DISCIPLINA: GESTO DE MUDANAS

Organizador: Prof Alonso Luiz Pereira

SUMRIO Pg Unidade I: INTRODUO DISCIPLINA ......................................................... Unidade II: A EVOLUO DAS FORMAS DE ORGANIZAO ....................... Unidade III: PROCESSO DE MUDANA: BASES CONCEITUAIS E A CULTURA ORGANIZACIONAL ......................................................................... Unidade IV: CONHECENDO AS RAZES DA MUDANA: FORAS DESESTABILIZADORAS. GERENCIANDO O PROCESSO DE MUDANA ... Unidade V: DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL E DIREO DA MUDANA Unidade VI: ESTRATGIAS DE MUDANAS .................................................. Unidade VII: MTODOS DE MUDANAS ........................................................ Unidade VIII: CONTROLE ESTRATGICO. PONTOS A CONSIDERAR EM UMA MUDANA ORGANIZACIONAL .............................................................. BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................... TEXTOS ................................................................................................................. 3 7 15 25 32 38 43 46 55 56

UNIDADE I 1. INTRODUO As mudanas estruturais que vm ocorrendo no mercado empresarial, pressionados pela necessidade de sobrevivncia em um mercado onde a maior competitividade se faz fundamental; uma anlise do panorama atual, onde se identificam os processos de globalizao da economia, uma nova ordem econmica e o acirramento na busca de novas tecnologias que garantam vantagens competitivas. Mostra tambm a necessidade de reformulaes estruturais, bem como uma profunda mudana cultural, obrigando os empresrios a adotarem novos modelos de gesto, exigindo do profissional algumas caractersticas bsicas, tais como: competitividade; viso global; aprendizagem; organizao; conhecimento tecnolgico; produtividade;

A Nova Ordem Mundial As motivaes das mudanas a serem feitas nas empresas so decorrentes do movimento de globalizao da economia. A realidade da economia brasileira tem se transformado de forma substancial, devido abertura de mercado, onde os produtos devem competir em preo e qualidade com produtos oriundos de pases, onde o grau de tecnologia e educao so pontos de vantagem competitiva bastante avanados, para tanto, o profissional deve estar atento a essas mudanas para que sua empresa consiga sobreviver nesse mercado. A Estratgia Tecnolgica A funo tecnolgica foi por muito tempo de pouca importncia na estratgia competitiva das empresas. Foi-se o tempo onde, em funo da demanda maior que a oferta, produzir certo e de maneira tima no representava um fator de maior relevncia. O foco de ateno das empresas era voltado apenas ao aumento da escala de produo, sem se ater ao desenvolvimento de outros pontos de vantagem competitiva. A reverso desse quadro se inicia com a mudana das regras de competitividade, resultantes de uma oferta maior que a demanda, onde os clientes determinam as regras de mercado. Tal fato se deve a trs foras que induzem a uma grande intensificao de investimentos e esforos nas funes tecnolgicas : a emergncia de intensa competio internacional; a criao de mercados fragmentados que abrigam consumidores exigentes e sofisticados; 3

a diversificao e dinmica transformao da base tecnolgica atualmente em curso.

Para uma empresa se manter competitiva no mercado nos dias atuais, deve buscar profissionais que saibam otimizar a relao "preo/desempenho dos produtos". No futuro, a sua sobrevivncia de uma empresa depender da capacidade de mobilizao, com o mnimo custo e mxima rapidez, no desenvolvimento de produtos ainda inexistentes, atravs de profissionais altamente qualificados, garantindo pontos de vantagem competitiva. O sucesso da cooperao tecnolgica entre empresas, depende inicialmente do alto grau de consistncia entre as estratgias dos parceiros e dos objetivos da parceria. As parcerias, contudo, so gerenciadas por pessoas e no pelas prprias empresas, portanto, a qualidade do relacionamento entre as pessoas determina a sua mtua confiana e a sua realizao atravs dos objetivos da corporao. Globalizao O conjunto de transformaes que vem ocorrendo nas ltimas dcadas na ordem poltica e econmica mundial, a globalizao, tem como ponto central a integrao dos mercados numa "aldeia global", exploradas pelas grandes corporaes internacionais. Os Estados abandonam gradativamente as barreiras tarifrias para proteger a sua produo da concorrncia dos produtos estrangeiros e abrem-se ao comrcio e ao capital internacional. Esse processo tem sido acompanhado de uma intensa revoluo nas tecnologias de informao. Isso faz com que os desdobramentos da globalizao ultrapassem os limites da economia e comecem a provocar uma certa homogeneizao cultural entre os pases. A crescente concorrncia internacional tem obrigado os empresrios a cortar custos, com o objetivo de obter preos menores e qualidade alta para seus produtos. Nessa reestruturao esto sendo eliminados vrios postos de trabalho, tendncia que chamada de desemprego estrutural. Uma das causas desse desemprego a automao de vrios setores, em substituio mo-de-obra humana. Em pases desenvolvidos, o desemprego tambm causado pelo deslocamento de fbricas para os pases com custos de produo mais baixos, com mo-de-obra altamente qualificada e baixa remunerao. O fim de milhares de empregos, no entanto, acompanhado pela crescente exigncia de qualificao. A IBM, por exemplo, empregava 400 mil pessoas em 1990 mas, desse total, somente 20 mil produziam mquinas. O restante estava envolvido em reas de desenvolvimento de outros computadores tanto em hardware como software gerenciamento e marketing. Mas a previso que esse novo mercado de trabalho dificilmente absorver os excludos, uma vez que os empregos emergentes exigem um alto grau de qualificao profissional. Dessa forma, o desemprego tende a se concentrar nas camadas menos favorecidas, com baixa instruo escolar e pouca qualificao. O Lder na Organizao O lder de uma organizao hierrquica pode dar conta da organizao atravs de uma srie de contatos individuais. O lder administra a equipe, solucionando problemas e conflitos. 4

O tamanho das organizaes outro aspecto que comea a ser repensado. As grandes corporaes tornaram-se grandes demais para serem administradas por um nico profissional. A onda do futuro so unidades de negcio pequenas, de grande agilidade, que melhor atende o mercado fragmentado. A fora da pequena empresa para gerar emprego refora esse argumento. Alm de ser mais rpida e de prestar servio mais personalizado aos seus clientes, a pequena empresa pode alcanar nveis mais altos de motivao e envolvimento entre seus colaboradores. A pequenez significa que os empregados podem se identificar com a empresa, ver o resultado de seu trabalho, compreender a empresa inteira, chamar todo mundo pelo nome, ver como o seu trabalho est ligado ao sucesso da companhia e sentir-se responsveis pelo sucesso ou fracasso. No futuro, o grande desafio do administrador ser dimensionar o tamanho da empresa, de tal forma que tenha a agilidade de uma pequena empresa, porm suficientemente grande para que possa fazer os investimentos necessrios para as tecnologias do amanh. A nova realidade tem sugerido que as organizaes busquem uma estrutura de forma mais achatada e menos vertical. A aproximao dos cargos na estrutura organizacional da empresa necessrio para que essa ganhe em poder de resposta s novas exigncias de mercado. O foco na habilidade das pessoas que compem essa estrutura tem se tornado mais relevante do que a descrio do cargo, que porventura essa ocupa dentro da organizao. Para o novo milnio, a organizao dominante se caracterizar por um modelo de administrador polivalente, que garanta empresa o desenvolvimento de produtos e servios em tempo real, antecipando desejos. As Mudanas Organizacionais Os fatores que pressionam atualmente as organizaes, na busca da modernizao, da manuteno das condies competitivas, ou mesmo da sua prpria sobrevivncia, obrigam as empresas a repensar constantemente os seus modelos de gesto. Esses processos de mudana caminharo com a organizao. Considerando as profundas mudanas atuais na sociedade, faz-se necessrio que as organizaes e as pessoas repensem suas culturas. As organizaes, para enfrentar tal desafio, tem de promover uma reestruturao na maneira das pessoas pensar, agir e se comprometer com os novos objetivos estabelecidos. Esse pode ser caracterizado como um processo de aprendizagem e inovao, que composto por cinco "disciplinas" fundamentais: domnio pessoal : atravs do autoconhecimento, as pessoas aprendem a clarificar e aprofundar seus prprios objetivos, a concentrar os esforos e a ver a realidade de forma objetiva. modelos mentais : so idias profundamente enraizadas, generalizaes e mesmo imagens que influenciam o modo como as pessoas vem o mundo e suas atitudes; vises partilhadas : quando um objetivo percebido como concreto e legtimo, as pessoas dedicam-se a aprender no como uma obrigao, mas por vontade prpria, construindo vises partilhadas. Muitos lideres tem objetivos pessoais, que nunca chegam 5

a ser partilhados como um todo; a organizao funciona muito mais devido ao carisma do lder ou as crises que unem a todos temporariamente; aprendizagem em grupo : em grupos que as habilidades coletivas so maiores que as habilidades individuais, desenvolve-se a capacidade para a ao coordenada. A aprendizagem em grupo comea com o dilogo; em outras palavras, com a capacidade dos membros do grupo em propor suas idias e participar da elaborao de uma lgica comum; pensamento sistmico : constitui-se num modelo conceitual, composto de instrumentos, desenvolvidos ao longo dos ltimos 50 anos, que visam a melhorar o processo de aprendizagem como um todo, e apontar futuras direes para aperfeioamento. A medida que o mundo torna-se mais complexo e interdependente a transformao de empresas tradicionais em empresas de conhecimento intensivo, mostra-se como uma estratgia vital para que essas empresas deixem no passado o seu carter passivo, autoritrio, as relaes de trabalho pautadas pela instabilidade, desqualificao e descomprometimento de seus membros, passando a adotar de maneira sistemtica uma postura de aprendizagem continua. O Perfil do Gestor Na atual busca frentica de competitividade e eficincia, as organizaes perceberam o estreito relacionamento existente entre o desempenho gerencial e as mudanas organizacionais. Para atingir os objetivos organizacionais atuais, necessrio mudar as prticas de gesto. O novo Gestor deve agora constituir um projeto pessoal de crescimento e aperfeioamento. Nestas transformaes tem havido a necessidade da reviso do papel e perfil do gestor, tornando-se a competncia gerencial uma meta nas diretrizes estratgicas de qualquer organizao que vislumbre manter-se altamente competitiva. O processo de busca da competitividade interna nas empresas deve ser coerente com essas diretrizes e comprometidas com as inovaes mercadolgicas, tecnolgicas e de gesto. Isto se deve ao fato de que a introduo de tecnologia por si s no assegura ganhos de competitividade, necessitando tambm de profissionais inovadores. Os desafios competncia gerencial apresentam-se como uma comparao entre perfil do tradicional "gerente" e um novo "gestor". Apresentamos abaixo os seguintes pontos de desempenho, posturas e comportamentos serem comparados: DESEMPENHO REQUISITOS Atuao profissional Experincia profissional Conhecimento Competncia DE GERENTE Concentrada Acumulativa Especializado Para reproduzir 6 DE GESTOR Diversificada Ampliada Multidisciplinar Para criar

Capacidade tcnica e gerencial Conhecimento do ambiente

Difusas Profundo Interno

Definidas Abrangente Externo e Interno

POSTURAS E COMPORTAMENTOS DA OBEDINCIA E DISCIPLINA Obediente a hierarquia Obediente as normas e padres Centraliza controles e informaes Baixa comunicao interpessoal Viso focada para o ambiente interno Alta capacidade de produzir trabalho individual nfase em tcnicas e instrumentos Resistncia a mudana e a inovao Passivo para aes de desenvolvimento profissional Baixo estmulo para atividades interativas e integrativas A AUTONOMIA EMPREENDEDORA Iniciativa de Ao e Deciso Autonomia para Criar e Mudar Delega Controles e Informaes Alta comunicao interpessoal Viso ampliada dos contextos Interno e Externo Alta capacidade de gerar e coordenar trabalho em grupo nfase em pessoas e relaes Flexibilidade para a adoo de novas posturas e mtodos de trabalhos Assume auto-desenvolvimento pessoal e profissional Desenvoltura para atuar em parceria

A competncia gerencial existente, que foi treinada para administrar a rotina, que tem tcnicas inadequadas para lidar com um ambiente onde a mudana uma constante, no se encontra preparada para gerir esses processos com eficcia. Isso tem colocado o gestor frente aos contraditrios desafios da redefinio profissional, bem como as prprias empresas frente s incertezas da transio. No entanto, muito h de se fazer para que esses novos modelos sejam interiorizados pelas pessoas que fazem parte da organizao. Em muitas empresas, tentativas nobres de modernizao falharam em decorrncia da falta de um ingrediente considerado como fundamental para a transformao da empresa em uma organizao de sucesso, a adequada cultura interna. As posturas e aes adotadas pelas pessoas devem refletir o comprometimento de cada um para com os objetivos da empresa. Quando houver um avano significativo nesse campo teremos o perfil necessrio para o "Profissional do Novo Milnio".

