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MINISTRIO DA SADE

METODOLOGIA DE GERNCIA DE PROJETOS DO DATASUS

Srie A. N. 144

BRASLIA -DF

MINISTRIO DA SADE

METODOLOGIA DE GERNCIA DE PROJETOS DO DATASUS

Produzido pelo: ESCRITRIO DE PLANEJAMENTO E APOIO A PROJETOS/DATASUS

Fevereiro, 2002

Escritrio de Planejamento e Apoio a Projetos METODOLOGIA DE GERNCIA DE PROJETOS DO DATASUS/MGP

Verso 1.0

2002 MINISTRIO DA SADE.

permitida a reproduo parcial ou total desta obra, desde que citada a fonte.

Srie A. Normas e Manuais Tcnicos; n. 144

Tiragem: 250 exemplares

ELABORAO, DISTRIBUIO E INFORMAES MINISTRIO DA SADE Secretaria Executiva DATASUS Esplanada dos Ministrios, edifcio anexo, ala B, sala 105 CEP: 70058-900, Braslia DF Tel.: (61) 315 3274 Fax: (61) 315 2342 Home page: www.datasus.gov.br

Impresso no Brasil/Printed in Brazil

Catalogao na fonte Bibliotecria Luciana Cerqueira Brito CRB 1. Regio n. 1542

FICHA CATALOGRFICA
Brasil. Ministrio da Sade. Secretaria Executiva. DATASUS. Metodologia de gerncia de projetos do DATASUS / Ministrio da Sade, DATASUS. Braslia: Ministrio da Sade, 2001. 132 p.: il. (Srie A. Normas e Manuais Tcnicos; n. 144)

ISBN 85-334-0488-3

1. Mtodos Gerncia. 2. Formulao de Projetos. I. Brasil. Ministrio da Sade. II. Brasil. Secretaria Executiva. DATASUS. III. Ttulo. IV. Srie. NLM Q 180.55.M4

2002 EDITORA MS Documentao e Informao SIA Trecho 4, Lotes 540/610 71200-040, Braslia DF Fones: (61) 233 1774/2020 Fax: (61) 233 9558 E-mail: editora.ms@saude.gov.br

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SUMRIO
APRESENTAO ..........................................................................................................05 COMO GERENCIAR O SEU PROJETO ..........................................................................07 FASE 1 INCIO E CONCEPO DO PROJETO ...........................................................09

Preencher e Tomar Cincia do DSP .....................................................................09 Identificar Coordenador-Geral Responsvel ........................................................12 Identificar o Gerente do Projeto............................................................................12 Elaborar e Analisar o DDE ...................................................................................13 Escolher Equipe Bsica ........................................................................................15 Elaborar DCM.......................................................................................................15 Reunio de Abertura .............................................................................................17
FASE 2 PLANEJAMENTO E PROGRAMAO ..........................................................21

Fator Humano .......................................................................................................21 Plano de Comunicao..........................................................................................29 Riscos ....................................................................................................................32 Estrutura Analtica de Projeto EAP ...................................................................35 Rede de Atividades ...............................................................................................37 Calcular a Rede .....................................................................................................38 Montar Gantt.........................................................................................................41 Balancear Recursos...............................................................................................42 Processos Auxiliares .............................................................................................44 1. Cronograma de Marcos (Milestones) ..................................................44 2. Elaborar Planos de Treinamento .........................................................46 3. Planejar Sesses de Lies Aprendidas ..............................................46

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Plano do Projeto DPP ........................................................................................46 Formalizar o Baseline ...........................................................................................48


FASE 3 CONTROLE E EXECUO ............................................................................49

Identificar Informaes de Controle .....................................................................50 Definir Modelos de Relatrio ...............................................................................51 Montar o Sistema de Controle ..............................................................................51 Gerar Relatrios de Desempenho .........................................................................55 Controlar Mudanas..............................................................................................59 Montar o DCP .......................................................................................................62 Instalar o Time.......................................................................................................65 Autorizar Trabalho................................................................................................65 Treinamentos.........................................................................................................66 Executar Atividades ..............................................................................................66 Reunies Tcnicas e de Acompanhamento ..........................................................69
FASE 4 FECHAMENTO ..............................................................................................71

Lies Aprendidas (Lessons Learn) .....................................................................72 Encerrar Contratos ................................................................................................74 Documentar o Projeto ...........................................................................................78
FIM DA VIAGEM ...........................................................................................................83 BIBLIOGRAFIA .............................................................................................................87 ANEXOS ........................................................................................................................89

1. 2. 3. 4.

Glossrio Gerncia de Projetos .................................................................91 Estrutura Analtica da Metodologia de Gerncia de Projetos ....................117 Rede de Atividades da Metodologia de Gerncia de Projetos ...................121 Matriz de Responsabilidade da Metodologia de Gerncia de Projetos......127 4

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APRESENTAO
METODOLOGIA DE GERNCIA DE PROJETOS DO DATASUS Se voc identificou uma oportunidade de negcio, uma melhoria em algum processo, na estrutura, sistema ou produto no Ministrio da Sade, no guarde isso com voc. No hesite, busque suporte para poder viabilizar e implementar com efetividade essa sua contribuio. Ns, do Escritrio de Planejamento e Apoio a Projetos EPAP, apresentamos a Metodologia de Gerncia de Projetos do DATASUS um instrumento para que voc possa conduzir, de forma planejada, seu empreendimento em direo ao sucesso. Estamos sua disposio e esta a nossa funo para orient-lo e ajud-lo nesta empreitada. Conte conosco!!!

UMA VIAGEM ... Voc poder entrar nesta metodologia como algum que faz uma viagem de automvel. Voc tem a vontade de chegar ao destino imaginado (OBJETIVO DO PROJETO), sabero onde est (INCIO DO PROJETO) e define onde quer chegar (FINAL DO PROJETO). Algumas vezes, se voc nunca visitou esse ltimo local, voc ir buscar apoio de algum que j esteve l (ESPECIALISTAS) para saber qual o melhor caminho a ser utilizado. Nesta viagem voc conta com alguma reserva de capital (RECURSOS FINANCEIROS), alguns alimentos, remdios, produtos de higiene pessoal (MATERIAIS) roupas, malas e automvel (EQUIPAMENTOS). Tudo isso representa os RECURSOS disponveis que voc tem para realizar esta viagem. Voc no pode se esquecer que tanto os seus recursos fsicos (financeiros, materiais e equipamentos) quanto a durao (TEMPO) da viagem so limitados, so finitos. Alm disso, voc quer ter satisfao nesta viagem. Ela deve, portanto, atender as suas necessidades e expectativas (QUALIDADE). Buscando atender tudo da melhor forma que as variveis estejam, de certa forma, sob controle e os melhores e mais importantes lugares sejam visitados voc estar contando com o apoio de um guia turstico (outro ESPECIALISTA) que lhe dir onde parar, onde encontrar pontos de apoio, postos de combustvel, locais pitorescos, hotis e paradas importantes. Este especialista tambm lhe fornecer um mapa para a sua viagem (ROTEIRO) e lhe dir o que fazer durante ela (METODOLOGIA). Outra orientao deste especialista est na definio de instrumentos que lhe permitam melhor aproveitar cada uma das paradas que forem feitas e como ir de uma a outra mais eficazmente. Em nossa viagem (o PROJETO) voc tambm receber todo este apoio. VAMOS L !!!

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COMO GERENCIAR O SEU PROJETO


Voc recebeu um ROTEIRO veja na figura a seguir. Voc dever observar e conhecer o mapa para a sua viagem.

Roteiro para Projetos - Datasus


Concepo Programao
Calcular a Rede Montar Gantt Formalizar baseline Plano do Projeto - DPP Processos auxiliares

Controle
Identificar Informaes de Controle Definir Modelos de Relatrio Montar Sistema de Controle

Elaborar/ Analisar DDE

Escolher Equipe Bsica Elaborar DCM

Identificar o Gerente do Projeto

Balancear recursos Reunio de Abertura

Gerar Rel. Desempenho

Controlar mudanas

Fase 1
Incio
Identificar o Coord-Geral Resp. Tomar Cincia DSP Preencher DSP

Execuo
Fase 2

Fase 3
Instalar time Reunies Tc/Acomp. Autorizar trabalho

Planejamento
Fator Humano EAP Plano Comunicao Riscos Rede de Atividades

Executar Atividades

Treinamentos

Fechamento Fase 4
Encerrar contratos Lies Aprendidas Documentar o projeto

Final

Este mapa nos mostra um caminho a ser seguido com todos os pontos importantes em que devemos parar e fazer alguma atividade. A seqncia das fases ou ciclo de vida do seu projeto importante. Em primeiro lugar deveremos definir bem para onde estamos indo e todas as condies (informaes, limitaes, deveres, recursos) que temos para realizar a nossa viagem. Estas informaes estaro presentes no Documento de Definio de Escopo DDE e no Documento de Compromisso Mtuo DCM. Esta a fase do INCIO E CONCEPO. Uma vez identificados todos estes elementos no incio dos nossos trabalhos, deveremos iniciar, em uma segunda fase, o PLANEJAMENTO E PROGRAMAO do projeto. o momento em que os especialistas detalham o que ser feito. Tendo essas informaes em mo, sob a tutela do Gerente do Projeto, os especialistas devero colocar a dimenso temporal no projeto fazendo a sua programao. Duraes, recursos, restries, vontades so todos considerados nesta programao, que estaro presentes no Documento de Programao do Projeto DPP. O resultado da programao nada mais do que o Plano do Projeto, ou seja, no DATASUS DPP. Em seguida, teremos a fase de CONTROLE E EXECUO, em que estaremos sempre atentos a todos os parmetros que nos permitam acompanhar o progresso do projeto em direo aos nossos objetivos na qual o Plano deve ser implantado. Estas informaes

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estaro presentes no Documento de Controle do Projeto DCP. Por ltimo, encontraremos a fase de FECHAMENTO do projeto, onde, alm de encerrarmos formalmente os contratos com nossos fornecedores e o projeto como um todo, registraremos inmeras lies aprendidas ao longo do seu desenvolvimento. Estas informaes estaro presentes no Documento de Trmino do Projeto DTP. Observe, tambm, que todo projeto tem um incio e um fim, assim voc deve trabalhar bem para poder definir com clareza qual ser esse incio e qual ser o fim. As fases do ciclo de vida de um projeto no so estanques. Encontraremos uma interface entre aquelas fases que se seqenciam, o que poder representar maior ou menor certeza na delimitao dos objetivos e do escopo do projeto em sua fase inicial. Considere, tambm, nesta viagem que voc dever parar em cada um dos pontos sinalizados nessa sua estrada. Estes pontos funcionam como pit stops importantes em nosso desenvolvimento do projeto. Deveremos parar em cada um deles e executar suas aes. Fazemos isto da mesma forma como faramos ao pararmos em um mirante, em um belvedere, em uma estrada. Observamos, aprendemos com ele, tiramos algumas fotografias e seguimos nosso caminho.

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FASE 1 INCIO E CONCEPO DO PROJETO


Devemos, agora, fazer um melhor uso de cada dica existente em nosso roteiro.
Inc io

Id en tificar o C o o rd -G eral R e sp . T o m ar C in cia DSP P re en ch er DSP

Vejamos, a seguir, o caminho para o incio de um projeto no DATASUS:

PREENCHER E TOMAR CINCIA DO DSP O incio do projeto dar-se- atravs do preenchimento do Documento de Solicitao de Projeto DSP pelo solicitante e o seu encaminhamento ao Grupo de Gesto do DATASUS para cincia do mesmo. O Grupo de Gesto formado pelo Diretor, pelos Coordenadores-Gerais e alguns consultores do DATASUS. uma de suas atribuies ser um Conselho de Projetos constitudo para a soluo de desafios maiores atinentes aos projetos mas que ultrapassem os seus limites individuais. Ele deliberativo e atua na busca de apoio e na soluo de conflitos que atuem sobre os projetos de maneira integrada. O documento DSP preenchido pelo solicitante do projeto. Nele constam as seguintes informaes: Dados do solicitante; Data da solicitao;

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Objetivos do projeto: explanar sucinta e qualitativamente a que se destina o projeto; Fundamentao legal: justificar a origem legal da necessidade do projeto (p.ex/: ao do Plano Plurianual de Investimentos do Governo Federal/PPA, normas ou legislao, etc.); Benefcios a serem alcanados: pontuar os benefcios mais importantes a serem alcanados com o resultado do projeto, incluindo a expectativa do prazo a ser cumprido (evidenciar os prazos crticos); Usurios e/ou rgos a serem atendidos: mencionar os principais usurios e interessados na soluo; Riscos iniciais identificados: mencionar os riscos mais evidentes identificados pelo solicitante. Estes riscos podem ser: limitantes, restries legais, investimentos necessrios, dificuldades e/ou facilidades quanto viabilidade do projeto; Ligaes com outros projetos: mencionar caso existam projetos dentro ou fora do Ministrio da Sade que possam contribuir com a busca da soluo e a obteno dos resultados, ou que sejam influenciados ou influenciam o projeto; Nome e rubrica do responsvel pelo preenchimento.

A figura seguinte nos mostra o DSP:

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Metodologia de Gerncia de Projeto


Fase 1 Incio e Concepo

DOCUMENTO de SOLICITAO de PROJETO/DSP


Solicitante (Nome, rgo, Endereo, Telefone/Ramal, E-mail) Data __/__/__ 1- Objetivo

2- Fundamentao

3- Benefcios a serem alcanados

4- Usurios/rgos a serem atendidos

5- Riscos iniciais identificados

6- Ligaes com outros projetos

Responsvel pelo preenchimento:

Rubrica:

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IDENTIFICAR COORDENADOR-GERAL RESPONSVEL O prximo passo definir o Coordenador-Geral Responsvel do projeto. Esta pessoa deve ser quem colhe benefcios com o projeto. Tem interesse genuno no sucesso do projeto e deve apoiar o seu desenvolvimento e promover a sua consecuo. Ele um dos Coordenadores-Gerais do DATASUS. Quando o DSP chega ao DATASUS, ou ele j vem por meio do Coordenador-Geral Responsvel eleito pelo solicitante, ou pelos trmites administrativos. Neste ltimo caso, o Coordenador-Geral Responsvel definido entre o Grupo de Gesto. A figura seguinte auxilia-nos a identificar o que devemos fazer com as informaes contidas no Documento de Solicitao do Projeto.

Concepo

Elaborar/ Analisar DDE

Escolher Equipe Bsica Elaborar DCM Reunio de Abertura

Identificar o Gerente do Projeto

IDENTIFICAR O GERENTE DO PROJETO Nesse momento o Grupo de Gesto j deve ter tomado cincia da solicitao do projeto, por meio do DSP encaminhado pelo solicitante e, tambm, escolhido o CoordenadorGeral Responsvel. Aps isso, o Coordenador-Geral Responsvel dever definir quem ser o Gerente do Projeto. O Gerente do Projeto quem vai estar dia a dia coordenando as atividades que devem ser desenvolvidas no projeto. quem zelar pelo cumprimento dos prazos, custos e pelo atendimento das especificaes do projeto.

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ELABORAR E ANALISAR O DDE Agora, o Gerente do Projeto dever elaborar o Documento de Definio do Escopo DDE. Para tanto, ele deve primeiramente estudar o DSP e depois reunir-se com o solicitante para apresentar-lhe a metodologia de trabalho que ser utilizada, e para que o mesmo lhe indique a equipe que o ajudar na elaborao do DDE. Juntos, Gerente do Projeto e Equipe do Solicitante, executaro o plano de trabalho para a elaborao do DDE. No DDE constaro as seguintes informaes: Escopo/no escopo do projeto: descrever de forma narrativa ou esquemtica as principais macroatividades a serem contempladas ou implementadas, e os respectivos subprodutos a serem entregues. Identificar, tambm, as funcionalidades e subprodutos que no sero contemplados pelo projeto; Especialidades necessrias: mencionar as principais especialidades necessrias para a soluo e especificaes funcionais para a mesma; Equipe do solicitante do projeto: explicitar os nomes dos integrantes, suas especialidades e o percentual de tempo dedicado por eles ao projeto; Estimativa de recursos necessrios: mencionar os principais recursos fsicos, de hardware, de software, de rede e financeiros necessrios para a execuo do projeto; Identificao detalhada dos riscos: mencionar os riscos mais evidentes identificados pelo Gerente do Projeto. Estes riscos podem ser: limitantes, restries legais, investimentos necessrios, dificuldades e/ou facilidades quanto viabilidade do projeto; Outras interfaces com projetos existentes: mencionar os projetos que podem contribuir com o seu desenvolvimento (viso DATASUS); Documento anexado: DSP. E ainda devem constar as assinaturas do Gerente do Projeto, do Coordenador-Geral Responsvel, e o parecer do Grupo de Gesto. A seguir um modelo do DDE:

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Metodologia de Gerncia de Projeto


Fase 1 Incio e Concepo

DOCUMENTO de DEFINIO de ESCOPO/DDE


Coordenador-Geral Responsvel Gerente do Projeto Nome sugerido para o projeto 1 Escopo e no-escopo do projeto 2 Especialidades necessrias 3 Equipe do solicitante no projeto 4 Estimativa de recursos necessrios 5 Identificao detalhada dos riscos 6 Outras interfaces com projetos existentes Documento Anexado: DSP Assinatura do Gerente do Projeto Assinatura do Coordenador-Geral Responsvel

Parecer do Grupo de Gesto: Aprovado: Aprovado com Restries: No aprovado. Motivos:

