Adicin que en recta equivalencia llamamos nosotros adpositum y algunos sequens (lo siguientes). Los poetas lo usan con ms frecuencia y con ms libertad [. . . ]. En el orador es superuo, si no produce algn efecto (Quintiliano, 1997, VIII, 6, 40). Pone ante nuestros ojos una cosa en las palabras y otra en su sentido, o tambin a veces el sentido contrario (Quintiliano, 1997, VIII, 6, 44).

De empleo ms propicio en situaciones comunicativas en las que se ha de constatar algn tipo de crisis, tambin cuando se trata de reuniones de distribucin laboral, en el caso de incremento del horario laboral, etc. Se emplear, por lo tanto, en ocasiones en las que se tengan que atenuar las consecuencias de una situacin que pueda considerarse, al menos al inicio, en perjuicio del auditorio concreto.

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Irona

Se muestran cosas contrarias [. . . ]. Los romanos la llaman inlusio (mofa). Se la reconoce, o por el modo de decir o tono, o por la persona, o por la naturaleza de la cosa; pues si alguna de estas cosas contradice a lo que suenan las palabras, es claro que lo que quiere decirse es distinto a lo que realmente se ha dicho [. . . ]. En el uso de la irona est permitido desacreditar a uno ngiendo una alabanza y alabarlo bajo la apariencia de un reproche (Quintiliano, 1997, VIII, 6, 54). Hiprbole sta es una razonable exageracin de la verdad; su ecacia estriba por igual en matices contrapuestos, en aumentar y disminuir (Quintiliano, 1997, VIII, 6, 67).

Se puede emplear para dar respuesta a una objecin realizada por el auditorio concreto y caracterizada por ser banal, infundada, incluso, ofensiva; tambin para debilitar la actividad de la competencia o en situaciones de ambiente distendido.

Se emplear en situaciones en las que se requiera, bien ensalzar un servicio, producto o el funcionamiento de la propia empresa, bien empequeecer todo aquello que dene a la competencia. Ejemplos: Es la mejor empresa dentro y fuera de nuestras fronteras, referido a la propia empresa, o Es la vergenza de toda organizacin empresarial, referido a la competencia.

Empleo de guras La divisin de las guras en: guras de palabra y guras de pensamiento aparece explicada en la obra de Quintiliano de la siguiente manera:
Entre la mayor parte de los especialistas hay en verdad, segn mi conocimiento, acuerdo comn en que existen dos grupos de guras: las de dianoia, es decir, del pensar o del sentido o de pensamiento (pues de todas estas maneras se ha traducido el trmino www.livroslabcom.ubi.pt

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Mara del Mar Gmez Cervantes griego) y las de lxeos, o sea, las guras de las palabras o de la expresin, o del estilo, o del hablar comn, o del discurso, pues tambin aqu hay variedad de denominaciones, y no es ello lo que importa (Quintiliano, 1997, IX, 1 17).

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Tambin Cicern hace esta divisin entre guras de palabra y guras de pensamiento, de forma que las primeras las considera como [. . . ] partes brillantes del discurso y, en cierto modo, las partes sobresalientes. Tal sucede cuando se duplica o se repite una palabra; cuando se utilizan las palabras iguales con una ligera modicacin; cuando comienzan las frases con una misma palabras, etc. (Cicern, 1991: 95), mientras que las guras de pensamiento son denidas como [. . . ] las que tienen ms importancia y se ponen de maniesto cuando [. . . ] el orador que buscamos hablar de manera que repita muchas veces y de muchas formas la misma idea, que insista en la misma cosa, y que se entretenga en el mismo pensamiento, con frecuencia tambin quitar importancia a un punto [. . . ] (Cicern, 1991: 96-97). Figuras de pensamiento En primer lugar, vamos a analizar la aplicacin de las guras de pensamiento o sentido al tipo de discurso producido por el directivo empresarial. En el transcurso de esta vinculacin de la teora desarrollada por el calagurritano y la prctica concreta del directivo empresarial, haremos notar tambin el predominio con el que aparecen, o habran de aparecer, este tipo de guras, es decir, si se incorporan en el discurso de este profesional de la empresa con frecuencia o si, por el contrario, se dan de forma excepcional.

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FIGURA DE PENSAMIENTO

BREVE DESCRIPCIN

EJEMPLO DE APLICACIN AL DISCURSO EMPRESARIAL Sobre todo es productiva la interrogacin retrica, formulada sin intencin de obtener respuesta y que permite dar ms nfasis en las propias ideas desarrolladas. Empleo frecuente. Empleada en todo tipo de situaciones comunicativas de la empresa con el n de dar muestras de que todo est bajo control y lo previsto. Empleo frecuente.

Pregunta

Parece utilizarse con el objeto de conocer algo [. . . ]. Figura con la que la demostracin se hace ms enrgica y ms vehemente14 (Quintiliano, 1997, IX, 2, 6). Cuando nos adelantamos a lo que se nos pueda objetar (Quintiliano, 1997, IX, 2, 16).

Metalepsis (en sus formas: precautoria; de confesin; de prediccin; de correccin; de preparacin o de anticipacin). Duda

Aporta la impresin dedigna de la verdad, cuando ngimos que estamos buscando por dnde comenzar y dnde debemos cesar, qu hay que decir del mejor modo posible, o si se debe observar silencio absoluto (Quintiliano, 1997, IX, 2, 19).

Aunque no se debera de abusar de este recurso, s que puede darse sobre todo en las reuniones con personas externas a la empresa con el n de mostrar que se buscan las palabras exactas y convenientes a los intereses comunes.

Quintiliano, al respecto, distingue los siguientes tipos de preguntas: la hecha de un modo sencillo, la de difcil respuesta favorable, la que se emplea con la nalidad de provocar aborrecimiento, la que intenta inspirar compasin, etc. (Quintiliano, 1997, IX, 2, 7-13).

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Comunicacin

Suspensin

Cuando pedimos consejo a nuestro enemigos [. . . ] o bien cuando en cierto modo deliberamos con los jueces, lo cual ocurre con muchsima frecuencia [. . . ] (Quintiliano, 1997, IX, 2, 20). Y despus, cuando tuvo por largo tiempo en suspenso la atencin de los jueces, aadi algo que era todava mucho peor (Quintiliano, 1997, IX, 2, 22).

Permisin (concesin)

Cuando a veces dejamos algunas cosas a criterio personal de los jueces, alguna vez hasta a la consideracin de los adversarios (Quintiliano, 1997, IX, 2, 23).

Empleo moderado. Resulta adecuado su recurso cuando se trata de personas externas a la empresa, no conocidas, con el n de que se muestre un indicio de humildad y de apertura a sus propias conclusiones. Se recomienda su empleo de forma moderada. Sobre todo se ha de dar su empleo en situaciones de crisis. Ayuda a mantener la atencin del auditorio adems de que se les deja tiempo a sus componentes para asumir la informacin ya dada. Se puede emplear en las mismas situaciones y con la misma cautela que la gura denominada comunicacin.

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Exclamacin

Licencia

Prosopopeya

Las guras que son adecuadas para acrecer los sentimientos se basan muy especialmente en el articio del ngimiento(simultatio)15 . Pues simulamos irritarnos, gozarnos, temer, asombrarnos, dolernos, indignarnos, anhelar y cosas semejantes a estas afecciones [. . . ]. Siempre que son exclamaciones autnticas, no son guras en el sentido que ahora hablamos; pero si son ngidas y hechas con arte sin duda hay que tenerlas como esquemas o guras (Quintiliano, 1997, IX, 2, 26-27). La expresin dicha con libertad [. . . ], bajo esta supercie se esconde con frecuencia la adulacin (Quintiliano, 1997, IX, 2, 27). Son las cciones de personas porque no slo dan admirable variedad al discurso, sino tambin incitante viveza (Quintiliano, 1997, IX, 2, 29).

Este recurso no es recomendable que sea empleado por el directivo empresarial, mxime cuando no se exige la declamacin articiosa y exagerada en sus intervenciones.

Siempre que se emplee con moderacin, resulta productivo expresarse libremente y con sinceridad. Resulta de utilidad con el n de defender las propias ideas, crear una persona para que las corrobore y, adems, subestime a la competencia.

Todas las guras que recoge Quintiliano a partir de la Exclamacin, sta incluida, se conciben, precisamente, con esta nalidad, el incremento de los sentimientos a partir de la forma de ngimiento y, por lo tanto, la simulacin.

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Apstrofe

Hypotiposis

Tambin el razonamiento, que aparta de su direccin al juez, tiene un maravilloso efecto, ya sea que sorprendemos a los adversarios [. . . ], o bien cuando nos volvemos a una especie de invocacin (Quintiliano, 1997, IX, 2, 38). Una formal presentacin de cosas expresada en palabras de tal modo que ms pareciera estar vindolas que orlas narrar (Quintiliano, 1997, IX, 2, 54).

Aposiopesis

Etopeya

[. . . ] hace ver en s mismo un sentimiento del alma, bien sea de ira [. . . ] o bien sea de preocupacin y casi de religioso reparo (Quintiliano, 1997, IX, 2, 58). La imitacin o retrato de costumbres y caracteres ajenos, que se llama etopeya o, como otros preeren, mimesis, puede ya contarse entre la descripcin de los afectos ms suaves; pues se basa por lo general en una intencin de burla, pero se hace presente tanto en los hechos como en las palabras (Quintiliano, 1997, IX, 2, 64).

