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DEMANDE coNsoMMAtEur

INForMAtIoNs PArtAGEs

chANE DAPProvIsIoNNEMENt PArtAGE

hoMMEs Et orGANIsAtIoNs

Chane dapprovisionnement de 2012

Mutualisation, multi-modalit, massification

Rapport de la plateforme gnrale Langage commun

IntroduCtIon
ECR France a labor, depuis 1997, de trs nombreuses bonnes pratiques logistiques pour optimiser la chane dapprovisionnement, notamment entre les centres dexpdition des industriels et les centres de rception des distributeurs pour le mode de transport le plus utilis dans notre secteur des produits de grande consommation : la route. Lefficacit conomique et la disponibilit des produits aux consommateurs ont t nos objectifs depuis le lancement de nos travaux ; la diminution des impacts du transport et de la logistique sur lenvironnement sy est ajoute ds 2005. Les industriels et les distributeurs des PGC souhaitent aller plus loin, en dessinant la chane dapprovisionnement du futur permettant de mieux rpondre aux attentes nouvelles des consommateurs et de la collectivit nationale. Laugmentation du cot du baril de ptrole, lpuisement terme des nergies dorigine fossile et les proccupations environnementales les y encouragent. Lhorizon retenu, 2012, correspond celui de la hausse de 25 % de la part de march du fret non routier du Grenelle de lenvironnement auquel nous avons contribu avec la remise au Ministre de 30 recommandations cosignes par les coprsidents et les administrateurs dECR France ainsi que par les prsidents de lANIA, de la FCD et de lILEC. Le Grenelle de lenvironnement a, par ailleurs, fix comme objectif de rduire de 20 % les missions de CO2 lies au transport lhorizon 2020. Lambition est de commencer, ds aujourdhui, configurer la chane dapprovisionnement de 2012 des PGC, de lusine au magasin. Les industriels et les distributeurs dECR France partagent, cet effet, les quatre objectifs suivants : - amliorer le taux de service aux consommateurs ; - matriser les cots logistiques ; - diminuer limpact de lactivit sur lenvironnement ; - amliorer la qualit de vie de nos concitoyens. Ils conviennent pour cela de travailler : - sur lutilisation des modes de transport (route, rail, fluvial) et linter-modalit ; - sur les infrastructures (entrepts, centres de distribution, zones logistiques) avec une vision nouvelle : mutualisation, massification, multi-modalit. Pour autant, notre approche reste pragmatique avec lacclration de la mise en uvre dun certain nombre des solutions recommandes lors de nos groupes de travail antrieurs, dont les bonnes pratiques collaboratives sont rappeles un peu plus loin. Lapprovisionnement des magasins, notamment dans les centres-villes ou agglomrations denses, ncessite une attention particulire. Dans le cadre du dveloppement durable, cest la performance logistique du maillon final de la chane logistique (les derniers kms) qui devra retenir notre attention pour fiabiliser lapprovisionnement des consommateurs (cf. amlioration du taux de service en linaire) tout en matrisant les impacts sur lenvironnement des concitoyens (nuisances sonores, missions de GES) et en conservant la pertinence conomique et le pouvoir dachat des gens. GCI (Global Commerce Initiative), dans ses rapports Future Supply Chain 20161 et 2018 - The Futur Value Chain , conforte les rflexions dECR France en prconisant le changement dans les pratiques logistiques et le dveloppement de la collaboration dans la logistique physique : transports partags, entrepts partags, infrastructures partages. The Consumer Good Forum (TCGF), nouvelle association paritaire internationale des industriels et distributeurs des PGC, dans laquelle GCI sest fondue en 2009, a repris ces concepts dans une prospective tendue 20202. Pour rpondre ces objectifs ambitieux, ECR France a organis une plateforme gnrale pour laborer le langage commun, objet de ce deuxime rapport dtape.

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Rapport auquel a contribu ECR France Un pilote franais a t lanc

ECR France juin 2010, tous droits rservs.

Un premier manuel, qui recense les bonnes pratiques labores depuis plus de 10 ans, a t publi en juin 2009 sous le titre Optimiser la chane dapprovisionnement amliorer le taux de service aux consommateurs, matriser les cots logistiques, diminuer les impacts environnementaux . Les principales bonnes pratiques collaboratives ont t rparties en 3 chapitres selon leur impact dominant, bien quelles puissent contribuer latteinte de plusieurs objectifs. Le tableau suivant en est lillustration : Impact sur le taux de service en linaire
taux de service en linaire GPA bilatrale CPFr Prvision de qualit et approvisionnements concerts Adaptation du dlai commande-livraison Simplification et acclration des contrles rception Cross docking Emballage prt--vendre optimis optimisation des units dexpdition, emballages secondaires et tertiaires Synchronisation des rendez-vous optimisation multi-acteurs : GPA mutualise, multipick, multidrop organisation du fret retour Condition et qualit de la livraison Gestion du stockage et du transport des produits classs dangereux

Impact sur les cots logistiques

Impact sur lenvironnement

B B B B B

C C C C C C C C C C C C

Impact positif ou dgradation selon pertinence Impact positif ou dgradation selon pertinence

B B

C C C C C

Les solutions qui permettront doptimiser la chane dapprovisionnement de 2012 ne seront pas les mmes pour tous les types de produits, ni mme pour tous les industriels dune mme catgorie de produits, ni pour tous les intervenants industriels ou distributeurs, ni pour toutes les rgions gographiques La chane dapprovisionnement de 2012 sadaptera cette diversit avec la flexibilit ncessaire et apparaitra comme une mosaque de solutions doptimisation. Quatre ateliers par filire ont t crs pour traiter des spcificits des schmas doptimisation en fonction des types de produits, pour aider la mise en uvre dexprimentations et pour susciter des pilotes sur la base du volontariat des industriels et des distributeurs : - gros volumes (boissons, papiers, lait, lessive) ; - produits frais en temprature dirige de 0 6 (ultra frais laitiers, fromages, boissons, charcuteries) ; - temprature dirige 8 22 (chocolat, biscuits, produits laitiers) ; - autres & faibles rotations ambiant. Trois ateliers transversaux sont organiss par mode de transport : - latelier route 3 avec ses travaux en commission, la cration doutils comme la cartographie ECR du transport qui comprend 353 entrepts et 68 entreprises en avril 2010, la feuille de route du transport durable en ligne sur le site www.ecr-france.org et ses pilotes dexprimentation partir de speed dating ; - latelier rail en liaison avec les oprateurs ferroviaires, Fret SNCF, les oprateurs alternatifs et ceux du transport combin ; et plus rcemment avec RFF. - latelier fluvial (ouverture septembre 2010).

Latelier route runit les industriels, les distributeurs et prestataires logistiques. Les avances et progrs du matriel roulant des constructeurs, motoristes, carrossiers, fabriquant de pneumatiques ne doivent pas, pour autant, tre ignores.

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Chane dapprovisionnement 2012 : langage commun


Dfinition, leviers damlioration, indicateurs cls de performance, cahier des charges de la mutualisation

Filires
Gros volumes

Atelier route
Optimisation du transport routier
- Cartographie - Ecocompteurs & Ecocomparateurs - Engagement mois de mai - Demande de drogations - Roadmap ECR Europe - Participation des prestataires logistiques

Atelier rail
Participation des oprateurs de transport ferroviaire et combin et des infrastructures

Atelier fluvial

Speed dating du transport routier

Produits frais / date courte TD 8 22 Autres & faibles rotations ambiant

Livraison urbaine (agglomration et centre-ville) Travaux en commission Pilotes dexprimentation

Ce rapport dtape propose une nouvelle bote outils ne des avances de la plateforme gnrale du projet: dfinitions, leviers damlioration, schmas logistiques alternatifs, indicateurs cls de performance et cahiers des charges de la mutualisation du transport et des entrepts partags. Nous esprons quil aidera les acteurs engags dans loptimisation de leur chane dapprovisionnement identifier les meilleures options pour lavenir.

Olivier LABASSE, 17 juin 2010

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rEMErCIEMEntS
Aux membres du comit de pilotage du projet Chane dapprovisionnement 2012 Aux membres du groupe de travail langage commun

Dominique CARLIER Bruno PAUWELS Catherine GIRAULT Marja DELON Michel CORSO Grard MONTET Franois PRETESEILLE Vronique DES TERMES Bndicte SECROUN Patrice MINZOLINI Jean-Michel BRU Jean-Franois CAILLAUD Robert BOUCKAERT David COLLAS Jean-Baptiste DUGUET Mathias LENAS Jean-Michel ROTHIER Fabrice ZUMERLE Pascal CHEN Dominique DEROFF Bruno MAHE Cyrille MARNIQUET Ervan JALINIER Graldine MORET Fabien AMELINE Graldine FOUQUE Olivier LABASSE Flix FLEURY Dominique ORY Odile BAUD Denis MESSMER

AuCHAn AuCHAn AFFInItY BEIErSdorF BEL France BEL France BEL France BLEdInA BLEdInA CAdBurY CArrEFour CArrEFour CASIno CASIno CoCA CoLA Entreprise CoCA CoLA Entreprise CoCA CoLA Entreprise CoCA CoLA Entreprise CoLGAtE PALMoLIVE CorA dAnonE Eaux France dAnonE Eaux France dAnonE Produits Frais France dAnonE Produits Frais France ECr France ECr France ECr France FLEurY MICHon logistique FM Logistic HEInEKEn HEInEKEn

Franois RULLIER Fridun AKPINAR Ivan SAINSAULIEU Guillaume DELAVAL Franoise BYCZ Nicolas GERTNER Charles ALLART Jean-Marc BUTEUX Jean-Marc POSTEC Laurent JAMIER Dominique FILOU Nicolas DECUBBER Jsus CORCOLES Philippe DENIS Dominique LABROUTIL Patrick CHAT Louis-Franois GOMBERT Jean-Raphal HETIER Hlne DESCAMPS Jocelyn DEVILLENEUVE Patrick DRUON Charles TOULOUSE Sandrine SOULIER Jolle BRAVAIS Michel ROUGNY Pascal FRAT Jacques JOUANNEAU Dominique CHEVALLIER Ludovic SIMONNOT Herv LAUREAU

ILEC ItM ItM KrAFt FoodS KronEnBourG KronEnBourG LorEAL LESIEur LoGILEC MErALLIAnCE MEtro MoEt HEnnESSY nEStLE WAtErS nEStLE WAtErS nEStLE WAtErS orAnGInA SCHWEPPES orAnGInA SCHWEPPES PEPSICo PErnod PErnod PErnod ProCtEr & GAMBLE ProCtEr & GAMBLE SnCF SnCF SodIAAL SYStEME u transport CHEVALLIEr transport CHEVALLIEr unILEVEr

Sylviane TCHARCHAFDJIAN PAnZAnI

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Sommaire

Introduction Remerciements 1 2 3 dFInItIonS LEVIErS dAMLIorAtIon Pour AttEIndrE LES 4 oBjECtIFS SCHMAS doPtIMISAtIon PotEntIELS
3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 3.5. 3.6. 3.7. 3.8. Trois considrations pour la rflexion 2012 Principes gnraux Schma CdI PdV Schma usine CdD Schma usine magasin Schma entrept industriels mutualis Schma entrept distributeurs mutualis Schma mutualisation entrept amont-aval

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16 16 17 20 22 25 28 29

4 IndICAtEurS CLS dE PErForMAnCE (ICP)


4.1. 4.2. 4.3. 4.4. ICP pour la matrise des cots ICP pour lamlioration du taux de service ICP pour la protection de lenvironnement ICP pour lamlioration de la qualit de vie des habitants

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CAHIErS dES CHArGES dE LA MutuALISAtIon


5.1. Cahier des charges du transport mutualis 5.2. Cahier des charges dun entrept partag

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6 ExPrIMEntAtIonS : ModE oPrAtoIrE Et PrInCIPES


6.1. Mode opratoire 6.2. Principes pour les nouvelles exprimentations

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Annexe

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dFInItIonS

Les dfinitions, les principaux acronymes et termes ont t reprciss par le groupe de travail afin de construire un langage commun entre les acteurs.