UNIDADE II

2. A EVOLUO DAS FORMAS DE ORGANIZAO Organizao Funcional A forma funcional permitiu a muitas empresas atingir o tamanho e as eficincias necessrias para fornecer produtos e servios a um mercado domstico crescente. A gerncia precisava criar um departamento para cada tarefa principal executada (como compras, fabricao e contabilidade) e ento garantir recursos para que os empregados executassem suas tarefas. As vantagens dessa forma de organizao so que os empregados podiam aprender e aperfeioar suas habilidades trabalhando ao lado de outros que executavam trabalhos similares em um departamento e, a medida que suas habilidades aumentavam, podiam seguir carreias no mesmo departamento. A organizao funcional pode ser imaginada como a de uma mquina de uso especial dedicada, comumente utilizada pelas empresas burocrticas as knowing organizations, para produzir uma linha limitada de bens e/ou servios em grande escala e baixo custo A integrao vertical assegura para empresas funcionalmente organizadas previsibilidade, mas necessita de extensa coordenao e um grande nmero de recursos especializados requerendo mxima utilizao. A migrao para o sistema de estoques just-in-time permitiu Harley-Davidosn terceirizar muitos de seus componentes, reduzindo, assim, o seu tempo total de ciclo. Estruturas funcionais no se ajustam facilmente a mercados sujeitos a rpidas mudanas. A burocracia freqentemente uma marca das estruturas funcionais devido necessidade de coordenar e controlar muitas atividades separadas. Estrutura Divisional A forma divisional de organizao pode ser imaginada como uma coleo de mquinas de uso especial que operam independentemente no mercado. Estruturas divisionalizadas tendem a ser avaliadas por medidas padro de desempenho que freqentemente no esto em sincronia com as necessidades dos clientes de cada diviso individual. Essas estruturas tradicionais de organizao funcional e divisional no tem um bom desempenho pelos critrios das estruturas de aprendizagem permeabilidade, flexibilidade e intimidade. Formas mais modernas matricial, organizao em rede e organizao modular parecem oferecer maiores oportunidades para aprendizagem. Estrutura Matricial A estrutura matricial pode ser imaginada como uma maneira de gerar bens e servios tanto para mercados estveis como em mutao. A estrutura matricial adiciona a essa duas demandas a necessidade de um equilbrio entre cada estrutura para produzir uma alocao de recursos mutuamente benfica.

Nessa situao a chave para o sucesso fornecer pessoal a cada um a vrias equipes de projeto, o que conseguido atravs da alocao temporria de pessoal de seus departamentos funcionais (estveis). A burocracia e os comits duradouros mutilam a flexibilidade da matriz. As despesas administrativas e a duplicao nas linhas de comunicao tornam lenta a tomada de decises. Igualmente problemtico o fato de que o pessoal na estrutura matricial deve se reportar a dois gerentes: o gerente do projeto e o gerente funcional. Organizao em Rede Ao serem confrontadas com os problemas de flexibilidade das estruturas funcional, divisional e matricial, algumas empresas recorrem forma de rede, como meio de funcionar melhor com menos recursos. Os projetos de redes capacitam as empresas gerenciar projetos interunidades e reduzir as decises de tempo de lanamento. A vantagem principal dessas forma de organizao a habilidade de ser internamente flexvel e ao mesmo tempo se adaptar s mudanas em seus ambientes. Cada forma de organizao em rede adequada para um conjunto particular de condies com que a empresa se depara, mas todas tm caractersticas comuns. Primeiramente, sistemas de informaes ajudam organizaes extensa a se unirem e trabalharem em conjunto. Parceiras na rede so baseadas em contatos eletrnicos e no interpessoais. Segundo, como cada parceiro traz suas competncias essncias para a tarefa, e possvel que cada funo seja classe mundial. Uma vez em que as necessidades do cliente tenham sido satisfeitas, mais freqente que as razes para as relaes dentro da rede no sejam dissolvidas. As redes combinam o melhor das habilidades essenciais de cada participante para criar valor e responder mais rapidamente s necessidades do mercado Rede Interna uma empresa dentro de uma empresa projetada para obter os benefcios de mercado das divises internas. Os gerentes que controlam esses recursos nos negcios essenciais so encorajados atribuir-lhes o preo justo de mercado para outras unidades da organizao. isso que assegura que essas unidades (divises, funes ou equipes) procurem constantemente melhorar seu desempenho quando comparado com o mercado externo e no por preos de transferncia inflacionados. A permeabilidade e a intimidade esto embutidas na rede interna. Rede Estvel a forma estvel de estrutura, tem suas razes na organizao funcional. Ela projetada para unir organizaes independentes, de diferentes proprietrios, de acordo com uma rota na cadeia de valor da organizao. O papel da alta gerncia orquestra uma viso estratgica ampla, desenvolver a infra-estrutura administrativa e criar uma cola cultural que somente sinergias. As empresas de consultoria recomenda a seus clientes que mantenham as despesa de fbricas e equipamentos limitadas e focalizem sua ateno em investir e alavancar suas competncias essenciais. 9

Um dos fatores principais na contnua da liderana de mercado da NIKE a sua capacidade para rapidamente lanar novos modelos para atender ou criar demandas de mercado. O grau de profundidade da empresa em sua competncia essencial selecionada e sua importncia para o cliente devem ser tais que no possam ser destrudos se um fornecedor atropelar a empresa. A permeabilidade remove os limites do conhecimento atravs de linhas departamentais e fronteiras empresariais. Organizao Modular Denominada empresa modular, virtual ou em rede dinmica, essa forma focaliza operaes independentes ao longo da toda a cadeia de valores da empresa, com as operaes, a distribuio, o marketing e o atendimento. O benefcio desse tipo de estrutura que diminui os custos da integrao vertical e retm a capacidade de parceiros classe mundial de colocar novos produtos no mercado mais rapidamente. A empresa virtual/modular corre dois riscos : um parceiro que no cumpra a sua parte e o risco de ser esvaziada. Uma armadilha final a constante tentao de estender suas competncias essenciais alm de suas limitaes, isto , a empresa pode tentar acrescentar proteo a suas competncias essenciais por preocupaes excessivas com sigilo e grande nfase em documentos legais. Tais medidas restringem a principal fora da empresa virtual/modular: sua capacidade para alocar recursos eficientemente entre as empresas integrantes, acionado-as ou desligando-as com custo e perda de tempo operacional mnimos. Fundamentalmente essas medidas frustam a aprendizagem. Organizao Horizontal a organizao, que estruturada em torno de processos gerenciais e no de funes. Organizar-se em torno de processos, ao invs de funes, permite maior auto-gerenciamento e o desmantelamento de estruturas hierrquicas lentas e onerosas. Os objetivos de desempenho so baseados nas necessidades do cliente, como baixo custo e atendimento rpido. Esses processos tornam-se os veculos principais para conduzir as competncias essenciais da empresa e para projetar a estrutura. Os problemas so resolvidos e as decises so tomadas pelos empregados no nvel mais inferior ao invs de por empregados que os empurram para cima. Realmente, uma competncia essencial da organizao horizontal o conhecimento que reside em seus empregados. Reconhecendo isso, a estrutura horizontal intencionalmente usa os empregados como dispositivos de aprendizagem fundamental. Potencial de Aprendizagem Uma vez que a permeabilidade, a flexibilidade e a intimidade com a rede (proximidade de fornecedores, clientes concorrentes) so formas pelas quais as empresas podem aprender e reaprender habilidades criticas, vrias formas de organizao se avaliam por seu potencial de aprendizagem. 10

Pea, tome emprestado e faa o benchmarking Dave Jenkins, ex-gerente regional de vendas da Federal Mongul, fabricante de mancais de preciso, lembra-se de ter rido dos engenheiros japoneses que participavam de feiras comerciais. Jenkins e seus amigos achavam divertido ver os japoneses tirando fotos de tudo. No final dos anos 70, o humor havia abandonado as feiras comerciais e muitos de seus exibidores. Mancais de alta qualidade fabricados pelos japoneses e oferecidos a preos inferiores aos da concorrncia americana europia comearam a tomar conta do mercado. Uma dcada depois, Dave Jenkins e muitos de seus colegas foram incentivados a antecipar sua aposentadoria por empresas pressionadas para oferecer custos competitivos. O mercado havia escolhido, os fabricantes tambm, e muitos dos concorrentes remanescentes haviam feito alianas para melhor competir com os japoneses. Esses esforos conjuntos tornaram desnecessrios muitos gerentes, e Jenkins suspeita que aqueles que sobraram esto agora muito ocupados aprendendo a como ser parceiros para poder rir. A Canon Inc. lanou uma copiadora de porte mdio por menos de US$ 10.000,00 um preo consideravelmente menor que o custo de produo de uma mquina similar da Xerox. Aps alguns estudos a gerncia da xerox confirmou o pior; a Canon era radicalmente mais eficaz. Assim o gerente Robert Camp, de competncia de benchmarking na Xerox, estudou e colocou em prtica vrias tcnicas japonesas de produo que ajudariam a Xerox a atingir suas metas. Desde ento, a participao dela nos mercados domsticos e global de copiadoras tem subido consideravelmente a medida que Camps introduz na Xerox um processo para atingir saltos significativos de desempenho. A chave para a Xerox e milhares de outras organizaes em todo o mundo aprender as melhores prticas de terceiros e utiliz-las para melhorar seu prprio desempenho. O grito motivador, atualmente, tornou-se: Pea, tome emprestado e faa o Benchmarking. Esse lema se traduz por um imperativo APRENDA!. Aprender com os outros pode significar a compra de vrios produtos para comparao; pode envolver a abertura de um produto concorrente para se ver como ele construdo; pode significar o pedido de convite para visitar diretamente as operaes de outra empresa. Pelo estudo das melhores prticas de empresas em ramos diferentes, os gerentes podem fazer o Benchmarking de suas prprias operaes em relao s desses lderes e aprender as ferramentas e tcnicas mais eficazes. As alianas tambm se tornaram uma forma em voga de aprendizagem para gerentes. Formando Alianas No entanto, por sua prpria natureza, as alianas criam avenidas de oportunidades para parceiros trocarem habilidades, tecnologia, competncias essenciais e mesmo diretrizes estratgicas. Aprender com essas oportunidades pode fortalecer uma empresa em muitas reas em que ela opere independente de seus parceiros. Os Riscos possvel que no se consiga uma aliana bem sucedida se o sonho de um parceiro for ganhar dinheiro e o do outro for aprender novas habilidades. Os motivos para alianas podem determinar as prticas gerenciais. A determinao de se obter ganhos financeiros de curto prazo tem implicaes para as prticas de gerenciamento de recursos humanos. Controlando os custos pela minimizao do nmero de pessoas designadas para uma aliana, uma 11

empresa limita sua memria corporativa de como desenvolver confiana e compartilhamento, ingredientes chaves para que o aprendizado sustentado ocorra. Chaves para o Sucesso Inicialmente, as alianas devem ser baseadas em confiana e respeito mtuo, o que cria a abertura para que organizaes mais inteligentes prosperem. Ao longo de todo esse processo, importante cultivar e alimentar relacionamentos no nvel mais alto, de forma que quando decises forem tomadas, elas o sejam entre pessoas que compreendem as implicaes para as suas empresas, que confiam umas nas outras e que tratam os parceiros como iguais. Alianas no tem que ser estruturadas em bases iguais, mas devem ser formadas com base na confiana. A aliana geralmente fracassa quando um parceiro se sente em desvantagem. Uma segunda razo para o sucesso de uma aliana a vontade de cada parceiro de aprender. A construo de alianas bem sucedidas requer o reconhecimento do valor de esforos corporativos, a identificao de competncias especficas em ambos os parceiros e o desenvolvimento de fortes habilidades e valores interpessoais necessrios para gerenciar esforos conjuntos. Faa o Benchmarking do Negcio A reengenharia, tambm conhecida como inovao de processos, a busca e a implementao de mudanas radicais nos processos de negcios para obter resultados revolucionrios. O principal objetivo da reengenharia transformar a empresa em uma organizao mais inteligente, disposta e capaz de mudar acompanhando as mudanas do ambiente externo mais rapidamente que seus concorrentes. Um mtodo chave da reengenharia que tem sido incentivado e estruturado pela experincia de outros o benchmarking . Benchmarking um mtodo para se descobrir como melhorar o desempenho aprendendo com outros que lidam com problemas similares. Ele eficaz e requer disposio de examinar prpria experincia e uma abertura experincias de outros Nessas organizaes h um acordo generalizado sobre os fatores bsicos que afetam o sucesso do processo de benchmarking. De uma perspectiva de aprendizado, os pontos principais so: Foco do aprendizado => no comece sem um objetivo . Learners devem ser executores => envie as pessoas que tero que fazer as mudanas. Learners devem ser professores => estejam preparados para trocar informaes.

- Learners so dignos de confiana => respeite a confidencialidade dos dados que voc obtm. Alm de usar benchmarking para aliviar seus processos contra os de lderes reconhecidos, as empresas podem fazer o benchmarking com outros objetivos, o mesmo permite que uma empresa contabilize seus pontos fortes e fracos em outras reas estimulam a reflexo e a aceitao de novas idias por toda a empresa. Uma das formas mais eficazes de envolver cada indivduo da empresa no aprendizado expor todos outros Learners. Isso pode ser feito de duas maneiras: 12

1- Importando Learners de outras empresas . 2- Deixando os funcionrios conduzirem a sua prpria aprendizagem. O Desafio de Desaprender No que tange aos indivduos, as organizaes inteligentes proporcionam um envolvimento significativo que expande suas habilidades e alimenta seu senso de valor e sua auto-estima. Existem inmeros exemplos de organizaes inteligentes, e os processos que conduzem ao de aprendizado para que a aprendizagem possa ocorrer parecem muito simples. Ainda assim, apesar de todos os atrativos ou mesmo da necessidade de se transformar as empresas em organizaes que aprendem, a maioria dos gerentes em negcios atualmente permanecem focalizados em mudanas, mudanas e mais mudanas abstendo-se de aprender em favor de pequenos ajustes que se limitam ao alcance de seus parmetros existentes. O desafio de criar uma organizao inteligente conquistado ao se reconhecer um paradoxo curioso da vida das organizaes. claro que as organizaes aprendem somente at o ponto em que seus membros individuais aprendem. Ainda assim claro que os indivduos dentro das organizaes atuam, freqentemente de forma a impedir o prprio aprendizado. Alm do mais essas aes individuais so reaes naturais, at necessrias, a certas condies, organizacionais. Se as organizaes no sugerem, no apoiam e no legitimam a aprendizagem , os indivduos no vo aprender, por outro lado, se os indivduos no demostram aprendizados as organizaes tm pouca motivaes para sugerir, apoiar e legitimar a aprendizagem. Eficcia Pessoal Uma organizao inteligente exige que seus membros sejam capazes no apenas de examinar a sua aes (realimentao simples) mas tambm o modo como essas aes so vivenciadas (realimentao dupla), aprendendo, assim, se suas prprias formas de pensar e agir constituem uma fonte de problemas. O primeiro passo para a criao de uma eficcia pessoal relacionado aprendizagem desaprender a eficcia pessoal referente ao conhecimento, compreenso e soluo de problemas, todos esses processos so importantes e j se mostraram eficazes, mas nem indivduo nem organizaes vo atingir as vantagens prometidas pelo aprendizado se no conseguirem deixar de lado seus prprios passados e focalizarem nos limites de suas prprias regras cognitivas e de seus raciocnio. Superar o desafio de desaprender significa, em primeiro lugar reconhecer que a experincia s pode ensinar o que a prpria experincia conhece. Nossos sucessos passados reprimem nosso futuro. Pensamento Sistmico As organizaes mais inteligente adotam o pensamento sistmico, cuja as propriedades so muito semelhantes entre indivduos e organizaes: percepo, orientao para processos e noo do desenvolvimento histrico. A tendncia natural dos gerentes ir procura de solues para os problemas, em vez de simplesmente encontrarem, ou seja, esbarrarem por acaso com essas solues. As virtudes de uma viso sistmica so: 13