De empleo frecuente en situaciones de ambiente distendido puesto que crea acercamiento, relajamiento en la conversacin y evita la monotona comunicativa. Slo de empleo circunstancial en el resto de las situaciones. De especial importancia su empleo en situaciones comunicativas orientadas a promocionar la empresa o sus productos. De esta forma se representan cmo se produce, la buena marcha de la empresa, su prspera evolucin, etc. De empleo moderado dada la advertencia de no declamar de forma exagerada, injusticada y teatral por parte del directivo empresarial. Se puede emplear con la nalidad de desacreditar a la competencia en situaciones en las que se trate de promocionar la propia empresa y reservarla de todo aquello que la pueda debilitar. No obstante, es un recurso que hay que emplear con cautela y con mucha precaucin para no provocar el efecto contrario.

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nfasis16

Cuando de alguna cosa dicha se saca su sentido oculto (Quintiliano, 1997, IX, 2, 64).

De escaso empleo en el discurso producido por el directivo empresarial. Este recurso, en esta acepcin, se vincula sobre todo al discurso jurdico estando dirigido a la anulacin del contrario.

16 Tambin como gura de sentido, Quintiliano alude a la irona, la cual ya explicamos y aplicamos al discurso empresarial cuando tratamos de los tropos. La diferencia que encuentra el calagurritano entre la irona considerada como gura y la irona considerada como tropo la explica de la siguiente manera: Ahora bien, la irona en cuanto gura no se diferencia mucho, por su mismo gnero, de la irona considerada como tropo (pues en uno y otro caso se ha de dar a entender lo contrario de lo que se dice), pero que sus formas de expresin son diferentes, es cosa fcil de comprender a quien con ms atencin considere sus especies. En primer lugar, porque el tropo es ms claro y, aunque dice una cosa distinta a su sentido, no nge, sin embargo, una cosa diferente; pues tambin todo cuanto le rodea se expresa por lo general de un modo directo [. . . ]. Por el contrario, en la gura de la irona se trata del ngimiento de toda la intencin, que se trasluce ms que se maniesta, de suerte que all en el tropo las palabras son contrarias unas a otras, mientras aqu en la irona como gura se contrapone el sentido a la expresin completa y a su tono, y a veces la conguracin entera de un caso. . . (Quintiliano, 1997, IX, 2, 44-46).

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Como hemos podido advertir a partir de la descripcin de algunas de estas guras que hace Quintiliano, como la pregunta, la comunicacin o la permisin, en ellas se pretende incitar a la participacin de auditorio con la intencin ms inmediata de que el orador pueda percibir que la comprensin de su discurso est siendo uida, incluso que son admitidas sus propias conclusiones. En esto, adems, es en donde vemos esa condicin del discurso retrico que Kerbrat Orecchioni concreta como dialogue mais monologue, advirtiendo la presencia de esa forma dialogal, precisamente, en la rhtorique gurale, ms concretamente en les gures de pense (Prosopope, Apostrophe, Occupation, Concession, Communication, etc.) qui constituent autant de lieux dinscription dans le discours dune voix autre, entre otras expresiones y formas retricas. Figuras de palabra Del modo como veamos ms arriba, tratar las guras segn la doctrina de Quintiliano, llevara a detenernos, en estos momentos, en las llamadas guras de palabra, las cuales se encuentran divididas en guras gramaticales y guras retricas. La diferencia entre unas y otras la sintetiza este rtor de la siguiente manera: [. . . ] la primera [tipologa: la gramatical] introducen novedades en el modo de hablar, la segunda [la retrica] se distingue muy especialmente en la colocacin de las palabras (Quintiliano, 1997, IX, 3, 2). No obstante, y antes de proseguir, parece oportuno advertir que, quizs, podramos discrepar con Quintiliano en su modo de distribuir y de clasicar estas guras, pero sta es una cuestin que, como el propio calagurritano advierte, obedece a [. . . ] la diversidad de opiniones entre los especialistas sobre qu signica propiamente el nombre de gura, cuntos gneros hay y cules y cuntas son sus especies (Quintiliano, 1997, IX, 1, 10). De esta forma, si nos centramos en la denicin, tipologa y funcin de las guras de palabra de tipo gramatical, se puede admitir que su actualizacin en el discurso empresarial slo podra darse de un modo
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muy forzado, no siendo frecuente ni habitual su empleo en estos casos concretos. Incluso, en el caso de que pueda detectarse su utilizacin por parte de nuestro orador, slo podra achacarse sta a la casualidad, sin ser, por lo tanto, intencionado su recurso. As, su aparicin la vincula Quintiliano a los vicios de la expresin y justica su empleo dada su autoridad, antigedad o costumbre (Quintiliano, 1997, IX, 3, 2). De hecho, pueden aparecer por razones como: cambios en el gnero o nmero de las palabras, por cambios en el tiempo o voz verbal; por adicin o supresin de palabras que dan como resultado la repeticin innecesaria o la falta de elementos; dado el uso errneo de los comparativos, o por cambios en la categora gramatical correspondiente a la persona, etc. El resultado de su uso se hace ver en la siguiente cita:
Estas guras o las semejantes a ellas, que tendrn lugar por mutacin, aumento, supresin y ordenacin de palabras, no slo atraen hacia s la atencin del oyente, y no le dejan languidecer de cansancio, despus que se siente movido por alguna excelente gura literaria sino que tienen en s un cierto encanto por su aquel parecido con una falta de expresin [. . . ]. Ser ste el caso si las guras no fueren en exceso numerosas ni de la misma clase, sea juntas o muy cerca unas de otras, porque as como su variedad evita el hasto, tambin lo consigue su nmero discreto (Quintiliano, 1997, IX, 3, 27).

Debido a su poca utilidad para el directivo empresarial, vamos a centrarnos ahora, brevemente, en la otra tipologa de guras a la que aluda Quintiliano, las guras de palabra retricas, agrupndolas bajo las siguientes denominaciones: Figuras por adicin o repeticin (anfora, epfora, epnodo, poliptoton, metbole, ploqu, sinonimia, dilage, asndeton, polisndeton, gradacin); Figuras por supresin (sincdoque, asndeton, epezeugmenon, sinocosis, paradistole); Figuras por sonoridad semejante de palabras (paranomasia o adnominacin y anclasis); Figuras por semejanza de sonidos (prison, homoyoteleuton); Figuras por anttesis conceptual o de pensamiento (conwww.livroslabcom.ubi.pt

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traposicin, distincin y antimetabol), de manera que procedamos a razonar su posible empleo en el discurso producido por el directivo empresarial, sin obviar una breve descripcin de cada una de las guras que pertenecen a los mencionadas agrupaciones. De esta forma, y con respecto al primero de los grupos establecidos el de las Figuras por adicin o repeticin, creemos que podra ser til su empleo cuando de lo que se trata es de hacer hincapi sobre una determinada idea o concepto (por ejemplo: la originalidad, la exclusividad, los benecios, la unidad, la calidad, la relacin calidad-precio, el compromiso laboral, etc.). Tambin puede emplearse la repeticin de un determinado trmino teniendo en cuenta la intencin de destacar el referente al que ste apunta (el producto X; nuestra empresa Y; nuestro departamento Z, etc.). Las posibilidades de actualizarse esta repeticin o adicin de trminos obedecen a la siguiente variedad de guras:
FIGURA DE PALABRA Anfora Epfora17 Epnodo BREVE DESCRIPCIN

Poliptoton Metabol

Cuando varios miembros comienzan con las mismas palabras (Quintiliano, 1997, IX, 3, 28). No se dio por contento el orador con este efecto atrayente, invirti al contrario la misma gura (Quintiliano, 1997, IX, 3, 33). En ella no se toman las mismas palabras en un mismo sentido, sino que tambin se contraponen en sentido diverso (Quintiliano, 1997, IX, 3, 36). [. . . ] se basa en los cambios del caso, y cuando se forma por otros cambios se denomina panodo (Quintiliano, 1997, IX, 3, 37). [. . . ] acumulada variedad de cosas (Quintiliano, 1997, IX, 3, 38).

Pese a que en la obra de Quintiliano slo nos encontramos con la descripcin de estas guras, sin darles una denominacin concreta, nosotros hemos querido drsela dado que dichos recursos son fcilmente reconocibles en la teora de las guras retricas.

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Ploqu

Anadiplosis

Sinonimia o Separacin

Dilage Asndeton y polisndeton Gradacin o clmax

A esta forma ms apiada de la repeticin llaman (ploqu) (entrelazamiento), que tiene lugar, como he dicho antes, por medio de la mezcla de guras [. . . ] Hay que sealar tambin los casos en los que, en las mismas frases, la repeticin de palabras, por medio de un cambio ms frecuente de las formas (de la exin verbal y de la declinacin), aparece variada (Quintiliano, 1997, IX, 3, 41-42). Tambin la ltima palabra de un pensamiento primero y la primera palabra de un pensamiento siguiente es con frecuencia la misma, una gura que usan por cierto los poetas [. . . ] (Quintiliano, 1997, IX, 3, 44). Tambin los comienzos y los nales de frases coinciden entre s en palabras diversas, pero que no pertenecen a un mbito diferente [. . . ] Tambin se acumulan verbos que signican lo mismo (Quintiliano, 1997, IX, 3, 45). Tambin se encuentran entremezcladas palabras que signican unas mismas cosas y otras diversas (Quintiliano, 1997, IX, 3, 49). Contraria a esta gura [de carencia de conjunciones] es la que abunda en conjunciones: la primera se denomina asndeton y la segunda polisndeton (Quintiliano, 1997, IX, 3, 50). [. . . ] pertenece tambin por s misma al marco de la adicin, pues repite tambin por s misma lo que ya se ha dicho y, antes de elevarse a otra cosa, se detiene en las anteriores (Quintiliano, 1997, IX, 3, 55).