Acronymes franais :
ACV BL BQ CC Cdd CdI CGV / CPV GES ICP PdV PGC SI uCI uVC Analyse du cycle de vie. Bon de livraison. Barmes quantitatifs. Centre de consolidation. Centre de Distribution du Distributeur. Centre de Distribution de lIndustriel. Conditions gnrales de ventes / Conditions particulires de ventes. Gaz Effet de Serre (CO2, CH4, N2O). Indicateur Cl de Performance. Point de Vente. Produit de grande consommation. Systme dinformation. Unit de chargement intermodale. Unit de vente consommateur (symbolise par un code barres pour le passage en caisse).

dfinitions relatives au transport :


Affrtement retour magasin Ballast Utilisation de la capacit de transport aprs livraison dun magasin pour viter les retours vide des camions vers le CdD, notamment par le transport de marchandises dun industriel situ proximit du magasin ou sur le trajet du CdD. Pierres concasses que lon tasse sous les traverses dune voie ferre. Ce terme a t parfois utilis dans le contexte dune GPA bilatrale pour loptimisation du remplissage du camion. Le rle du ballast a t de parfaire le chargement du camion avec des produits excdentaires (par rapport lexpression du strict besoin) mais ncessaires pour tre en ligne avec les politiques commerciales de livraison en camion complet. Le destinataire (client) vient chercher la marchandise chez le fournisseur, en entrept ou en usine. Cette pratique de transport est distincte de la notion de tarif gnral (qui peut tre franco ou dpart). Fer + camion. Prestation de logistique routire compose par un enlvement et/ou une livraison domicile et constituant une opration annexe au transport principal par rail. Dsigne aussi une entreprise. Transport intermodal de marchandises, utilisant des vhicules routiers achemins sur des wagons (bulletin officiel du 20 septembre 2007, Ministre de lducation nationale et Ministre de lEnseignement
suprieur et de la Recherche).

Enlvement

Fercam

Ferroutage

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Hub

Anglicisme. Place centrale o convergent toutes les correspondances dun rseau de transport (routier/rail/mer/air). Par exemple, un hub portuaire est une plateforme permettant de passer du mode maritime dautres modes de transport et inversement. Disponibilit dans un mme lieu de plusieurs modes de transport (cf. plateforme multimodale) et/ou de leur utilisation lors dun mme dplacement (cf. transport multimodal). On peut parler aussi de multi-modalit entre deux lieux si on peut les relier en empruntant des modes de transport diffrents (par exemple la multi-modalit entre deux villes renvoie lexistence la fois dune ligne de chemin de fer et dune autoroute).

Multi-modalit

Prestataire logistique Acteur conomique ralisant un certain nombre doprations logistiques (transport, entre(3PL-4PL) posage, distribution) pour le compte de son / ses client(s). 3PL-4PL : voir Termes anglo-saxons. railport report modal ou transfert modal rupture de charge tarif dpart tarif franco transbordement transport amont-aval Plateforme permettant de passer du mode ferroviaire au mode terrestre et inversement. Rsultat du changement dun mode de transport vers un autre. Transbordement de la marchandise (dun vhicule sur un autre). Les marchandises sont vendues hors prestation de transport (dpart usine, dpart entrept). Le cot du transport est pris en charge par le destinataire. Le cot du transport vers le client est pris en charge par lexpditeur. Transfert de voyageurs ou de marchandises dun mode de transport un autre. Ces deux termes ambigus devront toujours tre qualifis : en provenance de / destination de ; par exemple amont CdD / aval CdD. A ECR France, on considre, sauf informations plus prcises, que le transport amont est celui entre les entrepts industriels et distributeurs et que le transport aval correspond celui entre les entrepts distributeurs et les magasins. Forme de transport faisant appel plusieurs modes de transport (au moins deux) pour une mme opration de transport de marchandises (par exemple le pr acheminement de marchandises par camion suivi du transport principal par train). Ceci peut seffectuer sous une mme responsabilit de prestataire ou selon des responsabilits doprateurs diffrents. Oprateur de transport ; exemple : transporteur routier. Acheminement de marchandises dans un mme contenant spcialis (Ex : conteneur) par au moins deux modes de transport, sans manutention lmentaire directe des marchandises transbordes.

transport combin

transporteur transport intermodal

transport multimodal Acheminement de marchandises par au moins deux modes de transport diffrents. transport mutualis Approche collaborative dorganisation du transport entre plusieurs acteurs industriel(s) et/ ou distributeur(s), et, le cas chant, un prestataire logistique en vue doptimiser le transport physique et amliorer le taux de remplissage du matriel roulant. Ceci prsuppose de partager sur le planning de chargement et de livraison.

transport pour compte Les transporteurs pour compte dautrui sont des professionnels des transports qui assurent dautrui (compte tiers) le dplacement des marchandises pour le compte de leurs clients. transport pour compte Les transporteurs pour compte propre sont des industriels ou des distributeurs qui, loccapropre sion de lexercice de leur activit principale, excutent, en se dotant des moyens en personnels et en vhicules adquats, des dplacements de marchandises concernes par leur activit professionnelle.

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dfinitions relatives aux units dexpdition :


Caisse mobile Superstructure amovible de vhicule routier, unifie dans ses dimensions et pour certains de ses dispositifs, en vue de faciliter son transbordement sur wagon. Une caisse mobile est une unit de transport intermodal qui mesure au maximum 13,60 m de longueur et 2,55 m de largeur externes (avec une hauteur de 2,670 m). Pour un PTC de 44 tonnes, le poids maximum de la caisse mobile est de 32,5 tonnes. Des dimensions intermdiaires sont galement disponibles.
(Voir en annexe le tableau des dimensions, poids et volumes des diffrentes UCI (Units de chargement intermodales) en Europe.)

remorque ou semi-remorque

Support mobile gnralement utilis pour le dplacement routier de marchandises qui est le mode de transport le plus utilis en France comme en Europe pour le transport des PGC (85 % des trajets en Europe). Il existe deux types de rglementation du transport routier : - lune relative au poids total du vhicule routier - lautre relative la longueur maximale du vhicule routier De dimensions maximales externes de 13,60 m de longueur par 2,55 m de largeur, ce support mobile permet de transporter 33 palettes 800 x 1200 (66 en demi-palettes de 1,20 m de hauteur gerbes) ou 26 palettes 1000 x 1200. La lgislation franaise autorise actuellement 40 tonnes de PTRA au maximum. ECR France a recommand en 2008 aux pouvoirs publics dautoriser lutilisation de vhicules de 44 tonnes de PTRA conformment ce qui est autoris dans dautres pays europens, notamment limitrophes. Des drogations 44 tonnes pour la France sont accordes pour la partie routire dun transport combin (train, fleuve ou mer), pour la desserte des ports dans un rayon de 100 150 km selon autorisation prfectorale et dans dautres cas spcifiques. Le passage de 40 44 tonnes permet de diminuer les missions de GES (de 8 %) et le cot du transport. Le prsident de la Rpublique a laiss entendre en mai 2010 que le 44 tonnes serait prochainement autoris pour le transport de produits agro-alimentaires. Dautres pays europens autorisent sous certaines conditions de circulation, et pour le transport de produits volumineux, des mga-camions, aussi appels systmes modulaires de grande longueur ou gigaliners, qui mesurent 25,25 mtres de long, et dont le poids peut aller jusqu 60 tonnes (permettant de transporter 52 palettes 80 x 120).

Conteneurs

Caisses de dimensions standardises conues pour contenir des marchandises, en vrac ou lgrement emballes, en unit de charge en vue de faciliter les oprations de transbordement dun mode transport lautre sans dissociation de lunit de charge. Les principaux types de conteneurs sont le conteneur 20 pieds standard (6m x 2,5m x 2,5m), le conteneur 40 pieds standard ou high cube (12m x 2,5m x 2,50m ou 2,90m). Empilage de conteneurs, de palettes ou de colis les uns sur les autres.
(Voir manuel Optimisation des units dexpdition, des emballages secondaires et tertiaires : vers une optimisation du transport , ECR France.)

Gerbage

Palette

Support (plateau en bois, en plastique ou en carton) couramment utilis pour le transfert des marchandises. Pour les produits de grande consommation (PGC), les formats les plus utiliss sont 800 x 1 200 et 1 000 x 1 200 (ou des sous-multiples : demi, quart de palette). Les palettes sont conues gnralement pour faire plusieurs voyages. Le march de la palette est rparti en 3 systmes de gestion : - la palette perdue (reprsente peine 10 % du march en France sur les PGC), achete par lexpditeur, est prvue pour ntre utilise quune seule fois. - la palette locative (40 % du march) qui correspond la mise disposition de palettes et la gestion de leurs retours et rotations par un acteur spcialis. Trois acteurs principaux sont prsents sur le march franais : CHEP, LPR et IPP Logipal. - la palette Europe standard ou pool europen des palettes (50 % du march, voire 80 % dans le frais) : les palettes sont changes entre les intervenants tout au long de la chane logistique. Les palettes, dites EUR-EPAL , rpondent des critres standard de dimensions et le niveau de qualit est rgi par une charte EPAL, Qualipal.

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Palette htrogne

Palette comportant plusieurs types de produits ou dunits de vente consommateur (UVC). Ces palettes htrognes peuvent tre standard cest--dire quelles figurent au catalogue du fabricant, mais sont gnralement non standard cest--dire quelles sont constitues la demande du client.
(Voir manuel : Optimisation des units dexpdition des emballages secondaires et tertiaires vers une optimisation du transport , ECR France / The Boston Consulting Group, 2002.)

Palette homogne

Palette ne comportant quun seul type dunits de vente consommateur (UVC).


(Voir manuel : Optimisation des units dexpdition des emballages secondaires et tertiaires vers une optimisation du transport , ECR France / The Boston Consulting Group, 2002.)

Palette non standard

Palette cre pour les besoins dune commande particulire. Une telle palette ne figure pas en tant que telle au catalogue du fournisseur. (Voir manuel : Optimisation des units dexpdition des emballages secondaires et tertiaires vers une optimisation du transport , ECR France / The Boston Consulting Group, 2002.) Regroupement standard dunits de vente consommateur sur une unit de transport. Une palette standard est propose de faon permanente aux clients. Elle doit tre dclare dans une fiche produit et identifie par un code dunit logistique EAN 13 ou EAN 14.
(Voir manuel : Optimisation des units dexpdition des emballages secondaires et tertiaires vers une optimisation du transport , ECR France / The Boston Consulting Group, 2002.)

Palette standard

dfinitions relatives aux processus logistiques :


Allotissement Prparation des units dexpdition (cartons, palettes) destination dun lieu de livraison, ventuellement dun magasin. Lorsquelle est effectue en amont du CdD par le fournisseur, on parle de pr allotissement. Ces units dexpdition sont alors rceptionnes et entreposes sur les quais du centre ou de la plate-forme de distribution, puis regroupes avec dautres units dexpdition venant dautres industriels, pour tre transportes sans autre manipulation vers le magasin, point de livraison final.
(Voir manuel : Cross-Docking : concepts, enjeux et conditions de mise en uvre , ECR France / The BOSTON Consulting Group, 2000.)

