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CAPITULO 3 ORGANIZACIN

La organizacin se puede plantear como la segunda funcin de la administracin la cual sigue a la planeacin; pero se puede estudiar desde dos puntos de vista; como proceso de organizar, es decir, asignar los recursos de la empresa, las cuales pueden ser: humanos, tcnicos, financieros, entre otros. Y desde la perspectiva de la estructura organizacional, entendindola como la columna vertebral de la organizacin, como institucin o grupo funcional. Proceso de organizar La organizacin, se puede definir como: "La divisin lgica, ptima y ordenada de trabajos y responsabilidades, para alcanzar los pronsticos definidos por la planeacin". (Suarez, 1994, p.77)

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El hombre siempre se ha organizado, inicialmente, en las comunidades primitivas, se comunic, y se dividi el trabajo, luego en las diferentes acciones manifestadas para vivir en sociedad, logrando sobrevivir por estar organizado. Para que un grupo de personas pueda trabajar efectivamente en el desarrollo de los objetivos, debe existir una estructura definida de funciones, donde cada individuo conozca cul es la labor a desempear y cul su posicin dentro del proceso. Es importante conocer las cualidades de cada persona y lograr que la organizacin sea un esquema elstico y dinmico, que sirva a las mismas personas, es decir, usar la organizacin en funcin del individuo. Las personas agrupadas en equipo, logran objetivos que probablemente en forma individual no lo podran obtener, sin embargo existe otra razn para crear una organizacin y es la limitacin que tiene el ingeniero para supervisar efectivamente la totalidad de los trabajadores. El nmero de colaboradores que puede supervisar un directivo depende de aspectos tales como la habilidad, la naturaleza de la labor, la capacidad para comunicarse y otros factores bsicos que influyen en la distribucin de su tiempo. 11

Para que un puesto de trabajo exista, debe tener objetivos definidos, un rea clara de autoridad, un concepto especfico de sus obligaciones y un entendimiento de las relaciones de la posicin, con otras, con las que requiera coordinarse.

El proceso de organizar se puede entender como se ilustra en la Figura 9. El primer paso consiste en detallar todo el trabajo que se debe ejecutar para alcanzar las metas de la organizacin FIGURA 9. Proceso de Organizar.

Descripcin del Trabajo

Divisin del Trabajo

Agregacin del Trabajo

Coordinacin del Trabajo

Monitoreo y Reorganizacin

Fuente Stoner (1986)

El segundo paso a seguir es dividir toda la carga total del trabajo en 12

actividades que puedan ser ejecutadas en forma lgica y cmoda. Luego se debe combinar el trabajo de los miembros de la organizacin de forma lgica y eficiente, puede ser por destrezas, por experiencia, por grado de dificultad, entre otras. Despus de la agregacin o departamentalizacin por reas, se debe establecer un mecanismo que permita coordinar el trabajo de los miembros de la organizacin, en forma armoniosa, en un todo unitario. Por ltimo se debe vigilar la eficiencia del proceso y hacer los ajustes correspondientes para mantenerla o mejorarla, es decir, conviene hacer una evaluacin peridica. Este proceso es una gua, no es una camisa de fuerza, pero sirve para orientar a los ingenieros cuando se tiene la necesidad de asignar recursos en una situacin especfica.
El fracaso de un proceso de este tipo se puede presentar en cualquier momento, no es fcil formular en el primer intento un proceso que satisfaga las necesidades de la organizacin, pero con experiencia y paciencia se puede llegar a establecer un proceso dinmico, flexible y eficiente.

Estructura Organizacional Se puede definir como el arreglo e interrelacin de las partes componentes y de las posiciones de la compaa. Las estructuras sirven como referencia del tamao de la compaa, de la ubicacin de las reas, de la posicin para toma de decisiones, la coordinacin de las actividades y se adeca de acuerdo a los diferentes crecimientos de la compaa.

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Los organigramas, son representaciones grficas de las reas de responsabilidad y de las comunicaciones formales respectivas, son usados por la mayora de las empresas para indicar exclusivamente la estructura bsica de la organizacin. Los organigramas se pueden estructurar formalmente de tres maneras:

Por Funcin: Rene en un


departamento a todos los que realizan una o v arias actividades relacionadas entre s, por ejemplo, diseo, construccin, rea comercial, entre otros. Es la forma ms lgica y bsica de la departamentalizacin, se encuentra en la mayora de las empresas pequeas ya que permite utilizar eficientemente los recursos especializados, facilita la supervisin porque cada gerente es experto en un nmero pequeo de habilidades.

Por

Producto o Mercado: Organizacin por divisin, rene en una unidad de trabajo a todos los que intervienen en la generacin y mercadeo de un producto o familias de productos, cierta regin geogrfica o un cliente. Son divisiones semiautnomas en las que cada una disea, produce y comercializa sus productos, proyectos, obras o servicios. Es adecuada para el cambio rpido, permite gran visibilidad del sector geogrfico, define claramente las responsabilidades, permite ejecucin paralela de tareas.

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Matricial:

Esta organizacin permite simultneamente dos tipos de diseo, los departamentos funcionales permanentes poseen autoridad para las actividades y estndares profesionales de sus unidades, pero se crean equipos de proyectos para atender necesidades especficas. Trata de combinar los dos tipos de diseo anteriores, es decir, el funcional y por producto o mercadeo. El equipo de trabajo es dirigido por un gerente de proyecto, quien reporta directamente a la alta gerencia y tiene la responsabilidad total por el proyecto asignado. . Da flexibilidad a la organizacin, estimula la cooperacin interdisciplinaria, desarrolla las habilidades de los trabajadores y permite trasladar a los expertos a otras reas. Esta estructura es la ms adecuada a las empresas de construccin por la flexibilidad de asignar a diferentes proyectos el personal calificado y no calificado.