La variedad a la que apuntan algunas de las guras registradas en este primer apartado sobre las guras retricas, resulta tambin de utilidad cuando se pretende la ruptura con la monotona y la bsqueda de la novedad en el discurso, cuidando que el auditorio no se desve de las pretensiones primeras de su productor. Por otra parte, las distintas modalidades que existen con nalidad en la supresin de palabras en la expresin, en consonancia con el segundo conjunto de guras citado, a saber, Figuras por supresin, son las que vamos a tratar a continuacin. Aplicadas stas a la realizacin comunicativa del directivo empresarial, en sus diversas posibilidades, podran obedecer, generalmente, a un objetivo muy claro: que el auditorio sea el que complete la falta intencionada con el n de considerar su propia colaboracin en el discurso y, de esta forma, quedar persuadiwww.livroslabcom.ubi.pt

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do. Se trata, por lo tanto, de un elemento psicolgico que encontramos, entre otras corrientes psicolgicas, en la correspondiente a la Programacin Neurolingstica, en donde, al tratar determinados aspectos de la comunicacin que se genera en el contexto de la empresa, se recogen una serie de recursos comunicativos cuya nalidad ms inmediata es la de: [. . . ] delimitar voluntariamente las zonas de imprecisin que el cliente mismo completa. As cobra la certeza de ser el nico que decide, y asume el compromiso necesario para tomar su decisin (Cudicio, 1991: 138). En cualquier caso, lo que queda claro es que, con el empleo de todas estas guras que llevan a la supresin de elementos, lo que se consigue es la implicacin del auditorio.
FIGURA DE PALABRA Sincdoque BREVE DESCRIPCIN

Asndeton Epezeugmnon

Sinocosis [Para]distole

Cuando alguna palabra suprimida se entiende sucientemente por los dems [. . . ] Semejantes a esto son, al menos a mi modesto juicio, aquellos casos en que discretamente se suprimen palabras por mor de pudor (Quintiliano, 1997, IX, 3, 58). [. . . ] aquella a la que se quitan las conjunciones (Quintiliano, 1997, IX, 3, 62). [. . . ] en la que varios pensamientos se relacionan con un solo verbo, y cada uno de ellos necesitara de tal verbo, si fuese uno solo el pensamiento. Esto sucede, o poniendo delante le verbo, al cual se reera lo dems [. . . ], o por su posposicin (induccin), por medio de la cual se cierran varios pensamientos [. . . ] (Quintiliano, 1997, IX, 3, 62). Figura [. . . ] que conexiona dos cosas diversas (Quintiliano, 1997, IX, 3, 64). Figura [. . . ] por la que se separan dos cosas desemejantes (Quintiliano, 1997, IX, 3, 65).

Tras la explicacin de las citadas guras retricas, Quintiliano analiza las restantes, pertenecientes a las agrupaciones Figuras por sonoridad semejante de palabras; Figuras por semejanza de sonidos y Figuras por anttesis conceptual o de pensamiento, de entre las cuales
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consideramos que, tan slo, habramos de detenernos en la ltima de las agrupaciones citadas, si lo de lo que se trata es de abordar aquellas que se prestan al empleo y utilidad por parte del directivo empresarial, dado que en las guras que se caracterizan por su sonoridad y su expresin concreta, encontramos un esfuerzo muy marcado para su produccin y, en consecuencia, no se pueden hacer corresponder con la improvisacin y naturalidad con la que concebimos el discurso de un directivo empresarial. Adems, la intencin persuasiva que dene toda intervencin de este profesional de la empresa, no parece corresponderse con el empleo de este tipo de recursos expresivos ms orientados a nes estilsticos18 . Con respecto a las guras producto de la contraposicin o anttesis (Figuras por anttesis conceptual o pensamiento), hallamos en ellas una situacin idnea para atraer la atencin y, de nuevo, implicar al auditorio. En realidad, la contraposicin ejerce un fuerte impacto en el auditorio de manera que ste se ve en la necesidad de colaborar en el proceso discursivo para desentraar el contenido de lo expresado por el orador. Estos recursos se concretan en los siguientes:

De las dos agrupaciones de guras a las que nos estamos reriendo, en la que se corresponde con la relacin de semejanza en la sonoridad encontramos una produccin menos forzada, si tenemos en cuenta que dicha semejanza se reere, no slo a la expresin, sino tambin al signicado, del modo como lo pone en evidencia Quintiliano: El tercer gnero o grupo de guras es el que, o por alguna semejanza en la sonoridad expresiva, o por sus palabras iguales o contrarias, hace volver hacia s los odos y levanta los nimos (Quintiliano, 1997, IX, 3, 66). No obstante, consideramos que la relacin de igualdad o contrariedad que existe entre el signicado de las palabras en cuestin ya ha sido tratada por nosotros, de algn modo, al referirnos a las guras retricas por adicin y supresin, respectivamente, mientras que la referencia a la semejanza en la expresin est en consonancia con la siguiente agrupacin de guras (guras retricas por semejanza de sonidos) y, por lo tanto, nos parece que su produccin se caracteriza por ser bastante forzada.

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FIGURA DE PALABRA Anttesis Distincin

BREVE DESCRIPCIN

Antimetabol

Contraposicin19 (Quintiliano, 1997, IX, 3, 81). Hablando de la contraposicin hace ver Quintiliano Aqu se puede aadir tambin muy fcilmente aquella forma que hemos llamado distincin (Quintiliano, 1997, IX, 3, 81). Anteriormente aludida como otra posible denominacin de la [Para]distole. Tambin se forma [la contraposicin] con la incorporacin de aquella gura, que consiste en la repeticin de palabras conjugadas o exionadas [. . . ] (cambio a la inversa) (Quintiliano, 1997, IX, 3, 85).

Colocacin de las palabras o composicin Una vez nalizadas las recomendaciones relativas al ornato y, en consecuencia, su aplicacin al discurso del directivo empresarial, vamos a continuar con la tercera de las virtutes de las que tratbamos con anterioridad, y que es la relativa a la composicin y, por ende, a la colocacin de las palabras. Procurar esta cualidad en el discurso, segn la conclusin de Quintiliano, puede ser de utilidad en tanto que [. . . ] cualquier orador muy bien informado est persuadido de que la composicin tiene muchsima importancia no slo para deleitar, sino tambin para la conmocin de los sentimientos (Quintiliano, 1997, IX, 4, 9) y l la vincula, en concreto, con [. . . ] la ordenacin de las palabras, unin y ritmo (Quintiliano, 1997, IX, 4, 147). A continuacin, recogeremos algunas de las sugerencias que encontramos en la obra del calagurritano, al tiempo que intentamos aplicarlas
Quintiliano no ofrece una denicin concreta de este recurso sino que, antes bien, hace ver de qu formas puede ponerse de maniesto: [. . . ] si de una en una las palabras se oponen unas a otras [. . . ], segundo, cuando de dos en dos en formas binarias se oponen a otras dos [. . . ] y tercero en pensamientos opuestos. . . (Quintiliano, 1997, IX, 3, 81).
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a las necesidades comunicativas del directivo empresarial. As, hace ver el autor de la Institutio Oratoria, [. . . ] los conceptos deben de ir en aumento y elevndose (Quintiliano, 1997, IX, 4, 23). Esta advertencia puede admitirse como una sugerencia de mucha utilidad, sobre todo, aplicada al momento de elaboracin y de realizacin comunicativa, ms concretamente, en lo concerniente a la pars orationis de la narracin. De esta forma, consideramos que resulta favorable si, en la medida en la se vaya progresando discursivamente, se procede a la inclusin de cuestiones que resultan de mayor inters y que, en consecuencia, atraen la atencin del auditorio. Un ejemplo de este modo de estructurar el discurso sera el que obedece a, en primer lugar, el tratamiento de los propsitos de la empresa, y, una vez aclarado esto, pasa a mencionar el nmero de trabajadores, la produccin anual, la extensin de la empresa, el aumento de ventas, los benecios obtenidos, la previsin de ganancias para un futuro prximo, etc. (todo esto, en el contexto de una reunin de promocin de la empresa y ante un auditorio con intereses econmicos en ella). Aunque discutible, la segunda de las recomendaciones que hace Quintiliano es la siguiente: Cerrar el sentido de una frase con el verbo, si lo permite la colocacin de las palabras, es con mucho la mejor de las clusulas; en los verbos est efectivamente la fuerza del lenguaje (Quintiliano, 1997, IX, 4, 26).A este respecto hay que decir que, verdaderamente, existen verbos que pueden dar ms efectividad al discurso producido por el directivo empresarial. Pensemos, por ejemplo, en el empleo de aumentar; vender; beneciar; incrementar, etc. en enunciados como Estas son las condiciones sobre las que evoluciona nuestra empresa que aspira a aumentar; Nuestro objetivo es bastante claro: beneciar a nuestros clientes y sus ingresos aumentarlos. Sin embargo, la puesta en prctica de este empleo del verbo ha de darse con cautela y, en la medida de lo posible, no hacindola forzada, teniendo en cuenta la articiosidad que supone forzar algo en el discurso. Ms adelante encontramos la siguiente cita: [. . . ] es tarea importantsima de la composicin saber qu elementos se deben anteponer
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a otros (Quintiliano, 1997, IX, 4, 44). Esta sugerencia formulada por Quintiliano remite a las contribuciones que son realizadas desde el mbito de la Pragmtica. De esta forma, estamos de acuerdo en que la distincin entre Tema y Rema (o bien Tema y Comentario) es bastante prcticaen lo relativo a la ordenacin del enunciado segn unas pretensiones determinadas. En consecuencia, con la nalidad de subrayar hechos como, por ejemplo, la excepcionalidad que supone vivir una situacin de crisis en la empresa, el directivo empresarial podra formular el siguiente enunciado: La resolucin de un problema, mxime cuando es transitorio como el caso que nos ocupa, slo puede conseguirse con la unidad de sus implicados; asimismo, si de lo que se trata es de incitar al trabajo, pueden ser convenientes enunciados como: Slo me queda llamaros a trabajar, conocida vuestra experiencia, vuestra implicacin laboral, vuestro inters y vuestro buen hacer, etc. No parece de forzada necesidad aludir a la teora desarrollada por Quintiliano sobre la cuestin del ritmo y de la medida de los versos u oraciones. Consideramos que tales recomendaciones no acaban de estar en consonancia con la improvisacin y la naturalidad que se ha de reclamar para un discurso oral como el producido por un directivo empresarial. As, no nos queda sino traer a colacin algunas otras sugerencias que encontramos en la obra del calagurritano y que pueden resultar de inters para el orador al que orientamos nuestro estudio. Se trata de un tipo de sugerencias que van especialmente dirigidas a los efectos que pueden producir la unin de palabras, aunque como veremos, es difcil trasladar estas recomendaciones al caso concreto del discurso empresarial, si tenemos en cuenta la generalidad con la que se conciben. La primera advertencia que, al respecto, hace Quintiliano muestra que se habr de omitir toda situacin en la que: Aquellas [palabras] que, en el lugar de unin de dos de ellas, por causa de la ltima slaba de la primera y de la primera de la siguiente, forman algn nombre malsonante (Quintiliano, 1997, IX, 4, 33). Otras recomendaciones de este tipo son: Tambin las consonantes, y entre ellas principalmente
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las que son ms speras, no se soportan entre s cuando se encuentran en unin de palabras, si las letras chocan de dos en dos, como en ars studiorum (Quintiliano, 1997, IX, 4, 37), o bien Tambin las palabras monoslabas, si son muchas, se prestan mal a seguir unas tras otras, ya que inevitablemente ocurre que la tejida ordenacin de las palabras, cortada por tantos nales (monoslabos) va como dando saltos (Quintiliano, 1997, IX, 4, 42). Esta alusin al empleo de los trminos adecuados, as como el efecto que stos provocan en el auditorio recuerda, en cierta manera, a una de las cuestiones que reconocemos como propia del mbito de la Psicologa, y que lleva a la distincin entre las llamadas palabras positivas y, por otro lado, las palabras negativas. Un ejemplo de este tipo es el que aparece en la obra de Selva La PNL aplicada a la negociacin y que reproducimos a continuacin:
EVITAREMOS Las palabras negras: Temor; Preocupacin; Problema; Duda; Inquietudes. Las expresiones dubitativas: Puede ser; Me parece; Pienso; Creo; Si usted lo desea. Las interrogativas-negativas que llevan a una respuesta negativa: No piensa usted que...?; No cree usted que...? UTILIZAREMOS Qudese tranquilo; Despreocpese; Por supuesto; Es una cuestin de... Completamente; Es mi punto de vista; Yo le aconsejo; Yo le propongo. Piensa usted que...?; Cree usted que..?