Consolidation Cross docking

Action de consolider, de renforcer Regroupement de stocks. Le cross-docking, ou transbordement quai quai, est un systme dans lequel les marchandises rceptionnes par un centre de distribution ou une plate-forme ne sont pas stockes (notamment verticalement) mais prpares pour tre rexpdies destination dautres lieux de livraison, notamment des magasins. Les marchandises peuvent tre rceptionnes en palettes standard qui seront clates dans le centre de distribution ou la plateforme (pour y tre re-prpares, cest--dire alloties par lieu de destination, notamment magasin) ou rexpdies telles quelles. Elles peuvent galement tre rceptionnes en palettes pralloties et seront rexpdies lidentique de leur rception.
(Voir manuel : Cross-Docking , ECR France / The Boston Consulting Group, 2000.)

dgroupage

Le dgroupage ou multidrop consiste, partir dun mme lieu dexpdition, livrer dans un mme vhicule des flux de marchandises vers plusieurs points de livraison gographiquement proches ou situs sur une mme ligne de transport. Ces lieux de livraison peuvent tre mono client ou multi-clients. Appel parfois tourne surtout lorsque la pratique est rptitive. Pour tre efficace, le multidrop ncessite une planification du circuit, des horaires de passages et de dchargement.
(Voir manuel : Optimisation logistiques multi-fournisseurs / multi-clients et intgration des prestataires logistiques multipick, multidrop, GPA mutualise , ECR France / Valtech Axelboss, 2002.)

direct magasin

Livraison directe du point de vente sans passage par un CdD.

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direct usine Eclatement GPA bilaterale (Gestion Partage des Approvisionnements)

Livraison partir de lusine de lindustriel sans passage par un CdI. Rupture de charge dune unit de livraison en plateforme avec rexpdition soit lidentique, soit aprs une nouvelle prparation (cf. clatement dune palette). Pratique ECR base sur la coopration logistique entre industriels et distributeurs, afin doptimiser la chane globale dapprovisionnement. Ce concept fait rfrence la pratique sur lensemble de la chane dun processus de rapprovisionnement bas sur les ventes, cest--dire tir par la demande consommateur et ne cherchant plus accumuler les stocks dans la perspective de les revendre plus tard ou pousser les produits fabriqus de lamont vers laval. Le distributeur communique lindustriel les donnes de vente des magasins (gnralement agrges = GPA points de vente) ou les mouvements de stocks des entrepts (notamment les sorties vers les points de vente = GPA entrepts). Lindustriel labore sur cette base une proposition de commande quil transmet au distributeur.
(Voir manuels : EDI et GPA , ECR France / Gencod EAN France, 1999 et Gestion Partage des Approvisionnements , ECR France / The Boston Consulting Group, 2000.)

GPA mutualise (GMA)

Cette configuration de GPA a pour objectif dtendre les champs dapplication de la GPA bilatrale. Elabor en 2001 ECR France, le concept a t rellement mis en uvre en 2005, et est devenu une pratique courante doptimisation tant pour les petits flux de produits (PME) que pour lacclration des frquences de livraison pour les produits de plus forte rotation. Le principe de la mutualisation peut sappliquer la GPA ; la GPA multi-fournisseurs permet de repousser la limite de pertinence de la solution bilatrale, dans le cas o lindustriel na pas le volume suffisant pour affrter des camions complets avec une frquence de livraison satisfaisante. Ce concept, appel aussi GMA , permet principalement de rduire les stocks des entrepts et damliorer les taux de service.
(Voir manuels : Optimisations logistiques multi-fournisseurs / multi-clients et intgration des prestataires logistiques - Multipick, multidrop, GPA mutualise Septembre 2002, ECR France.)

Groupage

Le groupage ou multipick consiste regrouper des marchandises destines un mme lieu de livraison (centre de distribution ou point de vente) partir de plusieurs sites dexpdition (plusieurs entrepts industriels / plusieurs usines dun ou plusieurs producteur(s)), en vue doptimiser le chargement dun vhicule. Cette massification est ralise par enlvements successifs des produits auprs des diffrentes usines ou des diffrents lieux dexpdition impliqus. Appel parfois ramasse, surtout lorsque la pratique est rptitive. Pour tre efficace, le multipick ncessite une planification du circuit, des horaires de passage et de chargement.
(Voir manuel : Optimisation logistiques multi-fournisseurs / multi-clients et intgration des prestataires logistiques multipick, multidrop, GPA mutualise , ECR France / Valtech Axelboss, 2002.)

Logistique inverse Logistique destine racheminer et retraiter le matriel, lemballage, les produits ou dautres composantes qui peuvent tre recycls, rutiliss ou re-fabriqus. (cf. Reverse logistics). Massification Mutualisation Action de massifier et son rsultat. Runion de diffrents flux et marchandises en vue dune meilleure utilisation des capacits de transport. Mise en commun de moyens (transport, entrept, outil) visant rduire le besoin global de ces moyens ou den augmenter lefficacit pour les acteurs. Par diffrenciation avec la consolidation, la mutualisation implique obligatoirement lintervention de plusieurs acteurs. Il sagit dun stock appartenant au fournisseur, dplac un maillon plus loin dans la chane dapprovisionnement. Il peut tre multi-clients. Selon le cas, Il pourra tre entrepos dans un CdD ou un entrept mutualis. Il sagit dun stock appartenant au fournisseur, affect un client. Il peut selon les cas tre entrepos dans un entrept mutualis ou un CdD.

Stock avanc

Stock consign

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Stock dcrtage

Ce type de stock concerne notamment les produits forte saisonnalit et/ou DLC longue, dont loutil de production, les capacits dexpdition (chargement) ne sont pas synchrones avec la demande des consommateurs. Il est constitu pour saffranchir des pnuries de transport certaines priodes ou pour utiliser plus uniformment la capacit de production et/ou dexpdition. Le transfert de proprit entre lindustriel et le distributeur dpend des modalits ngocies entre les parties, en conformit avec les dispositions lgales. La capacit de retracer, travers toutes les tapes de la production, de la transformation et de la distribution, le cheminement dune denre alimentaire, dun aliment pour animaux, dun animal producteur de denres alimentaires ou dune substance destine tre incorpore ou susceptible dtre incorpore dans une denre alimentaire ou un aliment pour animaux. (cf. Traceability).
(Voir Rglement Europen N178/2002, Disposition dapplication du Pack Hygine. Voir manuel : Glossaire ECR : Keep all our efforts simple, pratical and free of jargon , ECR France Voir manuel : Using traceability in the Supply Chain to meet Consumer Safety Expectations , ECR UK.)

traabilit

traabilit ascendante traabilit descendante

La capacit, en tout point de la chane dapprovisionnement, retrouver lorigine et les caractristiques dun produit partir dun ou plusieurs critres donns. Elle sert notamment identifier la cause dun problme qualit. La capacit, en tout point de la chane dapprovisionnement, retrouver la localisation de produits partir dun ou plusieurs critres donns. Elle sert notamment en cas de retrait ou de rappel de produit.

dfinitions relatives la gestion des entrepts et aux magasins :


Entrept de consolidation Vision transporteur : lieux de regroupements de palettes (hubs rgionaux/messagerie). Vision distributeur-industriel : plateforme regroupant des petits flux, en provenance notamment de PME, permettant ainsi de livrer un seul point gographiquement proche plutt que dclater ces flux vers plusieurs entrepts rgionaux. Cette approche a pour but doptimiser le chargement des camions et les rceptions en entrept. Entrepts contigus mais identifis.

Entrepts accols

Entrept de transit Lieu de passage de flux de marchandises sans stockage, type hub. Illustration dutilisation pour la desserte des magasins en agglomration et centre-ville. Entrept mutualis Entrept mis en commun par plusieurs acteurs. Lentrept multi-industriels devient une pratique courante et lentrept multi-distributeurs ou multi-clients est en phase exprimentale. Planogramme Produit fond de rayon Schma dimplantation des produits dans un rayon ou une gondole dans un point de vente, linitiative du distributeur, souvent labor conjointement avec les fournisseurs. Produit dtenu rgulirement par le magasin, par opposition au produit vnementiel ou la promotion temporaire place en tte de gondoles.

rupture en linaire Un produit est dit en rupture en magasin lorsque le consommateur ne peut lacheter, ne ly trouvant pas, alors que ce produit est habituellement prsent dans les linaires de ce magasin, la place prvue par le planogramme. rupture en entrept Un produit est dit en rupture en entrept lorsquun produit habituellement stock et command par les magasins nest pas disponible.

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taux de service au consommateur en linaire

Il est reli au taux de rupture constat : Taux de service au consommateur en % = 1 - taux de rupture en % ECR France distingue le taux de rupture quotidienne complte (TRQC) valu partir des ventes nulles dune journe et le taux de rupture quotidienne partielle (TRQP) valu partir des ventes anormalement basses dun produit donn, dans un magasin donn, un jour nomm.
(Voir manuels : Taux de service au consommateur la diminution des ruptures, de la thorie la pratique collaborative quotidienne version intgrale Mai 2004, ECR France.)

taux de service entrept -taux de service amont taux de service magasin -taux de service aval

Quantits (produit, carton, colis, kg, palette) livres lentrept par rapport aux quantits commandables passes par lentrept dans les conditions convenues (CGV). Quantits (produit, carton, colis, kg, palette) livres au magasin par rapport aux quantits commandables passes par le magasin lentrept dans les conditions convenues (CGV).

Acronymes anglo-saxons :
CrP dC dSd EdI FMCG GtIn KPI LSP, 3PL, 4PL MdC otIF PoS rdC SKu Continous Replenishment Program.
(Voir Glossaire ECR France, 2003.)

Distribution Center (CdD). Ici Direct Store Delivery (livraison directe magasin). Ailleurs Dual System Deutschland, organisation allemande du point vert. Electronic Data Interchange. Fast Moving Consumer Goods (PGC). Global Trade Item Number (code barres). Key Performance Indicator (Indicateur Cl de Performance). Logistics Service Provider ; third Party Logistics, Four Party Logistics (prestataires logistiques qualifis selon le type de prestations assures). Manufacturer Distribution Centre (centre de distribution de lindustriel). On Time In Full (commande parfaite, de la passation de commande jusqu la rception dans les temps). Point of Sale (point de vente). Retail Distribution Centre (centre de distribution du distributeur) or Regional Distribution Centre for UK. Stock Keeping Unit (rfrence consommateurs).

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termes Anglo-saxons :
Backhauling Bundled Carbon Footprint Consolidation Efficient Store Assortment It means that a truck carries a load when returning from a destination to the area where the first load originated (Affrtement retour). Something wrapped or tied up for carrying ; a package. The total amount of greenhouse gases produced to directly and indirectly support human activities, usually expressed in equivalent tons of carbon dioxide (CO2). Goods from different origins with different destinations are bundled into (consolidated into) one shipment for a given destination while meeting the delivery requirement (consolidation). Supplier and retailer work together to define store assortment to maximize efficiency and profitability of space.

Greenhouse effect Is the process by which the emission of infrared radiation by the atmosphere warms a planets surface (GES). Inventory Logistic unit Multidrop Multi Modal transport Multipick Perfect order Pooling reverse logistics Service level Shared transport The average level of stock in a given point of the supply chain at a given point in time. An item of any composition established for transport and/or storage that needs to be managed through the supply chain (unit dexpdition). Dgroupage. The transport of goods where the tractor unit, lorry, trailer, semi trailer with or without tractor swap body or container use a combinaison of road, rail or inland waterways (transport multimodal). Groupage. Structure de commande parfaite (sans retouche). A grouping of resources for the common advantage of the participants (mutualisation). Logistics designed to reprocess assets, materials, packaging, products or other components that can be recycled, reused or remanufactured (logistique inverse). The extent to which demand is met by availability of product. (taux de Service) A collaborative approach between manufacturers and retailer and possibility a third-party logistics provider to share transport ; it involves sharing load planning and truck capacity (transport partag). Manufacturer, retailers and possibility third-party logistics providers collaborate to share warehouses and distribution centres for activities such as storing goods and cross-docking (entrept partag). Traabilit amont. Traabilit aval. New measure that is being used by various governments and regulatory bodies as a disincentive for urban traffic congestion and pollution (congestion du traffic, encombrement). Method to optimize loading and utilization of transportation vehicles. Gerbage.