Organizacin Formal Se considera que existe organizacin formal cuando las actividades de dos o ms personas estn libremente coordinadas al logro de ciertos objetivos. El objetivo comn existe cuando:

Las

personas pueden comunicarse entre s Cuando estn dispuestas a actuar Comparten un propsito comn. 15

Se considera que cuanto ms formalmente se establezca una organizacin, ms claramente conocer cada persona los lmites de su autoridad y por lo tanto el alcance de su responsabilidad y sabr igualmente por medio de directrices generales en que aspectos tiene libertad de accin. En otras palabras, las leyes le dan libertad de accin a quien las conoce. Organizacin Informal Se ha denominado organizacin informal cualquier actividad de grupo que no tiene objetivos explcitos aunque eventualmente pueda contribuir al logro de fines comunes. Estos grupos siempre existirn en la organizacin y por lo tanto, es importante conocerlos, evitar fricciones con los mismos y utilizarlos en la mejor forma para la direccin de los subalternos (grupos culturales, deportivos, de estudio, etc.).

3.1 CRITERIOS ORGANIZATIVA

INHERENTES

LA

ESTRUCTURA

Autoridad: ha sido definida como el derecho que tiene una


persona por su nivel jerrquico, a exigir a otra el cumplimiento responsable de los deberes que le han sido asignados, en su condicin de subordinado suyo. 16

Deberes: Actividad que se tiene que realizar debido al cargo


que se ocupa en la organizacin.

Responsabilidad: es la obligacin en que est todo miembro


de una organizacin de dar cuenta por el debido cumplimiento de los deberes asignados a l en su condicin de tal.

Delegacin: este es una de los principios ms importantes de


la administracin, y que puede considerarse como el acto bilateral mediante el cual un superior confiere deberes y responsabilidades a un subalterno y le da autoridad para desempear tales funciones.

Poder: en la organizacin, es la capacidad que posee una


persona o unidad organizativa de que ocurran cosas.

3.1.1 Relaciones Organizacin

en

la

Colateral: existentes entre dos o


ms unidades administrativas o cargos del mismo nivel jerrquico. Este tipo de relaciones da origen a la coordinacin.

Lineales: son la existentes entre


un superior jerrquico y sus subordinados inmediatos. Dan origen a la llamada "autoridad de lnea".

Asesora: son las existentes


entre una unidad asesora y el mando jerrquico a que sirven. Dan origen a diferentes tipos de autoridad staff. 17

Principio de Unidad de Mando:


hasta donde sea posible, un subalterno no debe recibir rdenes de ms de una persona.

3.1.2 Organizacin Lnea - Staff


GERENTE GENERAL ASESOR JURDICO

GERENTE ADMINISTRATIVO

GERENTE OPERATIVO

En la organizacin lnea -"staff" conviven rganos de lnea y rganos de staff. Los rganos de lnea son los responsables por el alcance de los objetivos bsicos de la organizacin. Son los que producen resultados para la organizacin. Los rganos de staff son los de apoyo y de ayuda que asesoran los rganos de lnea. (CHIAVENATO, 1989, P. 222) Las principales funciones del "staff" son:

Servicios:

esto es, actividades especializadas, como contabilidad, compras, personal, investigacin y desarrollo, procesamiento de datos, propaganda, etc., realizadas y ejecutadas por el staff.

Consultora y asesora: esto es, actividades especializadas,


como asistencia jurdica, mtodos y procesos, consultora ara el trabajo, etc., que son proporcionadas por el staff como orientacin y recomendacin.

Monitoreo: monitorear significa hacer seguimiento y evaluar


una determinada actividad o proceso sin intervenir en l o influenciarlo. El staff generalmente se encarga del levantamiento de datos, elaboracin de informes e investigaciones, seguimiento de procesos, etc. 18

Planeacin y control: casi siempre las actividades de


planeacin y control estn delegadas a los rganos de staff. As, la planeacin y control financiero o presupuestal, la planeacin y control de produccin, la planeacin y control del mantenimiento de mquinas y equipos y el control de calidad, etc., son actividades eminentemente desarrolladas por el staff. (Chiavenato, 1989, p.222) 3.1.3 Los diez Mandamientos de la Buena Organizacin "AMA" (American Management Association) 1. Cada ejecutivo, director, supervisor y jefe debe recibir responsabilidades claras y precisas. 2. La responsabilidad debe ir siempre acompaada por la correspondiente autoridad. 3. No se debe realizar ningn cambio en el alcance o responsabilidad de una funcin, sin que todas las personas afectadas hayan comprendido sus efectos. 4. Ningn ejecutivo o empleado debera recibir rdenes de ms de una fuente. 5. Jams se deben dar rdenes a los subordinados pasando por encima del ejecutivo responsable. En caso de ser necesario, resulta ms conveniente sustituir a dicho ejecutivo. 19

6. Las crticas a los subordinados se deben realizar en forma privada. Bajo ningn concepto se debera criticar a un subordinado en presencia de ejecutivos o empleados de igual o inferior nivel. 7. Ninguna disputa o enfrentamiento entre ejecutivos o empleados sobre cuestiones de autoridad o responsabilidad se debe considerar trivial a efectos de una inmediata decisin disciplinaria. 8. Las promociones, las modificaciones de salario y las sanciones disciplinarias siempre deben ser aprobadas por el ejecutivo inmediatamente superior al empleado en cuestin. 9. Ningn ejecutivo o empleado debe ser asesor y al mismo tiempo crtico, de una misma persona. 10. Todo ejecutivo cuyo trabajo est sometido a inspecciones regulares debera recibir siempre que fuera posible, el asesoramiento y las facilidades necesarias que le permitan examinar por su propia cuenta la calidad de su trabajo.

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3.2 CLIMA ORGANIZACIONAL No es comn que un ingeniero conozca el concepto o sepa que significa clima organizacional y las implicaciones que tiene para su quehacer gerencial, para el bienestar de su gente y para el mejoramiento de la productividad en su rea de trabajo. Para definir este concepto, hay divergencias y enfoques diferentes entre los analistas e investigadores, pero se puede definir como La percepcin o representacin que las personas derivan de las realidades laborales en las que estn ubicadas (Cornell, 1955; Schneider y Hall, 1975, Payne y Pugh, 1976; Gibson, 1984; Alvarez, 1992). Se habla de una percepcin o representacin de las realidades del trabajo y no de la opinin acerca de esas realidades ni de la actitud hacia ellas y mucho menos de la satisfaccin o insatisfaccin con ellas. (Toro, 1996). Es la forma de ver las cosas que ocurren en el entorno laboral por un grupo de personas de la empresa. Esa manera de ver las cosas generalmente esta influenciada por los jefes, lderes, compaeros, colegas, clientes, familia y por supuesto por la gerencia. La importancia del clima organizacional est en que las personas reaccionan a la realidad, toman decisiones con respecto a ella, no 21

