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Introduction

Ce numro de Short Cuts a pour objectif de donner les directives concises ncessaires pour laborer un systme complet de suivi et dvaluation (S&E) pour les programmes internationaux daide humanitaire et de dveloppement. Il couvre les principaux documents et processus de planification ncessaires pour crer et mettre en uvre un systme de S&E pour la planification, la mise en uvre et lvaluation des projets. Il est conu pour tre utilis par les spcialistes du S&E, les gestionnaires de programmes humanitaires et de dveloppement et les dcideurs, responsables de la supervision et du financement des programmes. Les quatre premires composantes de la planification du S&E suivent une chane logique de penses, depuis les hypothses sur la manire dont le projet va causer des changements dans un secteur spcifique jusquaux objectifs particuliers ncessaires pour ces changements, aux mthodes pour que le projet mesure la ralisation de ces objectifs et aux protocoles de collecte et danalyse des donnes et informations utilises pour les mesures. Les trois dernires composantes de la planification du S&E sont des considrations cls pour la mise en uvre dun plan de S&E. Noubliez pas que la planification du S&E doit commencer pendant ou juste aprs la phase de conception du projet et doit impliquer toutes les parties prenantes. Une planification faite assez tt fournit des informations pour la conception du projet et permet davoir le temps pour dorganiser les ressources et le personnel avant la mise en uvre du projet. Limplication du personnel et des principales parties prenantes du projet garantira la faisabilit, la comprhension et lappropriation du systme de S&E.

Sept composantes cls de la planification de S&E

Planification du suivi et de levaluation

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Cadre danalyse causale


Le cadre danalyse causale a pour but didentifier les lments suivants: 1. Le principal problme et la (les) condition(s) que le projet veut changer 2. Les facteurs qui causent la (les) conditions(s) 3. Les faons dont on peut influer sur les facteurs causaux, sur la base dhypothses sur les relations entre les causes et les solutions probables 4. Les interventions permettant dinfluer sur les facteurs causaux 5. Les changements attendus et les effets dsirs Tableau 1 : Cadre danalyse causale Analyse causale
Cause/conditions Les mres ne savent pas quune eau impure rendra leurs enfants malades (connaissance)

Dveloppement des hypothses


Si les mres ont conscience des dangers dune eau impure

Conception du projet
Interventions Eduquer les mres aux dangers dune eau impure.

Les mres croient que Et que le lait maternel est suffisamment le lait maternel lui nutritif pour les nourrissons de moins de 6 seul ne suffit pas aux mois nourrissons de moins de 6 mois (attitude)

duquer les mres la valeur nutritive du lait maternel pour les nourrissons de moins de 6 mois

Les mres donnent Alors, elles feront un allaitement exclusif de Effets dsirs des substituts au leur enfant pour viter quil ne soit expos Augmentation de lallaitement maternel lait maternel des une eau impure des nourrissons de moins de 6 mois nourrissons de moins de 6 mois (pratique) Problme Forts taux de diarrhe chez les nourrissons de moins de 6 mois. Consquence Fort taux de mortalit infantile. Et par l, contribueront la rduction des cas de diarrhe chez les nourrissons de moins de 6 mois, Diminution des cas des diarrhes chez les nourrissons de moins de 6 mois.

Et par l, contribueront la rduction de la mortalit infantile.

But gnral Diminution de la mortalit infantile.

Source : Auteur

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Le cadre prsent dans le Tableau 1 fait lhypothse que les mres allaiteront leurs enfants une fois quelles auront appris les dangers que reprsente leau impure. Cependant, si les mres ont une autre raison de ne pas allaiter, comme des normes culturelles ou le fait quelles travaillent loin de chez elles, on a alors besoin dautres interventions. Le systme de S&E teste les hypothses pour dterminer si les interventions et les produits dun projet ont contribu aux effets dsirs. Lanalyse causale doit tre base sur une tude approfondie des conditions locales et des donnes disponibles ainsi que sur une consultation avec les bnficiaires potentiels, les excutants du programme, dautres parties prenantes et des experts techniques. On pourra trouver ce type dinformations dans des valuations des besoins, des tudes de faisabilit, des PRA (valuations participatives rapides), une cartographie de la communaut et dautres formes danalyses. Parmi les autres formes danalyses, on peut citer lanalyse de problme, comme larbre problme, qui permet disoler les conditions et les consquences afin didentifier les objectifs et les stratgies, et lanalyse de la thorie du changement, qui utilise une cartographie rebours qui permet didentifier les conditions ncessaires pour arriver aux effets dsirs.