O sentido do todo que se origina da observao, A amplitude de viso e o fluxo que vem de um foco no processo,

O sentido de ligao que vem da ateno dada histria como as coisas ocorrem ao longo do tempo. O pensamento sistmico valoriza a experincia de indivduos e organizaes. Aprender com essas experincias requer abertura por parte de todos os envolvidos Abertura Ter abertura significa ter um certo grau de humildade em relao prpria experincia e disposio de interromper a necessidade de controle. A abertura comea com o reconhecimento das limitaes de nosso prprio valor, formao e experincia, reconhecendo que no so melhores e nem piores que o de outras pessoas so apenas diferentes. Essa humildade abre para ns a experincia de outros e pode nos permitir a abrir mo da necessidade de estar no controle Criatividade No importa que as condies correntes estejam sendo enfrentadas pela sua empresa, sejam mudanas reguladoras, aumento de concorrncia, mercado em crescimento/retrao, avanos tecnolgicos, ou todas juntas, voc vai sentir necessidade de respostas criativas. Uma condio universal que todo executivo reconhece nos negcios atuais , sem dvida, a necessidade de imaginao e inventividade. A criatividade e a aprendizagem andam sempre juntas. Todo indivduo quanto organizaes precisam ser criativos para poder aprender criando experimentaes, meios de processar experincia - todos tm que aprender tambm a ser criativos. Entre saber que precisamos ser criativos e sermos criativos h uma grande distncia. Para que os indivduos sejam criativos essencial que estejam livres do medo de fracassar e de conseqncias organizacionais punitivas. Empatia Em uma organizao inteligente, a meta criar um ambiente em que os funcionrios possam aprender com a prpria experincia, aprender uns dos outros, dos clientes, dos fornecedores, e dos parceiros de negcios. O comportamento emptico implica desaprender a comunicao pelo discurso, para possibilitar uma comunicao pela atitude do ouvinte. Indivduos e organizaes precisam desenvolver meios para permite no apenas que os outros se expressem, mas que sejam ouvidos. A empatia que uma organizao demostra em suas relaes com a comunidade, com o pas e com o ambiente, abre a organizao e seus membros para a riqueza da experincia de aprendizagem que se situa alm dos limites de seus negcios, experincias que enriquecem a todos ns, se apenas formos capazes de ouvir e aprender.

14

Aprender, Desaprender, Reaprender No temos mais certeza sobre o que precisa ser aprendido nem como chegar a aprender. Sabemos que o que sabemos pode limitar o que podemos aprender e, portanto, precisamos desaprender para poder aprender qualquer coisa.

15

UNIDADE III 3. PROCESSO DE MUDANA: BASES CONCEITUAIS Este manual refere-se s mudanas que ocorrem no mbito das organizaes. Organizaes, neste caso, so tomadas como representaes sociais que possuem objetivos conhecidos (misso, direo), onde atuam pessoas (grupamento social), usando de recursos, incluindo tecnologia, de acordo com uma certa estrutura e organizao para realizar tarefas especficas. Organizaes podem ser de carter pblico ou privado, dependendo de quem o beneficirio; podem ser de carter governamental ou no-governamental, dependendo se parte ou no do aparelho de Estado; podem ser de carter lucrativo ou no-lucrativo, dependendo de seu interesse comercial. Ao longo dos anos, as organizaes foram analisadas e estudadas atravs de vrios paradigmas que levaram a diferentes Teorias Organizacionais. Na dcada de 60, um grupo de cientistas sociais dos Estados Unidos desenvolveu certos trabalhos que deram nfase ao processo de mudana dentro das organizaes. Esses trabalhos contemplavam aspectos interessantes da relao com os seus fatores condicionantes tanto internos (por exemplo, recursos humanos) quanto externos (por exemplo, meio ambiente). Esse esforo de melhor entender as mudanas organizacionais levou ao aparecimento de um movimento ou escola de administrao, conhecido como DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL (DO). Assim, a idia de DO central para este manual, j que est intimamente ligada aos conceitos de mudana e de capacidade de adaptao mudana. O DO parte de alguns conceitos bsicos: Conceito de Organizao Uma organizao a coordenao de diferentes atividades de contribuintes individuais com a finalidade de efetuar transaes planejadas com o ambiente. Esse conceito utiliza a noo tradicional de diviso de trabalho ao se referir s diferentes atividades e coordenao existente na organizao e aos recursos humanos como participantes ativos dos destinos dessa organizao. As contribuies de cada participante da organizao variam em funo das diferenas individuais e tambm em funo das oportunidades de participao oferecidas por ela. As organizaes so tomadas como sistemas orgnicos, em que ocorre uma conscientizao coletiva dos participantes pelos seus destinos e pela orientao necessria para melhor atingilos. Desenvolve-se uma nova conscientizao social dos participantes na vida organizacional: no somente deles em relao interna organizao, mas tambm, e principalmente, no papel que a organizao deve ter em relao ao ambiente em que se encontra. Conceito de Cultura Organizacional Cultura organizacional significa um modo de vida, um sistema de crenas e valores, uma forma aceita de interao e de relacionamento tpicos de determinada organizao. Para que a organizao possa sobreviver e se desenvolver, para que existam revitalizao e inovao, deve-se mudar a cultura organizacional, sistema dentro do qual todos os elementos organizacionais esto imersos.

16

Conceito de Mudana O verbo mudar tem significados diferentes de acordo com seu uso. Quando se usa em relao s organizaes, mudar pode ser: 1. Deslocar-se de uma determinada posio para uma nova posio. necessrio que uma organizao conhea a posio em que se encontra e, melhor ainda, conhea a nova posio para a qual pretende se deslocar como parte da sociedade, ou do sistema especfico ao qual pertence, ou do mercado. 2. Dispor elementos de outro modo, alterando assim a configurao dos mesmos elementos dentro de uma organizao sem alterar seu papel ou qualidade intrnseca. Isso implica o conhecimento de cada elemento estrutural e funcional, seu valor e potencial, presente e futuro, dentro de um processo de reorganizao. 3. Substituir uma coisa por outra, dar outra direo. Isso implica que a organizao tome uma nova direo estratgica, com mudana eventual em sua misso, prioridades programticas e uso de recursos, incluindo novas tecnologias. 4. Modificar, transformar, tornar-se diferente do que era no que tange prpria cultura da organizao ou a sua estrutura. No primeiro caso, refere- se mudana de valores e prticas predominantes no processo decisrio em diferentes nveis organizacionais. No segundo caso, maneira como se organiza o processo de produo dos bens ou servios, incluindo os nveis de autoridade e responsabilidade, meios de superviso e controle, e adequao de recursos. Qualquer que seja a definio adotada, uma organizao est sempre sujeita a situaes mutveis, tanto no contexto externo como no contexto interno, de acordo com o PROCESSO NATURAL DE MUDANA, ilustrado pela figura 1.

17

Figura 1: Processo Natural de Mudana Esse processo de mudana dito natural, pois admite que toda e qualquer organizao est sujeita a foras desestabilizadoras para o status quo. Como instinto natural de sobrevivncia, essas organizaes buscam mecanismos para responder a essas presses. De acordo com esse modelo, o processo natural se inicia pela existncia de foras desestabilizadoras de mudanas, que podem ser originrias tanto do contexto como de dentro da organizao. Para lidar com essas foras, a organizao ir necessitar de algum ajuste. As formas que esse ajuste assume podem ser mltiplas e variadas. Em geral, esse ajuste se d em um ou mais dos seguintes elementos: 1. Tarefas individuais, realizadas pelos recursos humanos 2. Processos organizacionais 3. Direo estratgica da Organizao 18

4. Cultura organizacional (normas, valores e costumes da organizao). Se o ajuste proposto conseguir lidar com as foras desestabilizadoras, ento a organizao ser mantida. Qualquer que seja a forma de ajuste proposto, o resultado uma organizao mudada. Se no houver o sucesso esperado, o processo ter de ser reiniciado, levando-se em conta novos ajustes. Como foi visto, o DO uma resposta de mudanas organizacionais s mudanas que j esto ocorrendo e que se refletem sobre a organizao. um esforo educacional proposto organizao para mudar suas atitudes, valores, comportamentos, tecnologia e estrutura para melhor se adaptar s demandas que pressionam por mudanas. O DO deve se dar sempre dentro de uma mudana planejada. O DO no pode se restringir soluo de problemas especficos, conjunturais ou atuais. Atravs do DO devem-se buscar novas aprendizagens organizacionais e novas maneiras de enfrentar e lidar com problemas presentes e futuros. um esforo complexo, destinado a mudar a organizao para melhor adaptar-se s novas conjunturas, tecnologias e necessidades. Este manual assume um modelo para o entendimento do processo de Mudana Organizacional, que contm os seguintes elementos: 1. Conhecer as razes da mudana 2. Gerenciar o processo de mudana 3. Realizar um diagnstico organizacional 4. Definir a direo da mudana 5. Estabelecer um plano estratgico de mudana 6. Monitorar e avaliar o processo de mudana

19

4. CULTURA ORGANIZACIONAL Discutir e pesquisar sobre as questes da cultura organizacional vem se tornando presena constante na maior parte das atividades profissionais. Mais do que um simples modismo, estudos nesta rea tm permitido compreender as organizaes alm daqueles aspectos abordados nas anlises estruturais mais clssicas. possvel, por exemplo, atravs desses estudos, responder porque surgem tantas barreiras aos processos de mudana que as organizaes implantam na busca pela soluo de problemas. Porque valores, aparentemente sem importncia na organizao, podem, quando questionados, inviabilizar todo um trabalho bem planejado de reorganizao. Sem dvida um tema que merece ateno. Apesar de aparentemente simples, o tema cultura envolve um contedo terico bastante extenso e por vezes complexo, exigindo longos e dedicados estudos para sua apreenso. Por este motivo, este trabalho no pretende abordar exaustivamente todo contedo terico, mas sim resgatar alguns aspectos importantes que possam auxiliar na compreenso do tema. O primeiro problema que se coloca em termos de cultura se ela pode ou no ser objeto de estudo. Segundo Edward Tylor, possvel estudar a cultura, j que ela um fenmeno natural que possui causas e regularidades, permitindo um estudo objetivo e uma anlise capaz de proporcionar a formulao de leis. A partir desse pressuposto, o passo seguinte entender como a cultura se desenvolve, como evolui e se transforma. Na viso da antropologia social, a cultura o conjunto de significados compartilhados por um grupo, que permite a seus membros interpretar e agir sobre seu ambiente. Esse conceito, bastante simples em sua definio, revela dois elementos importantes: coletividade e comunicao. O primeiro exprime a necessidade de grupos humanos como meio propcio ao desenvolvimento da cultura, enquanto o segundo refere-se transmisso da informao como elemento chave de sua evoluo. Na verdade, para o desenvolvimento da cultura necessrio que, alem dos grupos, existam as interaes sociais entre seus membros. Dessas interaes surgem os sistemas ideacionais que se expressam atravs dos valores, das crenas, dos mitos, das religies, dos folclores etc. So esses sistemas de idias, desenvolvidos no mbito grupal e expressos por representaes simblicas, que classificam e do sentido ao mundo natural das pessoas. Esse conceito de interacionismo simblico fortemente explorado por vrios socilogos. No livro A Construo Social da Realidade, os autores Peter Berger e Thomas Luckmann defendem a idia de que a vida cotidiana se apresenta para os homens como realidade ordenada. Os fenmenos esto pr-arranjados em padres que parecem ser independentes da apreenso que cada pessoa fez deles, individualmente. Assim, a realidade se impe como objetivada, isto , constituda por uma srie de objetivos que foram designados como objetos antes da minha apario em cena. O indivduo percebe que existe correspondncia entre os significados por ele atribudos ao objeto e os significados atribudos pelos outros, isto , existe o compartilhar de um senso comum sobre a realidade. Um elemento importante nesse processo de objetivao a produo de signos, ou seja, sinais que tm significaes. Como exemplo, a linguagem um conjunto de signos com a capacidade de comunicar significados. Ela representa uma forma de transmisso da informao entre os membros dos grupos. Segundo Berger e Luckmann, quando um grupo social tem que transmitir a uma nova gerao a sua viso do mundo, surge a necessidade da legitimao. A legitimao consiste em um processo de explicar e justificar a ordem institucional, prescrevendo validade cognitiva aos seus significados objetivados. 20