Es la forma de ver las cosas que ocurren en el entorno laboral por un grupo de personas de la empresa. Esa manera de ver las cosas generalmente esta influenciada por los jefes, lderes, compaeros, colegas, clientes, familia y por supuesto por la gerencia.

por la misma realidad sino por la percepcin que tienen de esa realidad. Es frecuente que una misma realidad de la compaa sea observada de formas diferentes por la gerencia, por el sindicato, por los empleados calificados y tambin por los clientes. Las diferentes percepciones han sido examinadas al igual que las reacciones y decisiones, ya que es importante comprender esa percepcin colectiva llamada clima, para entender acciones y reacciones del personal, como la lealtad, responsabilidad, rendimiento y productividad, al igual que el respeto a las normas y polticas de la empresa. El clima organizacional tiene impacto sobre la productividad de la compaa, pero por razones distintas a las de la motivacin y satisfaccin; se ha demostrado que existe buena productividad cuando el clima organizacional es bueno y cuando el clima organizacional es pobre la productividad no es la mejor. Se puede pensar, entonces que el clima organizacional es una causa de la productividad, pero no es cierto, la percepcin colectiva de la realidad, acta como un conductor.

Es frecuente que una misma realidad de la compaa sea observada de formas diferentes por la gerencia, por el sindicato, por los empleados calificados y tambin por los clientes.

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Tambin se puede confundir cultura organizacional con clima organizacional, la cultura es el nivel ms profundo de presunciones bsicas y creencias que comparten los integrantes de una entidad y operan inconscientemente para regular la accin colectiva. Los elementos profundos y dems especifican y uniformizan los modos colectivos de actuar de la empresa. En cambio los modos de percibir compartidos, generalmente son conscientes, manifiestos y cuantificables. Cultura y clima son realidades diferentes pero relacionadas. La cultura moldea el clima en la medida en que afecta la forma de percibir la realidad; el clima refleja aspectos superficiales de la cultura, que son conscientes, pero no sustituye a la cultura, porque esta es profunda y constante. La cultura es general y universal, el clima es particular y cambiante.

La cultura es general y universal, el clima es particular y cambiante

El clima organizacional es una realidad que est relacionada con la productividad y constituye un factor determinante para afectar positiva o negativamente la productividad. Para medir el clima organizacional se utilizan diferentes metodologas, enfoques diagnsticos basados en la dinmica el grupo pequeo, entrevista grupal, discusiones en grupo, procesos de grupos nominales, entre otros. La informacin recopilada por los diferentes mtodos, puede ser cualitativa o cuantitativa, depende del tamao de la organizacin y el procedimiento propuesto por el especialista el ms adecuado para cada caso, lo importante es el anlisis y los resultados que se produzcan para definir las acciones a realizar. 23

En Colombia, el instrumento ms conocido para medir el clima es el TECLA de Sudarski , cuya psicometra no se ha publicado , tambin se conoce el ECO de Toro(1992, 1996) diseado y validado en el medio, el cul sirve para la investigacin sistemtica del clima. El instrumento de diagnstico mide variables como: cohesin del grupo, relacin con compaeros, vida de relacin, cooperacin o relaciones interpersonales, consideracin del jefe, apoyo del supervisor, confianza gerencial, estilo de direccin, claridad de la organizacin, claridad del rol, claridad de la direccin y de la estructura; a continuacin se relaciona una serie de variables que forman parte de la encuesta ECO utilizadas para medir el clima organizacional.

Relaciones interpersonales: identifica el grado en que los


empleados se colaboran entre s y sus relaciones son respetuosas y consideradas.

Estilo de Direccin: grado en que los superiores apoyan,


estimulan y generan participacin a su equipo de trabajo.

Sentido de pertenencia: grado de orgullo proporcionado por la


vinculacin con la organizacin. Compromiso con las polticas y objetivos, con la misin, visin y valores de la organizacin

Retribucin: grado de equidad en la remuneracin y los


beneficios derivados del trabajo.

Disponibilidad de recursos: grado en que la informacin est


disponible para los empleados, los equipos y el aporte requerido de otras personas y dependencias para la realizacin de su trabajo.

Estabilidad: Grado en que los empleados observan en la


organizacin las posibilidades claras de pertenencia y estiman que al personal se conserva o despide con justicia.

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Claridad y coherencia en la direccin: grado de claridad que


tiene la alta gerencia sobre la misin y visin de la organizacin. Medida en que las metas y programas de las reas son consecuentes con los criterios y polticas del nivel superior.

Valores colectivos: grado en que se perciben al interior de la


organizacin: cooperacin (ayuda mutua, apoyo), responsabilidad (esfuerzo adicional, cumplimiento), respeto ( consideracin, buen trato). No es comn que en el medio se hagan diagnsticos del clima organizacional, tampoco es habitual la investigacin en estos temas, pero de trabajos realizados en empresas colombianas se ha encontrado que los factores ms positivos de percepcin del personal son: sentido de pertenencia, estabilidad, relaciones interpersonales y valores colectivos, estos resultados muestran que existe una percepcin muy favorable del compromiso con la organizacin, de la solidez y estabilidad y de la calidad de vida con relacin en el trabajo.

3.3 COMUNICACIN ASERTIVA

La comunicacin no ha sido tratada con la importancia que tiene en las organizaciones, pasa a ser un proceso netamente informativo cuando en realidad es parte de la formacin integral de las personas.