Cadre logique

Un cadre logique montre la fondation conceptuelle sur laquelle est construit le systme de S&E, en identifiant ce que le projet doit raliser (objectifs) et comment cette ralisation sera mesure (indicateurs). On peut utiliser dautres cadres (comme le cadre des rsultats). Le cadre logique est un bon outil de planification du S&E et il est largement utilis dans les projets de dveloppement. Le Tableau 2 dfinit les principaux termes et les principales composantes dun tableau classique de cadre logique. On notera que diffrentes organisations de la communaut de laide au dveloppement utilisent des formats et des termes diffrents pour les types dobjectifs. La slection des indicateurs est cruciale. Les indicateurs doivent tre valides (pouvoir mesurer le concept prvu de manire exacte) et fiables (produire les mmes donnes lors dobservations rptes dune variable). Ils doivent tre faciles interprter et expliquer. Et ils doivent tre rapides, conomiques et faisables techniquement. Les indicateurs doivent aussi tre labors en tenant compte des exigences des bailleurs de fonds et des normes reconnues du secteur. Il est aussi important de comprendre la hirarchie des indicateurs du cadre logique. Par exemple, il est gnralement plus facile de mesurer les indicateurs des niveaux infrieurs, comme le nombre de participants un atelier, alors que les indicateurs des niveaux suprieurs, comme le changement de comportement, demandent gnralement plus danalyse et de synthse des informations. Cella affecte les mthodes de collecte et danalyse des donnes et cela a des implications sur les embauches de personnel, les budgets et les calendriers.

Planification du suivi et de levaluation Tableau 2 : Tableau de dfinitions du cadre logique Objectifs du projet
But: nonc simple et clair de limpact ou des rsultats que doit raliser le projet Effets: Changements ncessaires au niveau des bnficiaires et de la population pour raliser le but (gnralement, connaissances, attitudes et pratiques) Extrants: Produits ou services ncessaires pour raliser les effets

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Indicateurs
Indicateur dimpact: Moyen quantitatif ou qualitatif pour mesurer les ralisations ou pour reflter les changements lis au but Indicateur des effets: Moyen quantitatif ou qualitatif pour mesurer les ralisations ou pour reflter les changements lis aux effets

Moyens de vrification
Mthode de mesure, source de donnes et frquence de la collecte des donnes pour l'indicateur Mthode de mesure, source de donnes et frquence de la collecte des donnes pour l'indicateur

Hypothses
Facteurs externes ncessaires pour maintenir l'impact long terme mais hors du contrle du projet Facteurs externes ncessaires pour que les effets contribuent la ralisation du but

Indicateur dextrant: Moyen quantitatif ou qualitatif de mesurer la ralisation des extrants (mesure le produit immdiat dune activit) Indicateur de processus: Moyen quantitatif ou qualitatif pour mesurer la ralisation des activits Indicateur dintrant: Moyen quantitatif ou qualitatif pour mesurer lutilisation des intrants (ressources utilises pour les activits)

Mthode de mesure, source de donnes et frquence de la collecte des donnes pour l'indicateur

Facteurs hors du contrle du projet qui pourraient restreindre ou empcher la ralisation des effets par les extrants Facteurs hors du contrle du projet qui pourraient restreindre ou empcher la ralisation des produits par les activits Facteurs hors du contrle du projet qui pourraient restreindre ou empcher l'accs aux intrants

Activits: Efforts rguliers ncessaire pour obtenir les produits Intrants: Ressources utilises pour mettre en uvre les activits (financires, matrielles, humaines)

Mthode de mesure, source de donnes et frquence de la collecte des donnes pour l'indicateur Mthode de mesure, source de donnes et frquence de la collecte des donnes pour l'indicateur

Source : Auteur, bas sur un exemple de Caldwell (Project Design Handbook, 2002, 130)

Tableau des indicateurs


Le tableau des indicateurs prcise le cadre logique en identifiant des besoins dinformations pour chaque L t bl indicateur et en rsumant les principales tches de S&E pour le projet. Le tableau des indicateurs, appele aussi plan de collecte de donnes ou plan de S&E, peut avoir de nombreux formats diffrents, mais sa fonction reste la mme. Le Tableau 3 donne un exemple de format pour un tableau des indicateurs, avec les dfinitions des colonnes dans la premire range et un exemple dindicateur dans la deuxime range.