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Aps o DDE ser preenchido, o mesmo ser encaminhado ao Grupo de Gesto que o analisar e emitir parecer quanto sua implementao pelo DATASUS. Sendo aprovado, ento identificada a Equipe Bsica do DATASUS. ESCOLHER EQUIPE BSICA A Equipe Bsica composta por especialistas do DATASUS que ajudaro a melhor entender o projeto neste momento inicial planej-lo e execut-lo, posteriormente. O Gerente do Projeto, ento, dever encaminhar o DDE ao EPAP para solicitar o registro e a classificao do projeto no DATASUS. O EPAP, por sua vez, vincular um nome e um cdigo nicos ao projeto, e devolver o DDE ao Gerente de Projeto. ELABORAR DCM Com base no DDE e com o apoio dos especialistas que compem a Equipe Bsica do DATASUS, o Gerente do Projeto procurar o solicitante para que, juntos, elaborem o Documento de Compromisso Mtuo do Projeto DCM. Este documento dever conter todas as premissas, combinaes e acertos efetuados entre as partes no incio do projeto. Estas determinaes sero respeitadas e obedecidas at o trmino do projeto O DCM dever conter as seguintes informaes: Equipe do DATASUS no Projeto: explicitar, preliminarmente, os nomes dos integrantes, suas especialidades e o percentual de tempo dedicado por eles ao projeto; Cronograma geral do gerenciamento do projeto: identificar, preliminarmente, as principais fases, passos, atividades e tarefas, mostrando o cronograma geral do projeto; Principais marcos do projeto: definir os principais pontos de referncia que denotam a evoluo do projeto; Indicadores de desempenho do projeto: identificar indicadores intermedirios e finais que permitam avaliar o desenvolvimento e os resultados do projeto; Responsvel pela validao dos subprodutos entregues: identificar quem ser o responsvel em validar os documentos gerados durante o projeto (no solicitante); Local, freqncia e datas das reunies: definir o local onde sero realizadas as reunies de acompanhamento do projeto, a freqncia de realizao e as datas previstas; Assinaturas do solicitante, do Gerente do Projeto e do Coordenador-Geral Responsvel e a data do fechamento do compromisso; Documentos anexados: DSP; DDE e Smula da Reunio de Abertura. Este documento ser a referncia para o planejamento posterior do Projeto. A seguir um modelo do DCM:

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Metodologia de Gerncia de Projeto


Fase 1 Incio e Concepo

DOCUMENTO de COMPROMISSO MTUO/DCM


Gerente do Projeto Ttulo 1 Equipe do DATASUS no Projeto 2 Cronograma Geral do Projeto 3 Principais Marcos do Projeto 4 Indicadores de Desempenho do Projeto 5 Responsvel pela Validao dos Subprodutos Entregues 6 Local, Freqncia e Datas das Reunies Documentos Anexados: DSP; DDE; Smula da Reunio de Abertura. Data de Incio ____/____/____ N. ____/____

Assinatura do Solicitante: Assinatura do Gerente do Projeto:

Data: ___/___/___ Assinatura Responsvel do Coordenador-Geral

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REUNIO DE ABERTURA Aps as assinaturas do solicitante e do Coordenador-Geral Responsvel no DCM, dever ser realizada a Reunio de Abertura do projeto, ocasio em que se dar o incio formal dos trabalhos relativos ao projeto, de acordo com o DDE e o DCM elaborados anteriormente. Nesta reunio devero estar presentes: o Coordenador-Geral Responsvel, o Gerente do Projeto e a Equipe Bsica do DATASUS. A Reunio de Abertura um evento obrigatrio a todo projeto e deve ter os seguintes objetivos: Permitir que as pessoas da equipe se conheam; Estabelecer relacionamentos de trabalho e linhas de comunicao; Estabelecer metas e objetivos do time; Rever status do projeto; Identificar reas de problemas; Estabelecer responsabilidades e apontamentos de indivduos e de grupos; Obter compromissos individuais e em grupo. Uma pauta tpica para a Reunio de Abertura a seguinte:

Item

Descrio - Contexto do projeto, sua importncia - Resultados esperados e que beneficiaro o DATASUS - Limitaes, recursos e responsabilidades - Transferir responsabilidade e empodeirar o Gerente do Projeto - Objetivos e como pretende trabalhar no Projeto - Explicitar a colaborao e principais interfaces - Premissas e restries importantes - Riscos identificados - Apresentao dos participantes e as suas potencialidades ao Projeto

Apresentador Coordenador-Geral Responsvel

Gerente do Projeto

Membros da Equipe Bsica

Esta reunio dever ser convocada pelo Coordenador-Geral Responsvel do projeto utilizando o Formulrio de Convocao para Reunio e seus resultados devero ser registrados no Formulrio Smula de Reunio, mostrados a seguir:

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Metodologia de Gerncia de Projeto


Fase 1, 2, 3 e 4 da Metodologia

FORMULRIO de CONVOCAO para REUNIO*


Ttulo do Projeto Data Incio ___/___/___ Objetivos Horrio Trmino Local

Pauta

Nome 010203040506070809101112131415161718Nome/Assinatura: (de quem convoca a reunio)

Atribuio no projeto

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Metodologia de Gerncia de Projeto


Fase 1, 2, 3 e 4 da Metodologia

FORMULRIO de SMULA de REUNIO*


Ttulo do Projeto Data Incio ___/___/___ Participantes Horrio Trmino Local

Assuntos Tratados

Decises

Responsvel

Assinatura do Relator:

(*) Estes formulrios devero ser utilizados para convocao e para apontamento dos resultados de todas as reunies que ocorrerem durante todas as fases do projeto.

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FASE 2 PLANEJAMENTO E PROGRAMAO


Para esta fase, h algumas premissas que devero ser observadas, como: Fazer articulao poltica do projeto. Alinhar as partes envolvidas procurando consenso quanto ao escopo e ao modus operandi para administrar o projeto; Selecionar os membros-chave da equipe. Escolher pessoas com experincia e comportamento compatveis com as necessidades do projeto; Estabelecer esquema de comunicao. Fixar filosofia de comunicao que dever prevalecer durante o projeto (procedimentos, relatrios, reunies, entrevistas, fluxo formal e informal); Levantar necessidades de entrosamento e treinamento. Descobrir, atravs de consultas, as reais necessidades para desenvolver e entrosar a equipe. Esta uma das fases mais importantes de estabelecimento do projeto. Nela estaremos procedendo um detalhamento do nosso projeto e isto s ser possvel com a colaborao ativa dos especialistas. Vrias aes acontecem durante o planejamento. Estas esto identificadas no desenho a seguir:

Planejamento

Fator Humano EAP Plano Comunicao Riscos

Rede de Atividades

FATOR HUMANO A identificao do Fator Humano compreende: identificao dos especialistas que comporo a Equipe do Projeto; montagem da estrutura organizacional; elaborao do diretrio de participantes; definio dos papis a serem desempenhados no projeto.

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Os especialistas da Equipe Bsica continuam, do lugar a outros especialistas, ou agregam novos profissionais formando assim, o que denominamos de Equipe do Projeto. Estes especialistas devem ser escolhidos por possurem, alm do seu conhecimento tcnico especfico, caractersticas como: criatividade e inovao; orientao a resultados; confiana e responsabilidade; automotivao; perseverana; habilidade no trabalho em equipe. Para montar a Estrutura Organizacional do projeto, tarefa subseqente identificao de especialistas, preciso decidir o tipo de estrutura a ser adotada. O projeto ser bem sucedido na razo direta entre o fator humano e a organizao. No ambiente de projetos, h dois tipos de estruturas mais adequadas e utilizadas:

Estrutura Fora-Tarefa ou por Projeto


Diretoria Gerncia do Projeto Outras Operaes do Datasus Logstica
Treinamento

Estrutura M atricial
Diretoria
Sistemas Redes Logstica Treinamento

Gerncia Projeto I Gerncia Projeto II

Sistemas

Hardware

Rede

Suporte

Estrutura Fora-Tarefa ou por Projeto: quando organizada uma fora-tarefa para fazer com que o projeto acontea. So vrios profissionais, de vrias reas do conhecimento, que ficam lotados em tempo integral para o projeto. Geralmente, utilizada para ou em projetos mais longos.

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Estrutura Matricial: quando montada uma equipe para o projeto, formada por profissionais de diversas reas de especializao, que atuam tempo parcial na elaborao do projeto. Geralmente, utilizada para ou em projetos mais rpidos.

Na pgina seguinte, o Formulrio para Registro da Estrutura Organizacional do Projeto:

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Metodologia de Gerncia de Projeto


Fase 2 Planejamento e Programao

FORMULRIO da ESTRUTURA ORGANIZACIONAL do PROJETO


Gerente do Projeto Ttulo N. ___/___

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DO PROJETO:

Assinatura do Gerente do Projeto:

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Verso 1.0

Independentemente da Estrutura Organizacional escolhida para trabalhar no projeto, existem alguns papis bsicos que no devem deixar de ser assumidos em um projeto. So eles: Coordenador-Geral Responsvel: Aquele que arbitra conflitos, estimula as negociaes, assegura solues, observa e assegura o equilbrio de poderes na gesto do projeto. Atribuio principal: moderador dentro da estrutura matricial; Gerente do Projeto: Aquele que faz acontecer o projeto, assegura que os esforos das reas funcionais estejam disponveis e sejam integrados, considerando que o desempenho depende de habilidades de relacionamento interpessoal. Atribuio principal: conduzir o projeto; Gerente Funcional: Aquele que compartilha recursos, equilibra necessidades e prioridades dos mltiplos projetos, executa e acompanha atividades. Atribuio principal: amortecer o impacto das vrias solicitaes sobre os executantes, procurando distribuir e compartilhar os recursos existentes; Especialista: Aquele que equilibra interesses e demandas conflitantes entre os gerentes tcnico e do projeto, e executa as atividades do projeto. Atribuio principal: executar as atividades do projeto na sua rea de especialidade tcnica. Em seguida, necessrio que o Gerente do Projeto elabore o Diretrio de Participantes do Projeto, relacionando todos os participantes do projeto e seus respectivos telefones e endereos eletrnicos. Isto dever ser preenchido no Formulrio a seguir:

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Verso 1.0

Metodologia de Gerncia de Projeto


Fase 2 Planejamento e Programao

FORMULRIO do DIRETRIO dos PARTICIPANTES do PROJETO


Gerente do Projeto Ttulo Participantes do Projeto Nome Telefone N. ___/___

Celular

E-mail

Assinatura do Gerente do Projeto:

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Verso 1.0

Uma vez estabelecido o planejamento das atividades, reconhecidos os gerentes funcionais e os especialistas que estaro trabalhando no projeto, o Gerente de Projeto, juntamente com a Equipe do Projeto, dever explicitar uma Matriz de Responsabilidades, que porte todas as atividades ou macroatividades do projeto que sero realizadas. Devero ser destacados, tambm, os principais agentes dentro do projeto. Esta Matriz um instrumento empregado para dividir o trabalho e aloc-lo aos diversos participantes do projeto, tornando explcita a relao destes com as suas tarefas. Porm, para a sua execuo, ser necessrio listar antes as atividades do projeto, constantes da Estrutura Analtica do Projeto, vista mais adiante neste documento. A essas atividades relacionam-se os participantes e suas responsabilidades. O uso dessa Matriz poder evitar a falha na comunicao entre os setores do DATASUS, j que todos os envolvidos podero saber claramente com quem devero entrar em contato para cada atividade do projeto. Como indicado no formulrio a seguir, na referida matriz constam nas linhas as atividades; nas colunas os agentes; e na interseo de linhas e colunas o tipo de responsabilidade que aquele agente tem com aquela atividade. No exemplo do formulrio, estas responsabilidades esto identificadas na legenda como toma deciso (indicando que o agente quem toma a deciso sobre a execuo daquela atividade), valida (quando o agente quem valida a execuo da atividade), executa (quando o profissional relacionado quem executa a atividade) e consultado (quando a pessoa deve ser consultada para a execuo daquela atividade). Estas responsabilidades podero variar de projeto para projeto. Cabe ao Gerente do Projeto e sua Equipe definirem-nas. A seguir, o formulrio para registro da Matriz de Responsabilidades do Projeto:

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Metodologia de Gerncia de Projeto


Fase 2 Planejamento e Programao

FORMULRIO da MATRIZ DE RESPONSABILIDADES do PROJETO


Gerente do Projeto Ttulo N. ___/___

MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
v ATIVIDADE > AGENTE Gerente Gerente Gerente Coorddo Projeto Func. 1 Func. 2 Geral Resp.

Legenda
X Toma deciso & Valida O Executa # consultado

Assinatura do Gerente do Projeto:

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Verso 1.0

PLANO DE COMUNICAO A prxima etapa do nosso roteiro estabelecer um Plano de Comunicao para o projeto. Os especialistas devem nesse momento identificar quais so as pessoas e organismos que influenciam ou que so influenciados pelo projeto. Essas pessoas so conhecidas pelo nome em ingls de stakeholders. Os stakeholders podem ser identificados em trs grupos bsicos de pessoas e/ou empresas: Campees ou patrocinadores: o conjunto de stakeholders formado pelos investidores, diretores, supervisores da alta administrao da empresa, clientes externos e internos e, pelo prprio patrocinador Coordenador-Geral Responsvel, no caso do DATASUS; Participantes: so constitudos pelo conjunto de pessoas que estaro participando ativamente do projeto. So exemplos destes stakeholders: o gerente do projeto, a equipe do projeto, fornecedores, empreiteiros, especialistas, agncias reguladoras; Externos: o grupo de stakeholders constitudo pelas pessoas e organismos que se mobilizam pelo desenvolvimento ou pelos resultados do projeto, embora no tenham um relacionamento direto com o seu planejamento e a sua execuo. Fazem parte deste grupo: ambientalistas, lderes da comunidade, mdia, grupos comunitrios, familiares dos integrantes do projeto. O Gerente e a Equipe do Projeto devero identificar os stakeholders, prioriz-los por fase do projeto e identificar as suas necessidades e expectativas com relao ao projeto. Sempre que possvel devero suscitar a possibilidade de suas participaes no projeto dando contribuies, sendo ouvidos e at planejando e/ou executando parte do projeto. Aps isto, devero ser identificadas informaes do processo que venham a suprir cada necessidade dos stakeholders. Estas informaes devero alimentar o Plano de Comunicao do projeto. Este plano, por via de regra, explicita quem precisa (os stakeholders) de qual informao, quando ser necessria (freqncia das informaes) e como ela ser disposta (quem ser a pessoa da equipe do projeto responsvel por enviar essas informaes e quais sero as mdias empregadas para garantir que a informao chegue ao seu destino). As informaes so usualmente solicitadas em um projeto pelo: Gerente do Projeto: estgio atual X planejado, custos reais X orados, previses de custo, recursos humanos alocados ao projeto X planejados, previso de utilizao de recursos humanos, projees das variveis anteriores, simulando mudanas no projeto;

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Verso 1.0

Gerente Funcional: estgios dos vrios projetos da rea de recursos humanos e materiais j alocados, situao financeira da rea atual X planejada, previses de gasto.

Na pgina a seguir, o modelo do formulrio para elaborao do Plano de Comunicao:

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Verso 1.0

Metodologia de Gerncia de Projeto


Fase 2 Planejamento e Programao

FORMULRIO do PLANO de COMUNICAO do PROJETO


Gerente do Projeto Ttulo N. ___/___

PLANO DE COMUNICAO
Formador de Opinio (Stakeholder) Necessidade Informao Freqncia Responsvel Mdia

Assinatura do Gerente do Projeto:

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Verso 1.0

RISCOS Dentro desta segunda fase do Planejamento e da Programao do Projeto, os especialistas devem complementar a lista de riscos, alguns j identificados no DSP, e analis-los. Nesta anlise sugerido que se utilize o Diagrama P x I Probabilidade e Impacto. Avalia-se cada risco por sua probabilidade de ocorrncia durante o desenvolvimento do projeto e qual o seu impacto, caso venha a incorrer. Este diagrama tem o seguinte formato:

probabilidade

alta baixa

x 5 x 2 x 3 x 1 baixo x 6 x 4 alto
impacto

Todos os riscos que tiverem alto impacto e alta probabilidade devero ter aes definidas para eliminar a sua probabilidade de ocorrncia. Estas aes devero ser implementadas com o projeto. J os riscos que apresentarem alto impacto e baixa probabilidade de ocorrncia ou baixo impacto e alta probabilidade de ocorrncia devero ter planos de ao e de contingncia identificados. Os planos de contingncia devem ser previstos e detalhados e ficaro armazenados para, caso seja necessrio (caso os riscos se manifestem), serem acionados durante a conduo do projeto. J os planos de ao devem constar da lista de atividades do projeto. Quanto aos riscos de baixo impacto e baixa probabilidade nada deve ser feito neste momento.

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Verso 1.0

Na pgina a seguir, o modelo do formulrio para a anlise dos riscos, que ir subsidiar o plano de gerncia de riscos do projeto:

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Verso 1.0

Metodologia de Gerncia de Projeto


Fase 2 Planejamento e Programao

FORMULRIO da ANLISE dos RISCOS do PROJETO


Gerente do Projeto Ttulo N. ___/___

ANLISE DOS RISCOS


1. Liste os riscos identificados; 2. Quantifique-os Probabilidade e Impacto; 3. Desenvolva uma resposta aos riscos mitigar, impedir, aceitar; 4. Mantenha controle sobre eles.

FASE 1 Riscos

FASE 2 Probabilidade Impacto

Aes

FASE 2

B- Baixa

M- Mdia

A- Alta

Assinatura do Gerente do Projeto:

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Verso 1.0

ESTRUTURA ANALTICA DE PROJETO EAP A Estrutura Analtica de Projeto EAP , tambm conhecida por Work Breakdown Structure WBS, um instrumento grfico que nos permite visualizar a decomposio do projeto em todos os seus produtos e macroatividades. Ela constitui, basicamente, um instrumento de comunicao entre todos os envolvidos no projeto. A figura abaixo mostra-nos um exemplo tpico de EAP:

Estrutura Analtica do Projeto/EAP


Nvel do Projeto

Nvel da rea Nvel do Grupo (Disciplina) Nvel do Pacote de Trabalho

A elaborao da EAP comea pela identificao dos produtos que sero entregues ao trmino do projeto. Aqui, o Gerente de Projeto dever considerar os elementos ajustados como escopo do projeto. Podero ser agregadas ainda no nvel denominado de rea as aes para impedir que riscos de alta probabilidade e alto impacto aconteam. Ainda no nvel de rea, a EAP poder conter sistemas, regies, departamentos etc. A construo da EAP ser sempre feita com a Equipe do Projeto. Os especialistas sero os responsveis pela identificao do trabalho a ser feito para a entrega do projeto. Sempre que o especialista identificar algo a ser feito, o Gerente do Projeto dever procurar saber as seguintes informaes: durao da atividade; recursos necessrios para a realizao da atividade (humanos, materiais, equipamentos e financeiros).

