100 REGRAS PARA GERENTES DE PROJETOS DA NASA

100 REGRAS PARA GERENTES DE PROJETOS DA NASA

Jerry Madden, Diretor Associado do Diretrio de Projetos de Voo do Centro de Voo Espacial Goddart da NASA, recolheu estas joias de sabedoria ao longo dos anos, de vrias fontes no-identificadas. Rod Stewart, dos Servios de Dados Mveis em Huntsville, Alabama, editou e atualizou-as. O conjunto original parece ter desaparecido assim, a lista completa est includa aqui para garantir que ele permanea disponvel. Fonte: http://www.altisinc.com/Links/100_Rules.html

Adaptado do original One Hundred Rules for NASA Project Managers http://askmagazine.nasa.gov/issues/14/practices/ask14_lessons_madden.html

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As 100 Regras esto divididas em um ndice nas seguintes reas: O GERENTE DE PROJETOS TRABALHO INICIAL COMUNICAES PESSOAL REVISES E RELATRIOS CONTRATADOS E CONTRATAES ENGENHEIROS E CIENTISTAS EQUIPAMENTOS COMPUTADORES E SOFTWARE ALTA ADMINISTRAO, PROGRAM OFFICES E OUTROS PLANEJAMENTO DO PROGRAMA, ORAMENTO E ESTIMATIVAS O CLIENTE AS INSTRUES DE GERENCIAMENTO DA NASA TOMANDO DECISES TICA PROFISSIONAL E INTEGRIDADE GERENCIAMENTO DE PROJETOS E TRABALHO DE EQUIPE TRATANDO E EVITANDO FRACASSOS

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O GERENTE DE PROJETO
Regra #1: Um gerente de projetos deve visitar ao menos uma vez toda pessoa que est produzindo alguma coisa para o seu projeto; deve conhecer todos os gerentes no seu projeto (tanto do governo como do contratado), e conhecer os membros do time de integrao. As pessoas gostam de saber que o gerente de projetos est interessado no seu trabalho e a melhor demonstrao desse interesse visit-los e ver em primeira mo o que esto fazendo. Regra #2: Um gerente de projetos precisa saber o que motiva os contratados do projeto (i.e., seu sistema de premiao, seu sistema fiscal, suas polticas e a cultura da sua companhia). Regra #3: Os princpios de administrao continuam os mesmos. Acontece apenas que as ferramentas mudaram. Voc ainda encontra as pessoas certas para fazer o trabalho e sai do caminho para que elas possam realiz-lo. Regra #4: Seja com quem for que voc fizer um acordo, seja justo. O Espao no um grande parque de diverses. Voc pode ser surpreendido com a frequncia com que voc tem de trabalhar com as mesmas pessoas. Melhor que elas o respeitem do que carreguem ressentimentos. Regra #5: Pessoas cruis, desprezveis, ou muito antipticas, cavalheiros e damas podem ser gerentes de projeto. Almas desgarradas, procrastinadores, e indecisos no podem. Regra #6: Um gerente de projetos confortvel algum esperando pela sua prxima misso ou algum beira do fracasso. Segurana no normal em gerenciamento de projetos. Regra #7: Um problema que os novos gerentes descobrem que todos querem resolver seus problemas. Velhos gerentes ouviram da alta administrao "resolva seus prprios malditos problemas, isso que ns te contratamos para fazer".

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Regra #8: Fazer rpido no toma o lugar de pensar consigo mesmo. preciso ter tempo para cheirar as rosas. Para o seu trabalho, voc precisa ter tempo para entender as consequncias das suas aes. Regra #9: O chefe pode no saber como fazer o trabalho mas ele deve saber o que quer. Se ele no sabe, deve descobrir o que espera e quer. Um lder cego tende a andar em crculos. Regra #10: Nem todos os gerentes bem-sucedidos so competentes e nem todos os gerentes malsucedidos so incompetentes. A sorte ainda representa uma parte do sucesso ou do fracasso, mas favorece o gerente competente que trabalha duro. Regra #11: Nunca tente responder altura alguma desconsiderao de algum no projeto. Isso no um bom costume e o coloca no mesmo nvel da outra pessoa. Alm disso, provavelmente termina por prejudicar a execuo do projeto. Regra #12: No se torne demasiadamente arrogante a ponto de no poder mudar sua posio, especialmente se o seu pessoal lhe disser que voc est errado. Cultive uma atitude no projeto onde o seu pessoal saiba que podem lhe falar sobre decises erradas. Regra #13: Um gerente que seu prprio Engenheiro de Sistemas ou Gerente Financeiro algum que provavelmente tentar realizar uma cirurgia aberta de corao em si mesmo. Regra #14:A maioria dos gerentes obtm sucesso na fora e capacidade da sua equipe.