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Il est crucial que le tableau des indicateurs soit labor avec la participation de ceux qui vont lutiliser. Pour remplir le tableau, il faut une connaissance dtaille du projet et du contexte que procureront lquipe locale du projet et les partenaires. Leur implication contribue la qualit des donnes parce quelle renforce leur comprhension de ce qui doit tre collect comme donnes et de la manire dont ils vont les collecter. Tableau 3 : Exemple de tableau des indicateurs
Indicateurs Les indicateurs peuvent tre soit quantitatifs (numriques) soit qualitatifs (observations descriptives) et sont gnralement pris directement du cadre logique Dfinition des indicateurs Dfinir les principaux termes dans les indicateurs pour une mesure prcise et expliquer comment l'indicateur sera calcul, c'est dire le numrateur et le dnominateur d'un pourcentage. Noter aussi toute dissociation, par ge, par sexe ou par origine ethnique Mthodes/ sources Identifier les sources dinformations et les mthodes/ outils de collecte de donnes Indiquer si les outils de collecte de donnes (sondages, listes de contrle) existent ou doivent tre labors Frquence/ calendriers Dire selon quelle frquence les donnes seront collectes (mensuelle, trimestrielle, annuelle) Donner les dates de dbut et de fin des collectes de donnes et les dates limites pour concevoir les outils Personne(s) responsable(s) Identifier les personnes responsables et devant rpondre de la collecte et de lanalyse des donnes Faire la liste en mentionnant le nom et le titre de chaque personne pour que cela reste clair sil y a des changements dans le personnel Analyse des donnes Dcrire les processus pour la compilation et lanalyse des donnes, cest dire lanalyse statistique Utilisation des informations Identifier les utilisateurs prvus et lutilisation prvue des donnes : le suivi, lvaluation ou des rapports pour les dcideurs politiques ou les bailleurs de fonds Prciser sous quel format seront prsents les rsultats et comment ils seront dissmins

Exemple dindicateur Effet 1a Pourcentage des coles cibles qui russissent faire au moins un exercice

1. Les coles sont toutes les coles de la maternelle la terminale dans le district de Matara.

1. Visites prvues des sites durant un exercice dvacuation

1. Donnes des check lists collectes chaque trimestre 2. Groupes de discussion : tous les 6 mois 3. Commencer la collecte des donnes le 15/04/06 4. liste de contrle de lexercice remplie pour le 08/03/06

2. Remplir la liste de contrle 2. Critres de sur lexercice la russite dvacuation : exercice non et lentrer annonc grce au dans le rapport systme dalerte trimestriel du prcoce ; temps projet de raction de moins de 20 3. Discussions minutes, les de groupes de membres de consultation lcole se rendent lcole lendroit prvu (enseignants, dans le Plan de lves, rponse la crise administration) de lcole. 3. Numrateur : Nombre dcoles qui russissent faire lexercice par trimestre 4. Dnominateur : Nombre total dcoles cibles

Responsable sur le terrain de lcole: Shantha Mande

1. Runion aprs lexercice dvacuation avec le Comit de lcole contre les catastrophes, anim par le responsable sur le terrain 2. quipe de gestion du projet durant la runion trimestrielle de rflexion management team during quarterly reflection meeting

1. Mise en uvre du projet avec les comits des coles contre les catastrophes 2. Suivre la formation de la direction de lcole avec la Socit de la Croix Rouge du Sri Lanka 3. Gestion du programme de retour la normale aprs le tsunami 4. valuation dimpact pour justifier lintervention au Ministre de lassistance aprs les catastrophes, les bailleurs de fonds, etc.

Source: Author.