(Selva, 1998: 110)

A este respecto hay que hacer notar que, si bien en las recomendaciones del mbito de la Psicologa se trata devislumbrar qu trminos son ms adecuados y cules son sus posibles efectos, en lo concerniente a su contenido, las sugerencias de Quintiliano que hemos trado a colacin en estos momentos se reeren ms a la forma y a la expresin de los trminos y, consecuentemente, no tanto a su contenido. En consonancia con este aspecto, parece conveniente recordar en este lugar la necesidad de emplear aquellas palabras que, dado su referente,
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sugieran en el auditorio un sentimiento de optimismo, de conanza, de garanta de futuro, de riqueza, de bienestar, de benecio, etc. Se trata, como vemos, de un recurso de tipo psicolgico que puede activarse, en el caso que nos ocupa, con el empleo de trminos como benecios; ganancias; aumento; incremento; ascenso; seguridad; mejora; calidad; garanta, etc. evitando, en cualquier caso, sus antnimos correspondientes. Como resumen ltimo de todo lo concerniente a la composicin, vamos a presentar una cita sintetizadora de Quintiliano que aparece al nal de su libro noveno:
La composicin pues ya me apresuro a poner n a este volumen, que ha sobrepasado su medida prevista debe ser honrada, agradable, variada. Sus tres partes son: palabras, unin y ritmo. La norma, en que ellas se basa, est en aadir, suprimir e intercambiar palabras. La aplicacin de este principio se rige por la naturaleza de las cosas sobre las que versa nuestro discurso (Quintiliano, 1997, IX, 4, 146-147).

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4.4.2

El estilo

En este apartado dedicado a la elocutio consideramos imprescindible la alusin al tipo de estilo que resulta ms conveniente para la realizacin comunicativa del directivo empresarial. Para ello vamos a basarnos en la teora desarrollada por Cicern en su obra Orator, en donde encontramos una triple tipologa de estilos: el estilo tenue, el estilo medio y el estilo elevado, denidos con los siguientes trminos:
ESTILO (gr. Kharaktresk, lat. dicendi genera) Estilo tenue o bajo (gr. Iskhnos, litos, lat. extenuatus, attenuatus, tenuis, gracilis, subtilis) Estilo medio (gr. Mesos, lat. mediocris, modicus, medius) BREVE DESCRIPCIN

Es un estilo sencillo, bajo, cuyo modelo es el lenguaje normal, pero ms cercano en realidad a la elocuencia de lo que normalmente se cree (Cicern, 1997: 67). Hay otro gnero de estilo algo ms abundante y un poco ms vigoroso que el estilo tenue, del que acabamos de hablar, pero ms bajo que el estilo elevado, del cual ya hablaremos. En este tipo hay muy poco de nervio, pero mucho de placidez (Cicern, 1997: 74). El tercer tipo de estilo es el amplio, abundante, grave, adornado en el que se encuentra sin duda la mayor fuerza. ste es, en efecto, el estilo cuya elegancia y abundancia de palabra han admirado las gentes. . . (Cicern, 1997: 76).

Estilo elevado (gr. Hadros, hupslos, megalopreps, lat. uber, gravis, grandis)

Desde nuestro punto de vista, el empleo de un estilo apropiado depende, en el caso del directivo empresarial, del tipo de auditorio al que se est dirigiendo, pero siempre situndose entre los estilos bajo y medio. Segn esto, el orador se valdr de un estilo medio cuando est tratando con personas con las que no exista una plena conanza, a las que no conozca en exceso y con las que no tenga un trato muy abundante, mientras que el estilo bajo le ser til en sus intervenciones con integrantes de la empresa que l dirige y donde el tono disentido es la nota predominante.
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Finalizamos este apartado aludiendo a otro de los recursos psicolgicos que est en relacin con la expresin comunicativa: el silencio. Desde nuestro punto de vista, este aspecto hay que asumirlo como un medio privilegiado para la captacin de la atencin del auditorio, as como para el mantenimiento de sta mediante la continuidad de pausas y paradas en el discurso, de manera que en el auditorio se suscite una impresin de intriga generalizada, teniendo en cuenta siempre el empleo cauto de este recurso. Asimismo, el silencio, en su funcin psicolgica, est en relacin con el ethos retrico, vinculacin sta que pone de maniesto Buffon de la siguiente manera:
Le silence est un lment de lethos. Sa matrise manifeste la domination de soi. Il prsuppose aussi la comptence et la connaissance: celui qui se tait dans une discussion est prsum savoir. Bref, lorateur qui est matre de ses silences en impose et gagne en autorit (Buffon, 2002: 126).