La falta de comunicacin genera problemas en los seres humanos, el doctor Albert Edward Wiggam afirma: Solamente el 10% de las personas pierden su empleo por incompetencia; el 90% lo pierde por 25

no desarrollar la personalidad necesaria para tener xito en el trato con otros. La oficina de orientacin de la Universidad de Harvard concluye, por cada persona que ha perdido su empleo por no cumplir con su trabajo, dos personas lo han perdido por no tener xito en el trato con los dems. La comunicacin es el mecanismo por el cual se logra que los dems hagan lo que nos proponemos, junto con el criterio, son las herramientas ms importantes para un lder. Mediante el criterio se toman decisiones, mediante la comunicacin se comparte, se consulta, se controla, se persuade, se motiva, se delega y se corrige. En este momento de globalizacin, de competencia, es necesario diferenciarse de los dems, antes el servicio era el diferenciador, pero ahora todos ofrecen servicio, la diferencia competitiva de las organizaciones est en la gente, por esta razn se debe capacitar a los empleados en esta disciplina de la comunicacin, y un modelo de comunicacin efectivo tiene los siguientes componentes: Asertividad Esta palabra viene de asercin que significa afirmacin. Se puede definir asertividad como Anteponer mis principios, mis derechos, mis pensamientos o ideas y mis sentimientos, sin 26

Estas afirmaciones plantean que las personas no se comunican, o mejor no se ha utilizado correctamente el vehculo para lograr compartir informacin permanente con los dems.

lesionar los derechos, principios, pensamientos o ideas, ni los sentimientos de los dems. En la cultura colombiana, la comunicacin ha sido desempoderada por padres y educadores, han educado en funcin de la aceptacin, es decir, para gustar a los dems, en buscar aprobacin para evitar el rechazo, se le ha restado firmeza a la comunicacin, lo que lleva a falta de autorespeto. Por esta razn en lugar de criticar con firmeza se opt por la queja.

La falta de autoaceptacin, autorespeto y autoestima desencadena en una comunicacin sumisa, pusilnime, no asertiva para ganar aprobacin de otros, cuidando no molestar a nadie o en una comunicacin agresora, a quienes les preocupa poco el pensamiento de los dems. El yo auto afirmativo El consejo Interamericano de Seguridad afirma que la mejor palabra es nosotros y la peor palabra es el Yo. Contradiciendo lo anterior y ajustndose a la asertividad , todas las frases se deben iniciar con un Yo Autoafirmativo. Existe la creencia de que el Yo propicia una actitud dictatorial, pero por el contrario, a un dictador le falta autoestima, autoconfianza y por eso 27

desconfa de los dems. Hoy lo importante en cualquier comunicacin es el respeto mutuo. Y con el Yo, jams se falta al respeto a nadie; s en cambio, cuando se inicia la frase con Usted. El usted lleva a dirigir o aconsejar y esto s es faltar al respeto al interlocutor. Cuando se est dirigiendo o aconsejando, se esta pensando por el otro. La crtica que se inicia con usted..., adems de ser inocua por estar criticando la personalidad, es acusativo y como tal invita a que la otra persona se defienda en lugar de desear cambiar. La comunicacin defensiva es nociva. Si se dice: Yo le escuch o entend en lugar de: Usted me dijo, es un ejemplo donde no se toca la autoestima del interlocutor, donde hay compromiso, donde hay informacin en vez de acusacin, donde se genera el dilogo. Informacin Toda la comunicacin, lejos de ser descriptiva es de juicio. En vez de informar, se juzga, lo que lleva de inmediato a dirigir o a aconsejar. Para entender esta afirmacin se tiene el siguiente ejemplo: cuando se esta conduciendo y el copiloto ve un hueco, generalmente dice Cuidado y no dice Un hueco, por supuesto al volver la mirada para observar que pasa, se cae en el 28

Toda la comunicacin, lejos de ser descriptiva es de juicio. En vez de informar, se juzga, lo que lleva de inmediato a dirigir o a aconsejar.

hueco. Igual sucede en las organizaciones, existe la tendencia a decir a los dems lo que se debe hacer, no se forma el criterio. Si en lugar se diera la informacin, la persona procesara tal informacin y tomara la decisin. Antes las empresas contrataban a los trabajadores con una visin mecanicista y econmica, como un objeto pasivo para la ejecucin. Hoy las organizaciones estn obligadas a la innovacin tecnolgica y sta ha desmaterializado el trabajo. Cada vez hay que pensar ms para ejecutar menos. Se requiere ms razonamientos y menos ejecucin. El hombre ha dejado de ser el tercer factor de produccin para convertirse en el primer factor de xito de la empresa.

Comprender en vez de juzgar Carl Rogers afirma que El mayor impedimento a la comunicacin eficaz es el afn de evaluar. Tambin propone como la compuerta ms eficaz la comprensin. La forma ms lgica de abrir paso a la comunicacin es convertirse en oyente activo, alguien que escucha con comprensin. Es captar las ideas y actitudes desde el punto de vista del que las expresa, ponerse al

Comprender en vez de juzgar!!

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unsono con procesos de escuchar con comprensin. La comprensin que conlleva empata, es una estrategia tan eficaz que logra producir importantes cambios de comportamiento. Segn Covey El comprender primero a los dems, har ms fcil que se nos comprenda a nosotros. El uso consciente y honesto de frases comprensivas en situaciones de conflicto como: tiene usted razn, Lo comprendo, Entiendo los inconvenientes que ha tenido, son frases calmantes, amortiguadores y al mismo tiempo respetuosas, prueba que es mejor comprender a emitir nuestra tendencia natural a juzgar. Algunas frases antes de ser comprensivas, molestan, por ejemplo "Tranquilo", "Tratar", "Disclpeme". Decir lo que se quiere Otro error en la comunicacin es decir lo que no se quiere, en lugar de hacer afirmativa lo que se quiere, por ejemplo a un nio que esta comiendo con la mano, los padres reactiva e inmediatamente le prohiben: "No coma con las manos", lo mejor es decir " Come con los cubiertos". A un empleado que llega tarde se le dice: "Por favor, no 30

Mami quiero ir

llegue tarde", en lugar de manifestar que a partir de ahora sea puntual. La comunicacin debe ser afirmativa, es decir, asertiva. El liderazgo se fundamenta en lograr lo que se quiere, por tal razn se debe decir siempre lo que se quiere. El subconsciente no recibe objetivos negativos, luego siempre se debe manifestar lo que se desea, se puede afirmar que la prohibicin es causa del apetito. Es trabajar ms sobre posibilidades que sobre limitaciones. Saber escuchar En la sociedad actual, poco inters existe por aprender a escuchar, las personas se preocupan por aprender a hablar, leer rpidamente o escribir correctamente, pero cmo pretender realizar una administracin participativa si no se sabe escuchar?, Cmo puede darse una comunicacin en doble va si no se escucha al interlocutor?, Cmo poder entender el punto de vista de otra persona, tener empata con los obreros, si no se sabe escuchar? El autor Don Sheehan escribi un libro llamado "Cllese y venda", donde se manifiesta el exceso del habla y la poca disposicin a escuchar que tienen las personas. El papel de un lder frente al grupo es el de coordinar, observar el 31