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Verso 1.0

A identificao da durao da atividade est atrelada a duas definies importantes: o contedo da atividade (escopo, incio e trmino) e o esforo necessrio (homens-hora, horasmquina) para executar a atividade. Tendo o conhecimento deste esforo, os especialistas devem referir-se disponibilidade dos recursos (calendrio) e com base nisto identificar a durao de cada atividade. A definio da durao de cada atividade ainda pode ser feita tomando-se por base: estimativas pelo mtodo usado no PERT; definies empregadas no mtodo CPM. Caso o especialista no se sinta confortvel em afirmar a durao da atividade, ele dever abri-la para um nvel menor, mais detalhado nvel de grupo, indo at os pacotes de trabalho. Um pacote de trabalho a menor unidade, o menor nvel de detalhe em uma EAP. onde o projeto acontece, onde o trabalho comprometido, onde mede-se o progresso do projeto e identifica-se os subprodutos a serem obtidos ao longo do desenvolvimento do projeto. O nmero de nveis depende e varia de projeto para projeto e de atividade para atividade. Desta forma, o processo de elaborao de uma EAP pode ser definido da seguinte forma: desenhar a EAP e detalhar ao mximo as atividades. Se for necessrio incluir, excluir, agregar, desagregar atividades para que a EAP possa ser a mais completa possvel; o especialista dever, ento, pegar os seus pacotes de trabalho e lev-los para o seu setor de trabalho; dentro de seu setor de trabalho, o especialista dever identificar o esforo necessrio, os recursos, o calendrio dos recursos e suas disponibilidades para poder calcular a durao e os recursos necessrios para a execuo de cada pacote de trabalho; a Equipe do Projeto dever voltar e verificar se a EAP est completa ou se falta alguma atividade. Isto deve ser feito atravs da identificao dos subprodutos das atividades e seu inter-relacionamento. A etapa seguinte documentar a EAP com uma lista formal de atividades ou tarefas, conforme exemplo abaixo, em uma lista de atividades. necessrio utilizar uma lista separada para cada nvel da EAP, para facilitar a seleo de uma lista de tarefas. LISTA DE ATIVIDADES CDIGO ATIVIDADE DURAO ATIV. PRECEDENTE

Tendo a lista de atividades em mo, a Equipe do Projeto dever definir ou identificar a relao de precedncias, ou seja, a seqncia para a execuo das atividades (qual atividade deve vir antes de qual outra). As atividades podem ser executadas em paralelo ou seqencialmente.

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Verso 1.0

REDE DE ATIVIDADES O prximo passo montar a rede de atividades, respeitando as relaes de precedncia previamente estabelecidas. Nesta rede, as setas representam a relao de precedncia e os ns representam as atividades. Pode-se colocar nestes ns a identificao das atividades Incio e Fim; algarismos identificando as atividades; sua durao; a descrio das atividades, etc. A rede de atividades nos permite analisar previamente elementos que podem vir a ser crticos no desenvolvimento do projeto. Estes elementos so: gargalos, sobrecarga no uso de recursos e inflexibilidade. Aes corretivas sobre estes elementos minimizam a ocorrncia de conflitos futuros durante a execuo do projeto. O resultado destas intervenes a elaborao da Rede de Atividades Final do projeto sobre a qual sero feitos os clculos iniciais dos prazos do projeto. Segue abaixo um exemplo de rede de atividades:

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Verso 1.0

Vejamos agora as prximas etapas do nosso roteiro, durante a Programao do Projeto. Este mais um passo para o detalhamento do projeto.
P rogramao

Calcular a Rede Montar Gantt

Formalizar baseline Plano do Projeto - DPP Balancear recursos Processos auxiliares

CALCULAR A REDE Uma vez estabelecida a Rede de Atividades Final do projeto, vrias datas podero ser calculadas. Os especialistas e o Gerente do Projeto devero trabalhar no clculo das seguintes datas: PDI Primeira Data de Incio; PDT Primeira Data de Trmino; UDI ltima Data de Incio; UDT ltima Data de Trmino. Tendo a rede montada, as primeiras datas so calculadas do incio para o fim do projeto. O clculo das primeiras datas segue a seguinte estrutura: no incio do projeto as atividades que se iniciam com o projeto tm como PDI a data zero. A partir da, considerando-se as duraes de cada atividade, temos: PDTi = PDIi + duraoi Sendo que i representa cada uma das atividades de uma rede. As atividades que tiverem vrios precedentes tero a sua PDI igual a maior PDT das atividades imediatamente precedentes, ou seja: PDIi = max. { PDTi 1} J as ltimas datas so calculadas retornando com as primeiras datas j calculadas do final para o incio do projeto. O clculo das ltimas datas do projeto comea ao calcularmos a PDT do projeto que faremos coincidir com a sua UDT, para que o projeto possa

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Verso 1.0

ser um todo gerencivel. Ento, do final, voltamos calculando as UDTs e UDIs das atividades. A partir da, considerando-se a durao de cada atividade, temos: UDIi = UDTi duraoi Quando uma atividade possuir vrias outras imediatamente sucessoras, a sua UDTi ser igual a menor das UDIs destas atividades, ou seja: UDTi = min. { UDIi + 1} Isto acontece para que a data de trmino do projeto possa ser respeitada sem atrasos. A seguir, alguns exemplos de representao grfica para o clculo da rede: PDI - Primeira Data de Incio; UDI - ltima Data de Incio; PDT - Primeira Data de Trmino; UDT - ltima Data de Trmino.
PDI
ATIVIDADE DURAO

PDT

ATIVIDADE DURAO

ATIVIDADE DURAO

PDI UDT UDI

PDT PDI UDI PDT UDT UDT

UDI

Abaixo, um exemplo de uma Rede de Atividades Calculada:

Existem ainda outros tipos de ligaes em uma rede de atividades que so prticos para serem utilizados, porm so melhor desenvolvidos com o apoio de softwares especficos

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Verso 1.0

para o gerenciamento de projetos. Estes outros tipos de ligaes em uma rede de atividades podem gerar uma grande economia de recursos e flexibilidade na programao. So eles: Entre atividades: FS Finish-Start; SF Start-Finish; FF Finish-Finish; SS Start-Start.

OBS: Finish significa fim ou trmino em ingls; Start significa incio, comeo. As ligaes FF e SS ainda podem ser conhecidas como FF com lag ou SS com lag. Isto significa que as atividades podem terminar ou iniciar juntas com a diferena da folga (lag = folga em ingls). Relacionando a rapidez na execuo: ASAP As Soon As Possible (o mais cedo possvel); ALAP As Late As Possible (o mais tarde possvel). Sobre a disperso de atividades no tempo: MUST SPAN

O clculo das datas para incio e trmino de cada atividade e do projeto como um todo so fatores importantes para a obteno de bons resultados em um projeto. A identificao de atividades que sejam crticas e o caminho formado por elas, tambm conhecido como crtico, um passo importante para o planejamento e a programao do projeto. Calculadas as primeiras e ltimas datas das atividades, pode-se calcular as suas respectivas folgas. A folga esttica aquela dada pela diferena entre a primeira e a ltima data, sejam elas de incio ou trmino da atividade, ou seja: F = UDI PDI = UDT PDT Quando F=0 (zero), no existe folga, o que significa que a atividade tem uma nica data para ser iniciada e no pode sofrer atrasos para no prejudicar a execuo das atividades seguintes. Estas atividades (F=0) so conhecidas como Atividades Crticas e o caminho formado por elas conhecido como Caminho Crtico. Estas atividades e o caminho so importantes suportes para os gestores de projetos. Por meio destes elementos pode-se estabelecer um foco para a gesto e controle do projeto como um todo. A representao de um projeto por uma rede de atividades e a viso das atividades e do caminho crtico nos fornecero: viso de conjunto; flexibilidade para replanejamento;

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Verso 1.0

possibilidade de fixar responsabilidades de projeto; facilidade de comunicao entre os diversos grupos de execuo, auxiliando a coordenao; facilidade para avaliar alternativas e tomar decises; identificao dos elementos crticos; rpido retorno de investimento em planejamento.

MONTAR GANTT O Grfico de Gantt, conhecido assim porque os primeiros registros de sua utilizao em larga escala na rea industrial ocorreram com Charles Gantt no incio do Sculo XX, um mtodo para exibir o cronograma de um projeto. Nele se faz a representao da seqncia e durao das atividades, dos recursos, assim como dos principais marcos do projeto e sua distribuio no tempo. O Grfico de Gantt ser utilizado como referncia durante todo o desenvolvimento do projeto e em todas as suas reprogramaes. Esse Grfico ser construdo pelo software da Gerncia de Projeto, quando o Gerente do Projeto, com a Equipe do Projeto, registrar as atividades com suas datas no respectivo software. A seguir, um exemplo de Grfico de Gantt:

Cronograma
(Grfico de Gantt) Gantt)
Programa do Projeto - rea B 1 Atividades Construo Civil B 02.01 Terraplanagem 02.01.01 Fundaes e estrut. 02.01.02 Acabamentos e arquit. 02.01.03 Eletromecnica B 02.02 Eletrotc. controle 02.02.01 Tubulaes Equipamentos Testes pr-operac.
Legenda: Real Programado Data de Medio

Data de emisso: 10 de Abril

10 11 12

02.02.02 02.02.03 02.02.04

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Verso 1.0

BALANCEAR RECURSOS Um emprego mais nobre para o Grfico de Gantt, alm de ser um instrumento de visualizao das atividades ao longo de todo o projeto, permitir entender melhor a distribuio dos recursos, especialmente os mais crticos, ao longo do Ciclo de Vida do Projeto. Partindo da informao sobre o incio e o trmino mais cedo da atividade e o esforo necessrio para execut-la, pode-se distribuindo este esforo uniformemente ao longo da execuo da atividade identificar o volume dos recursos necessrios a cada perodo de tempo (hora, dia, semana...). Ao associarmos ao Grfico de Gantt distribuio de cada tipo de recurso ao longo do Ciclo de Vida do Projeto, teremos um Histograma de Recursos, muito til para a fase de Execuo que se aproxima. Note-se que dever ser obtido um Histograma para cada tipo de recurso. Apenas em casos em que se quer uma avaliao agregada dos recursos no projeto que se admite fazer isto. Veja, a seguir, um exemplo de um Histograma de Recursos:

la r 0 ve os n i u rs c re A B C D E F G H I J K L
recu rso s 5
4 3 2 1 0

50

100

150

200

250

300

350

te m p o

G a ntt Inic ia l e H is to gra m a de R e c urs o s

N m ax N n o rm a l 0 50 100 150 200 250 300 350 te m p o

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Verso 1.0

Tendo uma visualizao sobre o uso de recursos no tempo, pode-se querer melhor distribu-los ou adequ-los disponibilidade total de um determinado tipo de recurso, ou seja, fazendo o Nivelamento dos Recursos, minimizando sobremaneira os conflitos em um projeto. Isso possvel tendo em mos o Gantt Inicial e o Histograma de Recursos atravs do deslocamento de atividades no-crticas no tempo, ocupando a folga disponvel e minimizando as necessidades concentradas de recursos. O objetivo desta ao o de otimizar o uso das pessoas alocadas ao projeto. Comea com a suposio de que, quando for possvel, mais produtivo usar de maneira consistente e contnua menos recursos possveis. Tanto o histograma quanto o nivelamento dos recursos devem ser feitos para um recurso de cada vez. Esta a razo pela qual costuma-se eleger o(s) recurso(s) mais crtico(s) para proceder a esse nivelamento. Abaixo, um exemplo de um Gantt Final e Histograma de Recursos aps realizado o nivelamento dos recursos do projeto:

50

100

150

200

250

300

350

te m p o

A B C D E F G H I J K L
recu rso s 5
4 3 2 1 0

G a n tt F in a l e R e c u rs o s n iv e la d o s D a ta s P la n e ja d a s e B a s e lin e

N m ax N n orm a l 0 50 100 150 200 250 300 350 te m p o

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Verso 1.0

O problema enfocado at ento considerava que se dispunha dos recursos necessrios execuo das tarefas do projeto, devendo apenas nivel-los. Um problema srio que pode ocorrer o de se possuir recursos limitados e ser necessrio aloc-los s atividades de forma a obter o menor tempo crtico possvel. Em sua forma mais ampla, teria-se o caso de vrios projetos que so executados simultaneamente. O nmero de variveis que se pode manipular, neste caso, muito amplo. Por exemplo, poder-se-ia: considerar a possibilidade de interromper atividades para realocar recursos; trabalhar em horas extras; diminuir o tempo de durao de atividades pela alocao de mais recursos ociosos; acelerar a execuo das atividades pela alterao do ritmo de trabalho ou pelo uso de tcnicas especficas; subempreitar atividades ou tambm contratar terceiros. O resultado de todo o trabalho de planejamento e programao estar refletido em um produto denominado Gantt Final. Com base nesse produto, estaro sendo estabelecidas as linhas mestras que dirigiro a execuo do projeto. Aps o Nivelamento dos Recursos, poder haver o deslocamento de algumas atividades no-crticas no seu perodo de folga. Isto provocar uma mudana nas PDIs e PDTs dessas atividades. Algumas vo at para a sua ltima oportunidade de realizao, iniciando na UDI e terminando na UDT. Essas datas devem ser consideradas como datas firmes para o incio das atividades.

PROCESSOS AUXILIARES 1. CRONOGRAMA DE MARCOS (MILESTONES)

A partir da definio final das datas e do registro no Gantt Final, existem alguns instrumentos que auxiliam o Gerente do Projeto e a Equipe a monitorarem melhor o projeto. Um deles organizar uma lista dos Milestones (Marcos) do projeto, que podem ser: datas importantes, faturamentos, medies relevantes, visitas de solicitantes, concluses etc. Enfim, tudo aquilo que merece ser destacado no cronograma. Na pgina a seguir, o formulrio para o registro do Cronograma de Marcos do Projeto:

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Verso 1.0

Metodologia de Gerncia de Projeto Fase 2 Planejamento e Programao

FORMULRIO do CRONOGRAMA de MARCOS do PROJETO


Gerente do Projeto Ttulo MARCOS DATAS N. ___/___

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Verso 1.0

Assinatura do Gerente do Projeto: 2. ELABORAR PLANOS DE TREINAMENTO

Aps o ajuste dos recursos, o Gerente do Projeto, com a Equipe do Projeto, dever elaborar um Plano de Treinamento para treinamentos Pr-Execuo do projeto, e o concluir antes de se iniciar a execuo do projeto. Para tanto, preciso identificar as atividades necessrias para que as habilidades individuais e em equipe possam ser potencializadas para o alcance de bons nveis de desempenho no projeto, desenvolvendo dessa forma a equipe de execuo. Tais atividades de desenvolvimento compreendero a identificao (formal ou no) das necessidades dos componentes da equipe. Estas necessidades podero residir nos seguintes campos: tcnico, das relaes, do trabalho em equipe, da tecnologia de informao. O papel do Gerente do Projeto ser o de identificar estas necessidades e dar um atendimento imediato para todas aquelas que forem vitais para a execuo do projeto. Nesta etapa, tambm, dever ser definido o fluxo de atendimento s necessidades de treinamento que surgirem durante a Execuo do projeto. Esses planos devero constar no Plano do Projeto. 3. PLANEJAR SESSES DE LIES APRENDIDAS

Este outro processo auxiliar realizado nesta fase em que planeja-se, durante a execuo do projeto e durante o seu encerramento, como sero registradas e avaliadas as lies que trazem aprendizado ao gerenciamento de projetos. Para tanto, geralmente so definidas previamente reunies que devero acontecer desde o incio do projeto. No DATASUS, dever acontecer uma Sesso de Lies Aprendidas com todos os Gerentes de Projeto a cada seis meses.

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Verso 1.0

Outra recomendao que se crie um banco de dados, uma referncia, desde o incio do projeto para o arquivamento dos procedimentos de lies aprendidas. Este banco servir como referncia para a gerao de alternativas de soluo durante a execuo do projeto. PLANO DO PROJETO DPP O Plano do Projeto, ou como chamado nesta Metodologia, o nosso Documento de Programao do Projeto DPP, um portador de informaes bsicas e orientaes que foram produzidas durante as fases de Concepo e Planejamento do Projeto. O DPP ser a reunio de todos os formulrios e instrumentos produzidos nas fases de Planejamento e Programao da Metododologia. A seguir, o modelo do DPP:

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Verso 1.0

Metodologia de Gerncia de Projeto


Fase 2 Planejamento e Programao

DOCUMENTO de PROGRAMAO do PROJETO/DPP


Gerente do Projeto Ttulo Formulrios Anexados Estrutura Organizacional do Projeto; Diretrio dos Participantes do Projeto; Matriz de Responsabilidades; Plano de Comunicao; Anlise dos Riscos; Estrutura Analtica do Projeto/ Seqenciamento das Atividades; Clculo da Rede de Atividades (MS Project); Grfico Gantt de Recursos (MS Project); Nivelamento de Recursos (MS Project); Cronograma de Marcos (Milestones); Planos de Treinamento. N. ___/___

Assinatura do Gerente do Projeto:

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Verso 1.0

FORMALIZAR O BASELINE Formalizar o Baseline constitui-se em assumir as datas de incio e trmino das atividades, e a distribuio dos recursos sejam eles quais forem presentes no Gantt Final, e os seus respectivos riscos. Este Baseline o que deve alimentar os bancos de atividade. Alm disto, deve ser usado como referncia durante o desenvolvimento do projeto, em todas as reprogramaes ocorridas no seu desenvolvimento. Mesmo que ocorram ajustes, atrasos a incrementos nas atividades, o Gerente do Projeto dever procurar sempre voltar ao Baseline para o cumprimento do que foi contratado com o solicitante no que tange a prazo e a oramento.

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Verso 1.0

FASE 3 CONTROLE E EXECUO


Nesta fase, ser visto primeiro o significado da Funo Controle em projetos, o que e o que pode ser desenvolvido, de modo a obter um melhor desempenho no projeto como um todo, atravs de seu adequado acompanhamento e controle.

Controle Identificar Informaes de Controle Definir Modelos de Relatrio Montar Sistema de Controle

Gerar Rel. Desempenho

Controlar mudanas

Montar uma sistemtica para o controle do projeto o mesmo que criar um sistema inteligente, que funcione como sensor nos pontos vitais do projeto, de modo a permitir seu monitoramento, corrigir o que for relevante e atingir os seus objetivos. O controle do projeto atingido quando possvel obter informaes precisas sobre o seu andamento e quando com base na anlise destas informaes possvel realizar aes que conduzam o projeto de volta aos seus objetivos de prazo, uso de recursos e qualidade, previamente estabelecidos. um pressuposto bsico: se no houve planejamento, no h como fazer o controle. O controle atende s necessidades do projeto por meio da construo das seguintes aes: monitorar o progresso; analisar as distores; apresentar alternativas de soluo; replanejar o projeto.