4.5

Memoria

Dando por concluido el apartado orientado a la elocutio, pasaremos ahora a tratar de la memoria. Esta operacin retrica vigilante del resto de operaciones, como la calica Quintiliano (1997, XI, 2, 1) o [. . . ] tesoro de la elocuencia del modo como la concibe Cicern y lo reproduce Quintiliano en su obra (Quintiliano, 1997, XI, 2, 1) , consideramos que se corresponde, sobre todo, con la res o contenido del que trata el discurso, por lo que pueden ayudar a su memorizacin todas aquellas formulaciones que hemos establecido como propicias para su desarrollo, entre ellas los topoi o lugares, formulados stos a modo de cuestiones o preguntas, as como el orden en el que se prev la exposicin de stos. Y es que, en realidad, la estructuracin del texto es una baza de enorme utilidad para su memorizacin. A continuacin expondremos aquellas recomendaciones que, integradas en la obra de Quintiliano, consideramos de aplicacin y mximo rendimiento en el momento de la memorizacin del discurso por
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parte del directivo empresarial, todas las cuales, como veremos, estn orientadas al contenido discursivo. Prescindimos, en un principio, de reproducir las anotaciones que, realizadas por el calagurritano, se conciben como tiles prcticos para ejercitar la memoria, cuestin sta que veremos ms adelante. As, la primera de las sugerencias que dirige Quintiliano a la formacin de los oradores est orientada a que stos aprendan: [. . . ] no solamente a jar en la mente por medio de la repetida lectura lo que se ha escrito, sino seguir tambin el hilo del discurso en el orden de lo pensado en contenidos y formulaciones verbales (Quintiliano, 1997, XI, 2, 2). Se constata, de este modo, la importancia de conocer el qu del discurso con el n de orientar hacia l todas las contribuciones que se lleven a cabo. Y es que es, precisamente, este dominio de la cuestin tratada, lo que permite ir enlazando ciertas ideas en el transcurso de su pronunciacin: Porque mientras estamos diciendo unas cosas, hemos de tener puesta la mirada en las que vamos a decir; de este modo mientras ms se adelanta el pensamiento, se est ya buscando lo que vendr bastante despus (Quintiliano, 1997, XI, 2, 3). Con respecto al mejor modo de memorizar aquello de lo que se dispone a decir el orador, en este caso directivo empresarial, resulta muy efectivo no descuidar, del modo como veamos ms arriba, el orden o estructuracin del discurso. Esta recomendacin la expone Quintiliano con los siguientes trminos: [. . . ] y para retener en la memoria cuanto hemos pensado, tiene mucha ecacia, casi en exclusiva a excepcin del ejercitamiento que es el ms poderoso recurso , la estructuracin y la unin de las palabras (Quintiliano, 1997, XI, 2, 36). La ltima sugerencia que parece conveniente recordar para la instruccin comunicativa del directivo empresarial, con nalidad en la memorizacin del discurso, est en consonancia con la utilidad que puede tener llevar consigo un pequeo esbozo o esquema expositivo en donde, y segn lo que acabamos de indicar, se haga explcito el contenido de la intervencin, as como el modo como ste se puede dividir y la forma en que se debe estructurar. Este ltimo punto, como cabe esperar,
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ha de hacerse corresponder con las diversas partes orationis. Sirva como ejemplo el siguiente: Cuestin a tratar: Promocin de un nuevo producto. Estructuracin del contenido: Exordio: Lectura de la proporcin numrica establecida entre la creacin de nuevos productos en la propia empresa, su aceptabilidad y su ascenso progresivo en las ventas, segn un estudio reciente. (Cuestin que se supedita: cmo ha evolucionado la empresa en los ltimos tiempos?). Narracin: De qu producto se trata?; qu cualidades tiene?; con qu nes se produce?; para qu tipo de clientes?; qu les aporta?; cmo puede hacer ms fcil o cmoda su vida, trabajo, etc.?; en qu se diferencia de los ya existentes o semejantes?, etc. Demostracin o aprobacin: Datos obtenidos mediante un sondeo sobre la opinin de aquellos a quienes se les ha dado a probar; datos que conrmen la necesidad de este producto en el mercado; datos que prueban su efectividad, segn los nes propuestos, etc. (cuestin que se supedita: por qu la produccin y promocin de este producto?). Refutacin: Depende del contenido de las intervenciones del auditorio, pero se ha de subrayar el siguiente contenido: calidad del producto; justicada produccin; ptimas nalidades perseguidas con su venta; rentabilidad econmica dependiente de su produccin y venta, etc. (cuestin que se supedita: qu puede oponerse a la produccin y venta de un producto de tantas cualidades como ste?). Conclusin: Traer a colacin, de nuevo, todo lo relativo a: la necesidad de este producto; la calidad de su materia prima; una produccin que se concibe en consonancia con la
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virtuosidad laboral y la garanta de benecios que describe a la empresa en cuestin, etc. (cuestin que se supedita: qu hace que esta idea sea extraordinaria?).

4.6

Actio o pronuntiatio

Con ms amplitud que la memoria ha sido desarrollada la parte artis dedicada a la actio y pronuntiatio, denida por Cicern de la siguiente manera: En lo que se reere al cmo hay que hablar consiste en dos cosas: en la accin y en la elocucin. La accin es, en efecto una especie de elocuencia del cuerpo, ya que se basa en la voz y en el movimiento (Cicern, 1991: 57-58). Nosotros, para el planteamiento de esta operacin retrica, haremos corresponder, la pronunciacin con las sugerencias pertenecientes al mbito paralingstico, mientras que la accin la pondremos en relacin con los gestos, ademanes, y todas aquellas formas de expresin, en general, que son de tipo no verbal y que se actualizan en el momento de la realizacin comunicativa.

4.6.1

La pronunciacin (Aspectos relativos al paralenguaje)

Vamos a comenzar por el tratamiento de la voz o pronunciacin. Para ello no vamos a centrarnos en la denicin de la voz, teniendo en cuenta sus propiedades, ni tampoco en los ejercicios de entrenamiento que se proponen en la Institutio Oratoria, sino que procederemos a tratar sobre el modo de ejecutar la voz, segn las necesidades del orador, en este caso, directivo empresarial. As, y de forma generalizada, Quintiliano hace una primera recomendacin sobre la pronunciacin del discurso que queda formulada con los siguientes trminos: [. . . ] as ser tambin la declamacin, es decir, estar libre de imperfeccin, si la pronunciacin fuere tambin fcil, clara, agradable, a tono con nuestra ciudad, es decir en la que nada nos recuerde sonidos de rusticidad ni extranjera
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(Quintiliano, 1997, XI, 3, 30) (subrayado nuestro). A partir de esta primera sugerencia, el calagurritano extrae una serie de propiedades que ha de procurar el orador en el momento de pronunciar su discurso y que pueden sintetizarse hacindolas corresponder con: la claridad, el adorno, la recta pronunciacin del discurso, el ritmo y la fuerza de la voz, conjuntamente, y, por ltimo, la necesidad de adecuarse a las condiciones de pronunciacin. Dado que son de suma utilidad para el directivo empresarial, a continuacin presentamos estas recomendaciones de Quintiliano mediante una tabla expositiva, adecuada a su ptima visualizacin y comprensin.

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PROPIEDAD Claridad

EJECUCIN Pero clara ser la pronunciacin primero si las palabras se emiten perfectamente articuladas y Se evita tambin el encuentro entre consonantes de ms dicultosa pronunciacin (Quintiliano, 1997, XI, 3, 33-35); En segundo lugar, que el discurso sea estructurado con claridad, esto es: que quien habla comience y termine en el lugar que debe. Tambin es obligado poner atencin en qu lugar ha de detenerse el discurso y cmo dejarlo en suspensin, lo que los griegos denominan hypodiastoln (sub-extensin), o hypostigmn (sub-puntuacin), y en qu lugar se debe bajar el tono (Quintiliano, 1997, XI, 3, 35). Adornada es la pronunciacin de un discurso cuando favorece una voz expedita, grande, deliciosa, exible, rme, dulce, resistente, clara, limpia, penetrante y que quede en los odos [. . . ] As la tonalidad baja no tiene vigor, la muy alta corre peligro de quebrarse. Hay que valerse, por tanto, de tonalidades intermedias, y stas se han de elevar cuando se aumenta la emocin, como se deben moderar cuando hay que bajarla (Quintiliano, 1997, XI, 3, 40-42). Efectivamente, nuestra primera precaucin en la recta pronunciacin del discurso es mantener igualdad de tono, para que el lenguaje no produzca la impresin de dar saltos en las duraciones desiguales de las slabas y los sonidos (Quintiliano, 1997, XI, 3, 4345). La segunda precaucin afecta a la variedad [. . . ]. Ciertamente el arte de la variedad no slo comunica gracia y reanima a la atencin de los odos, sino que alivia a quien est pronunciando el discurso, por medio del mismo cambio que se opera en su esfuerzo [. . . ]. Se ha de disponer armnicamente de acuerdo con el motivo de las cosas, de las cuales hablamos, y con la actitud de los sentimientos, para no estar en disonancia con el discurso. Evitemos, pues, lo que en lengua griega se denomina monotona (Quintiliano, 1997, XI, 3, 44-45).

Adorno

Recta pronunciacin

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Ritmo y fuerza de la voz

Mas la voz no debe ser apremiada ms all de sus fuerzas; porque muchas veces queda ahogada, y con un esfuerzo excesivo es menos clara y alguna vez, quebrada, prorrumpe en aquel sonido, al cual dieron los griegos el nombre tomado del prematuro canto de los gallos (kloms). Ni lo que decimos debe de ser confuso por la demasiada precipitacin, con la cual no slo se destruye la divisin de miembros y periodos , sino tambin la expresin de sentimientos y alguna vez hasta las palabras se ven privadas de alguna parte de su propia sustancia. El defecto contrario a ste es el de la lentitud exagerada; porque tanto delata dicultad en hallar los pensamientos, como disipa por el modo aburrido de hablar la atencin de las mentes, lo que tiene ya alguna importancia cuando, despus de haberse jado antes los tiempos de las intervenciones, pierde agua (Quintiliano, 1997, XI, 3, 51-52). Adaptacin Porque ya es tiempo de decir cul es la forma adecuada de proal audito- nunciar el discurso, que es en todo caso aquella que se ajusta a las rio condiciones de que hablamos (Quintiliano, 1997, XI, 3, 61).

Nos vamos a centrar en la ltima de las propiedades que hemos citado, la relativa al aptum, la cual preveamos aplicada a todas las partes artis y que en estos momentos la reconocemos en la pronunciacin del discurso. As, Quintiliano hace coincidir el tipo de pronunciacin (alegre, atroz, ponderada, concisa, valiente, rotunda, matizada, uniforme, etc.) con determinados factores como son: el contenido del discurso (alegre o segn si suscita: compasin, miedo, pudor, etc.), el tipo de acto de habla (aconsejar, exhortar, prometer, consolar, halagar, confesar, satisfacer, rogar, etc.), la nalidad que se persigue (en las digresiones, en los pasajes descriptivos y de carcter conversacional, etc.) o la pars orationis de la que se trate (Quintiliano, 1997, XI, 3, 150-153). Nos detendremos en la ltima de las correspondencias que acabamos de citar, dado que es conveniente que la teora desarrollada al respecto por el calagurritano tambin la tenga en consideracin el directivo empresarial en su actualizacin comunicativa.

