Académique Documents
Professionnel Documents
Culture Documents
Objetivos
Identificar, evaluar y desarrollar estrategias de marketing Evaluar las oportunidades de una empresa Prever la dinmica competitiva Evaluar la sostenibilidad de las ventajas competitivas
Audiencia objetivo
Consultores Analistas de inversin Emprendedores Jefes de producto (Product Managers )
Pregunta:
Cmo puede una empresa obtener rendimientos superiores y mantenerlos? 1. Creando valor 2. Captando valor 3. Repitiendo el proceso de creacin-captacin Una estrategia de marketing es un conjunto integrado de decisiones sobre cmo crear y mantener valor durante periodos largos de tiempo
Competidores
Estrategia de marketing
Complementarios
Clientes
Inversiones en recursos
Una buena estrategia de marketing se basa en lograr ventajas en los recursos, mediante una actuacin rpida o mediante la asuncin de riesgos; a menudo en sectores en los que el precio de los recursos no es excluyente de forma directa o ante el desconocimiento del competidor
15.834 Estrategia de marketing
Nuevos recursos
Recursos corporativos
Negocio 1
Negocio 2
A la hora de disponer una estrategia de marketing eficaz es preciso tener en cuenta el entorno decidir si queremos entrar o salir evaluar los efectos de los cambios sustanciales posicionar la empresa para lograr el xito en un entorno dado modelar el entorno
Sin embargo, el entorno es tremendamente complejo Necesitamos medios estructurados para estudiarlo
captar su riqueza pero distinguiendo las seales entre el ruido
Necesitamos conocer los factores determinantes de la forma y posicin de las dos curvas
Utilizacin del modelo de las cinco fuerzas Identificar la rentabilidad de la industria a largo plazo Identificar las presiones sobre los beneficios Identificar las formas de alterar la estructura de la industria Identificar posiciones atractivas
Del modelo de las 5 fuerzas a la teora de juegos (no cooperativos) No nos creamos ms listos que los dems Cunto pagaramos por entrar en un sector atractivo? Necesitamos saber qu barreras de entrada hay y quin es capaz de superarlas Teora de juegos Enfoque basado en los recursos (RBV)
15.834 Estrategia de marketing
Utilizacin de la teora de juegos (no cooperativos) Prever la evolucin de la industria Decidir si queremos entrar o salir Identificar a los competidores clave Decidir el juego al que queremos jugar
Relaciones horizontales: previsin de la evolucin de la industria con rendimientos crecientes Los rendimientos crecientes definen la tendencia segn la cual quien obtiene ventajas obtendr ms ventajas y quien las pierde seguir perdindolas cada vez ms Las pequeas diferencias en las condiciones iniciales pueden producir diferencias amplias en los rendimientos a largo plazo
Ej.: Los efectos de red pueden eclipsar los efectos sobre el producto: un producto "mejor" puede ser menos rentable que otros que "se adaptan mejor"
Relaciones verticales: de la teora de juegos con soluciones no cooperativas a la de soluciones cooperativas A qu juego nos interesa jugar a todos? Cmo evitar que acabemos "matndonos" entre nosotros?
A largo plazo esperamos lograr una estructura de la industria que sea lo ms eficaz posible; que genere el mximo valor total. . Cmo dividir la tarta es ya otra cuestin
Teora de juegos de solucin cooperativa y estrategia de marketing Las expectativas de creacin de valor se incrementan al mximo si los siguientes factores se seleccionan de un modo ptimo: Diseo de producto Asignacin de las tareas de fabricacin Esfuerzos del vendedor para ofrecer informacin Esfuerzos del comprador para recibir informacin
Resumen de la clase
Efectos sobre la industria y la empresa y efectos corporativos Estrategias genricas Desagregacin de la creacin de valor Recursos e inimitabilidad
El desempeo vara mucho de unas empresas a otras. Podemos descomponer la variacin, aproximadamente, as:
Efectos sobre la industria Efectos sobre unidades de negocio (SBU) Efectos corporativos "Ruido" (i) (fi) (f) 15% 37,5% 2,5% 45%
se calcula mediante el estudio del mercado se calcula mediante el estudio del mercado
Valor realizado por cliente potencial = F(m,s) (wtp soc) m s = F(m,s) [u(a(i)) c(i)] m s F = Compra fraccionada m = Costes de marketing del vendedor S = Costes de bsqueda del comprador
Creamos valor cuando hacemos algo que nadie ms puede ofrecer La mayora de las veces, otros actores pueden elegir segmentos (u), diseos de producto (a), proveedores (c) e inputs (i) del mismo men del que nosotros los elegimos Las principales diferencias se hallan en las funciones a(i) y F(m)
Por qu es ms barato para P&G disear un nuevo producto? Tienen establecidas las rutinas del proceso Han diseado anteriormente otros productos similares