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Verso 1.0

Para que o controle seja eficaz e eficiente preciso apresentar: simplicidade na coleta de informaes; dinmica compatvel com a dinmica dos fatos; previso antecipada de aes corretivas; velocidade na comunicao dos nveis mais baixos para os nveis mais altos; apresentao objetiva, sinttica e abrangente dos fatos observados. IDENTIFICAR INFORMAES DE CONTROLE Uma das primeiras aes para o controle do projeto definir quais as informaes que devem ser controladas no projeto. Abaixo mostrado o quadro demonstrativo dos elementos a serem controlados em um projeto associados aos critrios: pontos-chave, atividades e perodos:
CRITRIO ELEMENTO

Pontos-chave Datas-chave Prazos crticos Itens com desembolso elevado receitas X despesas Aquisio/fabricao componentes/ montagens

Atividades Atividades crticas

Perodos Atividades crticas e no-crticas previsto X realizado Receitas e gastos previsto X realizado Progresso tcnico planejado X produzido

Cronograma

Custo

Atividades onerosas Atividades conclusivas

Tecnologia

No queira controlar tudo, pois isto pode significar o caos para o controle em seu projeto. Deste modo, voc deve identificar aquelas atividades que pertencem ao caminho crtico, as que so gargalos, as que so responsveis por grandes desembolsos, as que so conclusivas, etc. Outros controles de qualidade, escopo, riscos podem ser feitos por especialistas que esto envolvidos na execuo ou superviso das atividades do projeto. Identificando estas informaes periodicidade de controle, forma de registro e envio de informaes, e a sistemtica de anlise (que pode ser individual, pelo gerente do projeto, ou em uma reunio de avaliao com um nico especialista ou com vrios) que se pode estabelecer qual a real funo de controle em um projeto.

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Verso 1.0

DEFINIR MODELOS DE RELATRIO Aps identificar as informaes relevantes que devero ser controladas durante o desenvolvimento do projeto, preciso definir os modelos de relatrios que veicularo essas informaes, ou seja, a sua forma de registro. Estes relatrios sero instrumentos, snteses, utilizados para resumir o trabalho que est sendo desenvolvido na execuo do projeto e compar-lo com aquele que tinha sido previsto, originalmente, no Baseline do projeto. Devero ser empregados na elaborao de grficos e relatrios de controle todos os recursos visuais necessrios comunicao do conjunto de fatos ocorridos na execuo do projeto. Em regra, a mesma Equipe ou Responsveis que atua no acompanhamento do desempenho, se incumbir da elaborao desses grficos e relatrios de controle. MONTAR O SISTEMA DE CONTROLE Buscando atender aos objetivos da funo de controle, vrias aes devero ser iniciadas. Estas aes acontecero cada qual no seu tempo e muitas delas se seqenciam para que o projeto possa atingir os resultados pretendidos. Ser estabelecido um fluxo lgico dessas aes dentro de um sistema de controle que estabelecer as relaes entre os diversos agentes e seus papis no controle de projeto. A figura seguinte nos mostra estes papis, dentro do sistema de controle a ser criado:

e ad em ole t Sis ontr C


GP

Sistema de Controle
GP
PLANEJAMENTO E CONTROLE CENTRALIZADO

GP
CONTINGNCIAS

PLANEJAMENTO E PROGRAMAO

ESP
EXECUO

SUP
ACOMPANHAMENTO DO DESEMPENHO

SUP
GRFICOS E RELATRIOS DE CONTROLE

SUP Agentes no Controle


GP: Gerente do Projeto ESP: Especialista SUP: Suporte COMUNICAES

SUP
RESUMOS PARA A GESTO DO PROJETO

SUP
RESUMOS PARA UM DIRECIONAMENTO GERAL

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Verso 1.0

Estes diversos papis na atividade de controle devero ser assumidos por poucas pessoas ou por toda a Equipe do Projeto. O tamanho do sistema de controle do projeto ser influenciado por muitos fatores. Estes muitos fatores podem ser: a complexidade do projeto, a sua disperso geogrfica, a tecnologia de comunicao empregada, o grau de detalhe requerido para o controle do projeto etc. O planejamento e o controle centralizado devero ser executados por pessoa influente dentro da organizao e que mantenha contato com o projeto. Normalmente, esse papel conduzido pelo Coordenador-Geral Responsvel, ou por vezes, pelo Gerente do Projeto, quando lhe delegado. Nesse papel, o condutor dever ficar sempre atento aos rumos que o projeto est tomando, mudanas que esto acontecendo com o solicitante, mudanas no ambiente externo ao projeto. ele que sinalizar as grandes mudanas que venham a acontecer no projeto, cuidando da viso de futuro do projeto. O papel de planejamento e programao ser conduzido pelo Gerente do Projeto. Ele ser o grande estimulador e motivador da Equipe do Projeto para que o planejamento e a programao possam representar o que deve acontecer durante o desenvolvimento do projeto (estende-se reprogramao das atividades). O tratamento de contingncias est nesse sistema de controle com o intuito de salientar a importncia de um consultor externo ao projeto. Este elemento, no envolvido com a execuo do projeto, podendo ser ou no DATASUS, ter a obrigao de trazer novos ares ao projeto novas vises, novos caminhos que esto sendo adotados em projetos semelhantes, novas tendncias. Ele funcionar como um sensor, em regra ser um especialista no assunto principal desenvolvido no projeto, na sua aplicao ou no mercado envoltrio. Na execuo, estaro os responsveis pela realizao das atividades e suas equipes. Eles j devero ter participado, mesmo que parcialmente, da elaborao do Plano do Projeto. Caso isto no tenha acontecido, devero estar cientes do que foi estabelecido, como os resultados importantes produtos, prazos, uso de recursos, gastos, escopo, qualidade que so esperados do projeto. O acompanhamento do desempenho dever ser feito com a execuo, monitorando e corrigindo os fatos medida que eles vo acontecendo. Em projetos pequenos, este papel ser dividido entre o Gerente do Projeto e o prprio executor da tarefa. Em projetos maiores, existiro equipes que se dedicaro exclusivamente a isto durante todo o projeto. Estas equipes devero por se manterem em contato permanente com a equipe de execuo inform-la sempre que identificarem anomalias ou desvios, ou mesmo tendncias de desvios nos resultados esperados para o projeto. No ser preciso aguardar as Reunies de Acompanhamento para que isto seja feito. A todo instante, isso pode ser feito junto ao responsvel pela execuo das atividades.

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Verso 1.0

Pelos grficos e relatrios de controle, como j foi dito no tpico anterior, dever ficar responsvel a mesma equipe que atuar no acompanhamento do desempenho. As comunicaes devero ser feitas com uma pequena periodicidade, para permitir a correo de eventuais desvios no projeto antes que eles se transformem em desvios muito acentuados. Dependendo do porte e da fase do projeto, reunies dirias ou, no mximo, semanais podero ser o frum mais indicado para estas comunicaes. Os resumos para a gesto do projeto so instrumentos de controle elaborados com uma periodicidade maior do que aquela das comunicaes. Estes instrumentos se prestam s anlises que sero feitas para proceder eventuais reprogramaes no projeto. Por meio deles, sero feitas avaliaes sobre a manuteno ou no do Baseline original e sero gerados novos insumos para as equipes de execuo e de acompanhamento do desempenho. Os resumos para um direcionamento geral consistem de documentos sintticos que mostraro a evoluo global do projeto. Sero instrumentos empregados para demonstrar ao Coordenador-Geral Responsvel e/ou aos solicitantes o progresso do projeto. A seguir, o formulrio para registro das atribuies definidas para o sistema de controle do projeto:

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Verso 1.0

Metodologia de Gerncia de Projeto


Fase 3 Controle e Execuo

FORMULRIO de ATRIBUIES no SISTEMA de CONTROLE do PROJETO


Gerente do Projeto Ttulo do Projeto N. ____/____

Atribuies no Sistema de Controle


Nome Atribuio no Controle O que controlar Freqncia

Assinatura do Gerente do Projeto:

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Verso 1.0

Faz parte, tambm, da Montagem do Sistema de Controle, o Planejamento de Reunies Tcnicas e de Acompanhamento. Neste momento, essas reunies devero ser planejadas e postas em cronogramas. As Reunies Tcnicas destinam-se ao acompanhamento e avaliao de tcnicas a serem aplicadas nas atividades e realizaes do projeto, de forma a exercer o controle sobre a aplicao de tcnicas no mesmo. As Reunies de Acompanhamento destinam-se ao acompanhamento e avaliao do projeto, de forma a exercer o controle sobre a realizao do mesmo. As Reunies de Acompanhamento e Tcnicas daro ao Gerente do Projeto uma oportunidade para: aumentar a coeso da equipe; manter a equipe informada sobre o desenvolvimento do projeto; identificar os problemas potenciais ou informar sobre as solues de problemas em comum; assegurar que a equipe entenda o progresso do projeto e trabalhe em conjunto para determinar qualquer alterao necessria no Documento de Programao do Projeto / DPP; ter certeza de que a equipe toda divide as responsabilidades para cumprir todos os objetivos do projeto. GERAR RELATRIOS DE DESEMPENHO A ligao dos Relatrios de Desempenho com os fatores de controle em um projeto muito ntima. Vrios cuidados devero ser observados na escolha dos pontos de controle do projeto. Estes pontos de controle e algumas outras informaes relevantes sobre os projetos sero documentados e serviro no s para informar, mas tambm para auxiliar na criao da memria do projeto. Os Relatrios de Desempenho coletam e disseminam informaes sobre o desempenho no uso dos recursos. Atravs deste processo, obter-se-: relatrios de status: onde e como est o projeto; relatrios de progresso: mostram a evoluo do trabalho realizado; previses futuras. As informaes sobre escopo so, por via de regra, programao (tempo), custo, qualidade, riscos, aquisies e contrataes. Os Relatrios de Desempenho devero conter dados relevantes para o controle de tarefas especficas que esto sendo conduzidas de acordo com a programao. A freqncia dos relatrios dever ser suficientemente adequada para permitir o controle a ser exercido durante o perodo no qual a atividade foi programada para ser concluda. A sua adequao dinmica do projeto fundamental.

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Verso 1.0

Esses Relatrios de Desempenho devero constar do planejamento da comunicao. A natureza dos relatrios dever ser consistente com a lgica dos sistemas de planejamento, de oramentao e de programao do projeto. O seu objetivo bsico garantir que o plano do projeto, ou o que consta no DPP, seja atingido por meio do seu controle. Fazer chegar, em tempo, os relatrios de desempenho s mos dos stakeholders corretos trar muitos benefcios ao andamento do projeto, entre eles: mtua compreenso dos objetivos do projeto; conhecimento do progresso de atividades em paralelo e dos problemas associados coordenao destas atividades; planejamento mais realstico das necessidades de todos os grupos e indivduos que trabalham no projeto. Existem trs tipos de dificuldades comuns no projeto com relao aos Relatrios de Desempenho. Primeiro, h um excesso de detalhes tanto nos relatrios quanto nas entradas solicitadas pelos colaboradores do projeto. Detalhes no necessrios, normalmente, resultam em relatrios no lidos e evitam que os membros da Equipe do Projeto localizem o que necessitam. O segundo est na interface precria entre o sistema de informao do projeto e o sistema de documentao e contabilidade da organizao. E o terceiro refere-se a uma correspondncia precria entre o sistema de planejamento e o de monitorao, ficando o controle sem sentido. A seguir, o formulrio em que dever ser registrado o desempenho do projeto:

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Verso 1.0

Metodologia de Gerncia de Projeto Fase 3 Controle e Execuo

FORMULRIO de DESEMPENHO do PROJETO


Gerente do Projeto Ttulo do Projeto Instrues: Preencher todos os campos. Nos campos vazios escrever Nada a informar Item 2: No campo Status da fase preencher com um destes valores: no iniciada, em execuo, em atraso, paralisada ou concluda. Item 5: No campo Situao da tarefa, preencher com um destes valores: no iniciada, em atrasoou paralisada. Perodo do relatrio De / / 1. Resumo do projeto Data de incio real At / / N. ___/___

Data de trmino previsto

% de evoluo

2. Resumo das fases do projeto Nome da fase Data de incio Prevista Real Data de trmino Prevista Real Status da fase

3. Tarefas concludas (somente no perodo deste relatrio) Nome das Tarefas

Data de Trmino

4. Tarefas em execuo no atrasadas Nome da tarefa

Data trmino previsto

% de evoluo

5. Tarefas em atraso, paralisadas ou que j deveriam ter sido iniciadas Nome da Tarefa Situao da Dias em % de Tarefa atraso evoluo Causas do Atraso

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Verso 1.0

Providncias a serem tomadas

Responsvel

Data Limite

Nome da Tarefa Causas do Atraso Providncias a serem tomadas

Situao da Dias em % de Tarefa atraso evoluo

Responsvel

Data Limite

6. Novos riscos potenciais/Problemas correntes Descrio Providncias a serem tomadas Responsvel Data Limite

Descrio Providncias a serem tomadas Responsvel Data Limite

7. Tarefas a serem iniciadas at a prxima reunio de acompanhamento do projeto Esta lista composta das seguintes tarefas: A Tarefas programadas no cronograma do projeto e que sero realmente iniciadas; B Tarefas que estavam paralisadas e que sero realmente reiniciadas e; C Tarefas que j deveriam ter sido iniciadas e que agora sero realmente executadas. Nome da tarefa Incio Previsto 8. Observaes: quaisquer comentrios e explicaes necessrias. ITEM Descrio A B Elaborado (Equipe DATASUS) Nome Data Vistos De acordo Revisado (Gerente DATASUS) Nome Data

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Verso 1.0

CONTROLAR MUDANAS Controlar mudanas consiste na anlise das aes corretivas propostas e seus respectivos impactos sobre o projeto como um todo. A anlise de impacto a primeira anlise feita sobre os dados colhidos em campo. Em geral, feita pelo Gerente do Projeto com eventual participao do Gerente Funcional e/ou especialista. Esta anlise procura avaliar o espectro de abrangncia das aes conduzidas. Este espectro pode espalhar-se sobre o escopo, o prazo, a qualidade e os custos envolvidos no projeto. A anlise detalhada aquela que verificar os pormenores relativos atividade realizada, avaliando as suas folgas, considerando o espectro avaliado anteriormente e gerando alternativas de soluo. O especialista ou o Gerente Funcional so os mais indicados para assumir essa atividade. Por vezes, so necessrios especialistas de fora do projeto para colaborarem na busca de solues alternativas. A efetivao do controle do projeto dar-se- como as Reunies de Acompanhamento e Controle do Projeto, ou tambm chamadas de Reunies de Avaliao. Quando mudanas no projeto se fazem necessrias, importante ter algumas perguntas-chave respondidas: Qual a mudana? Qual a razo para a mudana? Qual o impacto da mudana sobre o projeto, no que se refere: ao desempenho e funcionalidade? Ao contrato? programao? Aos custos? Aos equipamentos? Qual o impacto, se no se efetuar a mudana? Qual o risco associado mudana? Qual a efetividade de mudana? Quais documentos so afetados pela mudana? A resposta a estas questes sucede anlise de anomalias e devem ser respondidas geralmente em uma reunio de consenso. Eventualmente a presena do Coordenador-Geral Responsvel ou mesmo do solicitante necessria. A tomada de deciso dever ser consensual ou adotada pelo Gerente do Projeto. As anomalias devero ser analisadas atravs de indicadores de desempenho. Estes indicadores devero ser capazes de avaliar a variao da medida ou do resultado em relao ao padro. Uma anlise de valor sobre os dados obtidos e seus defeitos sobre o projeto dever ser previamente conduzida para verificar a ateno que ser dada soluo daquele problema. Para a solicitao de mudanas, dever ser preenchido o formulrio a seguir:

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Verso 1.0

Metodologia de Gerncia de Projeto


Fase 3 Controle e Execuo

FORMULRIO de SOLICITAO de MUDANAS no PROJETO


Gerente do Projeto Ttulo do Projeto N. ____/____

A- ALTERAES SOLICITADAS:
1. Novos objetivos do projeto 2. Novo escopo do projeto 2.1. O que dever estar dentro do novo escopo do projeto 2.2. O que no ser includo no novo escopo do projeto 3. Novos produtos (resultados) do projeto 3.1. Lista dos novos produtos (resultados) do projeto 3.2. Novo treinamento 4. Novas premissas aps o incio do projeto 5. Novas regras e responsabilidades do projeto a serem cumpridas pelo DATASUS e pelo solicitante 6. Solicitante Novo Gerente do Projeto 7. Solicitante Novos homologadores de produtos do projeto e do projeto total 8. Novos compromissos assumidos

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Verso 1.0

9. Nova soluo tcnica do projeto 10. Outras mudanas no especificadas nos campos anteriores

B- JUSTIFICATIVAS:
11. Justificativas para as mudanas 12. Observaes Assinatura do Gerente do Projeto:

Assinatura do Coordenador-Geral Responsvel:

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Verso 1.0

Havendo alguma alterao no projeto, o Documento de Programao do Projeto DPP dever ser alterado, de forma a contemplar as mudanas a serem efetuadas no projeto. A seguir, essas mudanas devero ser lanadas e registradas no Documento de Controle do Projeto DCP. MONTAR O DCP O Documento de Controle do Projeto DCP um documento que reunir alguns instrumentos definidos para o controle do projeto (Atribuies no Sistema de Controle e Modelo de Relatrio para a veiculao das informaes de controle), bem como um portador de informaes colhidas durante o prximo passo em nosso roteiro, ou seja, o da execuo (Aceite de Produtos, Desempenho do Projeto e Solicitaes de Mudanas no Projeto). A seguir, o formulrio do DCP:

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Verso 1.0

Metodologia de Gerncia de Projeto


Fase 3 Controle e Execuo

DOCUMENTO de CONTROLE do PROJETO/DCP


Gerente do Projeto Ttulo Formulrios Anexados Atribuies no Sistema de Controle; Modelo de Relatrio para veiculao das informaes de controle; Aceite de produtos; Desempenho do Projeto; Solicitao de Mudanas no Projeto. CONTROLE DO PROJETO Compreende as seguintes aes: monitorar o progresso; analisar as distores; apresentar alternativas de soluo; replanejar o projeto. N. ___/___

Assinatura do Gerente do Projeto:

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Verso 1.0

Dando continuidade nossa viagem, passaremos ento para as aes de execuo, conforme o desenho abaixo:

Execuo Autorizar trabalho Instalar time Reunies Tc/Acomp Executar Atividades

Treinamentos

A execuo do projeto a fase em que se faz com que tudo o que foi planejado possa, de fato, acontecer. um momento crucial para o projeto. De nada nos adiantaria ter feito uma concepo e um planejamento muito bem-feitos se no fizssemos com que o projeto decolasse, acontecesse. Em geral, quanto melhor for o planejamento anterior as definies e a identificao de recursos e atividades , melhor ser o resultado, com menos interrupes e retrabalhos. Esse perodo de execuo dos projetos deve, simplesmente, espelhar o que foi previsto. um perodo em que as tenses aumentam, no sentido de fazer com que as coisas aconteam. a fase em que o trabalho braal bastante intenso. Com base no DPP, o Gerente do Projeto dever: autorizar o incio dos trabalhos; assegurar os recursos necessrios para desenvolver o Plano do Projeto; liderar e reunir os membros da equipe; comunicar-se com os stakeholders, conforme o Plano de Comunicao; intermediar e resolver os conflitos para solucionar os problemas que sempre surgem no decorrer do projeto; realizar aconselhamento (coaching). medida em que os desvios se apresentem, realizar trabalhos individuais no sentido de corrigi-los.