A linguagem, como parte integrante do universo simblico, atua como principal via de difuso cultural. Entretanto, preciso observar que esse processo no esttico. Independentemente da velocidade, qualquer sistema cultural, quer pela dinmica do prprio grupo onde se originou, quer por contatos com outros sistemas, est em constante mudanas, o que determina sua evoluo e transformao. Uma vez discutidos os caminhos que levam ao aparecimento e evoluo da cultura, vamos retornar ao ponto em que classificamos as interaes sociais dos grupos, como responsveis pela gerao dos sistemas ideacionais. Na verdade s podemos falar em cultura na presena de situaes sociais ordenadas, voltadas para um objeto comum. Assim, a existncia da cultura em um determinado grupo est vinculada condio essencial da interao social ordenada na busca de um objetivo comum. Essa condio exige dos elementos de um grupo formas comuns de apreender o mundo. Em outras palavras, ela s pode ser tida como certa quando o grupo possui uma identidade. Em qualquer sociedade deve existir um mnimo de participao do indivduo no conhecimento da cultura. Aprender a agir em determinadas situaes e a prever o comportamento dos outros e condio essencial para o relacionamento do indivduo com os demais membros do grupo. Esse processo de aprendizagem conhecido como socializao. A socializao ocorre em diferentes grupos sociais dentro de uma mesma sociedade. Isto porque dentro de um mesmo sistema social existem mltiplos subsistemas, como por exemplo as estratificaes de classe. Assim, tambm dentro dos sistemas culturais encontramos inmeros subsistemas, cada um reunindo caractersticas diferentes em funo da natureza dos indivduos que agrega. So muitos os subsistemas culturais e sempre coincidentes com algum subsistema social. Como exemplo, entre outros podemos citar os subsistemas regionais, tnicos e religiosos. Ainda nesse contexto, as organizaes surgem como um subsistema cultural, j que representam grupos de pessoas com identidades claramente definidas. A seguir passaremos a analisar o processo cultural dentro das organizaes. A Cultura da Organizao A cultura dentro de uma organizao, ou cultura organizacional como comumente denominada, herdada em uma primeira instncia da sociedade em que se insere a organizao, e trazida para dentro por seus membros. A medida em que a organizao amadurece, a cultura vai sendo moldada, passando, depois de algum tempo, a representar um sistema de valores e crenas compartilhadas que modelam tanto os estilos de gesto quanto os comportamentos subalternos. Pode-se dizer que estas duas fases separam as organizaes que tm cultura daquelas que efetivamente so uma cultura. Para entendermos como uma cultura se solidifica e se estabelece como inerente a uma organizao, ou seja, para determinarmos quando uma organizao uma cultura, necessrio descobrirmos seus pressupostos bsicos. Como coloca Edgar Schein: cultura organizacional o conjunto de pressupostos bsicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptao externo e integrao interna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados vlidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir em relao a esses problemas. Dentro desse enfoque, estudar a cultura organizacional no tarefa simples, pois como veremos mais detalhadamente nos itens seguintes, assim que os pressupostos passam a ser 21

aceitos como corretos pelos membros de uma organizao, desaparecem da percepo consciente e se tornam quase que invisveis a estranhos. Dessa forma, para estudar e entender a cultura de uma organizao em sua plenitude, passa a ser necessrio estudar at os pontos mais desarticulados. O Estudo da Cultura Organizacional O estudo da cultura organizacional, apesar de no ser to complexo como o estudo da sociedade, cuja lngua e costumes extremamente diferentes exige longo convvio com ela para compreend-la na totalidade, um processo difcil de ser conduzido. As organizaes existem dentro de uma cultura me, sendo que muito do que encontramos na cultura organizacional derivado das premissas dessa cultura me. O que se percebe que muitas vezes as organizaes enfatizam ou amplificam diferentes elementos dessa cultura de origem. Dessa forma, o problema de decifrar a cultura de uma organizao especfica um processo de evidenciar as premissas, que sero reconhecveis to logo tenham sido descobertas. No entanto, fica difcil o reconhecimento de formas diferentes de pensar, perceber e sentir se o pesquisador tiver origem na mesma cultura me em que est imersa a organizao que se quer estudar. Independentemente desses complicadores para o processo de investigao, a cultura organizacional pode ser analisada e desvendada basicamente em vrios e diferentes nveis, como abordados a seguir. Objetos Visveis Os objetos visveis representam o primeiro nvel de investigao da cultura. Estes compreendem, entre outros, o ambiente fsico da organizao, sua arquitetura, tecnologia, disposio dos escritrios e salas de trabalho, maneira de se vestir de seus membros, padres visveis e audveis de comportamento, documentos de conhecimento gerais, estrias e at possveis anedotrios. Note-se que este nvel pode ser considerado traioeiro, pois apesar de facilmente observado difcil de ser interpretado. Valores Admitidos Para entendermos a cultura necessrio saber por que as pessoas se comportam de uma ou de outra maneira. Desta forma, alm dos objetos visveis necessrio buscarmos os valores que regem o comportamento. Esses valores formam o segundo nvel de observao da cultura. Os valores so, entretanto, difceis de serem identificados pela observao direta, sendo desta maneira necessrio inferi-los atravs de entrevistas dos membros da organizao, ou anlise de documentos, regulamentos e normas em uso (escritas ou no). Em um levantamento mais superficial da questo iremos encontrar os valores admitidos, isto , aqueles que refletem o que as pessoas dizem ser a razo do seu comportamento, ou o que elas gostariam idealmente que fosse. Entretanto, neles no esto as razes subjacentes (as razes de fato), pois estas permanecem ocultas ou inconscientes. Pressupostos Bsicos Para entendermos realmente uma cultura necessitamos chegar ao terceiro nvel de observao, ou seja, aos pressupostos bsicos. Estes pressupostos so respostas aprendidas 22

que se originam como valores admitidos. Como, porm, um valor estimula um comportamento e esse comportamento comea a resolver o problema que o motivou pela primeira vez, o valor gradualmente se transforma em pressuposto bsico a respeito de como as coisas realmente so. O ponto chave que quando o pressuposto bsico passa a ser tido como certo, ele desaparece da percepo consciente. Os pressupostos bsicos, tidos como certo, tornam-se poderosos porque esto menos sujeitos crtica e comparao do que os valores admitidos, ou manifestos. Sabemos que estamos diante de um desses pressupostos quando encontramos em nossos interlocutores resistncia a discutir algo, ou quando eles nos consideram malucos ou ignorantes ao levantarmos uma questo a respeito de algo. Como exemplo, inquestionvel para os mdicos a idia de que o papel da medicina prolongar a vida. Dizer que os pressupostos bsicos so inconscientes no significa dizer que isso decorra de represso. Na verdade, a repetio continuada de certos processos motivacionais e cognitivos e o xito de seu emprego faz com que eles se tornem inconscientes, transformados em instrumentos de ao por fora do hbito. Eles podem ser recuperados para a luz da percepo consciente somente por meio de inquirio altamente dirigida, similar quela empregada pelos antroplogos. Paradigmas Culturais Como a natureza humana exige sempre ordem e consistncia, os pressupostos bsicos assumem estruturao dentro de um esquema de paradigmas culturais, que unifica os pressupostos relacionados a diferentes aspectos existenciais. Desta forma, paradigma cultural pode ser definido como o conjunto de pressupostos que se perpassam, formando uma estrutura coerente de crenas. Vale ressaltar que nem sempre todos os pressupostos so necessariamente compatveis ou consistentes. Como exemplo, se um grupo acredita que em ltima anlise as boas idias sempre resultam de esforos individuais, esse grupo no admitir facilmente a idia de que o mrito pelos resultados alcanados coletivo. Para investigar sobre os Paradigmas Culturais, o pesquisador pode analisar os aspectos apresentados a seguir. O Processo de Socializao de Novos Membros Quando um novo membro integra a organizao, os funcionrios mais antigos se encarregam de transmitir valores e comportamentos j consolidados. A transmisso de solues a novos membros do grupo requisito fundamental para definir a cultura desse grupo. Isto porque a estratgia de integrao por si s um teste importante de quando dada soluo compartilhada e aceita como vlida. Se um grupo passa adiante com convico elementos de um modo de perceber, pensar e sentir, podemos acreditar que esse grupo teve estabilidade suficiente e compartilhou experincias comuns o bastante para ter desenvolvido uma cultura. Neste caso, atravs da entrevista com agentes de integrao (supervisores, funcionrios mais antigos etc.) possvel identificar algumas reas importantes da cultura da organizao. Os Fundadores e os Primeiros Lderes Tipicamente, o processo de soluo de problemas a maneira encontrada para se fazer as coisas, que so experimentadas e em seguida adotas ou rejeitadas dependendo de quo bem tenham funcionado. Em novos grupos ou em novas organizaes, a maioria absoluta das 23

solues culturais tm origem nos fundadores e nos primeiros lderes. Por este motivo, para se estudar a cultura de uma organizao imprescindvel estudar a biografia destas pessoas, recuperando suas propostas, metas, sua viso de mundo e da organizao, seu modo de agir e de avaliar os resultados. Vale ressaltar que ao longo do tempo o grupo realiza suas prprias experincias, encontrando solues prprias. Isto significa que se no incio a influncia preponderante dos fundadores, com o passar do tempo as solues passam a ser fruto de experincia compartilhadas e da interao de experincia dos membros dos grupos. O Histrico da Organizao O resgate de todos os acontecimentos que cercaram a organizao no momento de sua criao um fator muito importante quando se deseja entender sua cultura. A investigao das dificuldades, das crises, dos fracassos e dos sucessos, das mudanas de postura e, principalmente, das solues encontradas na resoluo dos problemas, fornece material extremamente rico para o entendimento da cultura da organizao. Construindo uma cuidadosa biografia organizacional a partir de documentos, entrevistas, e pesquisas dos fatos importantes do passado e do presente, possvel identificar perodos mais importantes da formao da cultura. Para cada crise importante se determinar o que foi feito e qual o resultado. importante salientar que no momento da criao o fundador tem papel preponderante, pois alm de possuir a concepo total do projeto organizacional, tem em suas mos o poder de desenvolver e estruturar as formas de trabalho dentro da organizao. Gesto e Mudana da Cultura possvel gerenciar e modificar uma cultura? Esta pergunta freqentemente encontrada nos estudos da cultura organizacional, e sua resposta sim. Entretanto a mudana de uma cultura extremamente difcil e muitas vezes traumtica. Como bem nos coloca Maquiavel: nada mais difcil do que realizar, mais perigoso de conduzir, ou mais incerto quanto ao seu xito, do que iniciar a introduo de uma nova ordem de coisas, pois a inovao tem, como inimigos, todos aqueles que prosperaram sob as condies antigas, e como defensores tbios todos aqueles que podem se dar bem nas novas condies. Momentos de crise podem se tornar altamente favorveis realizao de mudanas. As crises, tanto provocadas por fatores externos (econmicos, polticos etc.), como por fatores internos (aparecimento de novas lideranas etc.), podem propiciar um momento mais adequado para a introduo de mudanas na organizao. Vale ressaltar, que a evoluo da cultura de um grupo pode servir a diferentes propsitos em diferentes momentos. Quando um grupo esta se formando a cultura opera como uma liga. Em outras palavras, quando a organizao jovem a cultura atua no sentido de manter a organizao unida. A mudana de cultura na organizao jovem pode ser descrita como adaptaes s necessidades internas e externas que vo aparecendo. Quando a organizao atinge a meia-idade, a cultura pode ser gerida e modificada, mas no sem levar em conta todas as fontes de instabilidade. A grande organizao diversificada contm, provavelmente, muitos grupos funcionais com culturas prprias, algumas das quais podem estar em conflito com outras. Uma das difceis decises estratgicas com que a gerncia se defronta se a organizao deve reforar a diversidade para se manter flexvel diante das turbulncias ambientais ou se deve criar uma cultura mais homognea. Esta 24

dificuldade particularmente maior quando a alta gerncia desconhece as premissas culturais da organizao. Finalmente, quando a organizao atinge sua maturidade ou declnio, pode haver necessidade de se alterar parte de sua cultura. Neste ponto, processos de mudana so sempre dolorosos e provocam violenta resistncia. Em casos extremos, a mudana pode no ser possvel se em primeiro lugar no forem substitudas as numerosas pessoas que vo querer manter ntegro o todo da cultura original. Em sntese, no existe modelo nico de mudana. Os gerentes podem com xito orquestrar a mudana, num contnuo que vai, desde a coero pura e simples num extremo at a introduo sutil e lenta de novas tecnologias, no outro. Comentrios Finais De acordo com todos os aspectos abordados neste texto, podemos sintetizar os seguintes pontos:

a cultura est sempre em formao e mudana; a cultura tende a cobrir todos os aspectos da vida humana;

a cultura aprendida em torno de pontos relevantes para a adaptao externa e integrao interna;

a cultura , em ltima anlise, corporificada como um conjunto de crenas bsicas estruturadas e interrelacionadas, crenas estas que tm a ver com assuntos fundamentais como a natureza humana, o relacionamento entre os seres humanos, os conceitos de tempo, espao, a essncia da realidade e da verdade.

Finalizando, imprescindvel destacar novamente a importncia da cultura organizacional para o sucesso da organizao. Sem dvida, compreender e atuar sobre a cultura deve ser parte integrante do prprio processo de gesto da organizao.