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PARS ORATIONIS Exordio

MODO DE PRONUNCIACIN RECOMENDADA

Tono tranquilo y [. . . ] una voz de tono moderado (Quintiliano, 1997, XI, 3, 161). Narracin La voz muy semejante al tono conversacional y slo ms clara, su timbre sencillo (Quintiliano, 1997, XI, 3, 162). Aprobacin Sobremanera variada y compleja es la recitacin cuando se llega al o demos- desarrollo de las pruebas y ms adelante, Por lo general, ms viva, tracin ms enrgica y ms acuciadora (Quintiliano, 1997, XI, 3, 163-164). Refutacin Tono muy parecido al de una conversacin, en concreto esto lo recomienda Quintiliano, [. . . ] para la anticipacin de las objeciones (Quintiliano, 1997, XI, 3, 163). Conclusin Si contiene la enumeracin de los hechos exige una equilibrada sucesin de los respectivos miembros del relato; si est orientado a la conmocin de los jueces, entonces necesita algo de lo antes indicado [cambios de modulacin de la voz con el n de mover al juez, por ejemplo, voz de amargura]; si es para aplacarlos, se precisa una voz sumisa y suavidad; si hay que moverlos a la misericordia, se requiere una inexin de voz y una suavidad endolecida, con la que se quebrantan principalmente los corazones y es ms apropiada a la naturaleza. . . (Quintiliano, 1997, XI, 3, 170).

Desde nuestro punto de vista, el directivo empresarial, tambin ha de adaptar la pronunciacin de su discurso a las condiciones, si se quiere externas o extratextuales, que describen la situacin comunicativa determinada en la que l se encuentra. De esta forma, y a modo de ejemplo, vamos a traer a colacin algunas de las situaciones comunicativas en las que se puede ver inmerso este profesional de la empresa, de modo que las hagamos corresponder con el tipo de pronunciacin que ha de procurar.

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SITUACIN COMUNICATIVA DE TIPO EMPRESARIAL Reunin de crisis para bsqueda de soluciones. Se da ante los propios componentes de la empresa. Reunin con subordinados para la evaluacin y nuevas propuestas de funcionamiento de la empresa. Presentacin de un nuevo producto a una empresa externa. Auditorio interesado en el conocimiento del producto. Presentacin de la empresa ante otras organizaciones. Auditorio sumamente crtico y que contribuye con excesivas objeciones.

TIPO DE PRONUNCIACIN RECOMENDADA

Tono de preocupacin, sin demasiadas exaltaciones para no provocar nerviosismo, procurando claridad y produciendo enunciados cortos y concisos transmitidos con serenidad. Tono de conanza. Aunque no en exceso, se puede procurar un cierto tono autoritario. Pueden incluirse exaltaciones y tonalidades jocosas cuando se llegue a una situacin totalmente distendida. Se recomienda la variedad para evitar la monotona. Tono de exaltacin, sobre todo cuando se trate de poner de maniesto las cualidades del mismo, aunque con moderacin. Expresin de un tono que busca granjearse la conanza del auditorio. Tono autoritario y sereno, sin exceso de exaltaciones, sino procurando el control ante los ataques del auditorio. Claridad en los trminos mediante un tono de total conviccin.

Como podemos intuir a partir de las sugerencias que acabamos de esbozar, la pronunciacin, al igual que los gestos y ademanes, como veremos, tendrn adems la propiedad de servir de canal de transmisin del carcter del orador (ethos), segn la situacin comunicativa. Asimismo, resulta til el empleo adecuado tanto de la pronunciacin como de los gestos (formas de comunicacin no verbal, en todo caso) con la nalidad de suscitar en el auditorio determinados afectos que persiguen la nalidad persuasiva (pathos). Resulta denitoria, en tanto que contundente, la siguiente recomendacin genrica que, a modo de sntesis, hace Quintiliano: Resplandezca, pues, en el orador la conanza en s mismo y la rmeza, en todo caso cuando tras ella se halla enraizada la personal autoridad y ms adelante y en consonancia con el pathos, [. . . ] la facultad de mover consiste, o en expresar los senLivros LabCom

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timientos por sentirse uno afectado o en poder imitarlos (Quintiliano, 1997, XI, 3, 155).

4.6.2

La accin (Gestos, ademanes y apariencia externa del orador)

Abordaremos a continuacin las recomendaciones referentes a los gestos, ademanes y apariencia externa del orador, todos los cuales aparecen expuestos en la Institutio Oratoria. No resulta nimia la integracin de esta cuestin si se trata de formar a un orador que persigue la nalidad persuasiva en su discurso, puesto que, como dira Quintiliano, [. . . ] no solamente las manos, sino tambin las seas o movimientos de cabeza declaran nuestra voluntad y sin que se digan palabras estn en lugar del lenguaje (Quintiliano, 1997, XI, 3, 66). Hemos de advertir, no obstante, que debido a la minuciosidad con la que se trata la citada cuestin en la obra de este autor, nos vamos a remitir, simplemente, a aquellas sugerencias que parecen ms adecuadas para su actualizacin empresarial, ya sea por su carcter prctico, ya sea porque no suponen una realizacin forzada y articiosa. As, nuestro modo de proceder y mostrar la teora de Quintiliano, nos va a llevar, en primer lugar, a la exposicin de las generalidades que el calagurritano dedica a este tipo de comunicacin no verbal para, en segundo lugar, tratar de forma minuciosa las recomendaciones orientadas a cada una de partes del cuerpo y ademanes que se integran en su obra y que parecen adecuados para las intervenciones del directivo empresarial. De esta forma, entre sus recomendaciones generales, hace ver Quintiliano que es necesario que [. . . ] el ademn se acomode a los miembros (partes del discurso) (Quintiliano, 1997, XI, 3, 110) o que [. . . ] el empleo de ademanes aumente tambin al par de la misma velocidad del discurso (Quintiliano, 1997, XI, 3, 110). Resulta, asimismo, de suma importancia tener en cuenta la adaptacin de dichas formas expresivas a las condiciones que describen la situacin comunicativa,
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sobre lo cual, recomienda Quintiliano, En primer lugar [debe pensar el orador] quin ha de hablar y ante quin y quines estar presente; porque igual que preferentemente se permite decir esto o aquello, y ante unas u otras personas, as tambin es su ejecucin (Quintiliano, 1997, XI, 3, 150). Tras la exposicin de las sugerencias que realiza el calagurritano en relacin con cada una de las formas de expresin no verbal relativas a la actio, y que han sido seleccionadas en tanto que las consideramos, muchas de ellas, de utilidad para la puesta en prctica del orador al que se hace referencia en este estudio, el directivo empresarial, procederemos a la ilustracin de una serie de situaciones comunicativas, propias de la actividad empresarial, a las que les haremos corresponder ciertas expresiones no verbales de este tipo que consideramos de ptimo rendimiento y efectividad, segn sus propias caractersticas. Asimismo, aprovecharemos para exponer, en este mismo lugar, cules han de ser las actitudes que convendra que pusiera de maniesto el orador y cules los afectos a los que habra de mover al auditorio, teniendo en cuenta el principio general de aptum o adaptacin a la situacin comunicativa. En consecuencia, pasamos a exponer la teora que Quintiliano dedicada a las siguientes partes de la anatoma humana que considera de suma expresividad en su actualizacin, llevada a cabo sta durante el desarrollo de la actividad comunicativa: la cabeza, el rostro (en concreto los ojos, cejas, nariz y labios), la cerviz, los hombros, los brazos, los lados del cuerpo y, por ltimo, los pies y sus movimientos. Con ms detenimiento veremos los movimientos de las manos dado su gran protagonismo y dejaremos para un aparte nal las anotaciones del calagurritano sobre el aspecto externo del orador.

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PARTE DEL CUERPO La cabeza

MODO DE EJECUCIN RECOMENDADA Propio del bello efecto es, en primer lugar, que la cabeza est derecha y segn su postura natural, porque en la cabeza bajada se pone de maniesto una actitud humilde; echada hacia atrs, arrogancia; inclinada a un lado, falta de energa; y en una cabeza rme y tiesa, una cierta rudeza de espritu, propia de brbaros. Despus, desde los contenidos del mismo discurso, debe recibir sus movimientos convenientes (Quintiliano, 1997, XI, 3, 69). -Ojos: Pero nunca mientras se habla debern de estar rgidos o saltones, o lnguidos e inmviles, o pasmados, o lascivos y sin dejar de moverse y como otando y baados en una cierta voluptuosidad, o con mirada desdeosa y, por as decirlo, destilando sensualidad, o exigiendo o prometiendo cosa alguna (Quintiliano, 1997, XI, 3, 76). -Cejas: Hay defecto en las cejas si estn absolutamente inmviles, o se mueven demasiado, o por su forma desigual, como haba dicho poco antes de la mscara trgica, no estn simtricas, o si se las mueve en contradiccin con lo que decimos; porque con las cejas encogidas se muestra ira, bajndolas tristeza, relajndolas, alegra. Tambin en relacin con anuencias y renuncias (armacin y negacin) se bajan o se levantan (Quintiliano, 1997, XI, 3, 79). -Nariz y labios: [. . . ] por lo general no damos a entender cosa alguna de modo conveniente, aunque con ella y ellos se puede indicar mofa, menosprecio, hasto (Quintiliano, 1997, XI, 3, 80). -Cerviz: Debe de estar recta, no tiesa y levantada (Quintiliano, 1997, XI, 3, 82). Rara vez es conveniente alzar y encoger los hombros; porque se hace ms corta la nuca y crea un gesto bajo, propio de esclavos, insincero, cuando los hombros se ponen en actitud de adulacin, de admiracin y de miedo (Quintiliano, 1997, XI, 3, 83). Deben de estar en armona con el movimiento de ademanes; porque tambin el movimiento de todo el cuerpo aporta algo propio [. . . ] (Quintiliano, 1997, XI, 3, 122). Dar algn paso hacia adelante es oportuno, si se trata de un movimiento corto, lleno de mesura y si se hace rara vez. Tambin dar algn paso de un lado a otro ser ya conveniente cuando se detiene el discurso [. . . ] (Quintiliano, 1997, XI, 3, 126).