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Verso 1.0

INSTALAR O TIME Vamos ver, ento, passo a passo, como acontecer a execuo do Projeto. A instalao do time exige que o Gerente do Projeto tenha conhecimentos sobre: os membros da Equipe do Projeto e as suas necessidades individuais e especficas; direcionamento que ser dado a cada um sobre as atividades a serem desenvolvidas, o que depender no s da organizao do projeto, mas tambm que as pessoas sejam pr-ativas; ambiente fsico e organizacional no qual o projeto se desenvolve e os fatores que permitam ao Gerente do Projeto alavancar a motivao dos membros do time. O Gerente do Projeto dever tambm verificar o escopo do projeto. A verificao do escopo compreender a formalizao do conhecimento e do contedo dos trabalhos que devero ser desenvolvidos. Ela introduzir no projeto uma postura pr-ativa, quando se buscar a participao do solicitante na conduo do projeto, ao menos da validao daquilo que estar sendo obtido passo a passo. Tomadas essas providncias e de posse de todos os instrumentos necessrios para a execuo do projeto, definidos anteriormente, o Gerente do Projeto informar ao Coordenador-Geral quanto realizao da Reunio de Partida do projeto. Aps essa Reunio, o Gerente do Projeto dever distribuir aos membros do time de execuo cpias do Grfico de Gantt, gerados para o acompanhamento da execuo das atividades do projeto, bem como ativar a comunicao entre eles. Para tanto, o Gerente dever certificar-se de que as mdias sejam claras e compreendidas, e que possam ser utilizadas por todos que recorrerem a elas para obter informaes que eles necessitem para a conduo do projeto. AUTORIZAR TRABALHO Autorizar o trabalho consistir em acionar os procedimentos que liberaro a execuo de um determinado trabalho, autorizando concomitantemente a liberao de materiais, pessoas, equipamentos, locais e mecanismos de sinalizao e segurana que daro apoio ao desenvolvimento das atividades liberadas. Esses procedimentos j devem ter sido definidos durante a Fase 2, de Planejamento e Programao.

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Verso 1.0

TREINAMENTOS Executar os treinamentos necessrios compreender colocar em prtica os Planos de Treinamento elaborado na Fase 2 do nosso roteiro. Outras necessidades de treinamento surgiro no decorrer da execuo do projeto. Para estas, dever ser acionado o fluxo de atendimento definido anteriormente em nosso roteiro. EXECUTAR ATIVIDADES A execuo das atividades nada mais do que concretizar os planos e o uso dos recursos disponibilizados, utilizando o Gantt para orientar a distribuio e o preparo do trabalho pelos especialistas. Algumas aes so necessrias para a melhor execuo das atividades. So elas: garantir a disponibilidade de recursos; mobilizar equipes, equipamentos e materiais; detalhar o planejamento de execuo de tarefas; monitorar o uso de recursos e garantir a qualidade. A garantia de disponibilidade de recursos refere-se a fornecedores externos ao projeto. Esta garantia de recursos envolver procedimentos de solicitao de recursos, diligenciamento para garantir a entrega nas condies desejadas, recebimento e eventual armazenamento, assim como administrao do contrato de fornecimento relacionamento com o fornecedor. A mobilizao de equipes, equipamentos e materiais refere-se busca de recursos internos na organizao ou liberao de recursos que se referem aos fornecedores externos ao projeto. Esta mobilizao constitui a ao para sensibilizar os fornecedores internos e externos e disponibilizar os recursos para o incio da execuo de cada atividade. O detalhamento do plano de execuo de uma atividade (definio das tarefas de uma atividade) antecede a execuo e recomendado para que sejam evitados erros ou disfunes nas operaes, em virtude de experincia anterior ou de inovao presente na atividade. A garantia da qualidade na execuo do projeto uma ao, em geral, mantida pelo uso de mecanismos de controle desenvolvidos e pelo emprego de metodologias especficas para anlise e soluo de problemas frente das tendncias apontadas para os resultados das atividades do projeto. A monitorao do uso dos recursos envolver o dia-a-dia da execuo do projeto. Tanto o Gerente quanto os alocadores de recursos devem atuar com base nos

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Verso 1.0

planos de uso previamente estabelecidos. O uso de time sheets interessante e, ainda, um instrumento que, quando bem utilizado, promove um bom controle sobre a alocao de recursos no projeto. Com a execuo das atividades, teremos como resultado os produtos a serem entregues ao solicitante. A cada entrega de produtos do projeto, o Gerente do Projeto dever receber o aceite do solicitante. O Formulrio de Aceite de Produtos do Projeto o documento formal em que o solicitante e o Coordenador-Geral responsvel do projeto devero atestar a aceitao do(s) produto(s) intermedirio(s), resultante(s) da execuo do projeto. A seguir, o modelo do Formulrio de Aceite de Produtos do Projeto:

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Verso 1.0

Metodologia de Gerncia de Projeto


Fase 3 Controle e Execuo

FORMULRIO de ACEITE de PRODUTOS do PROJETO


Gerente do Projeto Ttulo do Projeto N. ___/___

ACEITE DE PRODUTOS DO PROJETO


Declaramos que os seguintes Produtos/Resultados do Projeto foram concludos com sucesso: ITEM Descrio

Nada mais havendo a ressaltar, declaramos que aceitamos o(s) Produto(s) supra especificado(s). (Local do Projeto), de de .

_____________________________________ (Solicitante) Nome Cargo Recebido em / / .

____________________ DATASUS

Status da Solicitao Aceite: Aceite em Parte. Restries: No Aceite. Motivos:

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Verso 1.0

REUNIES TCNICAS E DE ACOMPANHAMENTO A atividade de realizar as reunies tcnicas e de acompanhamento consiste em fazer acontec-las, conforme programado. Por meio delas, ser possvel, quando necessrio, alm de monitorar o progresso do desenvolvimento do projeto, gerar alternativas de ao em direo ao planejado originalmente e reprogramar atividades. Gerar alternativas de ao em direo ao planejado anteriormente faz parte dos procedimentos de controle, porm muitas vezes abandonado pela presso do tempo sobre os especialistas. Estas alternativas podero ser buscadas nos bancos de dados alimentados por lies aprendidas com o desenvolvimento do projeto, ou tambm, na memria tcnica do DATASUS quando alimentada. Essas duas fontes de informaes serviro para a gerao de alternativas rumo aos gols do projeto. Feita a anlise de gaps (folgas) e posterior gerao de alternativas, s restar ao Gerente do Projeto provocar aes que, definitivamente, iro lhe permitir retornar ao caminho planejado. Essa ao ser a reprogramao de atividades, que ser sempre uma maneira de voltar ao Baseline estabelecido para o projeto. Ainda, nesta Fase de Execuo, realizam-se as Sesses de Lies Aprendidas, tambm j planejadas. Os resultados destas sesses devero alimentar o banco de dados, servindo como referncia para a gerao de alternativas de soluo durante a execuo do projeto, ou para projetos futuros.

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Verso 1.0

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Verso 1.0

FASE 4 FECHAMENTO
Chegamos ao final de nossa viagem. Esta a ltima fase para alcanarmos o sucesso na conduo de nosso projeto. A seguir, as aes que devero ser executadas para o fechamento do projeto:

Fechamento

Encerrar contratos Lies Aprendidas

Documentar o projeto

Esta fase marcada pela dificuldade na manuteno das atividades dentro do que foi planejado e pelo desligamento gradual de empresas e de tcnicos do projeto. So comuns nesta fase do projeto: acelerao das atividades que eventualmente no tenham sido concludas; realocao dos recursos humanos do projeto para outras atividades ou projetos; elaborao da memria tcnica do projeto; elaborao de relatrios e transferncia dos resultados finais do projeto; emisso de avaliaes globais sobre o desempenho da Equipe do Projeto e os resultados alcanados; acompanhamento posterior. Os projetos raramente so encerrados com adequao. Em geral, abandona-se o projeto em sua fase conclusiva. Ser apresentada nesta ltima fase, os cuidados necessrios para um melhor aproveitamento de todo o aprendizado obtido durante o projeto. Estaremos, tambm, cuidando para que as informaes no sejam perdidas e para que o solicitante no deixe de concordar com os resultados obtidos no projeto.

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Verso 1.0

Nesta fase final sero: tiradas lies com o aprendizado do projeto; reconhecidas as realizaes e resultados; revistos os processos e resultados do projeto junto aos formadores de opinio (stakeholders); escrito o relatrio final do projeto; encerradas as operaes e liberada a equipe. LIES APRENDIDAS (LESSONS LEARN) As lies aprendidas so momentos de avaliao do projeto quanto aos seguintes parmetros: custo, prazo, qualidade, risco, escopo, equipe e gerncia. Elas registraro as causas das variaes, razes sob os planos de ao para eliminao de situaes insatisfatrias, anlise dos erros cometidos no gerenciamento dos parmetros listados anteriormente e acertos realizados durante o projeto. Nesta ltima fase, devero ser apurados os resultados das diversas lies aprendidas durante o transcorrer da execuo do projeto, sendo apuradas e consolidadas, visando aplicao das mesmas em projetos futuros do DATASUS. Abaixo, um modelo de formulrio para o registro das lies aprendidas:

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Verso 1.0

Metodologia de Gerncia de Projeto


Fase 4 Fechamento

FORMULRIO de LIES APRENDIDAS com o PROJETO


Gerente do Projeto Ttulo do Projeto N. ____/____

LIES APRENDIDAS
ASSUNTO Custo Prazo Qualidade Risco Escopo Equipe Gerncia Pontos Positivos Pontos Negativos

Assinatura do Gerente do Projeto:

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Verso 1.0

ENCERRAR CONTRATOS O encerramento dos contratos consiste em tomar as providncias cabveis e formais para encerrar os contratos estabelecidos durante o projeto, tanto com terceiros como com o solicitante. Para o encerramento dos contratos com terceiros, necessrio utilizar os documentos, especficos para cada caso, exigidos pelo DATASUS. J com o solicitante, preciso entregar-lhe o produto final e obter o seu aceite final. O aceite final o documento formal em que o solicitante e o Coordenador-Geral Responsvel do projeto atestam a aceitao do(s) produto(s) final(is), resultante(s) da finalizao da execuo das atividades do projeto. A seguir, o formulrio a ser utilizado para aceitao formal do(s) produto(s) final(is) do projeto:

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Verso 1.0

Metodologia de Gerncia de Projeto


Fase 4 Fechamento

FORMULRIO de ACEITE FINAL do PROJETO


Gerente do Projeto Ttulo do Projeto N. ____/____

ACEITE DOS SERVIOS PELO SOLICITANTE


Em virtude da concluso do Projeto supra especificado, declaramos que as seguintes atividades foram concludas com sucesso: 1. Implementao completa do escopo do Projeto; 2. Entrega de todos os produtos (resultados) tangveis do Projeto; 3. Transferncia do conhecimento tcnico necessrio para operar, administrar e manter todos os produtos (resultados) tangveis do Projeto. Nada mais havendo a ressaltar, declaramos que aceitamos o Projeto supra especificado. Braslia, de de

____________________________________ (Solicitante) Nome Cargo Recebido em de de

______________________________________________ Coordenador-Geral Responsvel do Projeto DATASUS Nome Cargo

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Verso 1.0

Para organizao e melhor visualizao dos produtos entregues durante o projeto, necessrio ainda, com base nos aceites de produtos existentes, organizar uma lista dos produtos entregues, com as datas de entrega e o responsvel pelos aceites. A seguir modelo de como deve ser estruturada esta lista:

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Verso 1.0

Metodologia de Gerncia de Projeto


Fase 4 Fechamento

FORMULRIO de PRODUTOS ENTREGUES do PROJETO


Gerente do Projeto Ttulo do Projeto Lista de Produtos Entregues Nome N. ____/____

Data

Responsvel pelo Aceite

Assinatura do Gerente do Projeto:

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Verso 1.0

DOCUMENTAR O PROJETO Documentar o projeto implicar em consolidar e sintetizar as informaes gerenciais e tcnicas, alm de montar o Documento de Trmino do Projeto DTP. Todo trmino ou interrupo de fase ou do projeto exigir uma sntese das informaes gerenciais e tcnicas para evitar a perda da informao. Estas snteses devero buscar informaes na: documentao de medida de desempenho; documentao do produto do projeto; memria do projeto. A documentao de medida do desempenho compreender toda a documentao produzida para guardar e analisar o desempenho do projeto. Ela dever estar disponvel para a avaliao do relatrio de concluso. A documentao do produto do projeto compreender planos, especificaes, documentao tcnica, desenhos e arquivos eletrnicos. Estas snteses de informaes permitiro registrar: Os arquivos do projeto tcnico, financeiro, de desempenho, etc. Os arquivos do projeto mais utilizados esto na forma de: As built mostra como ficou o produto do projeto, o executado, seja este produto propriamente dito ou a especificao de um servio; Memrias tcnicas de desenvolvimento, tcnicas de execuo, da evoluo de gastos e receitas, do ajuste das especificaes; Anlise do sucesso do projeto (parmetros claros e mensurveis: prazos, recursos, qualidade) e de sua efetividade (atendimento s necessidades funcionais do solicitante). A aceitao formal ou aceite final; As lies aprendidas. Para auxiliar o Gerente do Projeto na tarefa de verificao do alcance dos objetivos do projeto, apresentamos a seguir o formulrio de quantificao e alcance dos objetivos, a ser preenchido nesta fase de fechamento:

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Verso 1.0

Metodologia de Gerncia de Projeto


Fase 4 Fechamento

FORMULRIO de QUANTIFICAO e ALCANCE dos OBJETIVOS do PROJETO


Gerente do Projeto Ttulo do Projeto N. ____/____

QUANTIFICAO E ALCANCE DOS OBJETIVOS


Indicadores de Desempenho Resultado Avaliao

Assinatura do Gerente do Projeto:

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Verso 1.0

Por fim, necessrio montar o Documento de Trmino do Projeto DTP, que reunir os seguintes documentos: as lies aprendidas; a lista dos produtos entregues (Deliverables); o aceite final; a quantificao e o alcance dos objetivos atingidos do projeto; o encerramento do contrato com terceiros. A seguir, o formulrio do Documento de Trmino do Projeto DTP:

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Verso 1.0

Metodologia de Gerncia de Projeto


Fase 4 Fechamento

DOCUMENTO de TRMINO do PROJETO/DTP


Gerente do Projeto Ttulo Formulrios Anexados: Lies Aprendidas; Lista dos Produtos Entregues (Deliverables); Aceite Final; Quantificao e Alcance dos Objetivos (Indicadores de Desempenho); Encerramento da Contratao de Terceiros. N. ___/___

Assinatura do Gerente do Projeto: Assinatura do Coordenador-Geral Responsvel:

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FIM DA VIAGEM
Chegamos ao fim da nossa viagem!!! Este roteiro nos forneceu os instrumentos bsicos que podemos utilizar quando nos defrontarmos com a situao de projeto. Para o final, foi reservada a apresentao de alguns aspectos que, identificados com freqncia, fazem com que os projetos no sejam adequadamente conduzidos. As principais causas do insucesso na implantao da gerncia de projetos repousam nos seguintes fatores: Falta de viso de longo prazo Quando se opera sem saber exatamente para onde se est caminhando, por vezes, vai-se em direo oposta a que se deveria ir, frente organizao contratante; Miopia gerencial o mal que alguns gerentes de projetos sofrem: olhar apenas para os seus projetos, desconectados do ambiente no qual o projeto est sendo desenvolvido, sem permitir muitas conexes tanto externas quanto internas e deixando de aproveitar a presena de elementos facilitadores e, por vezes, alavancadores do sucesso do projeto; Pouca nfase em treinamento Isto ocorre porque, assim como qualidade, organizao e outras coisas, em relao a projetos, as pessoas pensam que sabem, e de fato sabem um pouco, porm, s tero certeza de que sabem mesmo quando forem submetidas a uma solicitao mais especfica que exija a aplicao de um conhecimento estruturado que lhes permita maiores ganhos de produtividade; Omisso gerencial por falta de autoridade Este erro acontece, especialmente, quando se deixa de definir o Coordenador-Geral Responsvel do projeto e/ou quando ele deixa de desempenhar o seu papel frente ao projeto, e no transfere poderes ao Gerente do Projeto. Dessa forma, torna-se mais difcil para o gestor do projeto fazer com que ele acontea; Gerenciamento inadequado do ciclo de vida O conceito das fases do projeto, que foi apresentado, traduz uma variedade de temperaturas ao longo de todo o seu desenvolvimento . No gerenci-las levar o seu projeto ao insucesso; No - execuo do papel de agente de mudanas Este um erro comum cometido por muitos Gerentes de Projeto e por seus colaboradores. Quando atuamos em projetos, em geral, estamos atuando na introduo de alguma novidade, algo novo ou inovador e podemos acabar no potencializando essa novidade frente aos participantes. Assim, as resistncias que ocorrem so, por vezes, encaradas como intransigncias pessoais e no so trabalhadas como resistncias oriundas do prprio contedo do projeto, do novo time do qual a pessoa est exposta, das novas tcnicas que devem ser empregadas, do novo ambiente em que os participantes esto expostos etc.