TRABALHO INICIAL
Regra #15: As sementes dos problemas so jogadas cedo. O planejamento inicial a parte mais vital de um projeto. A reviso da maioria dos projetos malsucedidos ou problemas de projeto indicam que os desastres foram desde o incio bem planejados para acontecer.

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COMUNICAES
Regra #16: Esforos cooperativos exigem boa comunicao e sistemas de aviso/preveno antecipados. Um gerente de projetos deve tentar manter seus colaboradores cientes do que est acontecendo e deve ser aquele que lhes fala em primeiro lugar de qualquer rumor ou mudana real de planos. Os colaboradores devem ser consultados antes que as coisas sejam colocadas na forma final, mesmo se eles tm apenas uma pequena parcela da ao. Um gerente de projetos que limita a viso dos seus colaboradores ser tratado de forma distante e ser considerado uma pessoa sem integridade. Regra #17: Conversar no barato; mas a melhor maneira de entender um problema tcnico ou pessoal conversar com as pessoas certas. Falta de conversao num nvel adequado mortal. Regra #18: A maioria dos encontros internacionais realizada em ingls. Esta uma lngua estrangeira para a maioria dos participantes como Americanos, Alemes, Italianos, etc. importante ter discusses adequadas de forma que no haja m interpretao do que dito. Regra #19: Voc no pode ser ignorante na linguagem da rea que gerencia ou daquelas reas com que interage. Educao uma necessidade para o gerente moderno. Existem cursos simples para aprender computs, comuniqus e todo o resto dos modernos ses do mundo. Voc no pode gerenciar se voc no entender o que est sendo dito ou escrito.

PESSOAL
Regra #20: Voc no pode prestar ateno em tudo. O que voc pode fazer observar as pessoas. Elas tm de saber que voc no vai aceitar um trabalho pobre.

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Regra #21: Ns desenvolvemos um grupo de pessoas cujo interesse particular mais importante que o trabalho ou ao menos assim parece para gerentes mais velhos. Parece aos antigos gerentes que aqueles mais novos so mais interessados na forma que no contedo. A questo : os velhos gerentes esto certos ou esto apenas velhos? Considere ambos os pontos-de-vista. Regra #22: Um bom tcnico, inspetor de qualidade, e um chefe flexvel so mais importantes na obteno de um bom produto do que todos os papis e revises. Regra #23: A origem da maioria dos problemas so as pessoas, mas diabos se elas vo admitir. Conhea as pessoas trabalhando no seu projeto para saber quais so os seus reais pontos fracos. Regra #24: preciso prestar muita ateno aos workaholics se eles estiverem indo na direo errada, podem fazer um grande estrago num curto perodo. possvel sobrecarreg-los e vencer pelo cansao, mas difcil determinar se a carga muito grande, j que grande parte dela autogerada. importante garantir que tais pessoas tenham tempo livre suficiente e que a carga de trabalho no exceda 25% a 50% do normal. Regra #25: Sempre tente negociar seu apoio interno at o mais baixo nvel. O que voc quer o apoio da pessoa fazendo o trabalho, e quanto mais voc conseguir se aproximar dela nas negociaes, melhor. Regra #26: Se voc tem algum que no olha, pergunta e analisa; pea que o transfiram. Regra #27: Tempo particular muito importante. Voc precisa ser cuidadoso, como gerente, para que perceba o valor do tempo das outras pessoas (i.e., o trabalho que voc distribui e as reunies devem ser necessrias). Voc precisa, onde for possvel, isolar a sua equipe daquele trabalho desnecessrio (i.e., alguns pedidos devem ser ignorados ou uma resposta negativa enviada ao demandante).