Shared physical infrastructures / Consolidation warehouse tracing tracking traffic congestion Vhicule optimisation Stacking

Shared information A collaborative approach between manufacturers and retailer and possibility a third-party logistics provider to share information. (information partage). Scorecard Used to measure, control and monitor the performance of the company (ECR : grille danalyse, carte de maturit ECR; golf : carte de parcours). 13

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LEVIErS dAMLIorAtIon Pour AttEIndrE LES 4 oBjECtIFS

Ces leviers peuvent tre identifis partir du schma logistique actuel considr comme situation de dpart dun projet. Le schma type pour les produits de lpicerie sche et plusieurs autres produits de grande consommation est : usine CdI CdD PdV.

Illustration de situation de dpart

PdV

usine A

Cdl A

Cdd x

PdV

PdV Cdl A Cdd x

PdV

usine B

Cdl B

Cdd Y

PdV

Dans le schma type des PGC, tout comme dans les schmas doptimisation potentiels prsents plus loin, les entrepts industriels et distributeurs peuvent tre grs en propre ou tre prests. En revanche, la pratique initiale pour des fournisseurs locaux peut tre de la livraison directe usine-point de vente ou CdI-PdV. Une liste de leviers damlioration est propose pour chacun des 4 objectifs du groupe de travail : Pour matriser les cots : Actions sur les stocks - Niveau dans la chane globale (il dpend de la typologie de produits ; ex : 35 50 j en picerie, 3 semaines dans le lait, 15 j en ultra frais LS, 35 40 j pour les liquides hors stock dcrtage) - Rpartition entre les acteurs et les tapes dans la chane (usine, CdI, CdD, PdV) - Cot financier (BFR) Cots dentreposage et de manutention - Surface / volume de stockage - Manutention, ruptures de charge, prparation - Eclatement rception vs stockage en hauteur - Impact SC magasin (Rception/Mise en rserve/ Gestion rserve/ Mise en linaire) Cots de transport - Distance parcourue globale (cumul tapes) - Modes de transport utiliss (par tapes) - Optimisation de lutilisation des capacits de transport

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Cots lis la non qualit : - retours, gestion des DLC, refus, casse Cots administratifs lis la non qualit : - qualit des donnes (ressaisie, litige, retard) - qualit des commandes Cots de gestion et utilisation des palettes (quantits, immobilisations, retours, pertes, casse) et emballages secondaires Cot de gestion des dchets, collecte et valorisation Pour amliorer le taux de service au consommateur Identification du niveau et apprciation Paramtrage des outils de commande automatique Qualit de prvisions (promotions, nouveaux produits et produits saisonniers) GPA (produits de fond de rayon) Frquence de rapprovisionnement par format de magasins et type de produits Ponctualit des livraisons Frquence de rapprovisionnement du linaire Pour plus dinformation, voir manuel taux de service en linaire de la thorie la pratique quotidienne . Pour rduire les impacts sur lenvironnement Route : - diminution des vhicules x kilomtres, tonnes x kilomtres, litres de gasoil, tonnes de CO2 et GES : amlioration du remplissage des camions, passage de 40 44 tonnes - optimisation des tournes - utilisation de camions propres (Euro 5, vhicules lectriques, GPL, gaz) - formation lco conduite du chauffeur Utilisation des modes de transport alternatifs la route (rail, fluvial) et transport combin Diminution des destructions de produits par les professionnels (casse, date courte) Optimisation de la logistique inverse Pour plus dinformations, voir feuille de route du transport durable sur www.ecr-france.org Pour amliorer la qualit de vie des habitants Diminution du bruit : - utilisation de vhicules silencieux (cf. bloc froid : Pierk Azote) - utilisation doutils de manutention silencieux - optimisation de lorganisation du magasin (rception magasin) - cration dune formation spcifique conducteur livreur urbain Diminution des embouteillages : - hubs priurbains - utilisation de nuit des infrastructures de transport voyageur (mtro, tram) - cration et utilisation daires de livraison proche des points de livraison Favoriser le recours aux nergies propres en limitant les contraintes de livraison pour les vhicules les utilisant (vhicules lectriques, GPL)

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SCHMAS doPtIMISAtIon PotEntIELS

3.1. trois considrations pour la rflexion 2012


Les rflexions 2012 seront menes sans contrainte partir de 3 types de donnes : Les magasins (implantation gographique et format : hypermarchs, supermarchs, autre) ; Les usines (production nationale) ou les entrepts centraux industriels ; Les produits : - rotations - caractristiques physiques : lourds/lgers, temprature dirige/ambiant - caractristiques logistiques : palettisation - fluctuation de la demande : saisonnalit, promotion / fond de rayon - multi-enseignes ou mono enseigne - typologie : marques nationales, 1er prix, MDD - volatilit La rflexion pourra partir du couple produit-magasin , cest--dire de laval de la chane dapprovisionnement. Illustration : rotation hebdomadaire dun produit dans un format de magasin (pouvant permettre de combiner plusieurs palettes homognes compltes partir de plusieurs usines en France). Les schmas proposs ci-aprs ont pour but de permettre chacun didentifier, partir de son organisation logistique actuelle, les diffrents scnarios alternatifs. Ces schmas doptimisation potentiels peuvent tre combins avec des variantes de multipick (usine, CdI) ou de multidrop (CdD, PdV). Les objectifs, champs dapplication, contraintes, pr requis et conditions de mises en uvre de ces schmas font lobjet de dveloppement dans les diffrents ateliers ddis par typologie de produits et sont repris sous les descriptifs des schmas.

3.2. Principes gnraux


Rpondre aux 4 objectifs (amliorer le taux de service, matriser les cots, rduire limpact sur lenvironnement, amliorer la qualit de vie) ou certains dentre eux sans dtriorer les autres ; Les solutions ne font du sens que si elles offrent une amlioration nette globale sur lensemble de la chane dapprovisionnement des consommateurs, de lusine au magasin (en rfrence aux objectifs rappels ci-dessus) ; Travailler sur la ralit conomique en saffranchissant des approches conventionnelles prexistantes (ou qui seraient indpendantes de la ralit actuelle conomique et logistique) dans les politiques commerciales. Prendre en compte les contraintes et les limites structurelles, physiques, objectives (ex : nombre de rceptions quotidiennes maximum de camions sur une plateforme, caractristiques dimensionnelles des infrastructures de stockage et des moyens de transport) ; Distinguer les solutions relatives aux flux de produits de celles relatives aux flux dinformations (qui seront des prrequis pour limplmentation) ; Rflchir en stratge, mettre en uvre pas pas, pragmatiquement.

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3.3. Schma CdI PdV


3.3.1. Illustration Ce schma illustre la suppression dun passage dans lentrept du distributeur (CdD).

Illustration de schma CdI - Pdv

PdV

usine A

Cdl A

Cdd x

PdV

PdV Cdl A Cdd x

PdV

usine B variante multipick, variante multidrop

Cdl B

Cdd Y

PdV

3.3.2.

Application gros volumes

Pour les produits gros volumes (produits dont les rotations permettent une livraison directe PdV en unit logistique), 3 types doptimisations sont possibles : 3.3.2.1. Une variante mono industriel - mono point de vente En schma permanent objectifs Rduction des cots de transport, et de stockage sur lensemble de la chane (ou neutralit des stocks) Amlioration de la qualit produit (fraicheur) Rduction GES En schma ponctuel Rduction des cots de transport et baisse des stocks ou neutralit Amlioration de la qualit produit Rduction GES

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Champ dapplication

Produit

Laits LC Eaux de source Papiers Colas Eaux minrales

Laits LC Eaux de source Papiers Colas Terreaux (en saison) Charbon de bois (en saison) Soft drinks (en saison) Promotions Bires Eaux minrales Certains hypermarchs Magasins ctiers et cash & carry Augmentation des cots administratifs pour lindustriel et le magasin Organisation transport de lindustriel (cf. dpannage vs plan de transport annuel) Niveau de facturation (magasin vs entrept) et litiges Organisation de la rception camion dans la cour du magasin (horaires, quipement, scurit) Volume Capacit de stockage du PdV Unit complte de livraison (camion complet - sauf proximit gographique) SI (magasin, entrept, industriel) Unit de commande : camion complet sauf proximit gographique

Magasin Contraintes, obstacles, freins

Quelques hypermarchs Difficults de commande pour les magasins (frquence, dlais) Impact sur la volumtrie rsiduelle du CdD Niveau de facturation (magasin vs entrept) et litiges Organisation de la rception camion dans la cour du magasin (horaires, quipement, scurit) Volume / frquence et rgularit dcoulement Capacit de stockage du PdV Unit complte de livraison (camion complet - sauf proximit gographique) SI (magasin, entrept, industriel) Unit de commande : camion complet sauf proximit gographique Dpannage ventuel via entrept pour les reliquats vs camions complets Intrt pour le PdV : diffrentiel conomique (achat, manutention point de vente) ?

Pr-requis

Solutions

Conditions de mise en uvre

Intrt pour le PdV : diffrentiel conomique ??, raccourcissement du dlai en cas de rupture

3.3.2.2. Une variante mono industriel - multi-points de vente En schma permanent objectifs Augmenter le champ dapplication du direct magasin Augmenter la frquence de livraison par rapport au mono PdV Produit Magasin Augmenter le nombre de produits ou dindustriels candidats Augmenter le nombre de magasins candidats En schma ponctuel Peu probable

Champ dapplication

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Contraintes, obstacles

Complexit accrue de la solution Augmentation des cots de transport (coup de frein de plus) Risque pour le taux de service Complexit systme gestion de commande et transport pour lindustriel (horaire de livraison) Facturations x BL Augmentation du nombre de rceptions de camions Proximit magasins Compatibilit des horaires de livraison (cf. tourne multidrop) Adaptation de lorganisation de lapprovisionnement des magasins

Peu probable

Prr-equis

Solutions Conditions de mise en oeuvre Synchronisation des commandes, des flux dinformations + grappe de magasins Module de commande centralise au niveau supply chain et rseaux (transparence pour le magasin) Capacit de gestion La GPA point de vente est un facteur facilitateur

3.3.2.3. Une variante multi-industriels - mono point de vente En schma permanent objectifs Augmenter le champ dapplication du direct magasin Augmenter la frquence de livraison par rapport au mono industriel Suppression dun point de stockage chez le distributeur Augmentation du remplissage camion Produit Magasin Contraintes, obstacles Augmenter le nombre de produits ou dindustriels candidats Augmenter le nombre de magasins candidats la solution Interdpendance sur les volumes des industriels Complexit accrue (couche fonctionnelle additionnelle : outil de commande du magasin identique loutil de commande de lentrept) Augmentation des cots de transport (coup de frein de plus) Facturations x BL Problme de BQ sur entrept Analogie GPA mutualise (GPA point de vente mutualise) Capacit des SI Changement culturel Synchronisation des commandes, des flux dinformation Module de commande centralise au niveau supply chain et rseaux (transparence pour le magasin) Suppression des rfrences sur le CdD En schma ponctuel Peu probable

Champ dapplication

Solutions Pr-requis Conditions de mise en uvre

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3.3.3. Application petits volumes Exemple : picerie fine, condiments, parapharmacie, parfumerie, librairie, accessoires de mode. Ces flux de petits volumes transitent par un entrept distributeur de regroupement pour tre chargs dans les vhicules qui livrent les magasins. Cette optimisation peut tre mise en place en coordination avec lanimation du point de vente ou du rayon en fonction de la stratgie du fournisseur. Elle peut tre utilise par des fournisseurs locaux (notamment lorsque leur entrept est proche des magasins) pour rduire le trajet de leurs produits en cas de passage par un entrept distributeur loign.