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Plan de collecte et danalyse des donnes


Le plan de collecte et danalyse des donnes complte les informations fournies dans le tableau des indicateurs, en gnral par un texte narratif dtaill qui explique comment chaque type de donnes sera collect de faon fiable selon les bonnes pratiques de la recherche. Les principales composantes du plan sont : lunit danalyse ; le(s) lien(s) entre les indicateurs, les variables et les questionnaires ; le cadre et la mthodologie de lchantillonnage ; le calendrier et le mode de la collecte des donnes ; les responsabilits du personnel de recherche ; la slection, la formation et la supervision des enquteurs ; le calendrier et la logistique du travail sur le terrain ; les contrles de qualit des donnes ; la saisie et le stockage des donnes ; les relations supposes entre les variables ; les mthodes danalyse des donnes ; et toute analyse spcifique, comme la dissociation par genre, ge, lieu ou statut socioconomique. Il est important de prsenter le raisonnement qui sous-tend les mthodes de collecte et danalyse. Celui-ci comprend la triangulation des mthodes et des sources permettant de rduire les biais et de garantir que les donnes soient fiables et compltes. La planification doit tre base sur les normes qui guident les bonnes pratiques de lvaluation de projet et permettent des valuations de qualit, thiques et responsables. Parmi les principales sources de donnes devant tre dcrites, on peut citer dventuelles donnes secondaires, des tudes sur des chantillons, des donnes sur les produits du projet, des tudes qualitatives, des listes de contrle, des valuations externes (valuation mi-parcours et valuation finale) et des valuations participatives.

Considrations pratiques pour la planification de la collecte des donnes:


Prparer des directives pour la collecte des donnes pour quelle soit standardise, homogne et fiable quels que soient le moment ou la personne qui la fait; Pr-tester les outils de collecte pour dtecter les questions ou les techniques qui posent
problme, vrifier les moments des collectes, dterminer sil y a des problmes thiques
potentiels et renforcer les comptences de ceux qui font la collecte des donnes
Former ceux qui font la collecte des donnes pour quils comprennent bien le systme de
collecte des donnes, les techniques de collecte, les outils, lthique et les types de relations
interpersonnelles appropries la culture
Rpondre aux problmes thiques en identifiant les ventuels problmes soulevs par la population cible et en y rpondant. Vrifier que les autorisations ncessaires ont t obtenues, que les coutumes et les codes vestimentaires sont respects et que lon maintient la confidentialit et la participation volontaire Prvoir la gestion des donnes, y compris les procdures, personnes, comptences et quipements ncessaires pour stocker et grer les donnes de manire systmatique afin quelles puissent tre enregistres de faon fiable.

Un plan danalyse des donnes devra montrer:


Le calendrier de lanalyse des donnes : lanalyse des donnes nest pas un vnement isol la fin de la collecte des donnes, cest un travail continu depuis le dbut du projet. Elle peut tre structure par des runions et dautres forums pour concider avec des dates importantes de la

Planification du suivi et de levaluation mise en uvre du projet et des rapports. Dans quelle mesure lanalyse sera quantitative et/ou qualitative et les comptences ou
quipements spcialiss ncessaires pour cette analyses.

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Qui fera lanalyse : des experts externes, le personnel du projet, les bnficiaires et/ou dautres parties prenantes. Si et quand une autre analyse sera faite : pour vrifier les rsultats, ou pour fournir des informations pour des programmes futurs. Il est important, quand on prpare la collecte et lanalyse des donnes, didentifier dventuelles limites, biais et menaces pour lexactitude des donnes et de lanalyse. Une distorsion des donnes peut tre cause par des limites ou des erreurs dans la conception, le choix de lchantillon, les entretiens sur le terrain et la saisie et lanalyse des donnes. Pour viter une distorsion des donnes, il faut bien suivre le processus de recherche et demander, le cas chant, lavis dexperts.

Rapports sur les informations et utilisation des informations


La collecte dinformations sur les activits et les rsultats des projets peut avoir de nombreuses fonctions importantes, par exemple amliorer la qualit des services, permettre de rendre des comptes aux bnficiaires, aux bailleurs de fonds et dautres parties prenantes, et permettre dapprendre. Les rapports sur les projets sont en lien direct avec le travail de S&E car les donnes sont ncessaires pour appuyer les principales constatations et conclusions prsentes dans un rapport de projet. Souvent, le contenu et la frquence des processus de S&E sont dtermins par ce qui est demand comme rapports et par le calendrier des rapports.