Existe la falsa creencia de que quien debe desempear un papel protagnico es quien ms debe hablar. Y por supuesto los jefes piensan que permitir que otros hablen es perder el liderazgo.

proceso, el grupo ejecuta la tarea y el lder mantiene unido, motiva, coopera; en la medida que observa, podr escuchar, conocer a las personas y saber qu criterio tienen. La mejor forma de vender una idea o manejar una persona rebelde o de romper los ciclos manipuladores es cuestionndolo. Para poder cuestionar efectivamente hay que hacerlo sobre cada frase que se escucha, de lo contrario se estara haciendo lo que la persona esta pensando y no sobre el pensamiento del interlocutor. Cuestionando cada frase del rebelde se le d importancia de cada cosa que opina, pero tambin se le refleja para que piense y pase de ser emocional a ser racional, proactivo. Un rebelde no acepta sugerencias, recomendaciones ni consejos; solo acepta razones y cuestionndolo, l mismo las hace conscientes. Para vender una idea, es necesario pensar como una venta, escuchando, conocer la necesidad del cliente, nadie compra nada si no est ganando algo, si no satisface su necesidad. El defender una idea lleva a no escuchar. Quien escucha tiene ms posibilidades de convencer.

Para mejorar la comunicacin, se debe cuestionar a la otra persona para que l mismo diagnostique su problema, evale diferentes alternativas de solucin, llegue a una decisin y operacionalice su proceso de ejecucin.

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Una forma de comunicacin no verbal es la expresin facial, la cual se puede manifiestar con la sonrisa, y de acuerdo a lo que plantean los fonoaudilogos Rubn Delauro y Mirtha Manno, en Dime como te res y te dir quien eres (Carrusel, 2001, p. 10), existen alrededor de 180 clases de risas y salvo las que se asocian con psicosis y demencias, todas transmiten mensajes que se interpretan de diversas formas y que se podran catalogar de la siguiente manera:

? La risa mgica: Es esa risa tierna, espontnea y solidaria,

tpica de personas que quieren transmitirles a sus interlocutores confianza y credibilidad. Quienes ren as, con frecuencia son individuos que siempre tienen un as bajo la manga para solucionar problemas. Son, adems, creativos, desinteresados, buenos amigos y siempre sorprenden con algo positivo. ? La pega pega: Es una sonrisa contagiosa, propia de personas que proyectan dinamismo y energa positiva. Por lo general se asocia con excelentes lderes. ? Como quien no quiere la cosa: Esta risa fingida, muy usual socialmente, deja mucho que decir de quien se vale de ella. Se utiliza en esos momentos en que alguien quiere quedar bien, aunque internamente el individuo se sienta mal o no est de acuerdo con los planteamientos que hacen quienes estn a su lado. Los receptores la perciben como una risa hipcrita, que genera indisposicin y malestar. ? La malvola: Risa picarona y nerviosa en la que se aprietan los labios y se dice todo con los ojos. Casi siempre trae implcito un: Espera y vers, me la vas a pagar. Con frecuencia, transmite insatisfaccin pero a la vez implica prudencia, pensamientos malvolos que dan vueltas por la mente, pero que difcilmente se transmiten.

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? La risa cosmtica: Es propia de las personas que se sienten

muy seguras de s mismas y de su excelente salud oral, pues dejan ver sus caninos y molares en su mxima expresin. ? De oreja a oreja: Es tpica de gente mamagallista, de buen humor, que le pone chispa a la vida. El problema de este tipo de sonrisas es que exige de la buena etiqueta, pues no conviene rerse dursimo en lugares pblicos como bibliotecas, restaurantes, entre otras cosas, por que es muy contagiosa. ? La conquistadora: Propia de galanes, de personas que se sienten muy a gusto con su apariencia fsica y que saben que con solo hacer una de esas sonrisas coquetas basta para seducir. ? La vulgar: Es propia de esas personas que siempre se ren dursimo, sin importar el lugar donde se encuentren, por que ese es su estilo de rer. Denota muy poca clase y mucha gaminera.

3.4 LA VENTANA DE JOHARY Uno de los estudios que permite conocer el estado de comunicacin de una organizacin y adems el diseo correcto de un sistema de comunicacin es la ventana de Johary. La calidad y la cantidad de informacin que se puede compartir entre dos personas direcciona el tipo y la calidad de la relacin que se establece entre ellas. El nombre viene de sus inventores Joseph Luft y Harry Ingman (Suarez, 1994, p.86). los cuales desarrollaron un modelo que sirve de base para comprender la dinmica de la relacin interpersonal y las caractersticas de interaccin 34

de informacin entre dos partes. Representa todo lo que describe o constituye a una persona, grupo u organizacin, es decir, conducta, actitudes, sentimientos, opiniones, motivaciones, percepciones, apariencias, prejuicios, suposiciones, entre otras. En la Figura 10, se observa la combinacin de las diferentes situaciones de informacin conocida por m y por el otro, el campo de la relacin se divide en cuatro casillas o cuadrantes, donde cada una de estas regiones es el resultado de la interaccin de la informacin que poseen las dos partes. FIGURA 10. La Ventana de Johary.

CONOCIDO POR OTROS

REA ABIERTA I

REA CIEGA II REA DESCONOCIDA IV


DESCONOCIDO POR M

REA OCULTA
DESCONOCIDO POR OTROS

III

CONOCIDO POR M

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Areas de la ventana El cuadrante o encasillado I, se denomina Area Abierta o de actividad libre, el Yo pblico o la plataforma, es aquella informacin que uno mismo y los dems conocen y se est dispuesto a compartir sin vacilar, son la base de la confianza mutua, por esta razn, es el rea que d la medida de la productividad y de la efectividad de una relacin. A mayor tamao de la plataforma, mejor la calidad de la relacin. Representa aquellos aspectos o temas, que estn claramente expuestos ante uno mismo y los dems. La evaluacin, sobre lo que incluye esta regin tiende a ser ms relajada, ms libre, ms abierta, la interrelacin con otros, es ms fcil.