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Regra #28: As pessoas que apenas monitoram o trabalho e no ajudam a realiz-lo nunca parecem saber exatamente o que est acontecendo (estar envolvido a chave para a excelncia). Regra #29: No existe maior motivao do que dar a uma pessoa competente sua pea no quebra-cabea para controlar, mas um tapinha nas costas ou uma recompensa sempre ajudam. Regra #30: So principalmente os incompetentes que no gostam de exibir o seu trabalho. Regra #31: Existem raras ocasies em que uma pessoa e s ela pode fazer o trabalho. Estes especialistas esto em reas tcnicas que so mais artsticas e de habilidade do que o normal. Trate muito bem estas pessoas, mas consiga o seu trabalho pronto assim que for possvel. Conseguir o trabalho realizado por uma outra pessoa leva duas ou trs vezes mais e o produto normalmente abaixo da mdia. Regra #32: As pessoas tm razes para fazer as coisas do jeito que fazem. A maioria quer fazer um bom trabalho e, se no fazem, o problema que provavelmente no sabem como ou exatamente o que esperado. Regra #33: Se voc tem um problema que para ser resolvido exige mais pessoas, voc deve se parecer, ao colocar mais gente, como um cozinheiro que ps pouco sal na comida.

REVISES E RELATRIOS
Regra #34: A NASA definiu um conjunto de revisores e um conjunto de revises. Uma vez que esteja firmemente estabelecido, o sistema vai voar sozinho, assim use-o ao mximo. Tente encontrar uma forma das revises serem teis para voc. Regra #35: O nmero de revises est aumentando, mas a transferncia de conhecimento continua a mesma; ento, todos os seus grficos e apresentaes devem ser construdos com isso em mente. Isto significa que voc

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deve ser capaz de construir um conjunto de slides que apenas precisassem ser reorganizados de uma apresentao para outra. Regra #36: No esconda nada dos revisores. A reputao deles e a sua est na mira. Mostre todas as verrugas e espinhas. No oferea desculpas apenas declare os fatos. Regra #37: Revises externas so marcadas na pior hora possvel. Ento, mantenha um conjunto de informaes tcnicas e do negcio atualizadas, de forma que voc possa responder rapidamente. No ter informaes atualizadas deve ser motivo de demisso. Regra #38: Nunca diminua sua equipe em pblico (i.e., em reunies pblicas, no reverta decises de trabalhos que voc lhes deu para fazer). Mesmo que voc ordene uma mudana, nunca tire da sua equipe a responsabilidade por implement-la. Regra #39: Revises so para o revisado e no para o revisor. A reviso intil se o revisado dela no aprender nada. Regra #40: Uma reunio de trabalho tem cerca de seis participantes. Reunies maiores do que isso so para transferncia de informaes (a cincia da administrao tem mostrado que num grupo maior que doze, alguns esto perdendo seu tempo). Regra #41: A quantidade de revises e relatrios proporcional ao entendimento do administrador (i.e., quanto menos a administrao conhece ou entende sobre as atividades, mais ela requer revises e relatrios). necessrio neste tipo de ambiente garantir que os dados sejam apresentados de forma que uma pessoa mediana, pouco familiarizada com as atividades, possa entend-los. Manter os dados simples e claros nunca insulta a inteligncia de ningum. Regra #42: Gerentes que se baseiam apenas na papelada para fazer seus relatrios de atividades so fracassos declarados.

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Regra #43: A documentao no substitui o conhecimento. Existe uma grande diferena em como se supe que as coisas devam ser, o que se acredita que aconteceu, e a realidade. Documentos so normalmente uma viso esttica no tempo que fica rapidamente ultrapassada. Regra #44: S porque voc entrega relatrios mensais, no pense que voc pode sintetizar alguma coisa num relatrio anual. Se a administrao entendesse os mensais, no precisaria de um anual. Regra #45: Abreviaturas e siglas esto se tornando um sofrimento. Cada projeto agora tem alguns milhares. Isso faz a alta administrao ter de saber centenas. Use-as de forma econmica em apresentaes, a no ser que seu objetivo seja confundir. Regra #46: Lembre-se, geralmente mais fcil fazer a papelada ridcula do trabalho do que questionar a sua necessidade. Lute apenas se for um assunto global, que vai economizar muito trabalho futuro.

CONTRATADOS E CONTRATAES
Regra #47: Um gerente de projetos no o monitor do trabalho de um contratado mas deve ser o orientador. Em situaes de premiao por resultados, o pessoal do governo deve fazer todos os esforos possveis para garantir que o contratado obtenha um escore alto (i.e., esteja no cronograma e produza um bom trabalho). Contratados no falham, a NASA sim e por isso que devemos ser proativos no apoio. Tambm por isso que uma baixa avaliao prejudica ao gerente de projetos por parte do governo tanto quanto ao gerente do contratado, uma vez que significa que ele no est conseguindo ter o trabalho realizado. Regra #48: Premiao por resultados uma boa ferramenta que coloca disciplina tanto no contratado como no governo. O escore concedido representa o status do projeto assim como a habilidade gerencial das duas