Considrations pratiques pour la planification des rapports sur les informations et de lutilisation des informations:
Concevoir le plan de communication du S&E autour des besoins dinformations des utilisateurs: Le contenu et le format des rapports sur les donnes seront diffrents, selon que ces rapports doivent tre utiliss pour suivre les progrs, faire une planification stratgique, rpondre des conditions, identifier des problmes, justifier une demande de financement ou mener une valuation dimpact. Identifier la frquence laquelle on a besoin des donnes: Par exemple, les gestionnaires de projets peuvent avoir besoin dtudier les donnes frquemment pour valuer lavancement du projet et prendre des dcisions alors que les bailleurs de fonds peuvent navoir besoin des donnes quune ou deux fois par an pour avoir un compte rendu. Adapter le format des rapports aux utilisateurs prvus: Les rapports peuvent tre plus ou moins complexes et tre rdigs dans une langue plus ou moins technique. Le format et le mdium du rapport doivent tre adapts aux utilisateurs particuliers et les mthodes diffrentes seront utilises pour demander un feedback. Identifier les bons moyens et les bons mdias pour communiquer les donnes du S&E: Envisager la fois des comptes rendus internes, comme des rapports rguliers sur le projet pour la direction et les rapports dactivits pour les bailleurs de fonds, et des comptes rendus externes, comme des forums publics, des communiqus de presse, des instructions et des sites internet.

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Personnel de S&E et renforcement des capacits


L choix d personnel est un souci particulier du travail de S&E parce que celui-ci demande une Le h i du formation spciale et une combinaison de capacits en recherche et en gestion de projets. Lefficacit du travail de S&E dpend aussi souvent de lassistance demploys et de volontaires qui ne sont pas experts en S&E. Le dveloppement des capacits est donc un aspect crucial de la mise en uvre dun bon travail de S&E. (Cf. les ShortCuts et les modules Recrutement du personnel de S&E, Prparation dune valuation, et Conseils de renforcement de la capacit pour des informations supplmentaires sur ce sujet).

Suggestions pour permettre un bon appui au S&E:


Identifier les diffrentes tches et les comptences ncessaires qui y correspondent, comme de bons systmes de collecte de donnes sur le terrain, la conception de le recherche et la saisie et lanalyse de donnes. valuer les comptences correspondantes qui existent dans lquipe du projet, les organisations partenaires et les bnficiaires de la communaut eux-mmes Spcifier dans quelle mesure les parties prenantes locales vont ou ne vont pas participer
au processus de S&E (le Tableau 4 prsente certains avantages et inconvnients dun S&E
participatif).
Assigner des rles et responsabilits prcises aux membres de lquipe et dsigner un charg de S&E. Recruter des consultants, des tudiants et autres pour les comptences qui manquent et pour les besoins particuliers comme les traductions, lanalyse statistique et les connaissances culturelles. Dterminer les sujets pour lesquels on a besoin dune formation formelle et faire des sessions de formation. Encourager les employs faire une formation informelle grce des conseils et un feedback sur le lieu de travail, par exemple en commentant un rapport ou en montrant comment utiliser des programmes informatiques. Faire particulirement attention au dveloppement des capacits locales de S&E.

Planification du suivi et de levaluation Tableau 4 : S&E participatif Avantages potentiels


Habilite les bnficiaires analyser leur propre situation et agir sur celle-ci (en tant que participants actifs et non en tant que bnficiaires passifs )

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Inconvnients potentiels
Il faut plus de temps et dargent pour former et grer le personnel local et les membres de la communaut Il faut des facilitateurs comptents pour que tout le monde comprenne le processus et soit impliqu de faon gale La qualit des donnes collectes peut tre compromise par la politique locale ; lanalyse des donnes et la prise de dcision peuvent tre domines par les voix les plus puissantes de la communaut (en lien avec les facteurs de genre, dorigine ethnique ou de religion) Il faut que les locaux simpliquent vraiment et que les bailleurs de fonds soient daccord car le projet nutilisera peut-tre pas des indicateurs ou des formats traditionnels pour rendre compte des constatations

Dveloppe la capacit locale grer, sapproprier et maintenir le projet du fait que les gens ont plus de chances daccepter et dintrioriser les consta tations et les recommandations quils donnent Dveloppe la collaboration et le consensus dif frents niveaux : entre les bnficiaires, le personnel et les partenaires locaux, et la direction Renforce la responsabilit des bnficiaires, en empchant quune seule perspective ne domine le processus de S&E Fait conomiser du temps et de largent dans la collecte des donnes par rapport ce que cela coterait dutiliser le personnel du projet ou de recruter une aide extrieure Donne rapidement des informations intres santes venant du terrain pour prendre des dcisions de gestion pour excuter des mesures correctives