3.4. Schma usine Cdd


3.4.1. Illustration Ce schma illustre la suppression du passage en entrept de lindustriel (CdI).

Illustration de schma usine - Cdd

PdV

usine A

Cdl A

Cdd x

PdV

PdV Cdl A Cdd x

PdV

usine B variante multipick, variante multidrop

Cdl B

Cdd Y

PdV

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3.4.2. Application gros volumes Ce schma est applicable en mono industriel et mono centre de distribution En schma permanent objectifs Rduction des cots de transport, de stockage, des frais inhrents aux ruptures de charge Amlioration de la qualit produit (cf. date, moins de manutention) Rduction GES camion complet ou train Produit Laits LC Eaux minrales Eaux de source Dtergents Bires Capacit du CdD recevoir un camion, un wagon, un train du/des produit(s) concerns de lusine Capacit dexpdition et de transport de lindustriel (cf. engorgement plateforme usine) Impact sur la volumtrie rsiduelle du CdI et/ou frquence pour les autres rfrences Capacit dexpdition et de transport de lindustriel (cf. engorgement plateforme usine) Impact sur la volumtrie rsiduelle du CdI et/ou frquence pour les autres rfrences Problme de retour en date Terreaux (en saison) Charbon de bois (en saison) Soft drinks (en saison) Promotions En schma ponctuel

Champ dapplication

Entrept

Contraintes, obstacles, freins

Solutions Pr-requis Capacit de stockage usine et dexpdition Volume / frquence Unit complte de livraison (camion complet / caisse mobile/conteneur) Organisation de lindustriel (stockage usine) Diffrentiel conomique BQ Volume

Conditions de mise en uvre

3.4.3. Application fournisseurs locaux Notamment pour les fournisseurs mono usine avec entrept de stockage intgr.

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3.5. Schma usine magasin


3.5.1. Illustration Ce schma illustre une livraison directe des produits de lusine au magasin supprimant le passage par les entrepts de lindustriel et du distributeur.

Illustration de schma usine - PdV

PdV

usine A

Cdl A

Cdd x

PdV

PdV Cdl A Cdd x

PdV

usine B variante multipick, variante multidrop

Cdl B

Cdd Y

PdV

3.5.2. Application gros volumes 3.5.2.1. Une variante mono industriel - mono point de vente En schma ponctuel objectifs Rduction des cots de transport, de stockage (et baisse ou neutralit des stocks), des frais inhrents aux ruptures de charge Amlioration de la qualit produit Rduction GES Produit Promotions Saisonnier Grosse rotation (ex : bires, eaux) Certains hypermarchs (peu nombreux) Magasins ctiers

Champ dapplication

Magasin

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Contraintes, obstacles, freins

Augmentation (si application ponctuelle) des cots administratifs pour lindustriel et le magasin (hors automatisation des process de commandes et de facturation) Contraintes de commande pour les magasins (frquence, dlais, ) Capacit transport de lindustriel Impact sur la volumtrie rsiduelle du CdI et du CdD Niveau de facturation Organisation de la rception camion en magasin (et nuisances sonores) Dpannage via entrepts possible Organisation logistique de lindustriel (stockage usine) Volume / frquence et rgularit dcoulement Capacit de stockage du PdV Unit complte de livraison (camion complet) SI (magasin, entrept, industriel) Unit de commande : palette complte / demi palette Diffrentiel conomique pour le PdV ?

Solutions Pr-requis

Conditions de mise en uvre

3.5.2.2. Une variante mono industriel-multi points de vente Ce schma semble ne pouvoir tre mis en place que dans le cadre dune organisation permanente (peu probable en application ponctuelle). En schma permanent objectifs Champ dapplication Contraintes, obstacles, freins Produit Magasin Augmenter le champ dapplication du direct usine - magasin Augmenter la frquence de livraison par rapport au mono PdV Augmenter le nombre de produits mono industriel Augmenter le nombre de magasins candidats (mono enseigne, multi-enseignes ??) Complexit accrue de la solution Augmentation des cots de transport (coup de frein de plus) Risque pour le taux de service Complexit du systme de gestion de commande et transport pour lindustriel (horaire de livraison) Facturations x BL Augmentation du nombre de rception de camions

Solutions Pr-requis Proximit des magasins Compatibilit des horaires de livraison (cf. tourne multidrop) Adaptation de lorganisation de lapprovisionnement des magasins Synchronisation des commandes, des flux dinformations et grappe de magasins Module de commande centralise au niveau supply chain et rseaux (transparence pour le magasin) Capacit de gestion Processus GPA point de vente facilitateur

Conditions de mise en oeuvre

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3.5.2.3. Une variante multi-industriels - mono point de vente Ce schma semble ne pouvoir tre mis en place que dans le cadre dune organisation permanente (peu probable en application ponctuelle). En schma permanent objectifs Champ dapplication Contraintes, obstacles, freins Produit Magasin Augmenter le champ dapplication du direct usine - magasin Augmenter la frquence de livraison par rapport au mono industriel Augmenter le nombre de produits ou dindustriels candidats Augmenter le nombre de magasins candidats (facteur facilitant) Interdpendance sur les volumes des industriels Complexit accrue (couche fonctionnelle additionnelle : outil de commande du magasin identique loutil de commande de lentrept) Augmentation des cots de transport (coup de frein de plus) Facturations x BL Analogie GPA mutualise Proximit des usines des industriels concerns Capacit des SI Remplacement dun entrept industriel ?? Changement culturel Synchronisation des commandes, des flux dinformation Module de commande centralise au niveau supply chain et rseaux (transparence pour le magasin) Suppression des rfrences sur le CdD (Si 100 % des flux en livraison direct magasin)

Solutions Pr-requis

Conditions de mise en uvre

3.5.3.Autres applications Si les schmas ci-dessus peuvent sappliquer pour des produits de gros volumes, ils peuvent galement sappliquer pour des produits cadencement fin et rgulier provenant soit dusines locales de grands industriels soit de fournisseurs locaux dans la mesure o il y a un stockage usine.

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3.6. Schma entrept mutualis industriels


3.6.1. Illustration Dans ce schma, les deux entrepts des industriels A et B ont t remplacs par un entrept mutualis. Ce schma fonctionne actuellement dans la communaut ECR en mutualisation de plusieurs industriels pour tous types de flux.

Illustration de schma entrepts industriels mutualis

PdV

usine A

Cdd x

PdV

PdV Cdl A&B Cdd x

PdV

usine B variante multipick, variante multidrop

Cdd Y

PdV

3.6.2. Application standard En schma permanent objectifs Massification du transport CdI - CdD Massification du transport amont envisageable Massification de stockage des industriels (conomie dchelle) si suppression dun point de stockage Amlioration des frquences de livraison et augmentation du taux de service Possibilit de rduction des stocks au CdD Absorption des cots fixes pour les entrepts temprature dirige (ex : produits surgels) ou par recherche de contre saisonnalit pour les produits stocks Produit Tous produits (avec initialement un intrt plus vident pour les fournisseurs de petites rfrences ou comme schma complmentaire pour les petites rfrences des industriels gros volumes )

Champ dapplication

Entrept

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Contraintes, obstacles, freins Solution

Complexit oprationnelle (cf. multipartisme) Resistance au changement (abandon dorganisation logistique individuelle) Engagement long terme entre industriels Stratgie dentreprise : fixer les objectifs de la nouvelle supply chain vis--vis des clients et reconcevoir son organisation pour grer en commun une partie de sa supply chain tout en gardant une flexibilit lui permettant de prendre en compte lvolution de chaque entreprise partenaire. Ladoption du processus de GPA mutualise est facilitatrice Identification de partenaires compatibles partageant la mme vision Stratgie claire des industriels concerns (cf. frquence, taux de service) Mutualisation du stockage et du transport vers CdD : laboration des cahiers des charges et des rgles darbitrages Se substitue un point de stockage des industriels Utilisation dun outil commun (adaptation SI) Schma tabli en transparence des entreprises parties prenantes (industriels et distributeur, prestataire(s)) Cahier des charges et rgles de fonctionnement de la mutualisation entrept et transport

Pr-requis

Conditions de mise en uvre

3.6.3. Variante gros volumes avec livraison magasin 3.6.3.1 Illustration Pour les produits gros volumes , une autre variante est possible, celle dun entrept multi-industriels avec livraison directe magasin. Cette optimisation est moins contraignante que le schma usine-magasin chapitre 3.5.

Illustration de schma gros volumes livraison magasin

PdV

usine A

CdD X

PdV

PdV Cdl A&B CdD X

PdV

usine B variante multipick, variante multidrop

CdD Y

PdV

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3.6.3.2 Application En schma permanent objectifs Massification de stockage des industriels (conomie dchelle) Suppression du stockage CdD Massification du transport amont envisageable Economies dchelle pour le CdI Produit Magasin Gros volumes Hypermarchs, Cash and Carry (multidrop si proximit magasins, compatibilit des horaires, ) Complexit oprationnelle accrue (cf. multipartisme) Rsistance au changement (abandon dorganisation logistique individuelle) Engagement long terme Contraintes de commande pour les magasins (frquence, dlais, ) au regard du camion complet Quid des rfrences non ligibles (difficults des magasins de grer deux types de flux) Organisation de la rception camion dans la cour du magasin (horaires, quipement, scurit / Nuisances sonores) Fixer les objectifs de la nouvelle supply chain vis--vis des clients et reconcevoir son organisation Mise en place de GPA point de vente gre au niveau magasin Il peut tre mis en place en semi direct (ce sont les entrepts qui grent le back office pour les magasins) Identification de partenaires compatibles partageant la mme vision Stratgie claire des industriels concerns (cf. taux de service, ) et des distributeurs Mutualisation du stockage et du transport vers point de vente Se substitue un point de stockage des distributeurs Cahier des charges et rgles de fonctionnement de la mutualisation entrept et transport SI des magasins

Champ dapplication

Contraintes, obstacles, freins

Solutions

Pr-requis

Conditions de mise en uvre

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3.7. Schma entrept distributeurs mutualis


3.7.1. Illustration Dans ce schma, les entrepts des distributeurs X et Y ont t remplacs par un entrept mutualis livrant les points de vente des deux enseignes.

Illustration de schma entrept distributeurs mutualis

PdV

usine A

Cdl A

PdV

PdV Cdl A Cdd x&Y

PdV

usine B variante multipick, variante multidrop

Cdl B

PdV

3.7.2. Application La mise en uvre de ce schma parait peu probable. Cependant, ce schma semble adapt des produits ncessitant des entrepts trs spcifiques et petits volumes (Ex : surgel, produits dangereux ou classs SEVESO). En schma permanent objectifs Optimisation du transport aval vers les magasins sur une zone gographique Amlioration du bilan cologique notamment en cas de transfert modal de la route vers le train Massification de stockage des distributeurs (conomie dchelle) Possibilit de rduction des stocks CdD (si les stocks ne sont pas consigns) Produit Multiproduits (moins adapt sur les petits volumes- hypothse confirmer)

Champ dapplication

Magasins Hub urbain (congestion des routes) Zone gographique peu dense (distance initiale entrepts magasins importante)

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Contraintes, obstacles, freins

Freins culturels Respect des rgles de livraison et de prparation des magasins Diffrence de gammes (MN et MDD) Facturation Complexit oprationnelle accrue (cf. multipartisme et X-dock vs stockage) Engagement long terme

Solutions Pr-requis Identification de partenaires compatibles partageant la mme vision Stratgie claire des distributeurs concerns (cf. taux de service, ) Mutualisation du stockage et ventuellement du transport vers PdV Le CdD mutualis doit se substituer au point de stockage initial des distributeurs Cahier des charges clair et prcis de la mutualisation et rgles de fonctionnement entrept (voire du transport)

Conditions de mise en uvre

3.8. Schma mutualisation entrept amont-aval


3.8.1.Illustration Ce schma montre un entrept approvisionn par plusieurs usines de plusieurs industriels livrant plusieurs magasins de plusieurs enseignes.