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partes. O Sistema de Medio de Gerenciamento de Projetos (Project Management Measurement System PMS) deve ser usado para verificar os escores. Baixas avaliaes persistentes requerem interveno da alta administrao para determinar a razo. Bons escores contnuos (que sejam consistentes com o PMS) refletem um projeto bem conduzido, mas se estes escores no so consistentes com o PMS, a alta administrao deve tomar atitudes para descobrir o porqu. Regra #49: O moral do pessoal contratado importante para um gerente do governo. Assim como voc no quer comprar um carro construdo por funcionrios insatisfeitos, voc no quer comprar equipamento de voo desenvolvido por pessoas desmotivadas. Voc deve tomar uma atitude ativa em motivar todas as pessoas no projeto. Regra #50: Ser amigvel com um contratado admirvel ser um amigo dum contratado perigoso para sua objetividade. Regra #51: Lembre-se, seu fornecedor de pessoal tem uma tendncia a ter uma interface um-para-um com a sua equipe. Cada membro da sua equipe custa a voc ao menos uma pessoa no contrato por ano. Regra #52: Fornecedores tendem a avaliar a capacidade dos funcionrios da equipe do governo e recrutar sua parte do projeto de acordo com isso. Se pensarem que o seus funcionrios so ferro-velho, eles vo colocar no seu projeto suas pessoas menos capacitadas. Regra #53: Contratados respondem bem ao cliente que presta ateno no que eles esto fazendo mas no muito bem ao cliente que fica dando palpites na sua atividade. A regra bsica que o cliente sempre tem razo, mas o custo vai crescer se um cliente sempre quiser as coisas feitas da sua maneira ao invs daquela planejada pelo contratado. A regra : nunca mude os planos do contratado a no ser que eles estejam errados ou muito caros (i.e., a velha mxima de que o timo inimigo do bom).

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Regra #54: Existe apenas uma soluo para um gerente de projetos fraco na indstria livre-se dele rpido. O principal trabalho de um gerente de projetos na indstria manter o cliente feliz. Garanta que aquele que estiver trabalhando com voc saiba que no a bajulao, mas obedecer o cronograma, manter-se nos custos previstos e entregar um bom produto que faz voc feliz.

ENGENHEIROS E CIENTISTAS
Regra #55: Engenharia excessiva comum. Engenheiros gostam de quebra-cabeas e labirintos. Tente faz-los manter seus projetos simples. Regra #56: O primeiro sinal de problema vem da curva de cronograma ou de custo. Engenheiros so os ltimos a saber que esto com problemas. Engenheiros nascem otimistas. Regra #57: O projeto tem muitos recursos internos. H provavelmente cinco ou dez engenheiros de sistemas levando em conta todos os contratados e desenvolvedores de instrumentos. Este um poderoso recurso que pode ser usado para atacar problemas. Regra #58: Muitos gerentes, s porque tm os cientistas sob contrato no seu projeto, esquecem que os cientistas so seus clientes e muitas vezes tm acesso mais fcil alta administrao do que eles prprios. Regra #59: A maioria dos cientistas racional, a menos que voc ponha em perigo a chance deles realizarem seus experimentos. Eles vo trabalhar com voc se acreditarem que voc est-lhes dizendo a verdade. Isto inclui reduzirlhes os prprios planos.

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EQUIPAMENTOS
Regra #60: Na indstria espacial, no existem coisas como equipamentos previamente pilotados. As pessoas que constroem a prxima unidade provavelmente nunca viram a unidade anterior. Existem provavelmente pequenas mudanas (talvez at mudanas importantes), o ambiente operacional provavelmente mudou; as pessoas que checam a unidade na maioria dos casos no a entendem, e nem aos equipamentos de testes. Regra #61:A maioria dos equipamentos funciona conforme construdo, no como o projetista planejou. Isto acontece devido ao layout do projeto, falha de entendimento por parte do projetista ou falha no entendimento das especificaes do componente.

COMPUTADORES E SOFTWARE
Regra #62: No usar tcnicas modernas, como sistemas computacionais, um grande erro, mas esquecer que o computador simula o pensamento um erro ainda maior. Regra #63: O software j tem hoje todos os parmetros do hardware (i.e., mudanas de requisito, alta porcentagem do custo da misso espacial, necessidade de controle de qualidade, necessidade de procedimentos de validao, etc.). E tem a caracterstica adicional de ser quase impossvel determinar que no possui defeito. Faa funcionar o bsico do sistema e s ento acrescente os sinos e apitos. Nunca jogue fora uma verso que funciona, mesmo se tiver toda a confiana de que a verso mais nova est OK. necessrio ter planos de contingncia para software. Regra #64: O conhecimento normalmente revisado atravs de simulaes ou testes, mas modelos computacionais tm erros ocultos, dos quais o menor deles no ter dados de entrada pobres.