25

UNIDADE IV 5. CONHECENDO AS RAZES DA MUDANA: FORAS DESESTABILIZADORAS As razes da mudana de qualquer organizao podem ser encontradas no ambiente externo organizao ou dentro dela, ou como combinao de ambos. Essas razes so as FORAS DESESTABILIZADORAS do status quo da organizao. Conhecer a identidade, natureza e fonte dessas foras faz parte do Diagnstico Organizacional, que ser apresentado mais adiante. O impacto dessas foras desestabilizadoras depende de sua natureza e intensidade, mas tambm da prpria capacidade da organizao em enfrent-las, absorvendo o seu impacto sem mudana ou com as mudanas necessrias. As foras desestabilizadoras externas so aquelas identificadas em mudanas no ambiente externo organizao. Elas podem resultar de mudanas no ambiente social, poltico, econmico ou tecnolgico onde a organizao se encontra. As mudanas SOCIAIS so mudanas em crenas, valores, atitudes e opinies que provocam nos membros de cada sociedade novas aspiraes para o bem estar de seus membros, levando-os busca de outros bens e servios. Um bom exemplo dessas mudanas a forte presso resultante da preocupao com a qualidade do ambiente natural, sintetizado pelo Movimento Verde ou Ecolgico. Organizaes governamentais e no-governamentais, empresas industriais e comerciais, autoridades internacionais e nacionais, todas sofreram o impacto da maior conscincia ecolgica a partir dos anos 80. O mesmo fenmeno tambm pode ser observado como resultado do Movimento Feminista, e na identificao do problema das crianas e adolescentes explorados fsica e moralmente, inclusive dos menores trabalhadores. Todas elas representam valores que, ao serem enfatizados pela sociedade, afetam as organizaes nela existentes. As mudanas POLTICAS so determinadas pela opo ideolgica do grupo que detm o poder. Elas podem ser representadas por posies conservadoras ou progressistas. Em anos recentes, temos assistido a uma maior penetrao de polticas conhecidas como neoliberais, que se relacionam com o fenmeno da globalizao da economia e a hegemonia de modelos econmicos baseados no capitalismo. Porm, essas mudanas se do no interior de processos polticos complexos e de maior impacto dentro da construo de modelos polticos democrticos: mesmo com o predomnio de uma ideologia, outras continuam a existir e podem se manifestar atravs de pequenos grupos que detm poder mais limitado e circunscrito. Isso prprio do processo democrtico. evidente que, quanto mais democrtica for uma sociedade, maior ser o pluralismo e maior a necessidade de negociao entre os grupos que detm ou participam do poder. As organizaes devem compreender melhor seu prprio papel dentro desses processos polticos mais amplos, para poderem responder adequadamente s presses que emanam da prpria sociedade da qual fazem parte. As mudanas ECONMICAS so determinantes de uma srie importante de mudanas em qualquer sociedade. Por exemplo, em perodos de recesso aumenta o desemprego, com todas as conseqncias imaginveis, incluindo o crescimento da demanda por servios sociais, em especial os servios de sade.

26

Em perodos de expanso tambm pode haver uma maior demanda, nesse caso uma febre de consumo de bens e servios, prpria de uma economia aquecida. As organizaes devem aprender a lidar com essas flutuaes prprias do mercado. As relaes oferta demanda normalmente so melhor entendidas em organizaes ditas privadas. Organizaes pblicas ou que lidam com servios pblicos, como Sade Pblica, tm maior dificuldade para entender as leis de mercado.

Figura 2: Principais influncias nas organizaes Essas influncias polticas, econmicas e sociais devem ser tomadas dentro de uma TICA prevalecente na sociedade em geral e na organizao em particular, de acordo com seu objeto de interesse e suas prticas organizacionais. A tabela 1 apresenta alguns exemplos dessas foras externas e o tipo de impacto que exercem sobre as organizaes.

27

Tabela 1: Fontes externas da Mudana Organizacional Exemplo: no setor da sade, alguns exemplos de foras desestabilizadoras externas que podem provocar mudanas nas organizaes so: lobbies econmicos e do setor privado de assistncia sade; polticos clientelistas que exercem presso para a instalao de servios desnecessrios; redistribuio do poder entre nveis poltico-institucionais da organizao do Estado (entre ministrios e secretarias estaduais e municipais); aumento da demanda em conseqncia do processo migratrio desordenado; poltica tributria que no valoriza o papel do municpio; influncia da mdia contrria ao SUS, etc. As foras desestabilizadoras internas so encontradas dentro da prpria organizao. Elas so resultantes de trs possveis fontes: 28

1. Associaes profissionais ou corporaes que tm os seus representantes atuando dentro da organizao como tcnicos ou profissionais. Esses profissionais so constantemente alimentados por informaes, prticas ou tecnologias inovadoras que afetam a sua corporao. Assim, mdicos so integrados classe mdica e a todo aparelho educativo que propiciado a eles por meio de congressos, conferncias, cursos de curta durao e publicaes cientficas. Elementos inovadores so trazidos para dentro da organizao em que cada mdico atua. importante considerar a fora desses elementos na sua influncia sobre as organizaes, nas quais, por diferentes razes, as profisses se organizaram de forma corporativa. A classe mdica um bom exemplo de organizao corporativa que influencia as organizaes prestadoras de servios de sade, independentemente de seu carter pblico ou privado. 2. Novos objetivos (metas organizacionais) fixados para a organizao. Implica uma nova direo organizacional que pode resultar em: entrada de um novo profissional ou de um novo diretor, estabelecimento de mudanas estratgicas em seus processos e mtodos, novas tecnologias. Essas novas metas, para serem atingidas, requerem novos processos organizacionais. 3. Excedente de recursos ocasionando novas oportunidades de crescimento e desenvolvimento, devido ao aporte de novos recursos financeiros, que podem alterar substancialmente o perfil da organizao. A tabela 2 exemplifica algumas dessas foras e seu impacto sobre a vida organizacional.

Tabela 2: Fontes internas da Mudana Organizacional Exemplo: no setor da sade, alguns exemplos de foras desestabilizadoras internas: cultura institucional das organizaes pblicas (falta de incorporao da misso em todos os nveis), fragilidade do sistema de informao para a tomada de decises, despreparo dos recursos humanos para as novas funes, falta de gerenciamento participativo e descentralizado, falta de estabelecimento de mecanismos de avaliao, controle e auditoria, necessidade de incorporao tecnolgica, etc. 29

6. GERENCIANDO O PROCESSO DE MUDANA Qualquer que seja a Mudana Organizacional proposta, sempre necessrio tom-la como um processo organizacional que precisa ser gerenciado, como, por exemplo, conhecer o responsvel pelo processo, aquele que tem autoridade e responsabilidade pelas aes que devem ocorrer. Conhecer quem decide acerca da mudana uma necessidade organizacional. Dependendo do carter da mudana e da complexidade de seu gerenciamento, importante definir uma equipe de mudana, que, sob a liderana do gerente da mudana, possa estabelecer os diagnsticos organizacionais, os planos de mudana, supervisionar e avaliar suas implantaes. No processo de Mudana Organizacional cada membro da organizao deve obrigatoriamente ser envolvido. Gerentes, supervisores ou chefes de equipe so chamados para liderar e conduzir algum aspecto do processo. Nesse sentido, mais importante ter a liderana de grupos e no de pessoas. Essa liderana transformadora deveria ter as seguintes capacidades: ter viso de futuro e do cenrio social a ser construdo; poder trabalhar com outros na construo da organizao e nas tarefas de um projeto; reconhecer os processos e ter flexibilidade para se adaptar ativamente a eles; ter atitudes de servir e estar instrumentalizado para o processo de conduzir a mudana requerida; privilegiar a imaginao e valorizar a utopia, para ser criativo; saber usar conhecimento e informao; promover a motivao de todos os participantes; assumir as ambigidades e os conflitos para resolv-los; assumir riscos, mesmo custa da prpria segurana pessoal no emprego; ter grande compromisso tico com o seu papel de lder; saber escutar e comunicar-se. Isso implica que absolutamente necessrio uma boa COMUNICAO entre o gerente ou equipe de mudana e os diferentes nveis de superviso da organizao, os funcionrios em geral, clientes e fornecedores, para que o processo seja harmnico e complementar entre as diferentes unidades de uma organizao. Um cuidado especial deve ser tomado com a direo do processo. No nvel mais alto de gerncia, normalmente onde se tomam as decises de planejamento estratgico e de onde se deveria comandar o processo de mudana, as incertezas das direes, muitas vezes conflitantes e dispersivas entre distintos diretores ou chefes, podem resultar em situaes ambguas para os nveis mais baixos de gerncia da organizao. Nesse caso, os nveis mdios se sentem duplamente pressionados: (a) pelo nvel superior, para fazer a organizao mudar, tendo, porm, orientao deficiente ou parcial e sem ter explicaes a oferecer para engajar os funcionrios sob seu comando; (b) pelo nvel inferior, que, sendo obrigado a mudar, se sente atacado ou trado pelas mudanas anunciadas pelo nvel mais alto da organizao. Como no recebem explicaes satisfatrias, passam a oferecer resistncia e negao mudana, transformando-se em funcionrios frustrados e desmotivados para o trabalho. 30

A figura 3 ajuda a entender os quatro nveis decisrios que podem ser encontrados em qualquer organizao e as decises que se espera sejam tomadas em cada um deles.

Figura 3: Os quatro nveis das organizaes Qualquer mudana oferece incertezas, mas tambm oportunidades. Este manual objetiva ajudar o gerente a ser mais eficiente e eficaz em evitar incertezas e aproveitar as oportunidades. Em geral, mudanas criam presses dentro de qualquer organizao, especialmente quando os gerentes no tm experincia em lidar com MUDANAS. Assim, a sentena de ordem dentro de uma organizao que decide mudar : APRENDER A APRENDER Numa organizao em mudana constante, nenhum conhecimento ou habilidade tcnica permanece esttico. O que se aprende numa escola ou universidade, ou no prprio trabalho, torna-se rapidamente obsoleto. Progressivamente, as transformaes vividas pela sociedade fazem com que nenhuma organizao tenha condies de garantir a um empregado um trabalho especfico para sempre. Reciclar-se passa a ser obrigatoriamente a preocupao de qualquer empregado e propiciar oportunidades para isso torna-se uma necessidade da organizao. Empregados e empregadores precisam aprender diferentes tarefas, e saber que devem mud-las de maneira continuada e permanente. Assim, APRENDER A APRENDER passa a ser o grande conhecimento e a habilidade procurada em qualquer membro da organizao.

31

Alm de realizar uma tarefa ou exercer um papel tcnico ou operacional que lhe determinado, qualquer membro da organizao deve tambm ser agente participativo da administrao da mudana. A figura 4 amplia o exemplo anteriormente apresentado na figura do processo natural de mudana, ao introduzir as decises que devem ser tomadas em relao a um Diagnstico Organizacional e ao que precisa ser mudado, bem como os mtodos e estratgias.

Figura 4: Administrao da mudana

32

UNIDADE V 7. DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL Antes de mudar necessrio realizar um Diagnstico Organizacional, a fim de conhecer a situao presente. No existe um nico diagnstico. Cada um deles resultado do conjunto de variveis que se estuda, da profundidade com que cada varivel estudada, do momento histrico em que se faz o estudo e da experincia de quem o executa. Para a realizao de um diagnstico pressupe-se: que o objetivo de realiz-lo esteja claro; que os recursos necessrios para efetiv-lo sejam definidos; que o conjunto de variveis a serem estudadas sejam conhecidas; que a profundidade do estudo seja determinada; que o tempo para viabiliz-lo, bem como a validade dos resultados, sejam estabelecidos; que o grupo tcnico que ir realiz-lo conhea essas condies antes de propor o estudo e esteja capacitado para faz-lo; que o estudo, em seu plano integral, seja aprovado por quem de direito da organizao. Existem diversas maneiras de se realizar um diagnstico organizacional. Qualquer que seja o escopo, intensidade e temporalidade do estudo, as variveis a serem estudadas podem ser buscadas dentro de uma abordagem sistmica. Essa abordagem permite agrupar as variveis como pertencentes a alguns itens: 1. Contexto mediato 2. Contexto imediato 3. Recursos e processos 4. Estrutura 5. Resultados 6. Impacto Ao contexto mediato e imediato pertencem todas aquelas variveis contextuais que atuam de maneira direta ou indireta sobre a organizao: as chamadas foras desestabilizadoras externas. No existe uma separao absoluta entre os dois contextos. A diferenciao entre mediato e imediato determinada pelo grau de influncia da varivel sobre a organizao em estudo e pelo eventual grau de influncia que a organizao acredita que possa ter sobre controlar ou absorver os seus efeitos. Se, por exemplo, estamos falando da organizao do Sistema Municipal de Sade, podemos enquadrar as variveis da seguinte forma: Contexto Mediato As condies scio-econmico-polticas do pas, representadas pela existncia ou no de polticas nacionais de incentivo, indiferena, ou rechao a um processo de descentralizao administrativa, valorizando o nvel municipal de organizao poltico-administrativa; a existncia de instrumentos legais que estimulem a participao e organizao da sociedade civil, permitindo o exerccio da cidadania na gesto do sistema. 33

Contexto Imediato As condies gerais do municpio em relao ao seu aparato legal, sua estrutura jurdicoadministrativa, sua proximidade ou no de plos de atrao econmica e de servios, sua competitividade por atrair recursos humanos adequados, sua situao financeira; as condies demogrficas e epidemiolgicas, determinando possveis nveis de necessidade e demandas a serem atendidas; a organizao de sua sociedade civil, com a identificao de grupos eventualmente participantes da organizao de um Sistema Municipal de Sade. Recursos e Processos Podem ser entendidos como elementos essenciais para o processo de produo. Eles representam uma gama variada de elementos e podem ser classificados em: recursos humanos, recursos materiais, recursos financeiros e recursos de informao. Todos eles so colocados disposio de um processo de produo. Esse processo normalmente estudado dentro do que se conhece como O&M (Organizao e Mtodo). Critrios de eficincia, eficcia, produtividade, qualidade relacionam os recursos e processos com os resultados e com o impacto. Estrutura A estrutura refere-se aos modos atravs dos quais se dividem as tarefas da organizao em unidades operacionais e a coordenao entre essas unidades. Em sentido formal, a estrutura apresentada pelo organograma, pela descrio dos cargos e dos servios, pelas regras e regulamentos. Resultados Dizem respeito ao que se espera diretamente do processo de produo, em termos de produtos, bens ou servios que so colocados disposio do consumidor ou do pblico em geral. Impacto Diz respeito s mudanas na qualidade de vida resultantes da aquisio de um bem ou servio. Esse impacto pode ser direto ou indireto, dependendo do grau de sua proximidade em relao ao bem ou servio. A maioria dos modelos organizacionais se baseia num ponto de vista de sistemas abertos. Tal perspectiva coloca a organizao dentro de um ambiente amplo com limites amplamente permeveis entre eles. Os recursos ambientais entram na organizao, so transformados e ento retornam ao meio ambiente como produtos. A organizao considerada somente um subsistema de um sistema maior, relacionando-se com muitos outros sistemas e influenciandoos. O modelo organizacional baseado em tal perspectiva de sistema reala a importncia de incluir os aspectos ambientais em todas as partes da organizao e no s a parte problemtica identificada no diagnstico organizacional. O gerente deve aprender a inter-relacionar as diferentes partes de uma organizao: a mudana num componente dela poder afetar 34