Illustration de schma mutualisation entrept amont - aval

PdV

usine A

PdV

PdV Entrept multi industriels et multi distributeurs

PdV

usine B variante multipick, variante multidrop

PdV

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3.8.2. Application La mise en uvre de ce schma parait peu probable. Lide dun entrept multi-industriels et multi-distributeurs pourrait tre reprise dans le cas dune livraison urbaine ou priurbaine. En schma permanent objectifs Rationnaliser sur une zone les infrastructures de stockage des industriels et des distributeurs par rallocation des outils Suppression de plusieurs points de stockage CdI et CdD Produit Magasins Veiller ne pas dpasser la capacit organisationnelle dun entrept (entre, stockage, sortie)

Champ dapplication Contraintes, obstacles, freins Solutions Pr-requis

Conditions de mise en uvre

IndICAtEurS CLS dE PErForMAnCE (ICP)

4.1. ICP pour la matrise des cots


Le groupe de travail a dcid de ne pas prendre en compte les cots de dveloppement de projet, de complexit, de changement de pratiques et les cots fixes. On se concentrera sur les cots lunit duvre, cots directs et/ou cots variables. Pour les cots administratifs, on prendra en compte les cots de commande et de facturation. Les diffrents indicateurs devront toujours tre calculs simultanment pour les 4 maillons de la chane dapprovisionnement en vue de permettre les valuations comparatives des solutions alternatives : - usine ; - entrept industriel (compte propre ou compte dautrui) ; - entrept distributeur (compte propre ou compte dautrui) ; - point de vente. Tous les indicateurs seront calculs en euro par palette, en euro par litre ou en euro par tonne en fonction des mthodes gnralement utilises selon le type de produits concerns. Le choix de lunit de mesure devra tre partag entre industriel(s), distributeur(s) et autres parties prenantes. - Valorisation du nombre de jours de stocks Valeur du stock = nombre de jours de vente (source prvisions ou ralisations selon les donnes disponibles) x CA net factur x cot de limmobilisation financire. - Cot dentreposage On distinguera les cots dentre, de stockage, de sortie, incluant les cots de prparation. Les cots de stockage seront diffrencis selon quil sagisse dun stockage de masse ou dun stockage en rack (en hauteur). Les diffrences

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de cots entre les flux permanents et les flux de dbords seront aussi identifies. La question de la prise en compte des cots fixes et de la manire de les intgrer reste spcifier. - Cot de structure informatique Entre compte propre ou compte dautrui. - Cots du transport Ils seront diffrencis en fonction du mode de transport (route, rail, fluvial, maritime). Pour autant des questions restent documenter (cf. rflexions en cours avec lADEME) : comment prendre en compte le taux de remplissage lorsque le vhicule nest pas complet? en volume ? en poids ? en nombre de palettes ? Pour rduire les cots, on cherche diminuer le nombre de kilomtres parcourus vide et rduire les kilomtres parcourus plein. Le cot de la rupture de charge devra tre intgr au cot du transport dans le cas des transports intermodaux. - Cots de non qualit Ils devront comprendre les cots de la perte produits dans tous les cas et prendre en compte soit les cots de retour, soit les cots de destruction. - Cots administratifs Ils rassemblent les cots de commande, les cots de facturation, les cots de ddouanement ou dacquittement (pour les produits imports) les cots dassurance ou ceux lis des obligations rglementaires en particulier pour les produits comme les alcools (lenvoi dun camion par fournisseur est courant pour supprimer les cots de complexit dans les cas de vol ou de casse). Comment prendre en compte les cots de projet dans le cas de la mise en uvre de la GPA mutualise ou dune GPA point de vente (mise en place dun nouveau systme dinformation) ? Les cots de complexit induits ? - Cots des palettes Ces cots (mise disposition, immobilisation, retour, rparation, destruction, recyclage) seront dtermins selon le mode de gestion choisi : - location ; - palettes Europe (pool) ; - achat palettes perdues. Pour les cots de palettes, on prendra en compte le nombre de palettes mouvementes par rapport la marchandise transporte.

4.2. ICP pour lamlioration du taux de service


Le taux de service doit tre suivi sur lensemble de la chane depuis lusine en passant par le centre de distribution de lindustriel puis par le centre de distribution du distributeur jusquau point de vente. Pour tre en ligne avec lobjectif de rduction des ruptures en linaire pour le consommateur et permettre les diffrents agrgats (cf. taux de service au consommateur), le taux de service doit tre mesur partir du GTIN et non au colis ou la ligne de commande. Les manquants devront tre valus. En effet, lefficacit de la chane dapprovisionnement globale industriel-distributeur doit avant tout se mesurer par le taux de service en linaire, cest--dire par la disponibilit des produits au consommateur. Dautres indicateurs de taux de service peuvent tre utiliss en complment du taux de service en linaire. Ainsi, dans les cas dapprovisionnement en GPA, les industriels et les distributeurs pourront galement se concentrer sur le taux de service aval ou entre magasin. Pour les produits qui ne sont pas grs en GPA, les industriels et les distributeurs pourront aussi suivre le taux de service amont ou entre entrept. Pour ces indicateurs complmentaires, la dfinition du taux de service (aval ou amont) et son mode de calcul devront tre partags entre lindustriel et le distributeur afin de dterminer les impacts dune optimisation sur les mmes bases, en rfrence au taux de service effectif en linaire.

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Pour le taux de service amont ou aval, il faut bien distinguer la partie qualitative (respect des dlais) de la partie quantitative (respect quantit commande par le client) Concernant la ponctualit des livraisons ou denlvement, la recommandation des membres du groupe de travail 50 % de ruptures en moins pour les consommateurs est de prendre en compte les livraisons arrives ou les marchandises enleves dans lheure prvue. Cette fentre de temps pourra tre diffrente condition dtre partage entre les acteurs (cf. livraisons spcifiques, livraison en groupage). Le taux de service sera calcul pour les produits standard dans le respect des conditions convenues (commande-livraison, (cf. Conditions et qualit de la livraison des produits de grande consommation Recommandations distributeurs et industriels ) et pour les produits vnementiels (promotion, saisonniers ou nouveaux) sur la base des prvisions partages entre lindustriel et le distributeur, compatibles avec les dlais dexcutions et compltes ventuellement par des approvisionnements concerts. Pour les prestataires logistiques, le taux de service pourra galement tre calcul au colis. Pour les transporteurs, il pourra tre calcul la palette. Les membres du groupe de travail 50 % de ruptures en moins pour les consommateurs souhaitent que les industriels et les distributeurs sengagent travailler, moyen terme, sur le taux de service lentre point de vente pour tous les produits. Le taux de service se calcule en valeur et non au GTIN chez certains distributeurs. La valorisation est possible mais ne doit pas tre le seul moyen de calculer lICP de taux de service. Lefficacit de la chane dapprovisionnement doit tre mesure au niveau du consommateur et donc au niveau du GTIN manquant. Les distributeurs anglais fournissent aux industriels les taux de service entre magasin, ce chiffre est disponible chez les distributeurs franais mais nest pas systmatiquement mis la disposition des industriels. Le maillage va dpendre du type de flux. Sil y a un dysfonctionnement dans la chane dapprovisionnement de produits cross-docks, il se traduira par une rupture en linaire des produits. Sil y a un manquement intermdiaire dans la chane pour des produits stocks, il crera le plus souvent des problmes logistiques mais pas forcment une rupture en linaire. La connaissance en temps rel de la rupture en linaire nest pas approche systmatiquement (et partage) aujourdhui. - recommandations Systmatiser le suivi des taux de service intermdiaires (taux de service amont - entrept, taux de service aval - magasin). Sparer les deux indicateurs quantitatif vs qualitatif que sont le livr par rapport au command et la ponctualit.

4.3. ICP pour la protection de lenvironnement


Ils ont t labors dans le groupe de travail optimisation du transport et dveloppement durable . Il sagit principalement des indicateurs suivants : - tonne de CO2 ; - vhicule x kilomtre ; - litre de gasoil. Ils se calculent laide des cocomparateurs disponibles sur le site Internet dECR France (labors avec lADEME) et dautres outils en cours de dveloppement (NVM : Network Value Mapping de INCEPT, ADEME).

4.4. ICP pour lamlioration de la qualit de vie des habitants


Dcibels Qualit de lair (Co2, NoX, ) Fluidit de la circulation (kilomtre de bouchons, )

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CAHIErS dES CHArGES dE LA MutuALISAtIon

La mutualisation est, dabord, la rponse une stratgie dentreprise en vue damliorer le taux de service, de rduire limpact sur lenvironnement, de maitriser les cots. Cette pratique ne doit pas tre considre comme une action tactique court terme. Lexprience montre, depuis 10 ans, que les entreprises dmarrent la mutualisation par le transport quelles optimisent. Puis dans un second temps, elles dclenchent le processus dentrept partag.

5.1. Cahier des charges du transport mutualis


Etude dopportunit et de faisabilit Dterminer les objectifs de la mutualisation : augmentation des frquences de livraison, baisse des stocks, amlioration du remplissage des camions (nombre de palettes, poids, nombre de colis), amlioration du taux de service, amlioration de la fracheur et de la qualit des produits, matrise des cots (voire baisse ). Les objectifs individuels des partenaires peuvent ne pas tre tous partags par tous les acteurs de la mutualisation ; certains sont communs, dautres complmentaires, mais ils ne doivent pas tre contradictoires. Au global, limpact de la solution mutualise doit tre positif sur les 4 objectifs ou minima neutre pour les objectifs qui ne seraient pas retenus comme prioritaires. Identifier un ou plusieurs partenaires compatibles dans sa zone gographique (les pools dmarrent souvent deux industriels mais un plus grand nombre dacteurs permet de mieux lisser les flux et doptimiser les bnfices de la mutualisation). La cartographie ECR du transport est utile pour cette recherche (www.ecr-france. org rubrique optimisation du transport et dveloppement durable ). Vrifier la compatibilit des produits (temprature, conditions de stockage, rayon / entrept destinataire). Vrifier la compatibilit du cahier des charges avec lorganisation du distributeur. Diminuer le nombre de rception sous rserve de ne pas complexifier le fonctionnement. Procder une tude de la volumtrie, en fonction des saisons, en prcisant les types de produits concerns par la mutualisation (tous les produits / uniquement les produits fond de rayon). Identifier les moyens mettre en uvre (Moyens/ressources du service client, process et systme dinformation, externalisation de certaines tches). Pr-requis / conditions pralables Implication des directions gnrales : la mutualisation est lexpression dune stratgie, elle doit correspondre une volont forte du partenaire impliqu. Partage de la mme vision par les industriels mutualiss. Revoir, pour les industriels, le volet logistique des conditions commerciales (barmes hirarchiss). Si les CGV ne prvoient pas la mutualisation (cf. BQ), une adaptation peut tre propose et formalise dans les CPV. Veillez respecter les rgles de la concurrence dans la refonte des CGV. Prciser le rle et les responsabilits de chacun des (trois) acteurs (distributeur-industriels-prestataire logistique/transporteur) et les rgles de fonctionnement. Etre en mesure, pour le prestataire transport choisi, de livrer les plates-formes distributeurs en camions complets en cumulant les volumes de plusieurs fournisseurs. Prciser, pour les prestataires des industriels et les transporteurs qui doivent excuter la synchronisation des oprations chez tous les distributeurs, les flux EDI et mettre en uvre des outils informatiques permettant une communication avec les diffrents systmes existants chez tous les intervenants (industriels, prestataire/ transporteur, distributeur). Assurer la confidentialit des informations traites pour le prestataire/transporteur. Crer un tableau de bord partag de la qualit de service (qualitatif et quantitatif) entre les diffrents acteurs (distributeur-prestataire des industriels-industriel). rgles opratoires Partir des pratiques actuelles (GPA ou non, dpart/franco) et dterminer les pratiques mettre en uvre (GPA mutualise, multipick, multidrop) Expliciter les responsabilits, les rgles et procdures de rsolution de conflit. Lister lensemble des cueils qui pourraient tre rencontrs et dterminer pralablement les solutions (ex : que faire si un des partenaires est bientt en rupture alors que le second a un niveau de stock suprieur lobjectif ?).