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Dimensionamento inadequado dos sistemas de controle Esta uma falha muito comum em vrias atividades nas organizaes e tambm em projetos. Muitos gestores pensam que ter a informao suficiente para se ter o controle, o que no representa uma realidade, de fato. Falta de apoio superior Ocorre quando o projeto apenas iniciado em uma organizao sem se atentar para a efetiva importncia que representa para a mesma. Sempre importante buscar identificar esse grau de importncia interna; Falta de integrao da equipe Os especialistas que atuam em um projeto no so necessariamente colocados como colaboradores para determinado objetivo comum. Cada um faz a sua parte e a disponibiliza, o que no suficiente para o sucesso do projeto.

Vejamos agora algumas armas para o ataque a essas causas: permita a criao e atue para que uma viso de longo prazo seja criada para o sucesso do seu projeto; esteja atento ao seu projeto como sendo parte de todo um complexo maior, que a organizao e o mercado em que ele se encontra em desenvolvimento; busque a promoo de treinamentos no s aos gerentes de projeto, mas a todas as pessoas que dele participam, facilitando a compreenso de seu papel e tambm fazendo com que os profissionais possam ser efetivos colaboradores nos assuntos do projeto; esteja atento para uma definio explcita e formal de seu papel frente equipe do projeto e junto ao DATASUS o ideal que acontea uma exposio verbal seguida de uma formalizao por escrito; saiba identificar as diversas temperaturas durante o desenvolvimento do seu projeto e aja para atenuar as adversidades, aproveitando as potencialidades. O conhecimento do ciclo de vida dos principais conflitos ao longo do seu curso e dos principais stakeholders, que operam durante as fases, so fatores que auxiliam o seu gerenciamento; promova a integrao dos participantes s vrias novidades portadas pelo projeto; monitore o progresso e o crescimento do seu projeto. Entenda que o seu papel durante todo o projeto o de prestar a ateno naquilo que , sem dvida, importante para o sucesso do projeto; encontre verdadeiros e bons argumentos e justificativas para a execuo do seu projeto. Busque aliados e utilize bem o sistema de comunicao do seu projeto, fazendo divulgao interna frente ao DATASUS, evitando, assim, determinadas perturbaes; desenvolva atividades exclusivas de integrao, que no portem o contedo do projeto, para que determinadas arestas sejam aparadas, os nimos se acalmem e o foco do projeto possa ser restabelecido, em detrimento de vontades pessoais e localizadas.

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Assim, constituir um DATASUS orientado por projetos exige alguns conceitos e ferramentas que voc agora possui. Cuide, atentamente, desses vrios aspectos para que os seus projetos possam ser bem-sucedidos. Lembre-se, tambm, que este um processo de aprendizagem e, como tal, apresenta uma curva, em que, no incio, voc ter de dirigir-se sempre a uma espcie de check list, ou seja, verificar se todos os itens esto cumpridos, aquilo que deve ser priorizado para o seu projeto, os contatos que restam fazer, e assim por diante. medida que voc usa mais e mais essa Metodologia, ela comea a se tornar mais prxima, mais compreensvel para voc. Muitos dos itens que antes voc precisava identificar em seu check list, voc passar a t-los em sua mente. Gradativamente, voc vai tornando todas as recomendaes e tcnicas necessrias ao desenvolvimento dos projetos mais naturais e o seu uso passar ser mais automtico. Este ser o momento em que voc estar buscando novas ferramentas que possam ajud-lo. Estaremos sempre sua disposio para ajud-lo nessa caminhada. Sucesso!!! Equipe do Escritrio de Planejamento e Apoio a Projetos do DATASUS.

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BIBLIOGRAFIA
INTERNET (2000). http://www.vanzolini-ead.org.br/ceaid. Curso de Administrao de Projetos Fundao Vanzolini. HOLANDA, Aurlio Buarque (1996): Dicionrio eletrnico. Rio de Janeiro: Ed. Nova Fronteira. PMI Project Management Institute. Standards Committee (1996): A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMOBK Guide). Sylva: PMI. WELCOM Project Management Solutions (1999): Project Management Glossary. Verso eletrnica. WIDEMAN, R. Max (2000). Comparative Glossary of Common Project Management Terms. Verso eletrnica. MAXIMILIANO, Antonio Cesar Amaru (1997). Administrao de projetos: como transformar idias em resultados. So Paulo: Atlas. VERZUH, Eric (2000). MBA compacto, gesto de projetos; traduo de Andr de L. Cardoso. Rio de Janeiro: Campus. (MBA compacto). KERZNER, Harold (2001). Project management: a systems approach to planning, scheduling, and controlling. USA: John Wiley & Sons, Inc, 7. ed.

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ANEXOS

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ANEXOS 1

GLOSSRIO GERNCIA DE PROJETOS

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Ao

Uma medida que visa a influenciar o curso de um projeto.

Ao Corretiva

Ao implementada para eliminar as causas, aps deteco de uma no-conformidade, um defeito ou uma situao indesejvel. No confundir com correo: ao de reparo, ou retrabalho ou de ajuste relacionada ao tratamento de uma no-conformidade

(efeito) e no eliminao de sua causa. Ao Preventiva Ao implementada para eliminar as causas, aps admitir a possvel ocorrncia de uma no-conformidade, um defeito ou uma situao indesejvel. Acompanhamento Expost o acompanhamento dos produtos gerados pelo projeto aps ele ter encerrado. ALAP aquela atividade que programada para ser executada em sua ltima oportunidade, o mais tarde possvel. Esta , via de regra, uma condio imposta para a execuo de atividades onerosas, quando os

investimentos so feitos com capital prprio ou tomado no mercado de curto prazo. Alta direo Abrange os executivos ou lderes de escales superiores, que compartilham a

responsabilidade principal pelo desempenho e pelos resultados da organizao. Anlise das Distores a comparao dos dados obtidos sobre o que foi realizado e o que tinha sido planejado originalmente. Desta anlise

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surgiro algumas diferenas - alguns gaps que devero ser corrigidas por meio de intervenes nas atividades que ainda restam a ser desenvolvidas ou por novas atividades. ASAP aquela atividade que programada para ser realizada na sua primeira oportunidade. Esta a condio padro com que

normalmente trabalham os softwares para gerncia de projetos. Atividade uma unidade de trabalho executada durante o curso de um projeto. Uma atividade possui uma durao, custo e recursos estimados. Pode ser subdividida em tarefas. Atividade Crtica Autoridade Uma atividade do caminho crtico. definida pela posio que a pessoa ocupa na organizao e, principalmente, pelo poder que lhe conferido e como ele exercido na conduo das atividades e na delegao.

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Avaliao

Comparao do planejado com o alcanado. Para medir o grau e a qualidade de um objetivo (de um projeto, por exemplo) utilizase indicadores, previamente estabelecidos ou posteriormente desenvolvidos. Serve tambm para obter subsdios a fim de melhorar sucessiva e sistematicamente o planejamento e a implementao de projetos, e com isso o desempenho da organizao.

BASELINE

Plano do projeto aprovado como finalizao da fase de Planejamento e Programao.

BENCHMARKING

[ingls]. uma tcnica que compara processos, prticas, funes e resultados com os de lderes reconhecidos para identificar oportunidades para melhoria da qualidade. Trata-se de um processo contnuo, que pode incluir a comparao de estratgias,

produtos, servios, operaes, processos e procedimentos. Benefcios As vantagens e/ou melhorias atravs que de o um

stakeholders projeto.

alcanam

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BRAINSTORMING

Tcnica na qual se solicita aos participantes expressar rapidamente as suas idias a respeito de um tema ou uma pergunta definida, sem pensar imediatamente nas conseqncias. As contribuies podem ser feitas por escrito em fichas ou faladas em voz alta. As idias so visualizadas e estruturadas conjuntamente. Durante este processo no se deve avaliar as idias como, por exemplo, boas/ruins ou adequadas/ inadequadas.

Caminho Crtico

Num diagrama de rede (PERT), a seqncia de atividades mais longa do incio at o trmino do projeto, sem qualquer

possibilidade de reduzir a durao. Portanto, o caminho crtico representa o tempo mnimo possvel da durao de um projeto. Campees Patrocinadores. o conjunto de stakeholders formado pelos da investidores, alta diretores, da

supervisores

administrao

empresa, clientes externos e internos e, pelo prprio patrocinador, Coordenador-Geral

Responsvel, no caso do DATASUS. Capacitao Processo de aprendizagem que visa ampliar a capacidade de desempenho profissional. Ela pode ser realizada em eventos formais, com cursos, seminrios, palestras, etc.

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Ciclo de Projeto

[ingls: Project Life Cycle]. Um conjunto de fases cujo nmero e denominao so determinados pelas necessidades da

organizao responsvel pelo projeto. As quatro fases bsicas da metodologia de Gerenciamento de Projetos do DATASUS so: incio e concepo; planejamento e programao; fechamento. Comunicao A transmisso de informaes de tal maneira que o receptor compreende o que o emissor pretende. Consenso Processo decisrio onde se procura encontrar uma proposta aceitvel o bastante para que todos os membros de um grupo possam apoi-la; para que nenhum membro se oponha a ela. Consultor Externo uma pessoa no envolvida com a execuo do projeto, podendo ser ou no do DATASUS, tendo por obrigao trazer novos ares ao projeto, novas vises, controle e execuo;e

caminhos novos que esto sendo adotados em projetos semelhantes, tendncias

identificadas. Controle Funo gerencial. Implica nos processos de estabelecer padres de desempenho, elaborar e aplicar tcnicas de monitoramento, decidir aes corretivas e estabelecer um sistema de informao gerencial do projeto.

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Coordenador-Geral Responsvel

um

dos

coordenadores-gerais

do

DATASUS, que tem interesse genuno no sucesso do projeto e deve apoiar o seu desenvolvimento consecuo. CPM [ingls: Critical Path Method; portugus: Mtodo Crtico de Encaminhamento]. um mtodo de gerenciamento de projetos para calcular a durao de atividades garantida por registros histricos. Estes registros histricos devem guardar informaes para atividades que possam ser executadas sob determinadas condies de controle sobre a relao entre a durao da atividade e seu custo de execuo. Cultura O completo espectro de comportamentos, tica e valores que so transmitidos, praticados ou reforados pelos membros da organizao. Dado Elemento identificado em sua forma bruta que, por si s, no conduz a uma compreenso de um fato ou situao. Dados precisam ser processados para se tornar informao. Departamentalizao a forma pela qual agrupamos os indivduos que trabalham numa determinada e promover a sua

organizao atravs de alguns elementos e objetivos comuns, para que possam ser melhor administrados.

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Desempenho

Resultados obtidos de processos e de produtos que permitem avali-los em relao ao planejamento original, aos padres, aos resultados histricos e a outros processos e produtos.

Desenvolvimento Organizacional

A aplicao de tcnicas, pesquisas e teorias das cincias comportamentais para mudar a cultura de uma organizao a fim de alcanar os objetivos dela atravs de participao, decises compartilhadas e

desenvolvimento de equipes. Documentao A coleo e o registro sistemticos de informaes relevantes para o projeto, seja em forma de relatrio ou no. A

documentao serve para a produo e distribuio de informaes especficas, assim como registro de todos os

acontecimentos importantes durante o ciclo do projeto. Durao de Atividade Nmero de unidades de tempo necessrias para completar uma atividade. EAP Estrutura Analtica do Projeto [ingls: WBS - Work Breakdown Structure]. Atividades necessrias para realizar um projeto, organizadas numa estrutura

hierrquica. Equipe Bsica aquela constituda pelo gerente de projeto e pelos principais especialistas que estaro desenvolvendo as suas atividades ou

alocando recursos de suas reas ao projeto.

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Equipe do Projeto

Relao de pessoas envolvidas na execuo do projeto.

Escopo

So subprodutos e/ou macro-atividades com a finalidade de entregar um produto ou servio de acordo com os aspectos e funes especificados pelo solicitante.

Escritrio de Projetos

Unidade organizacional onde se detm e domina a metodologia utilizada pela

organizao para gerenciar projetos. Ela assessora todos os projetos da organizao na aplicao de procedimento e tcnicas de gerenciamento de projeto e estabelece e mantm um sistema de informao gerencial para os projetos. Esforo Nmero de unidades de trabalho necessrias para completar uma atividade. Normalmente expressas em homens/hora. Especialistas So aqueles que ficaro encarregados de executar as tarefas do projeto. Como sua atribuio principal est a execuo das atividades do projeto na rea de sua especialidade tcnica. Estimativa O clculo antecipado geralmente de resultados aos

quantitativos,

aplicada

custos, recursos e durao de um projeto. Estrutura Funcional Agrupamento de pessoas que realizam atividades dentro da mesma rea tcnica.

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Estrutura Matricial

Forma de organizao que visa a otimizar o aproveitamento de diversos especialistas distribudos (lotados) em departamentos funcionais de uma organizao em torno de uma finalidade comum, de um projeto, por exemplo. Os membros da equipe so coordenados por um gerente de projeto, enquanto os vnculos com o departamento funcional de origem permanecem.

Estrutura Organizacional

Identificao dos principais envolvidos de um projeto e as suas relaes hierrquicas.

Estrutura por Projeto

Quando organizada uma fora-tarefa para fazer com que o projeto acontea. So vrios profissionais, oriundos de vrias reas do conhecimento, que ficam lotados em tempo integral para o projeto.

Execuo

A terceira das quatro fases seqenciais do ciclo de projeto, segundo a metodologia de Gerenciamento de Projeto do DATASUS.

Externos

o grupo de stakeholders que contm as pessoas e organismos que se mobilizam pelo desenvolvimento ou pelos resultados do projeto, embora no direto tenham com o um seu

relacionamento

planejamento e a sua execuo. Fase do Projeto A diviso do ciclo de projeto no maior conjunto lgico de atividades relacionadas. Cada fase desagregada em Passos.

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Fechamento

a quarta e ltima das quatro fases seqenciais do ciclo de projeto, segundo a metodologia de Gerenciamento de Projeto do DATASUS. Nesta fase formaliza-se a aceitao do projeto, consolida-se as lies aprendidas, encerram-se os contratos e liberam-se os recursos.

FEEDBACK

Processo de comunicao no qual o receptor confirma o recebimento da mensagem emitida. Elemento fundamental na

comunicao humana e especialmente para trabalho em equipe. Fluxo de Informaes Descrio sucinta dos passos que devem ser dados para a execuo das atividades do projeto. Folga [ingls: lag]. aquela dada pela diferena entre a primeira e a ltima data, sejam elas de incio ou trmino da atividade. Gantt Final o cronograma final constitudo por todas datas que, planejadas, devem resultar numa distribuio dos recursos mais adequada realidade do projeto. Gantt Inicial o Grfico Gantt constitudo com as primeiras datas para cada atividade,

permitindo identificar o que aconteceria se tudo comeasse na sua PDI.

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GAP

Diferena entre o que tinha sido previsto executar executado. e o que foi relativamente

Gargalos

So aquelas atividades que "seguram" o incio de vrias outras - por ser sua precedente - ou so aquelas que dependem de muitas outras atividades para serem executadas, necessitando que todas essas sejam concludas para que aquelas possam ser iniciadas.

Gerenciamento de Processos

Prtica gerencial que procura o maior esclarecimento sobre o funcionamento da organizao. Os processos so identificados, descritos e sistematicamente adequados s necessidades dos clientes, visando uma maior agregao de valor e a maior satisfao do cliente. A sua aplicao est geralmente ligada busca da qualidade total.

Gerenciamento de Projeto

Aplicao de conhecimento, capacidades, habilidades, ferramentas e tcnicas para projetar atividades que visem atingir ou exceder as necessidades e expectativas dos seus stakeholders, com relao ao projeto.

Gerente de Projetos

Indivduo responsvel pelo pela coordenao e integrao das mltiplas atividades no gerenciamento do projeto.

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Gerente Funcional

o principal responsvel pela execuo das atividades de sua rea cabe especfica equilibrar do as

conhecimento

necessidades e as prioridades de todos os projetos que passam por sua equipe. Grfico de Gantt Diagrama que utiliza barras e outros smbolos que ilustram momentos

importantes e a durao de atividades de um projeto numa escala de tempo horizontal. Habilidades (em gerenciamento de projetos) O conjunto do conhecimento de uma pessoa sobre gerenciamento de projetos e a capacidade da sua aplicao adequada. Histograma de Recursos Grfico de barras que mostra a distribuio do recurso (financeiro, humano,

equipamento, material) necessrio ao longo da execuo do projeto. Impacto Efeito positivo ou negativo de um evento sobre o plano do projeto. Indicador de Desempenho Qualquer medio de caractersticas de produto ou processo utilizada pela

organizao para avaliar e melhorar seu desempenho e acompanhar o progresso. Inflexibilidades demonstrada por uma seqncia rgida de atividades, sem qualquer outra em paralelo. Isto pode comprometer o projeto,

especialmente no mbito dos prazos.

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Informaes

Fatos e dados processados dentro de um determinado contexto (de um projeto, por exemplo).

Incio e Concepo

A primeira das quatro fases seqenciais do ciclo de projeto, segundo a metodologia de Gerenciamento de Projeto do DATASUS. Nesta fase so elaborados e analisados o Documento de Solicitao de projeto e o Documento de Definio de Escopo,

submetidos ao Grupo de Gesto para a deciso formal se haver ou no um projeto. Aps a aprovao elaborado o Documento de Compromisso Mtuo com o solicitante. Esta fase termina com a Reunio de Abertura do Projeto. INPUTS [ingls]. Insumos; entradas. Conjunto de recursos e informaes que so

transformados atravs de processos em outputs (produtos ou servios). Outputs de uma fase do projeto se transformam em inputs da fase seguinte. Lies Aprendidas [ingls: Learned lessons]. Instrumento de avaliao com enfoque nas experincias adquiridas no processo gerencial, visando a sua melhoria. Lies aprendidas so

benefcios para a organizao que procura melhorar o seu desempenho.