significativamente outros componentes organizacionais. A busca de eficincia de um setor isoladamente poder levar ineficincia de vrios outros. O diagnstico organizacional basicamente uma questo de juntar e avaliar informaes e decidir como utiliz-las. A figura 5 ilustra um modelo de diagnstico organizacional de fcil aplicao. Podemos considerar que o diagnstico compe-se de quatro partes bsicas: 1. Formular uma hiptese de problema. Significa que se identifica um ou vrios possveis problemas que afetam a organizao. Esses problemas seriam resultados de foras desestabilizadoras externas ou internas. Formulam- se esses problemas como hipteses, j que a identificao ou no como problema dever resultar do prprio diagnstico. 2. Juntar informaes sobre o possvel problema. Essa informao depende da qualidade do problema e da profundidade do diagnstico que se quer realizar. importante lembrar que informao tem um custo e que este deve ser proporcional ao quanto valorizamos a informao para conhecer o problema. 3. Analisar a informao. Essa etapa depende da capacidade da equipe de diagnstico, j que implica valorizar diferentes informaes para se fazer a melhor identificao e definio do problema. Implica confrontar informaes e conhecimentos extrados do diagnstico especfico e compar-los com as experincias anteriores de casos ou condies similares. 4. Fazer o Diagnstico Organizacional. Significa que se tomam decises sobre os resultados obtidos. Esse diagnstico pode confirmar a hiptese do problema identificado ou refut-la. Nesse caso, novas hipteses de problemas devem ser sugeridas e o modelo proposto dever ser repetido. Quanto maior o nmero de reas da organizao que so submetidas a esse processo, maior o nmero de informaes que devem ser obtidas e maior a chance de se alcanar um diagnstico mais profundo e mais completo. Formular a hiptese (ou problema) pode comear simplesmente com um comentrio do tipo as coisas no esto fluindo to bem como costumava acontecer ou por que os resultados de tal ao esto abaixo do esperado?. Juntar informaes pode incluir anlise de documentos existentes, observao das rotinas cumpridas pelos recursos humanos ou entrevistas e conversas com as pessoas que se relacionam com a organizao. Estudos de O&M podem ser instrumentos teis para se conhecer processos e seus impactos sobre os resultados. A anlise das informaes geralmente inclui comparao com algum tipo de padro e procedimento operacional idealizado pela equipe responsvel pelo diagnstico. Finalmente, a comparao baseada nas informaes colhidas sugere as aes futuras. Essas aes so os passos requeridos para levar a organizao do estado atual para o estado futuro idealizado. Esse exemplo de diagnstico define um modelo de organizao, j que partes ou elementos dela so importantes para o estudo. Mais que isso, apresenta um modelo explicativo sobre como essas partes esto relacionadas e como esse relacionamento funciona entre elas. Esse 35

modelo explicativo pode ser de extrema importncia quando se introduzem as mudanas organizacionais resultantes. evidente que maior participao de cada funcionrio no processo de diagnstico representa maior chance de seu envolvimento nas mudanas que vierem a ser propostas e que podem no afetar diretamente o trabalho que desenvolve. Diagnstico participativo deve ser um esforo consciente de qualquer diagnstico organizacional. Para o diagnstico organizacional do Sistema Municipal de Sade necessrio a avaliao do modelo de ateno e de gesto, diagnstico da situao dos recursos humanos em relao sua quantidade e qualidade, existncia ou no de mecanismos de controle social, sistema de informao para a tomada de decises, poltica de financiamento do sistema nos vrios nveis, etc.

36

8. DIREO DA MUDANA Uma vez completado o diagnstico organizacional, o grupo dirigente da mudana organizacional deve ter claro o porqu da mudana e onde ela deve ocorrer. O objeto da mudana geralmente identificado em quatro reas que afetam qualquer organizao: 1. Tarefas individuais 2. Processos organizacionais 3. Direo estratgica 4. Cultura organizacional De maneira sumria, essas quatro reas podem ser assim explicitadas: Tarefas Individuais Em qualquer processo de produo, o uso de um novo equipamento, um novo conhecimento sobre procedimentos que podem ser utilizados, o emprego de uma matria-prima diferente so estmulos que levam obrigatoriamente mudana em tarefas desempenhadas por um tcnico ou profissional. Essa mudana pode ou no implicar a necessidade de reciclar o recurso humano envolvido. Quanto mais complexa for a tarefa, quanto mais novo o conhecimento ou incorporao tecnolgica que estiver envolvida, mais necessria se faz a reciclagem do indivduo envolvido. Em resumo, as mudanas nas tarefas individuais poderiam ser localizadas em: 1. maneiras de realizar o trabalho; 2. natureza dos materiais e recursos utilizados; 3. natureza da tecnologia e processo de trabalho; 4. prticas de segurana; 5. normas operacionais com padro de qualidade esperado e com colocao de indivduos em tarefas especficas. Tarefas individuais diferentes introduzidas a um s tempo exigem muitas vezes mudana tambm do Processo Organizacional. Processos Organizacionais Nesse caso, busca-se mudar a maneira como se estrutura a organizao formal para um processo de produo. Mudanas podem ocorrer no organograma, nos mtodos e processos, rotinas e procedimentos de trabalho. Em resumo, mudanas no processo organizacional podem se referir a: 1. estrutura da organizao e atribuies de responsabilidades; 2. nveis de superviso; 3. tamanho e natureza das equipes de trabalho; 4. condies de trabalho e disposio das reas de trabalho; 5. autoridade e responsabilidade outorgada a cada funcionrio. 37

Direo Estratgica Representa uma mudana que afeta a diretriz organizacional, representada por sua misso e objetivos organizacionais. A misso organizacional a finalidade ltima de uma organizao, a razo que justifica a sua existncia. Os objetivos so as metas que as organizaes estabelecem para balizar o seu desenvolvimento num determinado perodo. Estratgia deve ser definida como um curso de ao com a finalidade de garantir que a organizao alcance seus objetivos. Mais taxativamente, a direo estratgica da organizao ajuda a concentrar o esforo dos recursos humanos de uma organizao para uma direo comum, evitando propsitos inconsistentes e conflitantes. Tambm serve de base lgica geral para alocar os recursos organizacionais. Ela pode e deve ser modificada levando-se em conta o meio ambiente onde atua, os produtos com que opera, ou deveria operar, e o impacto que pretende ter. Em resumo, as mudanas de direo estratgica podem afetar: 1. a filosofia da organizao: declarao que reflete as crenas e valores bsicos que devem guiar os membros da organizao na conduo de suas atividades; 2. a misso da organizao: declarao que explicita por que uma organizao existe. Os tipos de informaes contidas em uma declarao de misso podem variar muito. Porm, em geral, a maioria das declaraes procura conter os seguintes tpicos: (a) produto ou servio oferecido pela organizao e (b) pblico que se pretende atender. 3. os objetivos da organizao: meta para a qual a organizao direciona seus esforos. Esses objetivos fornecem o fundamento para o planejamento, organizao, motivao e controle. Servem como diretrizes para tomadas de decises. Mudanas de direo estratgica se refletem em: mudanas em produtos, bens e servios; mudanas nos mtodos de operao; mudanas na organizao; mudanas no ambiente de trabalho. Cultura Organizacional Representa um conjunto de valores e crenas compartilhadas que influenciam a vida organizacional e sua maneira de ser. Determina todas as formas de interaes internas e grande parte do comportamento organizacional em relao s interaes com o meio ambiente. Devido ao fato de que uma Cultura Organizacional o resultado de um processo longo de existncia de uma organizao, quanto mais antiga a organizao mais forte sua cultura. Nesse sentido, um processo de mudana pode ser longo e doloroso.

38

UNIDADE VI 9. ESTRATGIAS DE MUDANA Formular um plano estratgico de mudana envolve determinar cursos de ao apropriados para alcanar os objetivos estabelecidos para a mudana organizacional. Isso inclui atividades como anlise, planejamento e seleo de estratgias que aumentem as chances de que os objetivos de mudana de uma organizao sejam alcanados. Alm das estratgias, os gerentes devem definir os prprios mtodos de mudana como parte do plano. Estratgias de Mudana Os gerentes da mudana devem considerar possveis restries para selecionar as estratgias de mudana. Algumas das principais so: tempo disponvel para planejar e executar a mudana; extenso das mudanas propostas; caractersticas do que deve ser mudado; disponibilidade de recursos; atitude da organizao frente ao risco de qualquer mudana; capacidades organizacionais para introduzir e sustentar o processo de mudana. As alternativas estratgicas devem ser aceitas medida que atendam aos seguintes critrios: correspondam ao ambiente externo prevalecente; envolvam uma vantagem competitiva sustentvel; sejam consistentes com outras estratgias da organizao; forneam uma flexibilidade adequada para a organizao; sejam compatveis com a misso e com os objetivos organizacionais estabelecidos; sejam viveis (sob o ponto de vista tcnico e organizacional) e factveis (sob o ponto de vista dos recursos disponveis). As estratgias podem ser de trs diferentes ordens: gerais, especficas e funcionais. As gerais se aplicam para a realizao de objetivos globais da organizao; as especficas, para ajudar a implantao das mudanas em reas especficas; as funcionais, dirigidas s reas funcionais de apoio de qualquer organizao, como recursos humanos ou financeiros. De maneira sumria, sero revistas algumas dessas estratgias: ESTRATGIAS GERAIS Estratgia de concentrao Quando a organizao se concentra em um nico produto ou prestao de servio. Por exemplo, o Ministrio da Sade anunciou uma nova frmula de estimular a municipalizao da sade, enfatizando o pagamento por aes bsicas de sade. 39

Estratgia de estabilidade A organizao procura mudar para manter seu produto ou servio. Estratgia de crescimento Representa a estratgia mais comum a ser perseguida pelas organizaes que se orientam pelo mercado. Algumas experincias em organizaes pblicas do setor da sade, principalmente no nvel municipal, vm ocorrendo de acordo com essa estratgia. Estratgia de reduo de despesas Geralmente ocorre quando a organizao est ameaada pela escassez de recursos. Os tipos bsicos de reduo de despesas so: reduo de pessoal, diminuio de estoques, corte de gastos suprfluos. Normalmente, num processo de mudana essas estratgias so combinadas para aumentar a eficincia, a eficcia e a rentabilidade. ESTRATGIAS ESPECFICAS Naturalmente, essas estratgias devem ser compatveis com as estratgias gerais fixadas. Elas podem ser agrupadas em: estratgias relativas aos concorrentes; estratgias relativas aos fornecedores; estratgias relativas aos clientes; estratgias relativas aos produtos ou servios. Cada uma delas deve ser escolhida e definida de acordo com uma necessidade especfica. ESTRATGIAS FUNCIONAIS Coletivamente, as estratgias funcionais descrevem as tarefas especficas que devem ser executadas para se implementar a estratgia de mudana da empresa. Elas podem variar de organizao para organizao. , porm, comum a existncia das seguintes reas funcionais: financeira, recursos humanos, informaes e operaes tcnicas. Assim, poderiam ser consideradas: estratgias financeiras; estratgias de recursos humanos; estratgias de operaes. Estabelecer os elementos de um plano estratgico, considerando todas as dimenses estratgicas acima apontadas, no seria suficiente para o sucesso do plano. O grupo gestor do processo de mudana dever optar tambm entre quatro possveis maneiras de introduzir os elementos necessrios para a mudana. Essas estratgias poderiam ser classificadas como: facilitadoras; 40

 informativas; comportamentais; polticas. As estratgias facilitadoras so direcionadas a ajudar o alvo da mudana a co-participar do processo, facilitando sua adeso ao programa de mudana. Partem do princpio de que a mudana desejada, porm faltam elementos para ajudar quem deve viabiliz-la a se engajar ativamente. As estratgias informativas so seguramente as mais utilizadas para instruir os participantes sobre as mudanas desejadas. Ajudam os participantes a tomar decises racionais sobre suas participaes no processo de mudana. As estratgias comportamentais esto direcionadas a melhor utilizar as motivaes individuais para um processo de mudana. Em qualquer organizao que se prope a mudar encontramse duas foras que geram uma certa tenso: foras que se dispem a levar a organizao para a nova situao e as que se opem a esse movimento. Para o gerente da mudana, as duas foras so importantes. Assim, estratgias comportamentais podem ser teis em reforar atitudes positivas, bem como provocar mudanas em atitudes negativas mudana. As estratgias polticas so aquelas que, de alguma forma, redistribuem o poder dentro das organizaes para possibilitar a mudana. Esse poder pode ser tomado como acesso a recursos e a certos cargos, maior autonomia de deciso, mudanas em status ou visibilidade. As implicaes do uso das diferentes estratgias so diferentes. Elas podem ter impacto a curto ou a longo prazo ou atingir mudanas superficiais ou profundas. A figura 6 ajuda a explicitar essas implicaes.

Figura 6: Estratgias de mudana e suas implicaes 41

Da figura 6, pode-se concluir algumas caractersticas do processo de mudana: Estratgia de implantao rpida versus lenta Estratgias polticas, especialmente do tipo coercitivo, e as facilitadoras, podem ser implantadas rapidamente. As estratgias do tipo informativo ou comportamental levam maior tempo para serem implantadas. Curto versus longo prazo As estratgias polticas e comportamentais podem diferir dramaticamente com relao durao de seus efeitos. As estratgias polticas, particularmente as coercitivas, tendem a produzir impactos que duram pouco tempo. Em contraste, as comportamentais que tm xito resultam em uma durao muito maior. Superficialidade versus profundidade As estratgias polticas so mais efetivas principalmente na superfcie. J as comportamentais atingem maior profundidade. Enquanto as primeiras esto preocupadas com o cumprimento das ordens, as segundas buscam um compromisso mais duradouro com a mudana. Ajudando versus persuadindo As estratgias facilitadoras e informativas tm em comum o fato de que buscam ajudar o grupo alvo a aceitar ou absorver as mudanas propostas. Por outro lado, as polticas e comportamentais so usadas para persuadir, forar ou mesmo manipular o alvo para que adote as mudanas propostas. Negociao/compromisso/barganha A figura 6 (no centro) mostra a abordagem estratgica mais complexa que deve ser tomada por quem gerencia um processo de mudana. Ela envolve um esforo combinado de negociao, compromisso e barganha. Na verdade, essas diferentes estratgias devem ser combinadas dentro de um processo de mudana, como mostra a figura 7, que resume o processo de definio estratgica pretendido.