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Dterminer pralablement les rgles de dpart des camions. Echanger sur la gestion des vnements exceptionnels (fri ; calendrier ; fermeture des cahiers GPA, fermeture pour congs). Dterminer si lintervention dun tiers (au-del du seul transport physique) est ncessaire. Il devra : - sengager sur un niveau de service (dlai, frquence, fiabilit) ; - appliquer aux diffrents fournisseurs la rgle darbitrage commune et leur communiquer individuellement un livre ouvert ; - piloter le transport vers le CdD (les diffrents fournisseurs devant, au pralable, retenir le mme transport sur cette liaison) et prend les rendez-vous de livraison chez le distributeur. Chaque industriel signe un contrat spcifique avec chaque distributeur. Dterminer pralablement les rgles dimputation des cots de transport. Lexprience montre que la rpartition au nombre de palettes thoriques rserves dans le camion, critre souvent retenu au dpart, ne semblent pas fonctionner dans la dure ; la rpartition au rel transport donne souvent lieu des litiges car le chargement du camion nest pas optimis et les ruptures dun industriel impactent le cot des autres. La rpartition sur la base des quantits commandes (et non expdies) est une solution qui fonctionne dans la dure. Des appels doffre communs par destination pour le transport pourront tre raliss sous certaines conditions juridiques. La solution multi-industriels doit tre adapte aux besoins, objectifs et configuration du distributeur partenaire (cf. nombre de plateformes de livraison, niveau de stock). Dfinir avec le(s) prestataire(s) logistique(s)/ transporteur(s) le mode opratoire (horaires de chargements, ordre de chargements, circuits dinformation, horaire de livraison, remplissage du camion, ). Produire plusieurs propositions de commande, plusieurs bons de livraison et plusieurs factures pour la livraison de produits de plusieurs fournisseurs dans le mme camion. Respect par les industriels et les distributeurs des plages horaires de chargements et de livraison fixes. Respect par le/les prestataire(s) des plages horaires dfinies pour le(s) chargement(s) et la livraison. En cas de GPA mutualise (lexprience montre que la GPA facilite la mise en uvre de la mutualisation) Choisir de manire conventionnelle qui organise le processus et les rgles du jeu. La sparation prcise des flux de chacun des intervenants demeurera. Adapter, le cas chant, le(s) processus GPA initial(aux). Prciser le cahier des charges et le rle ventuel du(es) prestataire(s), galement pour la consolidation des propositions de commande GPA. Il pourra notamment : - traiter la GPA mutualise pour les fournisseurs selon des rgles dfinies et explicites par chacun des fournisseurs avec le distributeur concern ; - sengager sur un niveau de service (dlai, frquence, fiabilit ; - appliquer aux diffrents fournisseurs la rgle darbitrage commune et leur communiquer livre ouvert. - effectuer des rservations sur son stock pour laborer des propositions de GPA ; - piloter le transport amont (synchronisation des flux) vers le CdD (les diffrents fournisseurs devant, au pralable, retenir le mme transport sur cette liaison) et prendre les rendez-vous de livraison chez le distributeur. Disposer ou sappuyer, pour le prestataire, sur un systme dinformation pour traiter la GPA et expliciter les rgles doptimisation du chargement pour un camion mutualis. Points de vigilance Anticiper les volutions de stratgies des entreprises partenaires (fusion, absorption, vente, baisse de volume) Si loption GPA nest pas choisie, il faut que le distributeur ait les systmes dinformation ncessaires pour crer un camion complet partir des commandes des magasins pour plusieurs industriels ; ce qui peut ajouter de la complexit. Dans les rendez-vous prparatoires entre les industriels, il sagit dchanger sur les flux (volumtries) et non sur les quantits par produit. Des prcautions supplmentaires doivent tre prises si les industriels sont concurrents. La rpartition a priori du camion ne rpond pas, comme cela a t test, aux besoins (volutifs) des distributeurs ; il faut mettre en place une rpartition pour chacune des commandes. La rpartition du camion peut tre une premire tape dans une approche graduelle pour que les partenaires apprennent travailler ensemble. Lapproche graduelle est dtermine en fonction de lexprience et de la maturit des entreprises. Si la mutualisation est organise par le distributeur (notamment en cas de multipick : cf. ramasse en grappe), ce dernier se substituera au prestataire pour la gestion de la constitution de la commande optimise. Un distributeur peut grer un outil dapprovisionnement mutualis de type GPA. Cela est moins dlicat pour des

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produits dun mme rayon car il y a un seul approvisionneur. Ceci est plus difficile en cas de CGV franco quen cas de tarif dpart (cf. refacturation du transport). Il est difficile de mixer des conditions dpart et des conditions franco pour un mme camion ou pour un mme industriel. Intgrer les variations de volume avec les OP. En cas de GPA, bonne coordination entre les responsables du dossier GPA. Vrifier la compatibilit des systmes dinformation et de gestion des partenaires (industriels-distributeurstransport). Prvoir un planning de mise en uvre et suivre son droulement (il faut entre 8 mois et un an pour constituer un groupement dindustriels). La premire anne de la mise en place, les industriels doivent anticiper, pour certains types de produits, une baisse du chiffre daffaires lie au dstockage, linstar du passage de la commande traditionnelle la GPA.

5.2. Cahier des charges dun entrept partag


Si loptimisation du transport est souvent la premire dmarche de mutualisation, elle est aussi la cause premire du partage dun entrept, bien avant la recherche dune meilleure absorption de frais fixes. Partager un entrept sans mutualiser le transport amont ou aval limiterait lintrt de la solution sauf cas particuliers (contre saisonnalit). Les entrepts multi-distributeurs existent dans dautres secteurs que celui des PGC, notamment pour les produits de commodit (produits ptroliers). Des infrastructures communes devraient savrer intressantes / utiles pour le dveloppement des modes de transport alternatifs (rail, fluvial). La complexit de fonctionnement pour raliser une bonne coordination et une intgration des systmes sintensifie avec le nombre dintervenants, bien que lintrt de loptimisation puisse augmenter avec le nombre dintervenants. Etude dopportunit et de faisabilit Dterminer les objectifs du partage dun entrept (augmentation des frquences de livraison, baisse des stocks, amlioration du remplissage des camions, amlioration du taux de service, amlioration de la fracheur et de la qualit des produits, matrise des cots (voir baisse des cots), ). Les objectifs individuels des partenaires peuvent ne pas tre partags par tous les acteurs mais ne doivent pas tre contradictoires. Certains sont communs, les autres sont complmentaires. Au global limpact de la solution doit tre positif sur les 4 objectifs ou a minima neutre sur certains dentre eux. Lentrept partag peut tre une rponse pour des industriels dun mme territoire qui auraient des problmes de pnurie et/ou de qualification de main duvre : sa raison premire est cependant datteindre une masse critique et daugmenter la frquence de livraison. Procder une tude de la volumtrie des partenaires potentiels en prcisant les types de produits concerns (tous les produits / uniquement les produits fond de rayon, ), leurs caractristiques (temprature dirige) et leur saisonnalit si elle existe. Vrifier la compatibilit des volumtries pour ne pas dpasser la taille critique dun entrept. Vrifier que le nouveau barycentre ne dgrade pas des schmas doptimisation antrieurs. Il peut tre intressant de chercher des partenaires dont les produits sont en contre saisonnalit. Croiser les frquences de livraison avec la taille des lots en gardant lobjectif de livraison en palettes compltes. 6 mois dhistorique de commandes (ou 12 mois dans les cas de produits forte saisonnalit) sont tudis avec une simulation des flux par point de livraison. Identifier les moyens mettre en uvre (moyens/ressources, process et systme dinformation, externalisation de certaines tches). Pr-requis / conditions pralables Implication des directions gnrales : la dcision de stockage de ses produits dans un entrept partag correspond une stratgie logistique et suppose une prennit du concept logistique sur le moyen terme. Prciser le rle et les responsabilits de chacune des parties prenantes qui peuvent tre des distributeurs, des industriels et des prestataires et les rgles de fonctionnement. Prciser, pour le prestataire, les flux EDI et mettre en uvre les outils informatiques permettant une communication avec les diffrents systmes existants chez tous les intervenants (industriels, prestataires, distributeurs). Assurer, pour le prestataire, la confidentialit des informations traites.

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Une cohrence de fait est ncessaire entre les heures de commandes et les horaires de livraison. La prparation des marchandises est ralise pour faciliter la mise en rayon. Les chantiers de prparation chez les distributeurs taient squencs au mme endroit dans lentrept, il est ncessaire davoir la marchandise au bon moment pour les produits frais notamment. Dterminer pralablement les rgles dimputation des cots. Chaque industriel signe un contrat spcifique avec le prestataire. Dans le cas dappel doffre commun avec un prestataire extrieur, les units duvre sont partages (surface, mtre cube) mais les rponses sont individualises : il ny a pas de remise commune de prix. Dcision de libration du stock : chaque industriel prcisera si le prestataire une dlgation permanente ou sil demande chaque fois laccord de lindustriel (cf. arbitrage pnurie, typologie du stock). rgles opratoires Partir des pratiques actuelles (GPA ou non, dpart/franco) et dterminer les pratiques mettre en uvre (GPA mutualise, multipick, multidrop). Expliciter les responsabilits, les rgles et procdures de rsolution de conflit. Lister lensemble des cueils qui pourraient tre rencontrs et dterminer pralablement les solutions. Le coordinateur doit tre neutre comme pour la mise en place de la GPA ; les distributeurs doivent tre intgrs dans le projet. Des runions de suivi avec les parties prenantes doivent tre organises. Il peut exister un accord cadre avec la dtermination du cot de lunit duvre, la seule variable tant la volumtrie. Les moyens humains peuvent tre ddis ou non. Dterminer si les inventaires sont toujours raliss au mme moment ou non. Les stocks peuvent tre mixs si les outils de gestion et de management sont performants (ce qui impose un programme dinventaire et une formation des oprateurs soutenue afin dviter des litiges et les cots de leur traitement). Des produits de catgories diffrentes peuvent tre grs dans le mme entrept, de mme des produits en temprature dirige peuvent tre grs avec des produits ambiants, dans la mesure o des cellules distinctes peuvent tre cres. Il est important de dterminer les indicateurs cls de performance qui seront suivis dans le cahier des charges mais ils ne sont pas diffrents de ceux utiliss habituellement. Parmi, les indicateurs suivis dans le cadre des entrepts partags : - le niveau de la prparation (ratio palette homogne vs palettes htrogne) et sa dgradation ventuelle ; - le taux de qualit transport (la mise en place de lignes de transport rgulires voire journalires augmente considrablement la qualit du transport) ; - le taux de camions complets ; - les indicateurs lis au dveloppement durable (CO2). Points de vigilance Anticiper les volutions de stratgies des entreprises partenaires (fusion, absorption, vente, baisse de volume, volution des largeurs de gammes). Spcificits entrepts multi-industriels Chaque industriel a un contrat bilatral avec le prestataire, spar de ceux des autres industriels. Les pickings sont implants au mieux en fonction des rotations des produits. Lors de la mise en place, un calcul des zones barycentriques est ralis pour que les mises quai puissent tre faites en commun. Ceci pour les grands entrepts. Il faut galement prciser les rgles de stock et de picking : stock mix, picking par zone, ordre de prparation avec ou sans autorisation, rgles de rapprovisionnement du stock Ils sont souvent mono industriels (cf. BL). Les commandes sont passes en fonction des systmes dinformation des industriels (selon leurs ERP), un travail de coordination est ensuite ncessaire pour que les prparations de commandes soient lances en mme temps, alors que les commandes peuvent tre (souvent) reues en dcal. Les codes lieux-fonctions ntant encore que peu utiliss, un travail de dcryptage des noms des magasins est souvent ncessaire. Pour les distributeurs, la mise en place dun entrept multi-industriels peut entraner une baisse de la flexibilit. Le risque est que les approvisionnements soient plus tirs par loptimisation des capacits de transport que par la demande consommateur. Loptimisation des capacits de transport est examiner paralllement un risque dune gestion plus complexe des commandes distributeurs. Il peut tre difficile de trouver les outils pour le faire.