Por qu son menores los costes de fabricacin de P&G? Son propietarios de la patente Pueden lograr economas de alcance en el transporte
Recursos
Por qu los competidores no disponen/dispondrn de ellos
Exclusivos y de nuestra propiedad patentes Exclusivos y no se venden Smith and Jones No est claro cmo se generan cultura No est claro lo que son bueno para X Ventajas preferentes por ser el primero (first mover advantage) conocimiento Rendimiento dinmico segn escala experiencia
Recursos complejos
No basta con que sean buenos en un solo aspecto Componentes + coordinacin
Recursos que no se pueden adquirir directamente Si el valor es v y los competidores ofrecen p1, p2, etc., el competidor cuya oferta sea elegida no obtendr ganancia Si las ofertas se valoran segn p 1 + e1, p2 + e2, etc. y las es son variables aleatorias, el competidor con la mejor oferta obtendr ganancias bastante interesantes Ej.: mquinas frente al conocimiento de marca
Alguien que empieza necesita aplicar sus recursos iniciales a la creacin de un nuevo conjunto de recursos:
que puedan rentabilizarse que sean sostenibles
Resumen de la clase
Cmo atacar Cundo atacar Vulnerabilidad de los competidores ya establecidos
Las dos principales formas de atacar a quien ya posee una ventaja competitiva son:
Imitar sus recursos Sustituirlos por otros
Las perturbaciones en el entorno - necesidades, clientes, proveedores, tecnologa - dejan un resquicio para atacar a los lderes alterando su equilibrio entre recursos, estrategia y entorno
La clave consiste en interpretar los cambios mejor que otros sacar provecho de ello con rapidez adquirir nuevos recursos a buen precio
15.834 Estrategia de marketing
En la prctica, muchos recursos slo crean valor cuando se dan unas circunstancias muy concretas
crear recursos de este tipo es ms barato pocos competidores tienen ocasin de desarrollar estos recursos se reduce la competencia el compromiso y la anticipacin exigen estrechamientos
Resumen de la clase
Preguntas y datos bsicos Valor y diversidad Los costes de lograr la ventaja Significado de la estrategia corporativa para la estrategia de marketing
Preguntas
Qu alcance es el idneo para nuestra empresa? Cmo crea valor la compaa a travs de sus actividades en distintos mercados? Cmo debera estar organizada la compaa para lograr ventajas?
Datos simplificados
Hay muy pocas empresas que se dediquen a un solo producto Los rendimientos de capital son menores en empresas muy diversificadas La mayora de las empresas comparten recursos muy generales: legales, de sistemas de control, de presupuestos de capital, etc. Los recursos ms especficos raramente son compartidos Cada vez hay ms empresas diversificadas que participan en industrias "simples"
El mejor Segundo
Algunos recursos proporcionan ventajas relativamente amplias en un nmero relativamente escaso de mercados Otros confieren ventajas menores en ms mercados
La puesta en comn y el traspaso de recursos llevan asociados una serie de costes administrativos El tamao de las instalaciones refleja en parte esos costes Si las ventajas que proporciona el recurso son pequeas, su traspaso deber ser barato
Cuestiones prcticas
Es fundamental tener muy claro: en qu consiste cada recurso qu ventajas aporta a cada actividad empresarial cmo implementar la aplicacin
Ideas claras y estructuradas acerca de cmo queremos crear y captar valor de un modo sostenible
15.834 Estrategia de marketing
Qu quieres ser de mayor? Si preguntamos a los jvenes qu les gustara haber logrado cuando cumplan cuarenta aos, sus respuestas se podrn encuadrar en dos categoras diferentes. Algunos (la gran mayora) contestarn desde la perspectiva de lo que quieren tener, y en esta categora se hallarn sobre todo los estudiantes de ciencias empresariales. Otros, en cambio, respondern pensando en la clase de persona que aspiran a ser. Y stos son los nicos que tienen una idea clara de hacia dnde se dirigen.
Lo mismo puede decirse de las empresas. Para un gran nmero de ellas, las pocas previsiones que se hacen sobre el futuro son principalmente de tipo econmico. En principio, nada hay de malo en ello; incluso sera deseable para la mayora de las empresas prestar mayor atencin a la planificacin financiera. Pero el problema es la falacia que supone confundir el plan financiero con la idea que tenemos del tipo de empresa que queremos llegar a ser. Es como el joven que dice: "Cuando tenga cuarenta aos, quiero ser rico". Su respuesta deja sin contestar demasiadas cuestiones bsicas: Rico? En qu sentido? Haciendo qu?
Fuente: Seymour Tilles,How to Evaluate Corporate Strategy, Harvard Business Review, julio-agosto de 1963, pg. 112