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Liderana

Habilidade de direcionar e coordenar o comportamento de muitos indivduos

diversos para a realizao de um objetivo. Ligaes entre Aatividades com lag As atividades podem terminar ou iniciar juntas, com a diferena da folga. Ligaes entre Atividades FF - Finish-Finish Quando se quer que duas ou mais atividades terminem ao mesmo tempo. Ligaes entre Atividades FS - Finish-Start Quando admiti-se que uma atividade s comea aps termos a anterior (ou

anteriores) terminada. Ligaes entre Atividades SF - Start-Finish Quando admiti-se que uma atividade s termina aps termos a anterior (ou

anteriores) iniciada. Ligaes entre Atividades SS - Start-Start Quando se quer que atividades se iniciem simultaneamente. Lista de Atividades uma lista que identifica todas as atividades de um projeto. Macro-Atividades Elemento do Documento de Definio de Escopo. Cada produto desagregado em macro-atividades que representam subsdios para uma primeira estimativa dos recursos necessrios para a realizao do projeto. Marcos Milestone. Um evento significante no

projeto, geralmente xxx com a entrega de um produto. Matriz de Responsabilidades Um instrumento gerencial para determinar e visualizar claramente as diferentes

responsabilidades de cada membro da equipe.

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Mecanismos de Autorizao de Trabalho

Procedimentos formalizados que liberam a execuo de um determinado trabalho, autorizando, concomitantemente, a liberao de materiais, pessoas, equipamentos, locais e mecanismos de sinalizao e segurana que dem ao apoio ao desenvolvimento das atividades liberadas.

Metodologia de Gerncia de Projetos

Um

processo

documentado

para

gerenciamento de projetos que contem procedimentos, responsabilidades. Modelo A descrio esquemtica das caractersticas de um sistema, uma teoria ou um fenmeno. A abstrao e simplificao da realidade visa facilitar a sua compreenso. Monitoramento Funo e atividade gerencial que visa o acompanhamento permanente e contnuo das atividades de um projeto e a apreciao quantitativa e qualitativa dos seus avanos atravs da analise comparativa entre o executado e o planejado. Mudana MUST Qualquer alterao no plano do projeto. aquela atividade que to logo inicie a sua execuo, no deve ser interrompida, sob o risco de prejudicar outras atividades e mesmo o projeto como um todo. definies, papis e

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Nivelamento de Recursos

Mecanismo utilizado para minimizar os conflitos de um projeto. uma melhor distribuio e adequao dos recursos disponibilidade total de um determinado tipo de recurso. Isto possvel - tendo em mos o Grfico de Gannt inicial e o histograma de recursos - atravs do deslocamento das atividades no crticas no tempo, ocupando a folga disponvel e minimizando as

necessidades concentradas de recursos. Objetivo do Projeto Descreve a nova situao que se pretende alcanar com a realizao do projeto. Organizao (1) Companhia, corporao, firma, rgo, instituio ou empresa, ou uma unidade destas, pblica ou privada, sociedade

annima, limitada ou com outra forma estatutria, que tem funes e estrutura administrativa prprias e autnomas. Organizao (1) (2) [ingls: Organizing]. Estabelecimento da estrutura formal de autoridade atravs da qual as subdivises de trabalho so

classificadas, definidas e coordenadas para o objetivo definido. OUTPUTS [ingls]. Produtos ou servios alcanados atravs da transformao de recursos e informaes (inputs). Outputs de uma fase de projeto se transformam em inputs da fase seguinte.

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Pacote de Trabalho

a menor unidade, o menor nvel de detalhe numa Estrutura Analtica do Projeto. a etapa em que o projeto acontece, na qual o trabalho comprometido e, ainda, se mede o progresso do projeto identificando os

subprodutos a serem obtidos ao longo do desenvolvimento do projeto. Papel Funo desempenhada pelas pessoas no projeto para a sua implementao. Parmetro Regra ou padro pelo qual as alternativas so pontuadas ou hierarquizadas, de modo que se permita a escolha daquela mais desejvel. Participantes o conjunto de pessoas que deve estar participando ativamente do projeto. Passos Consiste na identificao clara e precisa dos resultados de um conjunto de atividades que devero ser obtidos em cada instante importante do projeto. Patrocinador Indivduo que se envolve pessoalmente, sem assumir funes gerenciais, para favorecer a realizao de um projeto. Tem interesse genuno no sucesso do projeto e deve apoiar o seu desenvolvimento e promover sua consecuo. PDI - Primeira Data de Incio a primeira chance que a atividade tem de ser executada.

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PDT - Primeira Data de Trmino

a primeira oportunidade que a atividade ter - se mantida a sua durao - para ser concluda, consideradas as execues de todas as outras atividades que a

antecederam. PERT [ingls: Program, Evaluation and Review Technique]. Uma tcnica de gerenciamento de projeto para determinar quanto tempo um projeto precisa at a sua concluso. A durao de cada atividade estimada. A seqncia daquelas atividades que duram mais tempo chamado caminho crtico e representa o tempo mnimo da durao do projeto. Planejamento e Programao A segunda das quatro fases seqenciais do ciclo de projeto, segundo a metodologia de Gerenciamento de Projeto do DATASUS. O processo de identificar os meios, recursos e aes necessrios para alcanar o objetivo. Apesar de ser tambm uma fase do projeto, planejamento ocorre praticamente durante todo o ciclo do projeto. Plano Formulao do produto final da utilizao de determinada metodologia de planejamento. Documento informaes, formal que consolida e as

atividades

decises

desenvolvidas no processo. Descrio do curso pretendido das aes.

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Plano de Comunicao

Determinao informao stakeholders. e

das

necessidades para

de os

comunicao

Plano de Contingncia

Desenvolvimento de um plano gerencial que identifica estratgias alternativas a serem utilizadas para assegurar o sucesso do projeto caso algum evento de risco ocorra.

Plano do Projeto

Documento formal utilizado como guia para execuo e controle do projeto.

PMBOK Guide

[ingls:

The

Guide Body

to of

the

Project

Management

Knowledge]

Abreviao em ingls de "Guia para o Universo de Conhecimento em

Gerenciamento de Projetos". Publicado pelo Project Management Institute (PMI). Precedncia Relao de dependncia entre duas ou mais atividades. Procedimento Um mtodo prescrito (obrigatrio) para realizar um determinado trabalho de uma maneira especfica. Processo Conjunto de recursos e atividades interrelacionadas que transforma inputs

(insumos; entradas) em outputs (produtos ou servios). Os recursos podem incluir pessoal, finanas, instalaes, equipamentos,

procedimentos e tcnicas, numa seqncia de etapas ou aes sistemticas.

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Processo (1)

Um conjunto de atividades permanentes, repetitivas ou rotineiras, em diferena ao projeto, que temporrio e nico. Um projeto pode servir para construir e implantar uma nova unidade. Depois do alcance do objetivo continua a operao da unidade por tempo indeterminado.

Produto

um bem ou servio, resultado de uma atividade ou de uma tarefa, produzido para completar um projeto ou parte de uma projeto. Um produto pode ser tangvel (como, por exemplo, equipamentos ou materiais) ou intangvel (por exemplo, conhecimento ou conceitos). Em ingls tambm chamado deliverable.

Programa

Conjunto

de

projetos

homogneos

ou

semelhantes, coordenado de tal maneira que o esperado benefcio maior do que a sua execuo individual. Projeto um empreendimento temporrio com objetivo de criar um produto ou servio nico. Temporrio, significa que cada projeto tem um comeo e um fim bem definidos. nico, significa que o produto ou servio definido , de alguma forma, diferente de todos os outros produtos ou servios semelhantes.

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Qualidade

Totalidade

de

caractersticas

de

uma

entidade (atividade ou um processo, um produto, uma organizao ou uma

combinao destes), que lhe confere a capacidade de satisfazer as necessidades explcitas e implcitas dos solicitantes. Recurso So equipamentos, materiais, financeiros, humanos alocados ao longo do projeto. Rede de Atividades um fluxo montado a partir das relaes de precedncia previamente estabelecidas.

Neste fluxo as setas representam a relao de precedncia e os ns as atividades. A sua importncia est na possibilidade de se analisar previamente elementos que podem vir a ser crticos no desenvolvimento do projeto. Relao de Precedncias a seqncia para a execuo das atividades. Replanejamento Estabelecimento de um conjunto de aes integradas que restaurem a execuo do projeto, conduzindo-o ao estado planejado originalmente. Reunio de Abertura um evento obrigatrio a todo projeto onde dar-se- o incio formal do seu

gerenciamento.

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Verso 1.0

Reunio de Concenso

uma reunio programada para situaes especficas onde discute-se uma das

seguintes situaes: necessria aprovao para seguir para prxima atividade; necessrio comprometer maiores ou mais importantes recursos; necessria aprovao da atividade em execuo, caso uma incorreo possa trazer prejuzos

significativos ao projeto. Reunies de Acompanhamento So reunies realizadas regularmente, ao longo da execuo do projeto, a fim de avaliar a performance do projeto, corrigir eventuais desvios e definir as alteraes necessrias. Risco Probabilidade de ocorrncia de um evento que pode afetar positiva ou negativamente o projeto. Sistema de Informao Gerencial O processo, estruturado e interativo, que envolve pessoas, mquinas e procedimentos, desenhado para transformar dados em informaes que so utilizadas na estrutura decisria da organizao. O processo inclui a coleo, o registro, a seleo e distribuio de informaes pertinentes para os

stakeholders. Sobrecarga no Uso de Recursos Pode ser prevista quando temos atividades que podem ser iniciadas no mesmo instante, porm necessitam dos mesmos escassos recursos.

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Verso 1.0

Solicitante

Pessoa, grupo de pessoas, organizao ou rea de uma organizao a quem se destina um determinado produto.

SPAN

aquela atividade que tem a sua execuo dispersa ao longo do projeto na medida em que existem recursos ociosos e que nela podem ser empregados. Uma atividade SPAN nunca crtica.

STAKEHOLDER

Qualquer organizao, parte dela, grupo ou pessoa interessada ou envolvida no projeto, seja por ser responsvel, financiadora, executora, beneficiria ou afetada. Tambm chamados "envolvidos". "partes interessadas" ou

Status do Projeto Tarefa

Registro de onde e como est o projeto. o menor nvel de desdobramento da estrutura analtica do projeto.

Tcnica

o modo de fazer de forma mais hbil, mais segura e perfeita uma atividade qualquer.

TIME SHEETS

Folhas para o apontamento de horas em atividades do projeto ou extraprojeto.

UDI - ltima Data de Incio

o ltimo momento que se tem para iniciar a atividade. Conceitualmente, se a atividade no for comeada nesta data, o projeto como um todo pode ter seus prazos

comprometidos.

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Verso 1.0

UDT - ltima Data de Trmino

a ltima chance que se tem para concluir a atividade. Se isto no for feito, o projeto como um todo pode ser atrasado ou aes corretivas devero ser aplicadas s

atividades posteriores. Valores da Organizao Entendimento e expectativas que descrevem como os profissionais da organizao se comportam e sobre os quais todas as relaes organizacionais esto baseadas.

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Verso 1.0

ANEXOS 2

ESTRUTURA ANALTICA DA METODOLOGIA DE GERNCIA DE PROJETOS

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Verso 1.0

119

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Verso 1.0

Metodologia de Gerncia de Projetos - DATASUS T00MPJ

Fase 1 Incio e Concepo

Fase 2 Planejamento e Programao

Fase 3 Controle e Execuo

Fase 4 Fechamento

Incio

Concepo

Planejamento

Programao

Controle

Execuo

Apurar Result. de Lies Aprendidas 075 Encerrar Contratos comTerceiros 076

Preencher o DSP 001 Elaborar DDE Ident. Esp. p/ o Projeto - 015 Estudar DSP - 005 Mont. Estrut. Org. e Papis - 016 Elaborar Diretrio de Part. do Proj. - 017 Identif. Papis e Responsveis - 054 Elaborar Matriz de Resp. - 018 Identif. Mtodos de Controle - 055 Estabelecer Plano de Comunicao Balancear Recursos Planejar Reunies de Acomp. - 056 Montar Grfico de Gantt 042 Definir as Ligaes entre Ativs. - 041 Analisar os Tempos das Ativs - 040 Montar Sistema de Controle Realizar o Clc. da Rede de Ativs. - 039 Def. Mod. de Rel. p/ Veic.Infos de Cont. 053

Identificar Gerente do Projeto 004

Estabelecer Fator Humano

Calcular a Rede de Atividades

Identificar Informaes de Controle 052

Instalar o Time do Projeto Encerrar Contrato com o Solicitante

Tomar Cincia do DSP 002

Realizar Reunio de Partida - 064 Entregar Produto Final - 077 Distribuir Grf. de Gantt p/Equipe - 065 Obter Aceite Final - 078 Autorizar Trabalho 066 Sintetizar Informaes do Projeto Executar Treinamentos Necessrios

Identificar Coord-Geral Resp. 003

Reunir com o Solic.p/ apres.Met. - 006

Reunir p/ Form. Plano de Trab. - 007

Executar o Plano de Trab.p/ DDE - 008 Planejar Reunies Tcnicas - 057 Analisar Nvel Rec. Crticos -043 Identificar Necessidades - 020 Emitir Parecer sobre o DDE 010 Priorizar Stakeholders - 021 Ajustar os Recursos - 045 Montar Plano de Comunicao - 022 Contratar Terceiros - 046 Desenvolver Inst. de Comunicao - 023 Listar Milestones (Marcos) do Projeto 047 Executar Comunicao - 024 Classificar o Projeto - 012 Estabelecer Riscos Elaborar o DCM Planej. Sesses de Lies Apr. 049 Complementar Lista de Riscos - 025 Analisar os Riscos - 026 Realizar Reunio de Abertura 014 Identificar Planos de Ao - 027 Ident. Planos de Contingncia - 028 Ident. Mt. Controle de Riscos - 029 Estabelecer Estrutura Analtica do Projeto - EAP Formalizar o Baseline 051 Montar DPP 050 Elabora Planos de Treinamento 048 Avaliar Impactos - 060 Alterar o DPP - 061 Armazenar Mudanas no DCP - 062 Analisar Solicitaes de Mudanas - 059 Controlar Mudanas Nivelar os Recursos - 044 Gerar Relatrios de Desempenho 058

Cons. e Sintet. Infos. Gerenciais - 079 Realizar Trein. Pr-Execuo - 067

Listar StakeHolders - 019

Analisar o DDE 009

Realizar Trein. durante Execuo - 068 Executar Atividades

Cons. e Sintet. Infos. Tcnicas - 080

Montar o DTP 081

Escolher Equipe Bsica DATASUS 011 Encaminhar o DDE para EPAP

Executar Atividades EAP - 069 Entregar Produtos - 070 Obter Aceites - 071 Executar Reunies Tcnicas 072 Executar Reunies de Acompanhamento 073 Montar o DCP 063 Realizar Sesses de Lies Aprendidas 074

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Desenhar EAP - 030 Calc. Duraes e Recs. das Ativs. - 031 Cadastrar Ativs./Recursos - 032 Analisar Pacotes de Trabalho - 033 Estabelecer Rede de Atividades (Precedncias) Identif. Relaes de Precedncia - 034 Montar a Rede de Atividades - 035 Analisar a Rede de Atividades - 036 Identif. Rede de Ativs. Final - 037 Estab. Mecan. p/Autoriz. de Trabalho 038

Reunir com o Solic. Final. DCM - 013

Verso 1.0

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Verso 1.0

ANEXOS 3

REDE DE ATIVIDADES DA METODOLOGIA DE GERNCIA DE PROJETOS

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Verso 1.0

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LEGENDAS

6UDWD969@T8SUD86T

B6SB6GPT

86HDICP8SUD8P

Verso 1.0

GDB6dP@IUS@6UDWD969@T

6vvqhqr

6vvqhqr!

6vvqhqr"

6vvqhqr#

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Durao :2 Folga :0 PDI :0 PDT :0 UDI :2 UDT :2


6vvqhqr  6vvqhqr 6vvqhqr ! 6vvqhqr " 6vvqhqr # 6vvqhqr $

Durao :3 Folga :0 PDI : 2 PDT : 2 UDI : 5 UDT : 5 UDI : 6 UDT : 6 UDI : 7 UDT : 7 UDI : 9 UDT : 9 UDI : 10 UDT : 10 UDI : 14 UDT : 14

Durao :1 Folga :0 PDI : 5 PDT : 5

Durao :1 Folga :0 PDI : 6 PDT : 6

Durao :2 Folga :0 PDI : 7 PDT : 7

Durao :1 Folga :0 PDI : 9 PDT : 9

Durao :1 Folga :0 PDI : 10 PDT : 10

Durao :3 Folga :0 PDI : 11 PDT : 11

UDI : 12 UDT : 12
6vvqhqr %

6vvqhqr(

Durao :1 Folga : 0 PDI : 14 PDT : 14 UDI : 15 UDT : 15


6vvqhqr ' 6vvqhqr!! 6vvqhqr ( 6vvqhqr! 6vvqhqr!

Durao :1 Folga :0 PDI : 15 PDT : 15 UDI : 16 UDT : 16 UDI : 17 UDT : 17 UDI : 17 UDT : 17 UDI : 18 UDT :18 UDI :19 UDT :19
6vvqhqr!"

Durao :1 Folga :0 PDI : 16 PDT : 16

Durao :1 Folga :0 PDI : 16 PDT : 16

Durao :1 Folga :0 PDI : 17 PDT : 17

Durao :1 Folga :0 PDI :18 PDT :18

Durao :2 Folga : 24 PDI : 19 PDT : 43

UDI : 21 UDT : 45

Durao :1 Folga : 24 PDI : 21 PDT :45

UDI : 22 UDT : 46
6vvqhqr!#

6vvqhqr &

Durao : 1 Folga : 24 PDI : 22 PDT : 46 UDI : 23 UDT : 47


6vvqhqr!% 6vvqhqr!& 6vvqhqr!' 6vvqhqr!( 6vvqhqr"

Durao : 2 Folga : 17 PDI : 30 PDT : 47 UDI : 32 UDT : 49 UDI : 20 UDT : 20 UDI : 21 UDT : 21 UDI : 22 UDT : 22 UDI : 23 UDT : 23

Durao : 1 Folga : 0 PDI : 19 PDT : 19

Durao : 1 Folga : 0 PDI : 20 PDT : 20

Durao : 1 Folga : 0 PDI : 21 PDT : 21

Durao : 1 Folga : 0 PDI : 22 PDT : 22

Durao : 3 Folga : 63 PDI : 23 PDT : 86

UDI : 26 UDT : 89
6vvqhqr"

Durao : 1 Folga : 63 PDI : 26 PDT : 89

UDI : 27 UDT : 90
6vvqhqr"!