El rostro (ojos, cejas, nariz, labios) y cerviz

Los hombros

Los lados del cuerpo Los pies y sus movimientos

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Con respecto a las manos, vamos a distribuir las recomendaciones de Quintiliano en dos apartados, a saber, el que las hace corresponder con ciertas partes orationis, y aquel otro que recoge diversas sugerencias en consonancia con determinados actos de habla.
PARS ORATIONIS Exordio MOVIMIENTOS DE LAS MANOS Mas aquel ademn especialmente generalizado, con el que el dedo central (el del corazn) se curva y toca con el pulgar, mientras los tres restantes quedan rectamente desplegados, es utilizable, por una parte en los Exordios (Quintiliano, 1997, XI, 3, 92). Igual que la anterior, aadiendo lo siguiente: [. . . ] con expresin de incertidumbre, pero entonces adelantndolo [el dedo central] algo ms (Quintiliano, 1997, XI, 3, 92). Con ms energa, sin embargo, parecen entrar a la demostracin quienes (con el dedo pulgar) tienen ms bien ja la falange central (del ndice), mientras contraen los dos dedos ltimos tanto cuanto ms bajaron los dos primeros (Quintiliano, 1997, XI, 3, 95).

Narracin

Demostracin

La relacin establecida entre la expresin gestual de las manos y, por otro lado, los que hemos denominado, actos de habla se dene por la siguiente relacin de correspondencias:
ACTO DE HABLA Armar MOVIMIENTOS DE LAS MANOS Cuando se levanta la mano y se gira un poco hacia el hombro, un poco curvado [el dedo ndice] (Quintiliano, 1997, XI, 3, 94). [. . . ] vuelto hacia el suelo [el dedo ndice] y, por as decirlo, inclinado (Quintiliano, 1997, XI, 3, 94). Cuando este mismo dedo ndice es levemente prensado en su ltima falange a uno y otro lado por el central y el pulgar, mientras los dos restantes (anular y meique) se curvan un poco, pero algo menos el meique (que el anular) (Quintiliano, 1997, XI, 3, 95).

Recalcar y, en algunas ocasiones, contar Debatir

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Preguntar

Asentir, aclarar

narrar

Para redondear los entimemas como haciendo frases cortadas (Quintiliano, 1997, XI, 3, 102). Prometer y asentir

[. . . ] en la mayora de los casos se hace dando vuelta a la mano, independientemente del modo en que se ponga (Quintiliano, 1997, XI, 3, 101). (. . . ) se hace uniendo por su punta el dedo que sigue al pulgar (el ndice), con el centro de la ua del pulgar de la mano derecha, mientras los tres dedos restantes quedan relajados (levemente separados) (Quintiliano, 1997, XI, 3, 101). Parecido a este ademn [el inmediatamente anterior], pero doblados esos tres dedos (Quintiliano, 1997, XI, 3, 102).

[. . . ] el movimiento ms lento de las manos (Quintiliano, 1997, XI, 3, 102).

La apariencia externa (vestimenta, cabello, calzado, etc.) no escapa tampoco de la atencin de Quintiliano quien, con una formulacin muy sinttica, muestra la necesidad de atender a la higiene, limpieza y a la moderacin al respecto,
El orador no tiene vestidura alguna que sea exclusiva suya, pero en el orador se echa ms de ver que en otros. Por tal razn sea sta sin mcula, como debe ser en todas las personas honorables, y varonil; porque la toga, el calzado y el cabello merecen nuestra censura tanto por el exagerado acicalamiento como por su desalio (Quintiliano, 1997, XI, 3, 137).

Tal y como adelantbamos con anterioridad, vamos a proceder a la traslacin de toda esta teora a determinadas situaciones comunicativas en las que se cuenta con la participacin imprescindible del directivo empresarial. Asimismo, haremos corresponder las actitudes y afectos que han de mostrarse y provocarse, respectivamente, segn las necesidades comunicativas del momento, asumiendo la expresin no verbal como medio de transmisin y de provocacin de emociones.

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SITUACIN COMUNICATIVA EN LA QUE PARTICIPA EL DIRECTIVO EMPRESARIAL Recibimiento del directivo empresarial en otra empresa. Presencia de personas recientemente conocidas. Ambiente de cierta desconanza y de novedad. Reunin ante subordinados con motivo de la integracin de novedades y cambios en la empresa.

ACTUALIZACIN DE GESTOS Y MOVIMIENTOS EN CONSONANCIA CON DICHA SITUACIN COMUNICATIVA Cabeza y tronco rectos, mirada agradable, movimientos de manos moderado, indicando expresividad. Evitar toda muestra de nerviosismo. Intentar transmitir conanza, control, seguridad y seriedad. Mirada atenta a cada uno de los asistentes, sin exclusiones. Empleo abundante de las manos con la nalidad de hacer, en la medida de lo posible, palpable lo desconocido o venidero. Transmisin de conanza en el otro con el objetivo ms inmediato de crear en el auditorio un sentimiento de estar acogido, de estar atendido y de ser reconocido. Mirada que transparente cercana. Se puede tomar la posicin de estar sentado y cercano al resto del auditorio. Manejo abundante de las manos con expresividad. Esto puede complementarse con la ausencia de la corbata o de cualquier otro complemento que denote autoridad. Intento de suscitar cercana, proximidad y comprensin. Movimiento de las manos apuntando hacia arriba a lo largo de todo el discurso, en seal de ascenso, aumento o incremento. Mantener una actitud alegre y de confort con la nalidad de que sea sta transmitida.

Reunin con trabajadores con la nalidad de motivarlos, ante ciertos rumores de desnimo generalizado.

Encuentro con nuevos clientes. Se trata de una reunin ms o menos informal con la intencin de crear un primer contacto.

Asimismo, se establece como muy adecuada una ltima recomendacin que hace Quintiliano, en este caso con tono de advertencia, en referencia al empleo de los medios de expresin no verbal en general, ya a los que hemos hecho corresponder con la pronunciacin, ya a los relativos a los gestos o ademanes:
Por lo que no sin razn se censura la pronunciacin exagerada en muecas, cargada de gesticulaciones y saltando de un cambio de voz Livros LabCom

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Retrica en la empresa a otro [. . . ] Con todo, ha de moderarse [el orador] de modo que, mientras tratamos de alcanzar la elegancia de un actor, no perdamos la autoridad de hombre honrado y serio (Quintiliano, 1997, XI, 3, 183-184).

4.6.3

Otras recomendaciones en relacin con la Actio o pronuntiatio

Dentro de esta propuesta de instruccin, y en concreto en este punto sobre la puesta en escena, resulta conveniente recordar la efectividad de tcnicas psicolgicas que estaran en consonancia con ella como, por ejemplo, las correspondientes al calibrado y la sincronizacin, segn la terminologa empleada por la Programacin Neurolingstica, y que pasamos a denir a continuacin:
[. . . ] en principio debemos observar todo lo que es observable, utilizar nuestro sentido de la observacin como si fuera un aparato fotogrco, en todos los momentos de la negociacin. En PNL este procedimiento se llama calibracin. Luego, debemos reproducir instantneamente lo que hemos observado, imprimir a nuestro propio cuerpo las caractersticas de la siologa de nuestro interlocutor. Este es el procedimiento de la sincronizacin (Selva, 1998: 48).

Se trata, como podemos cualquier se puede percatar, de metodologas cuya nalidad es la persuasin y cuyo canal es la expresin no verbal. Adems, el recurso a tales procedimientos de raigambre psicolgica tiene como nalidad ms inmediata la de conseguir acortar las posibles distancias psicolgicas, as como todas aquellas barreras que puedan impedir la persuasin del auditorio en cuestin. Slo de esta manera se podr lograr la necesaria situacin de empata20 que faciliEmpleamos el trmino empata o imitacin motriz tal y como fue denido por el psiclogo norteamericano E. B. Titchener en la dcada de los aos veinte con una acepcin ligeramente diferente a la del signicado original del trmino griego
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ta la comunicacin y, por lo tanto, el objetivo persuasor que mueve al proceso comunicativo. La cuestin relativa al empleo de ciertos medios audiovisuales y las nuevas tecnologas, apropiadas al momento de realizacin comunicativa por parte del directivo empresarial, consideramos que ha sido ya tratada con minuciosidad en la mayora de los manuales de divulgacin que estn orientados a la formacin comunicativa de los profesionales integrantes de la empresa. Por esta razn creemos que la nica sugerencia que podramos hacer al respecto es la necesidad de emplear aquellos medios que resulten ms apropiados por su capacidad para llegar a todos los componentes del auditorio, por su fcil ejecucin y su adaptacin a los contenidos transmitidos. Asimismo, resulta de utilidad la previsin en cuanto a su funcionamiento y, por lo tanto, la revisin anterior a su puesta en marcha en el momento en que se produzca la intervencin del directivo empresarial.

empatheia sentir dentro y que fue inicialmente utilizado por los tericos de la Esttica para referirse a la capacidad de percibir la experiencia subjetiva de la otra persona. Titchener sostena que la empata se derivaba de una suerte de imitacin fsica del sufrimiento ajeno con el n de evocar idnticas sensaciones en uno mismo, y por ello, busc una palabra distinta a simpata.