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Regra #65: Nos tempos antigos, os engenheiros tinham a experincia prtica, tcnicos sabiam como a eletrnica funcionava e o que se esperava que fizesse, e tcnicos de layout tambm tinham conhecimento mas hoje s o computador sabe com certeza e ele ainda no est falando.

ALTA ADMINISTRAO, PROGRAM OFFICES E OUTROS

Regra #66: No assuma que voc sabe o porqu da alta administrao ter feito alguma coisa. Se voc sente que deve saber, pergunte. Voc receber algumas respostas incrveis que vo surpreend-lo. Regra #67: Conhea seus superiores alguns gostam de uma boa piada, outros s gostam de uma piada se eles a contarem. Regra #68: Lembre-se, o chefe tem o direito de tomar decises. Mesmo se voc pensar que ele est errado, digalhe o que voc pensa mas se ele ainda quiser feito do seu jeito, faa do jeito dele e esforce-se ao mximo para que o resultado seja bem-sucedido. Regra #69: Nunca pea a seu superior para tomar uma deciso que voc pode tomar. Assuma que voc tem a autoridade para tomar decises a no ser que saiba que h um documento que estabelea inequivocamente que voc no pode. Regra #70: Voc e o Gerente do Programa devem trabalhar como um time. O Gerente do Programa o seu advogado no Quartel-General da NASA e deve estar prximo dos tomadores de deciso e deve auxiliar seus esforos de estar prximo tambm. Regra #71: Saiba quem so os tomadores de deciso do programa. Pode ser algum de fora que tenha o ouvido do Congresso ou o Administrador, ou o Administrador Associado, ou um dos cientistas algum na cadeia de comando seja quem forem. Tente estabelecer uma linha

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de comunicao com eles, seja numa base formal ou informal.

PLANEJAMENTO DO PROGRAMA, ORAMENTO E ESTIMATIVAS

Regra #72: Hoje em dia precisamos expandir o estado da arte, ficar dentro do oramento, aceitar riscos, no errar e ser pontuais. Estranhamente, tudo isso anda bem desde que as regras bsicas como o perfil dos recursos e o planejamento sejam definidos com antecedncia e mantidos. Regra #73: A maioria dos projetos antigos extrapolava o previsto por causa de estimativas ruins e no por causa de erros. Aumentar as estimativas no vai baixar os custos da NASA, mas vai melhorar a sua reputao. Na realidade, existe uma alta probabilidade de que ter melhores estimativas vai aumentar os custos e garantir um maior lucro para a indstria, a no ser que os honorrios diminuam para refletir um menor risco por parte dela. Uma melhor reputao necessria no ambiente atual. Regra #74: Todos os problemas so solucionveis num tempo, assim tenha certeza de ter suficiente contingncia no cronograma se voc no tiver, o prximo gerente de projetos que ocupar o seu lugar, ter. Regra #75: A velha NASA expandiu os limites da tecnologia e cincia; desta forma, ela no se importava com requisitos incompletos ou excessivos. A nova NASA deve trabalhar como se todos os projetos fossem de preo fechado (fixed price). Assim, requisitos incompletos se tornaram um pecado mortal. Regra #76: Conhea os recursos da sua rea e, se possvel, de outras reas. Outras reas, se tm os recursos, geralmente ficam felizes em ajudar. sempre surpreendente quanta coisa boa se pode conseguir apenas pedindo.

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Regra #77: Alm da informao oramentria antes da submisso pelo Presidente ao Congresso, provavelmente no h informaes secretas num projeto ento no trate coisa alguma como segredo. Todos produzem melhor se puderem ver o quadro todo, assim no esconda nada de ningum. Regra #78: Os programas da NASA competem por recursos de oramento eles no competem uns com os outros (i.e., voc nunca ataca outro programa ou trabalho da NASA com a ideia de que possa receber seus recursos). Venda o que voc tiver pelo seu prprio mrito. Regra #79: O ano que vem sempre o ano com recursos e prazos adequados. O ano que vem chega no 50o ano da sua carreira.

O CLIENTE
Regra #80: Lembre-se quem o cliente e quais so os seus objetivos (i.e., confira com ele quando voc for mudar alguma coisa significativa).