REA ABIERTA I

REA CIEGA II

El cuadrante II, esta constituido por la informacin que los dems tienen sobre uno o sobre lo que se discute y que uno no conoce, se conoce como rea ciega o de mal aliento, se trata principalmente de emociones, sentimientos, opiniones y reacciones de los dems frente a m y a mi comportamiento y por alguna razn no se atreven a comunicarme porque podra desagradarnos si llegsemos a conocerla. En esta regin tambin est la informacin que el otro tiene de l mismo y no me comunica, es informacin sobre sus capacidades, deseos, gustos, prejuicios y expectativas en la relacin. 36

Esta ubicacin limita la productividad de la relacin y coloca en desventaja al Yo porque no tiene informacin suficiente para entender la razn de los comportamientos de otras personas. Un rea ciega grande puede indicar que no me interesan los dems, genera un ambiente hostil hacia m porque generalmente lo que se oculta son sentimientos negativos. El encasillado III, representa aquella informacin que uno conoce sobre s mismo o sobre el tema o problema planteado, son datos que uno mantiene ocultos a los dems, esta regin se llama rea oculta, el Yo privado o la fachada. La informacin que no he querido compartir por temor a las reacciones de los dems o por mantener un mayor poder sobre la otra parte puede ser sobre poltica, motivaciones, sentimientos, opiniones, entre otras; esto provoca en las personas fuertes tensiones emocionales y en las organizaciones desorientacin por parte de los directivos hacia los subordinados. El problema no radica en la existencia, sino en el tamao, Qu tanto me debo defender sin que ello produzca el alejamiento y la desconfianza de los dems?. Qu tan directo debo ser en mi relacin de tal forma que no me vuelva vulnerable?.

REA OCULTA III

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REA DESCONO CIDA IV

El encasillado o cuadrante IV, se llama Area desconocida, se refiere a toda la informacin desconocida para las dos partes, es todo aquello que ni uno ni nadie conoce sobre s mismo o sobre lo que est discutiendo. La informacin permanece desconocida por diversa razones, pero una de ellas es la falta de interaccin, sta nos ayuda a descubrir potencialidades y recursos propios y de los dems, de los cuales no se es consciente. La visin completa del campo de la relacin permite apreciar las diversas formas como se puede distribuir la informacin interpersonal y al mismo tiempo sugiere el tamao de cada uno de los encasillados. Si se lograra representar esta regin, sera en muchas organizaciones el de mayor tamao.

Segn Vargas & Rincon Psicolgos industriales, la distribucin de la informacin dentro de la Ventana de Johary est controlada por dos procesos bsicos cuya utilizacin depende de m: El proceso de apertura o dar informacin y el proceso de Feedback o recibir informacin. La apertura lleva a ampliar la plataforma por medio de la reduccin del rea oculta o fachada. Esto se logra a travs de la expresin sincera de nuestros sentimientos, creencias, opiniones y hechos, en un esfuerzo activo por compartir con la otra persona. 38

El proceso de Feedback tiene como efecto ampliar la plataforma por medio de la disminucin del rea ciega, el Feedback es informacin proveniente del medio; en este caso, la otra persona expresa el efecto o reaccin causados por nuestro comportamiento. En la Figura 11, se observa como en un laboratorio propuesto por los autores, la mayor parte de la interaccin inicial entre los participantes cae dentro del rea abierta. Cuando un anlisis grupal se desea desarrollar, el rea abierta aumenta de tamao. El ambiente de confianza que se va creando, hace sentir menos temor, ms libres a los participantes, permitiendo revelar datos ocultos (casilla III). FIGURA 11. Laboratorio.

CONOCIDO POR OTROS

REA ABIERTA I

REA CIEGA II

REA REA OCULTA


DESCONOCIDO POR OTROS

DESCONO CIDA IV

III

CONOCIDO POR M

DESCONOCIDO POR M

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Al aumentar la confianza, los participantes se sienten en libertad de intercambiar informacin sobre sus respectivas reas ciegas, encasillado II. El malestar que produce el conocer un dato poco agradable sobre uno mismo, se reduce en la medida que aumenta y se hace ms profundo el deseo sincero de ayudarse mutuamente. Es posible, que durante el laboratorio algunos datos abandonen el rea desconocida, encasillado IV. El concepto de la ventana de Johary, puede aplicarse a personas, grupos pequeos y grandes organizaciones. Cada departamento, divisin, rea puede tener su ventana y cada uno tiene un resultado diferente. 3.5 BENCHMARKING Uno de los modelos no contemporneos de la planeacin estratgica y de direccin es benchmarking o comparacin. Es una tendencia que fue dada a conocer en el entorno empresarial a finales de los aos setenta por la compaa Xerox, se origin por la prdida de la competitividad de los productos norteamericanos frente a los japoneses; el concepto de benchmarking competitivo, se da bajo un enfoque de gestin de calidad, en donde los norteamericanos, en especial la Xerox Company , contraatacaron y vencieron a los japoneses en la guerra por los mercados. Cabe destacar que el Benchmarking sirvi de inspiracin para la creacin del Premio Nacional a la calidad Malcolm Baldrige en USA. 40

Compararse con los mejores

Benchmarking, es definido por el International Benchmarking Clearinghouse -IBC -como:

" El proceso de comparar y medir continuamente una organizacin con lderes del negocio en cualquier parte del mundo, para obtener informacin que ayude a la organizacin a tomar medidas para mejorar su desempeo". (Marquez, 1994, p.46). Como modelo, est regulado internacionalmente por el -IBC-, el cual se encarga de hacer la clasificacin de las organizaciones como benchmark, y a la vez identificarlas como best in class o world class. El IBC naci en 1991 en USA, y busca la mejora de la competitividad de las organizaciones dentro de un ambiente internacional, adems de promover la aplicacin adecuada de la tcnica y el cumplimiento del cdigo tico de las empresas.