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Captulo 5 Ejercicios: parte prctica


Una vez que hemos aplicado toda aquella teora que, heredada de la Retrica y con fundamento prctico, hemos considerado de ecacia y efectividad en las diversas realizaciones comunicativas en las que se puede ver implicado el directivo empresarial, a continuacin vamos a exponer una serie de ejercicios y actividades que tienen como nalidad ms inmediata la de hacer ms hbil a dicho profesional en cada una de las denominadas partes artis, en tanto que operaciones fundamentales orientadas a la produccin y realizacin comunicativa.
PARS ORATIONIS Intellectio EJERCICIOS PARA SU DOMINIO

Observacin de diversas situaciones en las que se pronuncian discursos de contenido variado, con el n de poder determinar todos los recursos de los que se sirve el orador en cuestin para esa situacin concreta. Del mismo modo, la lectura de textos o discursos de procedencia empresarial capacitarn al directivo a la hora de determinar la causa o motivo que mueve a la pronunciacin de dicho texto o discurso, as como aquellos elementos que lo determinan o caracterizan.

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Inuentio

Dispositio

Elocutio

Es recomendable la lectura frecuente. Sobre todo es necesaria la lectura de obras, principalmente literarias, que destaquen por su calidad expresiva y su variedad de vocabulario. Con este ejercicio se puede dotar al orador en cuestin de una mayor capacidad para asociar ideas, para emplear sinnimos que hagan la narracin ms rica, as como para dar muestras de continuidad y uidez en su discurso. Tambin se hace necesaria la lectura de todo tipo de documentos de temtica empresarial con el n de atender al modo de exponer ciertos contenidos y de encontrar algunos loci propios que pueden hacer ms ameno, actualizado y adecuado el discurso en cuestin. Tengamos en cuenta que la imitatio sera una actividad recomendada y sugerida ya por los clsicos, como Quintiliano, del modo como veremos ms adelante. Para la ejercitacin de esta pars artis es efectiva la produccin de discursos sobre ciertos temas que, lejos de ser los propiamente empresariales, resultan atractivos para el directivo empresarial (ya en su forma oral como escrita). Asimismo, y en el ejercicio de lectura, podra ser de utilidad intentar reconocer cul es la idea principal que deende el autor, en qu criterios se basa, cmo los deende, a qu conclusin llega y, principalmente, dnde y con qu estructura aparecen cada uno de estos puntos, sin redimirse a mostrarse crtico al respecto. En este caso es evidente que la expresin oral se convierte en un recurso imprescindible. Para ello, la grabacin de ciertos discursos propios, el recuento escrito de los trminos que se incluyen con frecuencia en los discursos pronunciados por el propio directivo empresarial, as como la anotacin de todas aquellas expresiones que le resulten nuevas y adecuadas para los discursos que se prevn producir, sern buenos ejercicios con el n de evitar repeticiones de trminos, encontrar nuevas formas expresivas y, de algn modo, integrar nuevos giros de expresin. Asimismo, es recomendable ejercitarse en el empleo de comparaciones, incluso en la conversacin cotidiana, con el n de que se agilice su recurso en una situacin comunicativa propiamente empresarial, haciendo, de este modo, ms amena y original la exposicin.

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Memoria

Actio y pronuntiatio

Con el objetivo de agilizar la capacidad memorstica, puede valerse el directivo empresarial de ejercicios como la previa actividad de memorizacin de ciertas partes de un discurso escrito, del tipo que sea, as como el establecimiento de variadas asociaciones de ideas que le faciliten la ejecucin de esta operacin retrica e implanten un orden en la propia exposicin comunicativa. No obstante, es necesario que el orador repita en voz alta aquello que se ha aprendido de memoria, con el n de comprobar que se le da cabida a la improvisacin. En este caso, una actividad recomendable es la lectura en voz alta de cualquier documento, as como el ensayo previo para comprobar la adecuacin de la tonalidad a la expresin de los contenidos que se pretenden transmitir, (segn se trate de un acto comunicativo de felicitacin, de recomendacin, de sugerencia, de disculpa, etc.). Con respecto a la puesta en escena conviene mostrarse crtico con todas aquellas situaciones comunicativas en las que se participe como auditorio as como con las propias. Habr de valorarse la apropiacin de los gestos a las condiciones que describan la situacin comunicativa, para lo cual se recomienda su reexin y su ensayo previo. La grabacin de dicho ensayo anterior puede dar la respuesta adecuada sobre la falta de naturalidad en su empleo, defecto ste tan frecuente como poco adecuado.

Muchas de estas actividades que hemos propuesto, ya las encontramos en la obra de Quintiliano concebidas con la misma nalidad que nosotros lo hacemos. De hecho, l establece los tres tipos de ejercicios que, de un modo genrico, responden a las necesidades de la exercitatio y que hemos concretado en nuestras recomendaciones dirigidas al directivo empresarial, segn sus propias necesidades. Se trata de la lectura (legendo), la escritura (scribendo) y la pronunciacin (dicendo), de las que hace ver este autor:
Si para adquirirla [la hxis, el hbito] contribuye ms la escritura, la lectura o el pronunciar los discursos, es una cuestin que, segn mi conocimiento, se suele plantear generalmente. Obligacin nuestra sera examinar con mayor atencin si podramos darnos por satisfechos con una sola cualquiera de estas prcticas. Pero de tal manera estn entre s unidas y todas tan inseparables, que si Livros LabCom

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Retrica en la empresa alguna de ellas faltare, vano sera el esfuerzo hecho en las dems (Quintiliano, 1997, X, 1, 1).

No obstante, y a pesar de la complementariedad que se da entre estas tres prcticas, desde nuestro punto de vista, la lectura resulta un ejercicio de gran incidencia en la adquisicin de la necesaria habilidad comunicativa por parte del orador, en tanto en cuanto, sta lleva consigo la consecuente actividad de la imitatio, antes ya mencionada. La prctica de esta actividad la hace ver el calagurritano, en primer lugar, teniendo en cuenta qu tipo de obra es la ms apropiada para su lectura e imitacin y, en segunda lugar, qu es lo que se ha de imitar de ella. As, Quintiliano recomienda que hay que elegir, [. . . ] la obra ms excelente y a quien de ninguna manera conduzca a error a la persona que a l se haya conado (Quintiliano, 1997, X, 1, 20), concluyendo con la siguiente recomendacin, al respecto:
[. . . ] de stos y de los dems autores, dignos de ser ledos, se ha de tomar tanto la riqueza de palabras como la variedad de guras y el mtodo de construir las frases; despus hay que dirigir la atencin al modelo de todas las excelencias literarias. Pues no puede dudarse de que una gran parte del arte se fundamenta en la imitacin (Quintiliano, 1997, X, 2, 1).

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Captulo 6 Conclusiones
A partir de la teora que hemos desarrollado en esta parte de nuestro estudio, podemos llegar a las siguientes conclusiones, En primer lugar, hemos podido constatar la vigencia de la sistemtica teora retrica, de manera que son aplicables dichos principios a las necesidades comunicativas que se dan en nuestro entorno ms actual como es el correspondiente a la empresa. La exibilidad de esta sistemtica propuesta comunicativa que describe la teora retrica hace posible, por otra parte, que se pueda adecuar, en el caso que nos ocupa, a los aspectos especcos y concretos de un profesional integrante de la empresa como es el directivo empresarial Adems, hemos podido comprobar que, junto a la propuesta de realizacin comunicativa que ofrece la Retrica, es posible integrar otros aspectos de diversa procedencia, tanto lingstica como no lingstica, que permiten elaborar un esbozo de formacin en destrezas comunicativas completo y apropiado a los objetivos previstos. Con la elaboracin de esta propuesta de formacin queda puesta de maniesto la imperante necesidad de que el orador, aqul 203

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que tenga que mostrar habilidades comunicativas para progresar personal o profesionalmente, sea formado para la prctica comunicativa. De este modo, no queremos obviar las posibles capacidades naturales que pueda poseer el orador en cuestin sino que, antes bien, pretendemos exponer el conjunto de contenidos que habr de contener un programa de formacin concebido en este sentido y que tenga como nalidad ms inmediata la de complementar, concretar y mejorar las propias habilidades naturales. A modo de consecuencia ms inmediata de esta propuesta formativa, podemos advertir que es posible trazar las bases de una formacin en habilidades comunicativas que supere con creces a aquellas que se basan en las recetas y frmulas mgicas que, con su inconcrecin, imprecisin generalizada, y la falta de una fundamentacin terica, no atienden a todos los aspectos y operaciones relativas a la elaboracin de discursos ecaces, convincentes y persuasivos y, en consecuencia, a las verdaderas necesidades y carencias de profesionales de cuya expresin comunicativa depende buena parte de su trabajo y el xito que se persigue con su desarrollo. Es sta, por lo tanto, una propuesta que conjuga las dos vertientes que, desde nuestro punto de vista y segn lo establecido por la antigua teora retrica, han de conformar la formacin en capacidades comunicativas de un determinado orador, a saber, la teora y la prctica, teniendo siempre muy en cuenta el tipo de receptor para el que est programada esta formacin, sus condicionantes, las diversas situaciones comunicativas que le corresponden a su cargo o el tipo de auditorio al que habr de orientar sus discursos, persistiendo, no obstante, en todas sus realizaciones comunicativas la nalidad persuasiva. Se trata, por lo tanto, de una propuesta que podemos acoger a la modalidad de la Lingstica Aplicada.

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