42

Figura 7: Gerncia Estratgica

43

UNIDADE VII 10. MTODOS DE MUDANA A equipe de mudana deve tambm definir o melhor mtodo ou abordagem, ou a mistura apropriada de todos eles para a implementao das mudanas propostas. H quatro mtodos bsicos: Mtodo Tecnolgico Quando se procura mudar a organizao atravs de mudanas no uso de tecnologia. Isso envolve os recursos e os processos propriamente ditos. A introduo ou mudana de tecnologia representa um elemento de mudana obrigatria para uma organizao, podendo afetar o todo ou parte dela. Seguramente, o mtodo de mudana mais comum neste final de sculo o mtodo tecnolgico. A incorporao de novas tecnologias tem sido elemento importante de mudanas organizacionais no que se refere qualidade e quantidade de processos e produtos de uma organizao. Por exemplo, o uso intensivo de computadores em diferentes etapas de um processo de produo tem trazido grandes modificaes organizacionais. Essas modificaes podem exigir decises de inverso de capital, de melhor adequao de espao fsico ou de perfil de recursos humanos necessrios. Por exemplo, vejamos um aspecto da organizao em que a mudana na rea de recursos humanos leva a diferentes impactos, tais como: identificao de necessidades, descrio de funes, relaes interpessoais e intergrupais, etc. Mtodo Estrutural Quando se procura mudar a organizao modificando papis ou funes que alteram as relaes entre elementos da burocracia organizacional. Essa mudana implica redistribuio de poder dentro da organizao em diferentes dimenses. Uma estrutura organizacional normalmente deve refletir a maneira como o trabalho dividido em distintas tarefas interconectadas, bem como mostrar as regras formais que governam o sucesso da realizao dessas tarefas. Ela tambm deve refletir a distribuio da autoridade e da responsabilidade dentro da organizao. A estrutura organizacional pode ser analisada em suas diferentes dimenses, tais como: complexidade, formalizao, centralizao e coordenao. A complexidade da estrutura de uma organizao se reflete no nmero de departamentos, grupos funcionais ou nveis administrativos existentes. Isso normalmente descrito atravs dos termos diferenciao horizontal e vertical. A diferenciao horizontal refere-se ao grau de diviso do trabalho tcnico dentro da organizao. A diferenciao vertical refere-se ao grau de diviso do trabalho administrativo em diferentes nveis ou posies hierrquicas. A formalizao representa o grau em que o comportamento das pessoas dentro da organizao determinado por regras ou regulamentos. Quanto mais especfico e definido for o produto, maiores as chances da organizao necessitar de formalizao e de ter de operar com base em princpios gerais, dando maior liberdade ao profissional que executa os processos de trabalho. Por exemplo: um professor universitrio tem grande autonomia para definir suas tarefas e mtodos de ao; j um piloto, antes de iniciar um vo, tem de cumprir um extenso roteiro de procedimentos e verificaes das condies do aparelho e da rota a ser 44

seguida. Geralmente, as organizaes com grande formalizao tm maiores dificuldades para inovar, o que pode ser um grande impedimento para mudar. A centralizao representa o grau com que cada membro de uma organizao participa das decises que afetam a sua vida. Quando centralizada, significa que as decises so tomadas por um pequeno grupo de pessoas, normalmente detentoras de posies no topo da organizao hierrquica e que fazem parte do crculo detentor do poder organizacional. Quando descentralizada, representa uma organizao cujas decises so tomadas com a participao de todos os seus membros. Quanto mais formais forem as relaes organizacionais, maiores as chances de ocorrerem decises centralizadas. A descentralizao tem um impacto positivo na inovao e adaptabilidade de uma organizao. Organizaes altamente centralizadas tendem a ter maior rigidez e a ser menos inovadoras. A descentralizao permite um maior acesso a informaes, bem como usar a riqueza de talentos que representa a diversidade de opinies e de entendimento de problemas e solues existentes, o que aumenta as chances de mudana. A coordenao o processo de integrar diferentes recursos e atividades numa unidade de esforo. Uma organizao pode usar uma variedade de mtodos de coordenao, como, por exemplo, a hierarquia: um chefe pode coletar informaes, analis-las e formular um plano de trabalho coerente de coordenao de diferentes atividades. Pode tambm usar uma grande variedade de processos administrativos de coordenao: grupos de coordenao, comits interdepartamentais e grupos de tarefas so exemplos de instrumentos de coordenao organizacional. Em geral, a habilidade de uma organizao em responder necessidade de mudanas organizacionais depende de sua capacidade em estabelecer instrumentos de coordenao para o prprio processo de mudana. Mtodo Gerencial Quando se procura mudar a organizao atravs de decises de chefias que tm poder de mudar as regras de relaes entre os funcionrios e a organizao, essas mudanas representam oportunidades para redistribuir poder dentro dela, dando chance a novos fluxos de decises e alterando relaes interpessoais entre funcionrios. Normalmente, os gerentes se valem de um sistema de recompensa. Recompensa um elemento importante e tangvel da vida organizacional. praticamente impossvel pensar na participao de qualquer indivduo em uma organizao sem que receba alguma forma de recompensa. Durante o processo de mudana, recompensar o trabalho diferente dos participantes pode representar o diferencial entre o sucesso e o fracasso. Estabelecer um incentivo aos participantes para que direcionem suas aes rumo ao que deve ser mudado representa uma clara sinalizao por parte da organizao do quanto se est valorizando a mudana e aqueles que podem realiz-la. Pode provocar uma maior cooperao na implantao das mudanas desejadas, fazendo com que os participantes atuem de maneira positiva e construtiva. Alm de recompensa de carter financeiro, representada por aumento de salrio e promoo, existem outras formas de remunerao: flexibilidade de horrios, benefcios como oportunidades para estudo e crescimento pessoal, acesso a crdito subsidiado, tempo para trabalho voluntrio com a comunidade, etc.

45

Mtodo Humano Finalmente, pessoas podem ser mudadas. Essa mudana pode se dar pela aquisio de novos conhecimentos, novas habilidades para a realizao de tarefas, novas atitudes, refletindo novos valores organizacionais. Qualquer que seja o mtodo selecionado entre os anteriormente descritos, ele sempre vem acompanhado de algum esforo dirigido aos recursos humanos. Isso serve de base tanto para a reciclagem de pessoal em processos de mudana como para decises mais dramticas que exigem um novo perfil de profissionais a serem recrutados, selecionados e treinados para as novas funes. Num processo de mudana, devem ser aceitas certas premissas sobre os componentes de uma organizao, tais como: a maioria dos participantes motivada a buscar o crescimento e o desenvolvimento pessoal; a maioria deseja e capaz de participar de maneira positiva nas mudanas organizacionais; todos os participantes so crticos em relao ao processo de mudana. A tabela 3 mostra como valores afetam os recursos humanos dentro de uma organizao que deseja mudar.

Tabela 3: Valores que afetam os recursos humanos Os programas de treinamento deveriam buscar essas formas de comportamento para que aumentassem as chances de sucesso de um processo de mudana.

46

UNIDADE VIII 11. CONTROLE ESTRATGICO Para se entender o controle estratgico necessrio saber o que controle organizacional. Em organizaes, controlar significa monitorar, avaliar e melhorar as diversas atividades que ocorrem dentro de uma organizao. Controle fazer com que algo acontea como foi planejado. Para controlar, os administradores devem entender claramente os resultados de uma ao em particular. Somente ento podero determinar se os resultados previstos esto ocorrendo e fazer com que aconteam as mudanas necessrias para garantir os resultados desejados. Na prtica, os administradores realmente controlam seguindo trs etapas gerais: medindo o desempenho, comparando o desempenho medido com as metas e os padres adotados e tomando a atitude corretiva necessria para garantir que os eventos planejados realmente se materializem. Um modelo geral que descreve como essas amplas etapas do processo de controle se relacionam aparece na figura 8.

Figura 8: Um modelo geral de processo de controle Conforme foi visto, o processo de administrao estratgica resulta numa avaliao do ambiente organizacional, no estabelecimento de metas organizacionais, desenvolvimento de formas para atingir essas metas e cumprimento da misso da organizao (formulao da estratgia) e num plano para traduzi-la em aes (implementao da estratgia). O controle estratgico fornece a realimentao, que crtica para se determinar se todas as etapas do processo de administrao estratgica so adequadas, compatveis e esto funcionando de forma apropriada. No setor da sade o controle estratgico deve contemplar: Controle estratgico um tipo especial de controle organizacional que se concentra na monitorao e avaliao do processo de administrao estratgica para garantir que ela est 47

funcionando apropriadamente. Em essncia, o controle estratgico empreendido para garantir que todos os resultados planejados materializem-se de fato. O controle estratgico, um tipo especial de controle organizacional, tem como etapas: medir o desempenho organizacional; comparar o desempenho organizacional com os objetivos e padres; tomar atitudes corretivas. ETAPA 1 MEDIR O DESEMPENHO ORGANIZACIONAL Para entender as medidas de controle estratgico de desempenho e como os administradores podem tomar tais medidas, precisamos introduzir o termo auditoria estratgica. Auditoria estratgica a avaliao de reas afetadas pelo funcionamento de um processo de administrao estratgica dentro de uma organizao. Tal tipo de auditoria pode ser ampla, enfatizando todas as facetas do processo, ou muito concentrada, enfatizando somente uma nica parte dele. Cada organizao, dentro de seu plano estratgico, deve projetar e implementar suas prprias ferramentas de auditoria para atender s suas necessidades especficas. De maneira breve, as TAREFAS PARA AUDITORIA ESTRATGICA se compem das seguintes fases: Fase I Diagnstico a. Revisar plano estratgico. b. Identificar: principais atores, suas responsabilidades e suas interaes dentro da organizao; processo de tomada de deciso e principais decises que j foram tomadas; recursos disponveis, incluindo capital, instalao fsica, administrao e tecnologia; inter-relacionamento entre equipes funcionais e unidades operacionais. c. Identificar implicaes da estratgia que podem afetar a estrutura da organizao: padres de comportamento, sistemas e processos. d. Determinar perspectivas internas e externas: pesquisar as atitudes e percepes das alta e mdia administraes e de outros empregadoschave para avaliar o seu grau de consistncia com as diretrizes estratgicas da empresa. Uma forma de se obter isso atravs de entrevistas focalizadas, em que os empregados devem identificar e apontar os objetivos e variveis que eles consideram mais importantes; entrevistar uma amostra selecionada de stakeholders (todos os envolvidos no processo) para compreender a imagem que a organizao tem. e. Identificar aspectos da estratgia que esto funcionando bem. Formular hipteses em relao a problemas e oportunidades de melhoria com base nas descobertas acima. Definir como e em que ordem cada uma delas deve ser perseguida. 48

Fase II Anlise concentrada a. Testar as hipteses relacionadas com problemas e oportunidades de melhoria atravs da anlise de assuntos especficos. b. Formular concluses com relao aos pontos fracos na formulao da estratgia, deficincias de implementao ou a interao entre os dois. Fase III Recomendaes a. Desenvolver solues alternativas para problemas e formas de capitalizar oportunidades. b. Desenvolver recomendaes especficas, incluindo um novo plano de ao para melhorar os resultados estratgicos. Existem diversos mtodos usados para medir o desempenho organizacional. Esses mtodos so divididos em dois tipos distintos: qualitativo e quantitativo. As medies organizacionais qualitativas so avaliaes que resultam em dados que so resumidos de forma subjetiva e organizados antes que quaisquer concluses sejam traadas. Normalmente, so baseadas em questes crticas que refletem as facetas importantes das operaes organizacionais. Os mtodos qualitativos podem ser muito teis, mas suas aplicaes envolvem significativas quantidades de julgamento subjetivo. Questes que poderiam ser geradas a. A estratgia organizacional consistente internamente? Consistncia interna refere-se ao impacto cumulativo de diversas estratgias sobre a organizao. Uma estratgia deve ser julgada no somente por si prpria, mas tambm pelos seus relacionamentos com outras estratgias organizacionais. b. A estratgia organizacional consistente com seu ambiente? A estratgia organizacional deve fazer sentido luz do que est ocorrendo fora da organizao, deve ser consistente com regulamentos governamentais existentes, aspiraes do consumidor e novas tecnologias. c. A estratgia organizacional apropriada em vista dos recursos organizacionais? Sem dinheiro, pessoas e tecnologia, no faz sentido perseguir qualquer estratgia, mesmo bem planejada. d. A estratgia organizacional muito arriscada? Estratgia e recursos tomados em conjunto determinam o grau de risco para a organizao. Naturalmente, cada uma delas deve determinar o grau de risco que deseja correr. Nessa rea, a administrao deve avaliar questes como quantidade total de recursos que uma estratgia exige, a proporo dos recursos e o tempo necessrio. e. A durao da estratgia apropriada? Cada estratgia projetada para realizar algumas metas organizacionais dentro de certo perodo. A administrao deve garantir que o tempo disponvel para se alcanar as metas e o tempo necessrio para se implementar as estratgias sejam consistentes. As medies organizacionais quantitativas resultam em dados resumidos numericamente e organizados antes que as concluses sejam traadas. neles que se baseia a ao de controle estratgico. Exemplos de medies quantitativas incluem a quantidade de unidades produzidas por perodos determinados, 49

custo de produo, nvel de eficincia da produo, nveis de rotatividade de funcionrios e participao no mercado. Na rea de sade esto disponveis vrios indicadores como: taxa de cobertura dos servios, taxa de ocupao hospitalar, mdia de permanncia hospitalar, etc. Como as informaes vlidas e confiveis sobre o desempenho organizacional so crticas para o controle estratgico, virtualmente todas as organizaes desenvolvem e implementam algum tipo de sistema para gerar essas informaes. Dois tipos de sistema podem ser gerados: Sistemas de Informaes Administrativas (SIA) Sistemas de Apoio a Decises de Administrao (SADA) Um SIA uma rede de organizao formal, normalmente assistida por computadores, estabelecida dentro de uma organizao para fornecer aos administradores as informaes necessrias s tomadas de deciso. O SIA deve ser flexvel o suficiente para fornecer aos diversos nveis da administrao as informaes que a execuo dessas atividades exige. Um SADA um conjunto interdependente de ferramentas de auxlio que ajuda os administradores a tomar decises relativamente no estruturadas, no recorrentes. O computador pode ser o principal elemento do SADA, porm, ele se alia a outros mecanismos formais e informais de coletar informaes. ETAPA 2 COMPARAR O DESEMPENHO COM OS OBJETIVOS E PADRES Aps terem sido tomadas as medies de desempenho organizacional, elas devem ser comparadas com duas marcas de desempenho preestabelecidas pelo prprio processo de planejamento estratgico. Os padres so desenvolvidos para refletir os objetivos organizacionais. So marcos que indicam nveis aceitveis de desempenho organizacional. Como regra, a administrao deve desenvolver padres em todas as reas de desempenho ligadas a objetivos organizacionais. Esses padres podem ser de posicionamento no mercado, produtividade, desenvolvimento do pessoal, responsabilidade pblica, etc. ETAPA 3 TOMAR AO CORRETIVA Ao corretiva definida como uma mudana que o administrador faz no modo do funcionamento para garantir que os objetivos organizacionais sejam alcanados de forma mais efetiva e eficiente, de acordo com os padres estabelecidos.