Palabras claves:

Medir organizacin, Compararse los lderes negocio y,

la con del

Tomar medidas para mejorar el desempeo

Dentro del proceso de benchmarking, es importante tener en cuenta el concepto de Benchmarck, que segn el IBC es el punto de referencia o estndar reconocido de excelencia con el cual los procesos son medidos o comparados. El trmino "best in class" segn la fuente citada anteriormente significa "Las empresas de clase mundial, que son consideradas como firmas suficientemente reconocidas como lderes industriales y que mantienen operaciones en casi todo el mundo". El otro trmino es empresas world class, las cuales, son "Empresas de clase mundial, son firmas reconocidas como lderes industriales y mantienen operaciones en casi todo el mundo. 41

El bechmarking, se puede clasificar segn como se haga, en benchmarking de procesos, estadstico o estratgico, el ltimo es de tipo competitivo y no requiere colaboracin externa, mientras que los otros s. Cada uno de los tipos de bechmarking puede tener subdivisiones, por ejemplo el de procesos: 1. Interno: Consiste en comparar procesos similares dentro del mismo negocio, dicha comparacin se hace con la organizacin misma. 2. Competitivo: Se compara competidores directos. contra el competidor o los

3. Industrial: Se lleva a cabo el proceso de comparacin con los lderes de la industria. Se compara con organizaciones de clase mundial o las mejores en su clase. 4. Genrico: Se comparan los procesos independientes de la industria en la cual se desarrollan. Las organizaciones tomadas como punto de referencia son locales, clasificadas como de clase mundial o mejor en clase segn el -IBC-. La metodologa para su aplicacin es la siguiente: 1. Planeacin del proceso: en esta etapa se organiza y programa el desarrollo de la tcnica, mediante la confirmacin de las organizaciones participantes- acuerdo formal-, la validacin de los procesos que son objeto de comparacin, el acuerdo acerca de la manera de presentacin de la informacin y la seleccin del equipo de Benchmarking. 2. Recoleccin de datos: se recoge informacin clave acerca de los procesos objetivo y de otras compaas, bien sea a travs de fuentes primarias o secundarias. 3. Anlisis de datos de brechas de desempeo: en esta etapa se cuantifica la diferencia existente entre la organizacin sujeta a la evaluacin y la escogida como best in class.

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4. Preparacin de informe de resultado: se pretende en esta etapa la entrega de resultados obtenidos a cada uno de los miembros del proceso de benchmarking, con el fin de determinar las metas de mejoramiento. 5. Su aplicacin se puede llevar a cabo en procesos relacionados con la operacin del negocio y que conforman la cadena de valor, tales como: desarrollo de productos, planeacin de ventas, servicio al cliente, abastecimiento y manejo de inventarios, manufactura de productos, administracin de proveedores, servicio posventa y distribucin de productos. Al aplicar benchmarking se persiguen los siguientes objetivos: Ser rpidos empresarial. y oportunos, proactivos frente al entorno

Desaparece el concepto de que "Solo sobreviven los mejores". Aprender de los mejores, utilizando tcnicas y conocimientos que pueden ser aplicados en mi organizacin para obtener excelentes resultados. Dotar de herramientas a las compaas colombianas e internacionales, con el fin de acrecentar fortalezas y proporcionar oportunidades para enfrentar la globalizacin de mercados con una mayor calidad y firmeza. Conocer la situacin actual de la compaa, y con base en ella determinar el puesto que ocupa la organizacin en el ranking sectorial o empresarial en general. Conocer que tan bien ubicado esta el entorno comercial, bien sea en procesos o en direccin. Cada organizacin conocer las causas por las cuales se encuentra ubicada en determinada posicin.

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El benchmarking, mantiene una estrecha relacin con otras tcnicas, entre ellas, reingeniera de procesos, planeacin estratgica, y el mejoramiento continuo. Dentro de la reingeniera de procesos, contribuye con la identificacin de la necesidad de desarrollar un cambio radical, adems, ayuda a identificar procesos en los cuales pueda ser aplicada la tcnica, compara indicadores de desempeo midiendo el grado de mejoramiento de un proceso determinado y ayuda a fijar metas para alcanzar en el futuro. En planeacin estratgica, ayuda dentro del proceso de evaluacin interna y externa y dentro del conocimiento de la estructura industrial, apoya a la definicin de objetivos organizacionales entre otros. Con el mejoramiento continuo, se identifican reas donde es conveniente establecer este mtodo y ayuda a efectuar el seguimiento de mejoras ya ejecutadas.

El benchmarking, mantiene una estrecha relacin con otras tcnicas, entre ellas, reingeniera de procesos, planeacin estratgica, y mejoramiento continuo.

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3.6 OUTSOURCING

Subcontrato una o varias partes del proceso.

Outsourcing es contratar y delegar en otra organizacin uno o ms procesos de la suya. Nace como respuesta a la necesidad de pequeas organizaciones de subcontratar para poder sobrevivir y redimensionar de manera rpida y efectiva su tamao. Pero no slo nace de organizaciones pequeas, tambin se origin en algunas grandes como medio para lograr mejoras y ahorros en nmina, prestaciones sociales, seguros, telfonos, espacio fsico, seguridad social, entre otros aspectos. Todos ellos son analizados como susceptibles de ser llevados a cabo por otras compaas sin que revistieran algn peligro para la continuidad del negocio. Su desarrollo ha sido vertiginoso, especialmente en los ltimos aos, en 1989 segn la Yankee Group el 66 % de los ejecutivos norteamericanos se oponan a l, en 1991 la opinin era inversa, el 66% estaba a favor. Es una tcnica de direccin que permite trabajar con terceros parte de los procesos productivos de la organizacin,

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disminuyendo costos y espacio. La operacin se presenta con mayor frecuencia en la alimentacin y servicios de restaurante, nmina, manejo contable, entre otros. La metodologa de aplicacin sigue un proceso similar al de la reingeniera (ver numeral 1.4.8), es decir, se analizan aspectos como: estrategias corporativas y los valores que se manejan al interior de la organizacin, se miran las fortalezas que se tienen en cuanto a investigacin y desarrollo y cuales son los procesos claves; con base en el diagnstico anterior, en que procesos claves, se detectan posibilidades de subcontratacin sin que stas afecten el funcionamiento normal del negocio. Al aplicar outsourcing se debe tener en cuenta; la firma de un contrato claro en el cual se estipulen plazos, modalidades, tiempos, calidades y cubrimiento del contrato, as como clusulas de salvaguarda, adems, permitir que la organizacin contratante pueda ejercer auditora con el tercero; tambin es importante tener en cuenta la confiabilidad de la compaa con la cual se esta contratando los nuevos procesos. El outsourcing permite lograr una actualizacin tecnolgica constante, soporte y especializacin apropiado, se logran economas de escala, ahorros en costos, agilidad en procesos y se puede llegar a evitar muchos cuellos de botella, entre otros aspectos. Un factor negativo de este mecanismo de direccin es que puede generar falta de control, debido a un negocio mal hecho, o a un contrato mal firmado, es po0sible quedarse en mitad de camino si falla el contratista.
El outsourcing permite lograr una actualizacin tecnolgica constante, soporte y especializacin apropiado