AS INSTRUES DE GERENCIAMENTO DA NASA

Regra #81: As instrues de gerenciamento da NASA foram escritas por outro empregado como voc; assim, questione-as se elas no fizerem sentido. possvel que outro funcionrio da NASA v reescrev-las ou p-las de lado por sua causa.

TOMANDO DECISES
Regra #82: Decises erradas tomadas cedo podem ser recuperadas. Decises certas tomadas tarde demais no podem corrig-las.

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Regra #83: s vezes a melhor coisa a fazer nada. Eventualmente tambm a melhor ajuda que voc pode dar. Apenas escutar tudo o que preciso em muitas ocasies. Voc pode ser o chefe, mas se constantemente tem que resolver o problema de algum, voc est trabalhando por ele. Regra #84: Nunca tome uma deciso baseado num esboo. Procure pelo equipamento real ou qualquer informao de fato que estiver disponvel, como diagramas. Tempo demais desperdiado por pessoas analisando um esboo cuja funo apresentar um princpio.

TICA PROFISSIONAL E INTEGRIDADE

Regra #85: Integridade significa que seus subordinados confiam em voc. Regra #86: Na correria para atingir as metas, sempre importante lembrar para quem voc trabalha. Deixar o chefe sem a viso do todo no vai ser bom para voc a longo prazo.

GERENCIAMENTO DE PROJETOS E TRABALHO DE EQUIPE

Regra #87: Os projetos requerem trabalho de equipe para obter sucesso. Lembre-se, a maioria dos times tm um treinador e no um chefe, mas o treinador ainda deve chamar algumas das jogadas. Regra #88: Nunca assuma que algum sabe alguma coisa ou fez alguma coisa a menos que voc lhe tenha perguntado; at mesmo o bvio subestimado ou ignorado quando for necessrio, especialmente numa atividade de grande stress.

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Regra #89: Quem quer que tenha dito que mendigos no podem escolher muito no entende nada de gerenciamento de projetos, apesar de que muitas vezes melhor confiar na sorte do que conseguir um apoio fraco. Regra #90: Um quebra-cabea difcil de identificar a partir de apenas uma pea; assim, no se surpreenda se membros do time sem todas as informaes chegarem concluso errada. Regra #91: Lembre-se, o Presidente, o Congresso, a OMB, o QG da NASA, a alta direo, e seus clientes tm todos trabalho a fazer. Tudo o que voc deve fazer mant-los felizes.

TRATANDO E EVITANDO FRACASSOS

Regra #92: No caso de um fracasso: a) Faa um cronograma dos eventos e inclua tudo que souber; b) Derrube os fatos conhecidos. Verifique cada teoria contra eles; c) No bata nos dados at que eles confessem (i.e., saiba quando parar de tentar forar um cenrio); d) No chegue a uma concluso rpido demais. Tenha certeza de que qualquer anormalidade foi explicada. Lembre-se que a concluso errada prlogo para o prximo fracasso; e) Saiba quando parar. Regra #93: Coisas que falham so lies aprendidas para o futuro. Ocasionalmente, as coisas do certo: estas tambm so lies aprendidas. Tente repetir aquilo que funcionar. Regra #94: Erros so aceitveis, mas o fracasso no . Fracasso somente um erro do qual voc no pode se recuperar; assim, tente criar planos de contingncia e estratgias alternativas para os itens ou planos que tm alto risco.

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Regra #95: A Histria um prlogo. Nunca houve um projeto at hoje que no tido problemas numa de suas partes, a despeito de todos os requisitos e testes feitos. Tempo e estar preparado para reagir so as nicas protees. Regra #96: Experincia pode ser bom, mas testar melhor. Saber que algo vai funcionar nunca substitui a prova de que ele funciona. Regra #97: No tenha medo de falhar ou voc no vai obter sucesso, mas sempre trabalhe sua capacidade de recuperao. Parte desta capacidade saber quem pode lhe ajudar. Regra #98: Uma das vantagens da NASA nos primeiros anos era o fato de que todo mundo sabia que os fatos a respeito dos quais tnhamos toda a certeza podiam estar errados. Regra #99: Redundncia em equipamentos pode ser uma fico. Ns somos adeptos de construir coisas para serem idnticas, de modo que se uma falhar, a outra tambm vai falhar. Tenha certeza de que todos os equipamentos sejam construdos como se fossem nicos e necessrios para o sucesso da misso. Regra #100: Nunca d desculpas; ao invs disso, apresente planos de aes a tomar.

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