50

12. PONTOS A CONSIDERAR EM UMA MUDANA ORGANIZACIONAL Implementao 1. Providencie treinamento apropriado para as novas habilidades e acompanhe bem de perto a aquisio de novos modelos de comportamento que reflitam os novos valores que a organizao est promovendo. 2. Reafirme a todos, do topo da organizao ao mais simples funcionrio, a respeito da importncia e responsabilidade deles no processo de mudana. 3. Esteja presente e d estmulo sua equipe de trabalho. Fique mais prximo das pessoas do que o usual, para que elas sintam segurana em um momento de transio e incerteza. 4. Entenda a resistncia. Ajude as pessoas a se afastarem do velho. Prepare-se para ajudar aqueles que tm maior dificuldade em acompanhar as mudanas propostas. D s pessoas uma chance para avanar no sentido da mudana. Observe seus desempenhos. Questione se a mudana est indo na direo certa. 5. Encoraje as pessoas a pensar e atuar criticamente. 6. Colabore, construa pontes entre seu grupo de trabalho e outros grupos. Aproveite todas as oportunidades para influenciar os outros com seu dinamismo e sucesso. 7. Monitore o processo de mudana. Estabelea mecanismos para monitorar como a organizao est respondendo ao processo de mudana. Recompensa 1. Compartilhe os sucessos conseguidos durante o processo de mudana. 2. Crie incentivos para os esforos especiais. Reconhea aqueles que lideram o processo de mudana. D a conhecer que a organizao est satisfeita com o esforo realizado. Divulgue pelos meios de comunicao disponveis as realizaes e os responsveis pelo sucesso alcanado. Entendendo a perda A mudana ocorre quando algo termina e outra coisa diferente ou nova se inicia. O perodo entre esses dois pontos a transio. Geralmente significa mover-se daquilo que nos familiar para o desconhecido. Mesmo quando a mudana positiva, esse processo pode nos afetar, a ponto de somatizarmos os sintomas. Um dos erros mais freqentes na gesto de mudanas subestimar o efeito que elas tm nas pessoas. Lembre-se sempre de que envolve um processo de desordem e compreenda que as pessoas necessitam de um tempo de adaptao. Lembre-se tambm de que toda mudana envolve algum tipo de perda e, caso voc no saiba gerenciar perdas, no poder conduzir pessoas a uma nova direo. Alguns tipos de perda associadas a processos de mudanas so os seguintes: (a) segurana, (b) competncia, (c) relacionamentos, (d) direo e (e) territrio.

51

Como as pessoas mudam As pessoas mudam quando h uma boa conduo do processo por parte do lder e no quando h uma simples imposio. de suma importncia que a equipe confie no dirigente, pois s assim o seguir. tambm importante incentivar a equipe durante o processo e saber reconhecer os mritos ao longo do caminho. Do perigo oportunidade comum que as pessoas enxerguem mudanas como sendo um perigo ou ameaa, uma vez que tais processos levam ao desconhecido. Saber transladar o foco para que as pessoas percebam tambm as oportunidades uma maneira de potencializar a implementao bemsucedida de uma mudana. As fases de transio de uma mudana Podemos discriminar nuances no conceito de perigo e de oportunidade. O perigo pode se concretizar sob a forma extrema de: (a) recusa ou de (b) resistncia a uma mudana, enquanto a oportunidade pode se concretizar sob a forma de: (a) experimentao ou, mais ao extremo, de (b) comprometimento.

Figura 9: Grade de transio interessante notar que o perigo projeta o olhar para o passado, enquanto a oportunidade o projeta para o futuro. Durante o processo de mudana, os membros de uma equipe estaro passando por diferentes fases, sendo importante saber diagnosticar essas diferenas e responder com estratgias especficas a cada uma das fases mencionadas acima. Cada uma das fases possui distintos sintomas, os quais podem ser teis para fazer um diagnstico: Recusa: apatia, indiferena; 52

 Resistncia: incmodo, raiva, isolamento; Experimentao: frustrao, muitas idias novas, muito trabalho, falta de foco; Comprometimento: trabalho em equipe, satisfao, foco e linha de ao claros. Como mudanas so inevitveis, uma boa pergunta : estaremos sempre navegando nessa onda de transio? A resposta ideal sim. O desafio aprender a passar por essas transies da maneira mais suave e criativa possvel. O que nos ajuda a navegar em territrio desconhecido um bom mapa daquilo que podemos esperar, assim como informaes sobre maneiras de responder mais efetivamente aos desafios previsveis que nos so apresentados. O que fazer em cada fase Durante a recusa Fornea informaes, divulgue os planos de uma mudana em breve. Explique o que devem esperar e sugira o que eles podero fazer para melhor se adaptar nova situao. D tempo para que tudo isso possa ser absorvido e esteja disponvel para conversar. Durante a resistncia Oua, acolha sentimentos, responda de forma emptica. Jamais refute sentimentos ou pensamentos que so compartilhados com voc. Durante a experimentao Concentre-se em prioridades e fornea qualquer treinamento que se faa necessrio. Acompanhe projetos em fase de implementao. Estabelea metas de curto prazo, conduza sesses de tempestade de idias, assim como de planejamento. Durante o comprometimento Estabelea metas de longo prazo. Concentre-se no trabalho de equipe. Olhe adiante. Evite Ignorar a resistncia Focar de sada o trabalho em equipe Exigir produtividade antes do tempo Competncias necessrias para conduzir a mudana Saber comunicar as mudanas; Saber lidar com a resistncia; Aumentar o envolvimento da equipe; Exercer uma liderana visionria. Essas quatro competncias sero aprofundadas a seguir. 53

Comunicar as mudanas A maneira como se anuncia uma mudana est diretamente relacionada com o resultado a ser obtido. Como voc anuncia, o que voc fala e como voc negocia com os membros da equipe so as variveis de comunicao que influenciam o processo. Seguem abaixo algumas dicas: Dirija-se sua equipe pessoalmente e no por escrito. Observe a reao das pessoas. A forma escrita pode ser utilizada em fases posteriores. Fale a verdade. Caso voc no saiba alguma resposta, diga-o abertamente. Um lder no precisa saber tudo. Estimule perguntas e busque informaes que esclaream suas dvidas. Agende outras reunies para compartilhar novas informaes. Expresse seus sentimentos. Seja aberto. Estabelea uma comunicao de mo dupla. Freqentemente, voc refletir o que sua equipe pensa e sente, e isso tende a tranqiliz-la. Oua. Saber ouvir com ateno muito importante e o ajudar na conduo do processo. Isso ser o seu termmetro. Como ouvir ativamente: 1. preste ateno com todo o seu corpo; 2. olhe nos olhos; 3. mostre interesse; 4. faa perguntas abertas; 5. preste ateno nos sentimentos por trs da fala; 6. confirme e esclarea o que voc ouviu. Escolha cuidadosamente as palavras a serem utilizadas. Lidar com a resistncia O passado j se foi, o presente est confuso e o futuro me assusta terrivelmente! (David L. Stein) A fase de resistncia mais difcil de lidar do que a de recusa, e pode ser tentador estimular a sua equipe a permanecer nesta ltima. Por outro lado, um indcio de que se est caminhando para a parte positiva da curva, e passar por essa fase um mal necessrio. Prepare-se para ser alvo das reclamaes, pois voc um dos smbolos da mudana. Procure no levar as crticas e reclamaes para o lado pessoal. Rituais de despedida podem ser uma ferramenta til. Servem para estabelecer um novo comeo, valorizando tudo o que ocorreu no passado. Aumentar o envolvimento da equipe A vida uma aventura ousada ou nada. (Helen Keller) 54

Para motivar sua equipe preciso que ela saiba que tem um importante papel no processo de mudana. Ela quer ser til e sentir-se parte do processo. Voc deve ouvir as idias das pessoas acerca de mudanas. Assim sendo, a participao essencial. Fique atento a suas intenes: voc participativo porque efetivamente quer conhecer as idias do seu grupo ou para evitar crticas. O primeiro requisito para ser participativo confiar nas pessoas. Uma forma importante de participao a definio de objetivos e metas; o seu papel conduzir esse processo. Outra forma para motivar sua equipe dar feedback (retorno) : seja direto, especfico, pessoal e honesto. Recompense tentativas e esforos e no apenas resultados. Mostre sua equipe que os erros so uma importante fonte de aprendizado. Apie sua equipe durante novas tentativas. Redefinies de tarefas e funes tambm podem servir de motivao aos membros de um grupo. Alguns elementos que podem ser contemplados nessa redefinio so os novos processos, as habilidades necessrias, a abrangncia da autoridade, as relaes interpessoais, entre outros. Liderana visionria Durante processos de mudana, um lder deve: compreender e articular uma viso do objetivo a ser atingido; compartilhar essa viso; criar um ambiente onde o grupo sente que torna essa viso uma realidade. Uma vez superadas as fases de recusa e resistncia, o grupo passa a ter energia e novas motivaes e necessita ter uma viso clara e compartilhada do objetivo a ser alcanado. Durante esse processo de construo de viso deve-se atentar aos valores subliminares. No decurso de mudanas comum que tambm os valores mudem e de suma importncia que o grupo tenha conscincia disso. Valores compartilhados e comuns so centrais na motivao e organicidade de um grupo. Uma vez que a viso e os valores foram estabelecidos, seu papel enquanto lder o de ajudar a equipe a encontrar caminhos para que cumpram suas metas. Assim, ser possvel estabelecer um plano de ao.

55

BIBLIOGRAFIA BERGER, Peter. A Construo Social da Realidade: Trabalho de Sociologia do Conhecimento. Rio de Janeiro, Vozes, 1986. CERTO, Samuel C. e J. Paul Peter. Administrao Estratgica Planejamento e Implantao da Estratgia, So Paulo, Makron Books, 1993. CHIAVENATTO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao, 3 ed., So Paulo, McGraw Hill, 1983. DA MATTA, Roberto. O Que faz o Brasil, Brasil? Rio de Janeiro, Rocco, 1984. FLEURY, Maria Tereza Leme. Aprendizagem e Inovao Organizacional. So Paulo: Atlas, 1997 ______________ & FISCHER, Rosa Maria. Cultura e Poder nas Organizaes. So Paulo, Atlas, 1989. ______________. Cultura Organizacional - os Modismos, as Pesquisas, as Intervenes: uma Discusso Metodolgica. So Paulo, Revista de Administrao, n 24 (1): 3-9, janeiro/maro 1989. FISCHER, Rosa Maria. Desafio Competncia Gerencial. Trabalho apresentado no 8. Congresso Internacional de Marketing Financeiro, Buenos Aires, 1992 FREITAS, Maria Ester de. Cultura Organizacional: Grandes Temas em Debate. So Paulo, tese de mestrado apresentada FGV/EAESP, 1989. GALBRAITH, Jay R. Organizaes Eficientes: Usando a Nova Lgica da Organizao. So Paulo: Makron Brooks, 1997. ________________. Organizando para Competir no Futuro: Estratgia para Gerenciar o Futuro das Organizaes. So Paulo: Makron Brooks, 2003. KAST, Fremont E. & JAMES E. Rosezweig. Organizao e Administrao: Um Enfoque Sistmico, So Paulo, Pioneira, 1976, (2 vols.). LAPLANTINE, Franois. Aprender Antropologia. So Paulo, Editora Brasiliense, 1987. LARAIA, Roque de Barros. Cultura. Rio de Janeiro, Editora Jorge Zahar, 1986. PAGS, Max et alli. O Poder das Organizaes. So Paulo, Atlas, 1987. SCHEIN, Edgar. Organizational Culture and Leadership. So Fransisco, Jossey-Bass, 1986. SENGE, Peter M. A Quinta Disciplina Arte, Teoria e Prtica da Organizao de Aprendizagem, So Paulo, Best Seller, 1995. THVENET, Maurice. Cultura de Empresa - Auditoria e Mudana. Lisboa, Monitor, 1986.

56

TEXTOS Texto 1: Globalizao: a mundializao do capitalismo. Texto 2: O que Benchmarking? Texto 3: Quem tem medo de Doutor Hammer?. 1. Os textos acima sero disponibilizados aos alunos juntamente com esta apostila. 2. A leitura e discusso dos mesmos ser feita em sala de aula e em grupo. 3. Ao trmino da leitura e discusso haver um debate. 4. Outros textos podero ser apresentados e trabalhados da mesma forma que os anteriores.

57