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Un ejemplo de esta herramienta est en Orbitel: entre mayo y junio de 1998, la empresa empez a trabajar en el proyecto de call center, como base del servicio al cliente en la compaa. El 23 de noviembre, primer da de operaciones de Orbitel, el call center inici su funcionamiento. La calidad del servicio y la integracin con el Back Office de la compaa son dos aspectos que lo diferencian de otros call centers del pas, y le proveen a Orbitel la posibilidad adicional de tomar decisiones del negocio con base en estadsticas y no en la intuicin. La decisin de trabajar bajo la modalidad de outsource, se fundamenta en dos razones: el know how inmediato que proporciona una alternativa de outsourcing y el factor tiempo, pues el call center deba implementarse en tres meses. La decisin por el outsourcing de Orbitel con Multienlace, adems de tener otras alternativas fu por varias razones: La alineacin de pensamiento de las dos empresas, el factor humano como fundamento para sostener en el largo plazo una promesa de excelencia en el servicio. y que Multienlace cuenta con una plataforma tecnolgica de punta, no solo en su parte funcional sino tambin con una capacidad robusta de carga de trabajo, lo cual se ajusta a las necesidades de Orbitel. 47

3.7 REINGENIERA Una de las tendencias o modelos que ha causado mayor furor al interior de las organizaciones a comienzos de la dcada de los noventa, ha sido la Reingeniera: Revisin fundamental y rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas de rendimiento tales como, calidad, servicio y rapidez. (Moreno, 1994, p. 53) Nace como teora y modelo en 1992 con la publicacin por parte de Hammer y Champy de los conceptos bsicos, as como la metodologa ideal para lograr un proceso de reingeniera exitoso, pero bsicamente es lo que hacen las organizaciones desde hace aproximadamente 50 aos. Como se sabe, el proceso de rediseo de cualquier empresa lleva consigo el replanteamiento de diferentes aspectos, los cuales deben ser orientados de una manera clara y coherente con las polticas y necesidades que tenga la organizacin. Este modelo debe ser tomado como un proceso que siempre es necesario, y que si no es hecho de una manera organizada y planeada puede ser un completo fracaso.

Re pensar los procesos para alcanzar mejoras espectaculares en ellos.

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Para su aplicacin e implementacin se requiere un alto grado de creatividad, pensamiento inductivo, ideas claras y prospectivas, abandonar reglas y procedimientos que siempre han sido utilizados, aclarar estrategias, combinar iniciativas. Tambin deben ser tenidos en cuenta aspectos como: La definicin clara de objetivos y estrategias a aplicar frente a un problema determinado. La metodologa que se sigue comprende la bsqueda de fuentes de liderazgo al interior de la organizacin, identificando que procesos tienen en la actualidad, mayor problema o cuellos de botella dentro de las actividades normales, cuales procesos ejercen mayor influencia sobre los clientes, y cules procesos o etapas de proceso no agregan valor. Lo ideal es redisear aquellos aspectos que tienen una mayor influencia sobre el cliente. Una vez se han definido las reas o aspectos claves a redisear y se han establecido prioridades, se disean las mejoras en dichos procesos y se someten al debate por parte de las directivas de la organizacin con el fin de unificar criterios de trabajo, que en un momento determinado facilitan la implantacin del nuevo proceso mejorado. Luego de establecer el proceso mejorado se definen perodos de tiempo dentro
Lo ideal es redisear aquellos aspectos que tienen una mayor influencia sobre el cliente

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de los cuales se van a hacer revisiones al proceso inicial. Se trabaja con grupos multidisciplinarios, dando prioridad a las personas que estn implicadas directamente en el proceso; dentro de los equipos es importante mantener un buen nivel de comunicacin que permita la realimentacin adecuada de todos los miembros. Las posiciones ms comunes que estos asumen son: El lder, autoriza y motiva el esfuerzo de reingeniera. Dueo del proceso, responsable del esfuerzo de reingeniera enfocado en el proceso. Equipo de reingeniera, redisean el proceso y llevan a cabo su revisin. Comit directivo, formula estrategias y polticas que afectan el proceso.

Dentro de los objetivos que busca la reingeniera est el aumento de la eficiencia y competitividad de la compaa dentro del entorno empresarial moderno, el cual es ms competitivo da a da. Adems. La modernizacin de procesos, en beneficio de la compaa y el cliente final.

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La reingeniera no promete curas milagrosas, no ofrece nada rpido y fcil de lograr, al contrario, en muchos casos implica medidas dolorosas y arduo trabajo. Implica el conocimiento del medio y del interior de la organizacin como procedimiento para mejorar y actualizar procesos. La aplicacin de un proceso de reingeniera lleva implcito un cambio de cultura, ya que normalmente las organizaciones se van aplanando como consecuencia de estas mejoras, van formando una cultura de la capacitacin permanente al interior de la compaa. Debido a estos cambios tan fuertes, es necesario que paralelamente se desarrollen programas de capacitacin y de circulacin de la informacin. Finalmente, uno de los conceptos errneos que se maneja con mayor frecuencia es relacionar la reingeniera con un programa de calidad, se pueden relacionar, pero un proceso de reingeniera no siempre lleva implcito un plan de calidad. Reingeniera es hacer ms con menos. Su utilizacin racional puede producir mejoras en: Trabajo en equipo Comunicacin interna organizacin

Debido a los cambios tan fuertes que implica un proceso de reingeniera, es necesario que paralelamente se desarrollen programas de capacitacin y de circulacin de la informacin

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Estructuras ms planas

Adems requiere la aceptacin de la informtica y la tecnologa como una herramienta y no como un simple proceso de automatizacin. En la propuesta de la reingeniera de mejorar procesos administrativos, financieros, productivos y de rotacin de personal, existe la posibilidad de contratar algunos procesos con terceros, es decir, subcontratar a travs del outsourcing.

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