Budget du S&E
Un travail important dans la planification du S&E est lestimation des cots, du personnel et des autres trav ressources ncessaires pour le travail de S&E. Il est important que les spcialistes du S&E aient un poids dans les dcisions sur les besoins budgtaires du S&E la phase de conception du projet pour que les fonds soient allous spcifiquement au S&E et soient disponibles pour mettre en uvre des tches spcifiques de S&E. Les gestionnaires de projets demandent souvent quelle proportion du budget dun projet devrait tre alloue au S&E. Il ny a pas de formule fixe. Divers bailleurs de fonds et organisations recommandent dallouer entre 3% et 10% du budget dun projet au S&E. En rgle gnrale, le budget du S&E ne devrait pas tre faible au point de compromettre la justesse ou la crdibilit des rsultats mais il ne devrait pas non plus dtourner les ressources du projet au point daffecter la programmation.

Suggestions pour concevoir un budget raliste:


Faire la liste de toutes les tches et des responsabilits gnrales de S&E, analysez ce qui est ncessaire pour chaque tche et dterminer ce que cela cotera Faire un budget pour le personnel le personnel plein temps, les consultants externes, le dveloppement des capacits, la formation et dautres dpenses pour les ressources humaines.

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Vrifier que le budget comprend toutes les dpenses dquipement dont les cots pour les locaux, les quipements et fournitures de bureau, les voyages et lhbergement, les matriels et programmes informatiques, et dautres dpenses. Dterminer si toutes les tches sont couvertes dans le budget gnral du projet, comme lappui pour un systme de gestion de linformation, le transport sur le terrain et lentretien des vhicules, la traduction et le publication des documents ou outils de S&E tudier les conditions du bailleur de fonds pour dterminer sil y a dautres lments qui doivent tre inclus dans le budget , ou, au contraire, que le bailleur de fonds peut financer directement Tenir compte des imprvus comme linflation, la dvaluation de la monnaie, des vols dquipement ou la ncessit de faire plus de collecte ou danalyse de donnes pour vrifier les constatations crire un texte expliquant chaque ligne budgtaire pour clarifier ou justifier les dpenses. Cette justification du budget peut protger contre des coupes budgtaires arbitraires.

Ce numro de ShortCuts a t produit en 2008. Veuillez envoyer vos commentaires ou demande dinformations supplmentaires : m&efeedback@crs.org

Cette publication fait partie de la srie sur les aspects cl du suivi et de lvaluation (S&E) pour les programmes humanitaires et de dveloppement socioconomique. La Croix Rouge Amricaine et Catholic Relief Service (CRS) ont produit cette srie sous leurs subventions respectives de dveloppement des capacits institutionnelles de lUSAID/ Food For Peace. Les sujets abords ont t conus pour rpondre aux besoins identifis sur le terrain de directives et doutils spcifiques qui ne semblaient pas disponibles dans les publications existantes. Les gestionnaires des programmes ainsi que les spcialistes du S&E constituent laudience vise par ces modules, la srie peut tre aussi utilise pour la formation en S&E et le renforcement des capacits. La srie des ShortCuts est un outil de rfrence prt lutilisation pour les gens qui ont dj utilis les modules complets, ceux qui ont seulement besoin de recyclage sur le sujet, ou ceux qui souhaiteraient dvelopper rapidement des connaissances particulires. La srie de S&E est disponible sur les sites Web suivants: www.crs.org/publications www.foodsecuritynetwork.org/icbtools.html www.redcross.org
Auteur : Scott G. Chaplowe, Croix Rouge Amricaine Bas sur le module complet crit par : Scott G. Chaplowe, Croix Rouge Amricaine Rdacteur de la srie : Guy Sharrock Lecteurs/Correcteurs: Alex Diouf, Cynthia Green, Joe Schultz, Dina Towbin Concepteurs graphiques : Guy Arceneaux, Ephra Graham Traducteur: Odile Adjavon

La Croix Rouge Amricaine et Catholic Relief Service (CRS) ont produit cette srie avec un appui financier des subventions Food for Peace (Nourriture pour la paix) de lAgence des Etats-Unis pour le dveloppement international (USAID) : subvention de dveloppement des capacits institutionnelles de CRS (AFP-A-00-03-00015-00) et subvention de dveloppement des capacits institutionnelles de la Croix Rouge amricaine (AFP-A-00-0000700). Les points de vue exprims dans ce document ne sont que ceux de leurs auteurs et ne reprsentent pas forcment les points de vues de USAID ou de Food for Peace.