6vvqhqr!$

Durao : 1 Folga : 0 PDI : 19 PDT : 19 UDI :20 UDT :20


6vvqhqr"# 6vvqhqr"$ 6vvqhqr"% 6vvqhqr"&

Durao : 2 Folga : 0 PDI : 20 PDT :20 UDI : 22 UDT : 22 UDI : 23 UDT : 23 Durao : 1 Folga : 57 PDI : 22 PDT : 79 UDI : 23 UDT : 80 UDI : 25 UDT : 82 Durao : 2 Folga :57 PDI : 23 PDT : 80

Durao : 1 Folga : 0 PDI : 22 PDT : 22

Durao : 3 Folga : 0 PDI : 23 PDT : 23

UDI : 26 UDT : 26

Durao : 1 Folga : 0 PDI : 26 PDT : 26

UDI : 27 UDT : 27
6vvqhqr"(

Durao : 1 Folga : 0 PDI : 27 PDT : 27

UDI : 28 UDT : 28
6vvqhqr#

6vvqhqr""

6vvqhqr"'

Durao : 2 Folga : 0 PDI : 28 PDT : 28 UDI : 30 UDT : 30


6vvqhqr#! 6vvqhqr#" 6vvqhqr## 6vvqhqr#$

Durao : 2 Folga : 0 PDI : 30 PDT : 30 UDI : 32 UDT : 32 UDI : 34 UDT : 34 UDI : 36 UDT : 36 UDI : 37 UDT : 37

Durao : 2 Folga : 0 PDI : 32 PDT : 32

Durao : 2 Folga : 0 PDI : 34 PDT : 34

Durao : 1 Folga : 0 PDI : 36 PDT : 36

Durao : 1 Folga : 52 PDI : 37 PDT : 89

UDI : 38 UDT : 90
6vvqhqr#%

Durao : 3 Folga : 0 PDI : 37 PDT : 37

UDI : 40 UDT : 40
6vvqhqr#&

Durao : 2 Folga : 0 PDI : 40 PDT : 40

UDI : 42 UDT : 42
6vvqhqr#'

125
UDI : 44 UDT : 44
6vvqhqr$ 6vvqhqr$ 6vvqhqr$!

6vvqhqr#

Durao : 2 Folga : 0 PDI : 42 PDT : 42 UDI : 49 UDT : 49 UDI : 52 UDT : 52 UDI : 53 UDT : 53

Durao : 5 Folga : 0 PDI : 44 PDT : 44

Durao : 3 Folga : 0 PDI : 49 PDT : 49

Durao : 1 Folga : 0 PDI : 52 PDT : 52

Durao : 2 Folga : 0 PDI : 53 PDT : 53

UDI : 55 UDT : 55

Durao : 30 Folga : 5 PDI : 55 UDI : 85 PDT : 60 UDT : 90


6vvqhqr$#

Durao : 1 Folga : 40 PDI : 49 PDT :89

UDI : 50 UDT : 90
6vvqhqr$$

Durao : 10 Folga : 0 PDI : 55 UDI : 65 PDT : 55 UDT : 65


6vvqhqr$%

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6vvqhqr$"

6vvqhqr#(

Durao : 1 Folga : 41 PDI : 49 PDT : 90 UDI : 50 UDT : 91


6vvqhqr$' 6vvqhqr$( 6vvqhqr%

Durao : 1 Folga : 5 PDI : 85 PDT : 90 UDI : 86 UDT : 91 UDI : 89 UDT : 92 UDI : 30 UDT : 87

Durao : 1 Folga : 3 PDI : 88 PDT : 91

Durao : 5 Folga : 57 PDI : 25 PDT : 82

Durao : 2 Folga : 100 PDI : 30 PDT : 130

UDI : 32 UDT : 132


6vvqhqr%

Durao : 2 Folga : 57 PDI : 30 PDT : 87

UDI : 32 UDT : 89
6vvqhqr%!

Durao : 2 Folga : 57 PDI : 30 PDT : 87

UDI : 32 UDT : 89
6vvqhqr%"

Durao :2 Folga : 3 PDI : 86 PDT : 89

UDI : 88 UDT : 91
6vvqhqr%#

6vvqhqr$&

Durao : 2 Folga : 3 PDI : 86 PDT : 89 UDI : 88 UDT : 91


6vvqhqr%% 6vvqhqr%&

Durao : 1 Folga : 25 PDI : 101 PDT : 126 UDI : 102 UDT : 127 UDI : 104 UDT : 129

Durao : 2 Folga : 25 PDI : 102 PDT : 127

Durao : 1 Folga : 25 PDI : 104 PDT : 129

UDI : 105 UDT : 130


6vvqhqr%'

Durao : 1 Folga : 25 PDI : 105 PDT : 130

UDI : 106 UDT : 131


6vvqhqr%(

Durao : 1 Folga : 25 PDI : 106 PDT : 131

UDI : 107 UDT : 132


6vvqhqr&

Durao : 1 Folga : 25 PDI : 107 PDT : 132

UDI : 108 UDT : 133


6vvqhqr&

Durao : 1 Folga : 3 PDI : 89 PDT : 92

UDI : 90 UDT : 93
6vvqhqr&!

6vvqhqr%$

Durao : 1 Folga : 3 PDI : 90 PDT : 93 UDI : 91 UDT : 94 UDI : 92 UDT : 95

Durao : 1 Folga : 3 PDI : 91 PDT : 94

Durao : 30 Folga : 0 PDI : 65 UDI : 95 PDT : 65 UDT : 95

Durao : 30 Folga : 0 PDI : 100 UDI :130 PDT : 100 UDT : 130

Durao : 5 Folga : 0 PDI : 95 PDT : 95

UDI : 100 UDT : 100

Durao : 1 Folga : 28 PDI : 100 PDT : 128

UDI : 101 UDT : 129

Durao : 1 Folga : 28 PDI : 101 PDT : 129

UDI : 102 UDT : 130

Durao : 1 Folga : 30 PDI : 100 PDT : 125

UDI : 101 UDT : 126

Verso 1.0

6vvqhqr&"

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6vvqhqr&%

6vvqhqr&&

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6vvqhqr&(

6vvqhqr'

Durao : 1 Folga : 25 PDI : 100 PDT : 125 UDI : 101 UDT : 126 UDI : 103 UDT : 133 UDI : 109 UDT : 134 UDI : 131 UDT : 131 UDI : 132 UDT : 132 UDI : 134 UDT : 134

Durao : 1 Folga : 30 PDI : 102 PDT : 132

Durao : 1 Folga : 25 PDI : 108 PDT : 133

Durao : 30 Folga : 0 PDI : 100 UDI :130 PDT : 100 UDT : 130

Durao : 1 Folga : 0 PDI : 130 PDT : 130

Durao : 1 Folga : 0 PDI : 131 PDT : 131

Durao : 2 Folga : 0 PDI : 132 PDT : 132

Durao : 2 Folga : 0 PDI : 132 PDT : 132

UDI : 134 UDT : 134

6vvqhqr'

Durao : 1 UDI : 135 UDT : 135

* A durao calculada em dias

Folga : 0

PDI : 134 PDT : 134

* As atividades em azul so crticas * As atividades em vermelho so gargalos

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Verso 1.0

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Verso 1.0

ANEXOS 4

MATRIZ DE RESPONSABILIDADES DA METODOLOGIA DE GERNCIA DE PROJETOS

128

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Verso 1.0

EPAP
6UDWD969@T  HrqytvhqrBrrpvhrqrQwr96U6TVT Dvpvr8prom Dvpv Qrrpurrrphvuh9prqrTyvpvhomqrQwr9TQ Srprirrhpvrpvhq9TQ Dqrvsvph8qrhqBrhySriry 8prom DqrvsvphBrrrqrQwr @yhih9prqr9rsvvomqr@p99@ @qh9TQ Srvpyvpvhrhhhrrhhrqytvhqrhihyurrivyvhqhhhhryhihom99@ SrvhhshyvhQyhqrUhihyuhhryhihomq99@ @rphQyhqrUhihyuhhryhihomq99@ 6hyvh99@ @vvhrprir99@ @pyur@vr7ivph96U6TVT @phvuh99@hh@Q6QhhpyhvsvphomqQwr 8yhvsvphwr @yhihqr9prqr8vH~98H Srvpyvpvhrhhsvhyvh98H SrhyvhSrvmqr6irh QyhrwhrrQthhom Qyhrwhr @hiryrprAhCh Dqrvsvph@rpvhyvhhhQwr Hh@hPthvhpvhyrQhpv @yhih9vryvqrQhvpvhrqQwr @yhihHhvqrSrhivyvqhqr @hiryrprQyhqr8vphom GvhThxrCyqr DqrvsvphIrprvqhqr HhQyhqr8vphom 9rryrDrqr8vphom QvvhThxruyqr @rph8vphom @hiryrprSvp 8yrrhGvhq99@pSvp 6hyvhSvp DqrvsvphQyhqr6om DqrvsvphQyhqr8vtrpvh DqrvsvphHpqqr8yrqrSvp @hiryrpr@h6hyvvphqQwr@6Q 9rruh@6Q 8hypyhh9ho}rrSrphhh6vvqhqr 8hqhhh6vvqhqrrSrp 6hyvhQhprqrUhihyu @hiryrprSrqrqr6vvqhqr DqrvsvphSryho}rqrQrprqrpvh HhhSrqrqr6vvqhqr 6hyvhhSrqrqr6vvqhqr DqrvsvphhSrqrqr6vvqhqrAvhy @hiryrprHrphvhh6vho}rqrUhihyu Qthhom 8hypyhhSrqrqr6vvqhqr Srhyvh8iypyqhSrqrqr6vvqhqr 6hyvhUrqh6vvqhqr 9rsvvhGvtho}rrrh6vvqhqr $Y$ $6$ $Y$ $D$ $Y$ $Y$ $8$ $6$ $6$ $6$ $6$ $Y$ $Y$ $Y$ $6$ $Y$ $Y$ $Y$ $6$ $6$ $6$ $Y$ $Y$ $Y$ $Y$ $Y$ $Y$ $Y$ $Y$ $Y$ $Y$ $Y$ $Y$ $Y$ $Y$ $D$ $Y$ $Y$ $Y$ $Y$ $Y$ $Y$ $Y$ $Y$ $Y$ $Y$ $Y$ $Y$ $Y$ $Y$ $Y$ $Y$ $8$ $Y$ $8$ $Y$ Y$ $8$ $W$ $D $6! !U$ !D$ !D$ 'D$ $Y D$ $Y$ $Y$ $Y$ $Y$ $Y$ 'D$ $8$ 'Y$ $Y$ $Y$ $Y$ 'D' !U' #D! #Y! ! " # $ S@TQPITW@DT %

MATRIZ DE RESPONSABILIDADES

&

'

(

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'U$

$8$ $Y$ $W$ $Y$

!D$ 'U'

$D$ $W$ $Y$

$8$

129

$D$

$W$

$W$ $8$ $8$

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$8$ $D$ $D$ $8$

Verso 1.0

EPAP
HhBisvpqrBh 7hyhprhSrp 6hyvhItryqrSrp8tvp IvryhSrp 7hyhprhSrp 8hhUrprv GvhHvyrrHhpqQwr @yhihQyhqrUrvhr QyhrwhTr}rqrGvo}r6rqvqh Hh9prqrQthhomqQwr9QQ Ahyvh7hryvr 8yrr@rpom 8yr DqrvsvphDsho}rqr8yr 9rsvvqryqrryhyvhhrvpyhomqhvsho}rqrpyr HhTvrhqr8yr DqrvsvphQhrvrSrirvry8yr DqrvsvphHpqqr8yr QyhrwhSrv}rqr6phuhr QyhrwhSrv}rUppvph BrhSryhyvqr9rrru 8yhHqhoh 6hyvhTyvpvho}rqrHqhoh 6hyvhDhp 6yrh9QQ 6hrhHqhoh9prqr8yrqrQwr98Q Hh98Q @rpom DhyhUvrqQwr SrhyvhSrvmqrQhvqh 9vvivBisvpqrBhhhh@vr 6vhUhihyu @rphUrvhrIrpriv SrhyvhUrvhrQp@rpom SrhyvhUrvhrqhrh@rpom @rph6vvqhqr @rph6vvqhqr@6Q @rthQq Pir6prvr @rphSrv}rUppvph @rphSrv}rqr6phuhr SrhyvhTr}rqrGvo}r6rqvqh Arpuhr 6hSryhqqrGvo}r6rqvqh @prh8hpUrprv @prh8hpTyvpvhr @rthQqAvhyv Pir6prvrAvhy TvrvhDsho}rqQwr 8yvqhrTvrvhDsho}rBrrpvhv 8yvqhrTvrvhDsho}rUppvph Hh9prqrUpvqQwr9UQ $Y$ $Y$ $Y' $Y$ $Y$ $Y$ $W$ $W$ $Y$ $Y$ $Y$ $D$ $D$ $D$ $Y$ $Y$ $Y$ $Y$ $D$ $D$ $D$ $D$ $W$ $Y$ $Y$ $Y$ $Y$ $Y$ $Y$ $Y$ $Y$ $Y$ $Y$ $Y$ $Y$ $Y$ $Y$ $Y$ $U$ $U$ $D$ $D$ $Y$ $Y$ $Y$ $Y$ $D$ $Y$ $8$ $Y$ $Y$ $Y$ $Y$ $Y$ $6$ $6$ $Y$ $Y$ $D$ $Y$ $Y$ $Y$ $Y$ $Y$ $Y$ $Y$ $Y$ $Y$ $Y$ $Y$ $Y$ $Y$ $Y$ $Y$ $Y$ $Y$ $Y$ $Y$ $Y$ $Y$ $Y$ $D$ $6$ $Y$ $Y$ $Y$ $D$ $Y$ $Y$ $Y$ $D$ $D$ $Y$ $D$

MATRIZ DE RESPONSABILIDADES

$D$

$W$

$D$ $D$

$8$

$W$

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130

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Verso 1.0

Metodologia de Gerncia de Projetos DATASUS Incio e Concepo Incio 01 Preencher e encaminhar o Documento de Solicitao de Projeto - DSP 02 Receber e tomar cincia do DSP 03 Identificar o Coordenador Geral Responsvel Concepo 04 Identificar Gerente de Projeto Elaborar Documento de Definio de Escopo - DDE 05 06 Estudar DSP Reunir com o Solicitante para apresentar a metodologia de trabalho que ser utilizada para a elaborao DDE 07 08 Reunir para formalizar o Plano de Trabalho para elaborao do DDE Executar o Plano de Trabalho para elaborao do DDE - T

09 Analisar o DDE 10 Emitir parecer sobre o DDE 11 Escolher Equipe Bsica DATASUS Encaminhar o DDE para EPAP para classificao do Projeto 12 Classificar o projeto Elaborar de Documento de Compromisso Mtuo - DCM 13 Reunir com solicitante para finalizar o DCM

14 Realizar Reunio de Abertura Planejamento e Programao Planejamento Estabelecer Fator Humano 15 16 17 18 Identificar Especialistas para o Projeto Montar Estrutura Organizacional e Papeis Elaborar Diretrio de Participantes do Projeto Elaborar Matriz de Responsabilidades

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Estabelecer Plano de Comunicao 19 20 21 22 23 24 Listar Stake Holders Identificar Necessidades Montar Plano de Comunicao Desenvolver Instrumentos de Comunicao Priorizar Stake Hoelders Executar Comunicao Estabelecer Riscos 25 26 27 28 29 Complementar Lista com Riscos Analisar os Riscos Identificar Planos de Ao Identificar Planos de Contingncia Identificar Mtodos de Controle de Riscos Estabelecer Estrutura Analitica do Projeto - EAP 30 31 32 33 Desenhar EAP Calcular as Duraes e Recursos para as Atividades Cadastrar as Atividades e os Recursos Analisar os Pacotes de Trabalho Estabelecer Rede de Atividades 34 35 36 37 Identificar Relaes de Precedncia Montar a Rede de Atividades Analisar a Rede de Atividades Identificar a Rede de Atividades Final

38 Estabelecer Mecanismos para Autorizaes de Trabalho Programao Calcular a Rede de Atividades 39 40 41 Realizar o Clculo da Rede de Atividades Analisar os Tempos das Atividades Definir as Ligaes entre as Atividades

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42 Montar Grfico de Gantt Balancear Recursos 43 44 45 46 Analisar Nvel de Recursos Crticos Nivelar os Recursos Ajustar os Recursos Contratar Terceiros

47 Listar Milestones (Marcos) do Projeto 48 Elaborar Plano de Treinamento 49 Planejar Sesses de Lies Aprendidas 50 Montar Documento de Programao do Projeto - DPP 51 Formalizar o Baseline Controle e Execuo Controle 52 Identificar Informaes de Controle 53 Definir modelos de relatrios para veiculao das informaes de controle Montar Sistema de Controle 54 55 56 57 Identificar Papis e Responsveis pelo Controle Identificar Mtodos de Controle Planejar Reunies de Acompanhamento Planejar Reunies Tcnicas

58 Gerar Relatrios de Desempenho Controlar Mudanas 59 60 61 62 Analisar Solicitaes de Mudanas Avaliar Impactos Alterar o DPP Armazenar Mudanas no Documento de Controle de Projeto - DCP

63 Montar o DCP Execuo Instalar o Time do Projeto

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64 64

Realizar Reunio de Partida Distribuir Grfico de Gantt para a Equipe

66 Autorizar Trabalho Executar Treinamentos Necessrios 67 68 Realizar Treinamentos Pr-Execuo Realizar Treinamentos durante a Execuo Executar Atividades 69 70 71 Executar Atividades EAP Entregar Produtos Obter Aceites

72 Executar Reunies Tcnicas 73 Executar Reunies de Acompanhamento 74 Realizar Sesses de Lies Aprendidas Fechamento 75 Apurar Resultados de Lies Aprendidas 76 Encerrar Contratos com Terceiros Encerrar Contrato com Solicitante 77 78 Entregar Produto(s) Final(is) Obter Aceite Final Sintetizar Informaes do Projeto 79 80 Consolidar e Sintetizar Informaes Gerenciais Consolidar e Sintetizar Informaes Tcnicas

81 Montar o Documento de Trmino do Projeto - DTP

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EDITORA MS Coordenao-Geral de Documentao e Informao/SAA/SE MINISTRIO DA SADE SIA, Trecho 4, Lotes 540/610 CEP 71200-040 Telefone: (61) 233-2020 fax: (61) 233-9558 E-mail: editora.ms@saude.gov.br Braslia-DF, fevereiro de 2002 OS 0004/20

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