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Les entrepts de consolidation / ramassage pour les petits industriels rpondent une logique distincte de celle suivie pour les entrepts partags de plus grands industriels. Plus lindustriel est petit, plus le partage dentrept peut faire du sens : comme le montre lexemple de la mise en place des plateformes de consolidation (avec plusieurs dizaines dindustriels). Le transport peut tre organis par le distributeur dans le cas o un entrept est partag par des industriels sans coordination du transport aval. Le secteur du livre, et notamment pour les produits de rentre, est organis avec des entrepts multi-industriels. Spcificits entrepts multi-distributeurs Il existe des exemples de fait entre les diffrentes enseignes dun mme distributeur, les gammes tant partiellement diffrentes, les circuits de prparation sont diffrencis. Une partie des gammes est commune entre les diffrentes enseignes mais de nombreux produits ne sont pas communs (cf. produits MDD). Si on additionne les gammes compltes de plusieurs distributeurs, les circuits de prparation seraient longs. Il existe des possibilits dimplantation par tronc commun puis des zones affectes aux produits spcifiques chaque enseigne. Cela permet, en outre, de mieux prvoir la mutualisation des cots, chaque enseigne supportant les couts fixes propres ses produits spcifiques, le reste tant mutualis. Le partage dentrept entre distributeurs peut tre pertinent dans le cadre des entrepts spcifiques (ex : surgels) pour labsorption des frais fixes. Loptimisation du transport aval serait ralise avec la livraison de points de vente de diffrentes enseignes, le gain pourrait tre ralis sur le transport. Ces conditions dapplications de la solution resteront cependant valider au cas par cas. Les difficults rencontres sont lies aux systmes dinformation, aux interfaces, aux diffrents systmes de gestion et aux assortiments, aux outils de traabilit, aux outils de contrle. Dans les camions, les diffrentes enseignes dun mme distributeur peuvent tre mlanges, ce qui, par rapport la pratique actuelle, est une contrainte additionnelle. La mise en place dentrept multi-distributeurs semble encore thorique pour les participants distributeurs du groupe de travail. Il faudrait que le gain pour le transport par la route soit suffisant pour pallier aux difficults rencontres. Il est suggr de rflchir la mise en place dentrepts multi-distributeurs pour les flux de retour.

ExPrIMEntAtIonS : ModE oPrAtoIrE Et PrInCIPES

6.1. Mode opratoire


La chane dapprovisionnement du futur ne sera pas une configuration unique, prenne, valable dans toutes les circonstances. Elle apparaitra comme une mosaque de schmas doptimisation dans une approche damlioration continue. Il faudra analyser les exprimentations prcdentes pour en tirer les enseignements collectifs (schma logistique mis en uvre avant / aprs, objectifs, leviers mis en uvre, ralis, freins rencontrs, conditions pour le dploiement).

6.2. Principes pour les nouvelles exprimentations


Identifier les enjeux (problmes rsoudre, objectifs) Prciser le primtre (produits, zone gographique, partenaires) Dterminer le(s) schma(s) cible(s) par rapport la situation initiale de lusine au magasin Identifier les leviers mettre en uvre Identifier les ICP retenus Mesurer les rsultats obtenus Tirer les enseignements pour le futur
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AnnExES
Annexe 1 - Caractristiques uCI (unit de chargement intermodal)
nombre de palettes 80*120 sol Camions Wagons SnCF Container 20 Container 40 Caisse mobile Jusqu 33 44 11 25 33 nombre de palettes 100*120 sol Jusqu 26 36 9 22 24 Charge utile 25,5 tonnes 40 tonnes en moyenne

La longueur maximum dun train complet est de 750 mtres, la charge utile maximum est de 1 800 tonnes. Ces longueurs ont tendance augmenter (850 mtres, avec un objectif de faire circuler ultrieurement des rames de 1 000, voire 1 500 mtres) ce qui oblige revoir les infrastructures.

tableau rcapitulatif des dimensions des uCI normaliss en Europe


Anne type duCI dimensions (m) larg nov-91 nov-91 fvr-92 fvr-92 fvr-92 juil-95 juil-95 juil-95 dc-95 dc-95 dc-95 dc-95 dc-95 dc-95 dc-95 dc-95 dc-95 mai-97 mai-97 mai-97 mai-97 dc-03 Conteneur CEMT Caisse mobile CEMT Caisse mobile C 715 Caisse mobile C 745 Caisse mobile C 782 Caisse mobile A 1219 Caisse mobile A 1250 Caisse mobile A 1360 Conteneur 1AAA (40) Conteneur 1AA (40) Conteneur 1A (40) Conteneur 1BBB (30) Conteneur 1BB (30) Conteneur 1B (30) Conteneur 1CC (20) Conteneur 1C (20) Conteneur 1D (10) Caisse mobile cit.A1219 Caisse mobile cit.B912 Caisse mobile cit.C715 Caisse mobile cit.C605 UCI Transport Combin 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,438 2,438 2,438 2,438 2,438 2,438 2,438 2,438 2,438 2,500 2,500 2,500 2,500 2,550 Haut. 2,590 2,670 2,670 2,670 2,670 2,670 2,670 2,670 2,896 2,591 2,438 2,896 2,591 2,438 2,591 2,438 2,438 2,670 2,670 2,670 2,670 < 2,900 Long. 7,450 7,450 7,150 7,450 7,820 12,192 12,500 13,600 12,192 12,192 12,192 9,125 9,125 9,125 6,058 6,058 2,991 12,192 9,125 7,150 6,058 7,450 2,330 2,330 2,330 2,330 2,330 2,330 2,330 2,330 2,330 2,655 2,350 2,197 2,655 2,350 2,197 2,350 2,197 2,197 11,998 11,998 12,027 8,931 8,931 8,931 5,867 5,893 2,802 ext. dimensions (m) larg. Haut. Long. int. Eq. palettes Euro 18 18 17 18 18 30 30 33 25 25 25 19 19 19 11 11 5 * * * * 18 uK 14 14 12 14 14 24 24 26 22 22 22 15 15 15 9 9 4 * * * * 14 Rsolution CEMT/CM(91)24 Rsolution CEMT/CM(91)24 Norme CEN EN 284:1992 Norme CEN EN 284:1992 Norme CEN EN 284:1992 Norme NF EN 452 Norme NF EN 452 Norme NF EN 452 Norme ISO 668:1995 Norme ISO 668:1995 Norme ISO 668 : 1995 Norme ISO 668 : 1995 Norme ISO 668 : 1995 Norme ISO 668 : 1995 Norme ISO 668 : 1995 Norme ISO 668 : 1995 Norme ISO 668 : 1995 Norme CEN EN 1432 : 1997 Norme CEN EN 1432 : 1997 Norme CEN EN 1432 : 1997 Norme CEN EN 1432 : 1997 Sp.Tech.CEN/TS 13853 : 2003 texte de rfrence

Source : Rapport sur le transport combin, conseil national des transports, 2005.

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Abrviations conteneurs
FCL : Full Container Load (conteneur complet). FCL/FCL : container complet - 1 expditeur / 1 destinataire. LCL : Less than Container Load (Lot de marchandises occupant un volume moindre que celui offert par le container utilis) FCL/LCL : container complet - expditeur / plusieurs destinataires. LCL/FCL : container charg de plusieurs lots de fournisseurs diffrents mais destins au mme destinataire LCL/LCL : container charg de plusieurs lots de fournisseurs diffrents pour diffrents destinataires. reefer van : container frigorifique aliment en courant lectrique par une source extrieur (installations du navire/ installations au terminal). dry van ou dry container : abrg galement DC = Container pour marchandises sches. open side container : container ouverture latrale. open top container : container toit ouvrant - recouvert dune bche. tarpaulin (ou tarp) : bche impermabilise dun container toit ouvrant. Hard top container : container toit ouvrant - recouvert dun toit mtallique amovible Ventilated container : container ventil, souvent isotherme, avec postes daration sur lavant et larrire - ventilateur intrieur, mais dmuni de groupe froid (utilis -par exemple- pour le transport de caf vert). tank container : container citerne.

Annexe 2 - Les vhicules routiers Conditions dexploitation type


tracteur semi-remorque avec groupe rfrigrant 40t dure de conservation en km Kilomtrage annuel moyen par vh. nombre annuel de jour d'exploitation Heures d'utilisation du groupe par an ratio conducteurs / vhicule Consommation aux 100 km % d'approvisionnement citerne 698 400 km 145 500 km 275 j 2 437 h 1,23 33,2 l / 100 km 90,4

Source : UNTF (Union National du Transport Frigorifique) suite une tude faite en 2009 par un Organisme indpendant (CNR : Comit National Routier).

Cots de structure
Pourcentage des composantes dans le prix de revient moyen Carburant Groupe Pneumatiques Entretien-rparations Pages Salaires et charges conducteur Frais de dplacement conducteur Cot de dtention vhicule Assurances Taxes Ancien dispositif 1989 Enqute Cnr Frigo 2009 20,5 4,7 3,4 11 4,8 26,2 6,2 9,5 1,7 0,3 20,7 1,4 1,7 4,1 6,1 28,4 5,6 11,2 1,9 0,3
Conditions conomiques septembre 2009 Source : UNTF (Union National du Transport Frigorifique) suite une tude faite en 2009 par un Organisme indpendant (CNR : Comit National Routier).

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Annexe 3 - Cots et units duvre


Les lments de valorisation suivants sont donns titre dillustrations du fait de leur volution constante. Ils proviennent dinformations standard disponibles, en particulier dans les bibliothques des grandes coles, et non dentreprises. Ils ne constituent pas une base de ngociations. Rupture de charge : 4 / palette (entre/sortie sans stockage) 9 15 / palette (entre/sortie avec stockage) 30 50 (1/2 h dimmo) 130 140

Coup de frein camion : Camion pour 1 km : Stock dune palette par mois - Ambiant : 5 - TD : 89

Ces ordres de grandeur sont partags entre les membres du groupe de travail. Les donne seront prcises ou affines dans les ateliers par filire, sil existe des spcificits. Il ne sagit en aucun cas de donnes contractuelles mais de donnes publiques.

Pour plus dinformations, contacter : Fabien AMELINE ou Olivier LABASSE ECR France 12 rue Euler 75008 Paris Tlphone : 01 56 89 89 30 Tlcopie : 01 56 89 89 33 Email : ecr.france@wanadoo.fr

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Prix : 30 e

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