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Reclutamiento y la selección
de la fuerza de ventas

Rubio, V. (2020). Reclutamiento y selección de la fuerza de ventas. [Apunte].

Universidad Andrés Bello, Santiago, Chile
LOS BUENOS VENDEDORES ¿NACEN O SE HACEN?

Determinantes de un buen desempeño de Ventas

Estable, autosuficiente, con confianza en sí mismo, orientado a las ventas, con
capacidad de decisión, con curiosidad intelectual, preciso: todos éstos son los rasgos
de personalidad que una gran compañía que aplica test para selección de personal
afirma debe poseer un individuo para ser un vendedor exitoso.
Muchos ejecutivos de ventas parecen tener sentimientos algo ambivalentes en
relación con lo que se requiere para convertirse en un vendedor exitoso. Cuando se
ven forzados a hacer explícita una decisión, la mayoría de los gerentes de ventas
afirma creer que los buenos vendedores se hacen, más que nacen.
Los mejores vendedores adquirieron lo que se requiere para ser excelentes cuando
eran niños. La capacitación no lo conseguirá. No obstante, muchas compañías lo
intentan y gastan mucho dinero en el proceso.
Así, aunque la mayoría de los gerentes cree que lo que una empresa hace para
capacitar y desarrollar a sus vendedores son los determinantes más cruciales de su
éxito futuro, muchos creen también que una compañía no puede evitar ciertos rasgos
personales básicos -como un fuerte ego, confianza en sí mismo, asertividad y una
necesidad de logro - son requisitos necesarios. ¿Es posible que ambos conjuntos de 2
factores tengan un papel crucial en modelar el desempeño de un vendedor?
Una técnica de investigación conocida como metaanálisis se empleó para integrar y
evaluar las conclusiones de un gran número de estudios, que examinan las relaciones
entre los resultados que obtienen los vendedores individuales y una diversidad de
factores personales y organizacionales que podrían influir en ese desempeño.
Para el análisis, se agruparon las variables en las seis categorías que se muestran en
la figura, en la que también se muestran las acciones que un gerente de ventas o un
alto ejecutivo podría tomar para influir o controlar cada grupo de variables
determinantes.
Variables que causan diferencias en el desempeño de los vendedores individuales y
las acciones que la administración puede tomar para influir en ellos:

Estas conclusiones indican que los vendedores exitosos tanto nacen como se hacen.
Las decisiones de reclutar gente con rasgos personales y habilidades apropiadas para
determinadas tareas de ventas son, en última instancia, una determinante crucial
para los resultados que logre alcanzar.
Pero, aunque es importante ver a quién se contrata, es todavía más importante la
manera en que estos vendedores son administrados para llegar al éxito.
CARACTERÍSTICAS DE LOS VENDEDORES EXITOSOS
Dos personas con motivación, percepciones de rol y capacitación iguales podrían
tener diferentes niveles de desempeño, porque uno no tiene los rasgos personales o
las habilidades necesarias para realizar el trabajo como el otro. Las preguntas que
hay que analizar son las siguientes:

• ¿Qué rasgos personales y habilidades específicas permiten que una persona

tenga buenos resultados en las ventas?
• ¿Cuáles son los determinantes de la aptitud en esta área?

CARACTERÍSTICAS QUE BUSCAN LOS GERENTES DE VENTAS

Con base en los resultados de varias encuestas de gerentes de ventas, el entusiasmo
se clasifica consistentemente entre los atributos personales que se toman en cuenta
cuando deciden a quién contratar.
Otras características consideradas de relativa importancia son la habilidad de ser
bien organizado, la ambición, y dos atributos relacionados entre sí, la capacidad de
persuasión y la habilidad verbal. Aunque muchos ejecutivos creen que la experiencia
previa en ventas es importante para indicar la aptitud de los nuevos empleados, suele
considerarse que la experiencia general en ventas es más importante que la 4
experiencia en la venta de productos o industrias específicas.
Una manera más objetiva de determinar qué características personales específicas
son las que tienen mayor relación con el éxito en las ventas, es estudiar un gran corte
transversal de todos los grupos de vendedores. Para este fin, sería muy útil analizar
las variables específicas incluidas en los rubros de “aptitud”, “niveles de habilidad”,
“características personales” del metaanálisis de las investigaciones. Existe un estudio
publicado al respecto.

Investigaciones relativas a las características personales de los

vendedores exitosos
Una de las limitaciones del metaanálisis inicial de los factores relacionados con las
diferencias en los resultados de ventas es que las seis categorías de variables se
definieron con demasiada amplitud. Cada categoría contenía un gran número de
aspectos más específicos, algunos de los cuales pueden tener una correlación mucho
más fuerte con las diferencias en el desempeño de ventas que el promedio de toda
la categoría. Así que se realizó un segundo análisis después de desglosar las grandes
categorías de aptitud, niveles de habilidad y características personales, en
subcategorías en que se definían más estrictamente las variables más parecidas.
 Primero, los factores personajes relacionados con las diferencias en el desempeño se
desglosaron en grupos definidos con más precisión a) características físicas y
conductuales y b) rasgos y habilidades psicológicas.
En la figura se muestra la diversidad de factores físicos y conductuales.
Categorías de variables físicas y conductuales empleadas como criterios de selección:

Categoría Variable Definición

Características demográficas físicas Clasificaciones basadas en los rasgos físicos de un individuo
Edad Altura, peso, pulcritud, aspecto y modales en general
Sexo
Aspecto físico
Antecedentes y experiencia Experiencias de desarrollo, educación y trabajo de un individuo

Antecedentes personales y familiares Ocupación de padre/madre, numero de hermanos(as), ubicación entre

ellos, responsabilidades tempranas en la familia, actividades
extracurriculares y deportivas.
Nivel de escolaridad Años de escolaridad del individuo, grados obtenidos, promedio de
calificaciones.
Contenido educativo Especialización universitaria del individuo, numero de cursos en
negocios/ventas, programas de desarrollo ejecutivo.
Experiencia de ventas Años de experiencia en ventas del individuo, número y tipo de empleos
como vendedor, ascensos e historial de carrera.
Experiencia en trabajo diferente de ventas Antecedentes de trabajo del individuo, incluido el servicio militar,
duración en trabajos pasados, ocupación anterior que más disfruto y 5
menos disfruto.
Estatus actual y estilo de vida Estatus civil, familiar y financiero actual del individuo, actividades en
sus ratos libres

Estatus civil/familiar El estatus civil actual del individuo, número y años de los dependientes,
ocupación de(l) (la) cónyuge.
Estados financieros Niveles pasados y actual de ingresos del individuo, ingresos familiares,
propiedad de hogar y monto de seguros.
Actividades/estilo de vida Tiempo que el individuo le dedica a la iglesia, clubes, etc. Numero de
membresías, puestos que ha tenido en las organizaciones, pasatiempos
e intereses.
Categorías de rasgos psicológicos y habilidades utilizadas como criterios de selección:

Categoría Variable Definición

Aptitud Características personales duraderas que determinan la capacidad
global de un individuo para desempeñar un puesto de ventas

Medidas de habilidades mentales, total de calificaciones en test

Inteligencia multifactoriales de inteligencia.
Medición de procesos y habilidades mentales específicos, incluidos la
Habilidades cognitivas flexibilidad mental, la fluidez de ideas, la visualización espacial, el
razonamiento inductivo y lógico, y la memoria asociativa y visual.
Habilidades mentales relacionadas con la comprensión y manipulación
de palabras, fluidez vernal.
Inteligencia verbal Habilidades mentales relacionadas con la compresión y manipulación de
números y relaciones cuantitativas.
Inteligencia verbal Características personales duraderas y habilidades que se cree están
relacionadas con el desempeño de tareas específicas de ventas.
Aptitud para ventas
Personalidad Rasgos personales duradero que reflejan las reacciones consistentes de
un individuo frente a situaciones que se encuentran en el ambiente

La persona es confiable, emocionalmente estable y puntual, se ajusta

Responsabilidad bien a la frustración, cumple con sus promesas, sigue los planes.
La persona se hace cargo, ejerce el liderazgo, impulsa sus propias ideas,
desea el poder en comparación con la sumisión, es egoísta.
Dominio La persona disfruta de las actividades e interacción sociales, le gusta estar 6
con la gente, es locuaz y gregario.
Sociabilidad La persona se tiene confianza en lo físico, en lo personal y en su carrera,
puede aceptar críticas, asegura que tiene habilidades y destrezas, tiene
Autoestima confianza en el éxito, cree que las otras personas tienen una actitud
positiva hacia el/ella.
La persona es innovadora, flexible, lista para aceptar nuevas ideas y
formas de hacer las cosas, individualista, tolerante de la naturaleza
Creatividad/flexibilidad humana.
La persona trabaja arduamente, le gusta hacer las cosas lo mejor posible,
busca el éxito en la competencia, desea producir algo “grande”, obtiene
Necesidad de realización/premios satisfacción de sus logros y de su desarrollo persona.
intrínsecos La persona está motivada primordialmente por el deseo de obtener
dinero o ascensos, tiene una fuerte necesidad de seguridad, desea mayor
poder y autoridad.
Necesidades de poder/premios
extrínsecos
 Categoría Variable Definición
Habilidades Competencias aprendidas y actitudes
necesarias para el desempeño efectivo de
tareas específicas del puesto, las
competencias pueden cambiar con el tiempo
por la capacitación y experiencia.

Vocación Habilidades específicas del puesto y de la

Presentación de ventas
Interpersonales
Administración general
Autoestima vocacional
compañía, conocimientos y vocabulario técnico
relacionados con la línea de productos de la
empresa, conocimiento de la compañía y sus
políticas.
Habilidades relacionadas con la evaluación de
necesidades del cliente, estilo de presentación,
capacidad para manejar objeciones y cerrar la
venta.
Habilidades relacionadas con la comprensión,
persuasión y llevarse bien con otra gente.
Habilidades relacionadas con la organización,
dirección y liderazgo de la gente.
Grado de gusto o preferencia por las tareas y
actividades relacionadas con los puestos de
ventas.
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RESUMEN GENERAL DE LOS RESULTADOS

Como se podría esperar, este análisis detallado reveló características y rasgos
personales específicos que permiten distinguir mejor entre los vendedores de alto y
bajo desempeño.
Aunque ningún rasgo por sí solo podría explicar la mayor parte de las diferencias en
los resultados que obtienen los vendedores, en la figura se muestra que algunas
variables personales alcanzan a explicar 20% de la variación en el éxito de ventas.

Porcentaje de variación en el desempeño de los vendedores explicado por diversos

factores personales:
 8

Algunos rasgos en los que suelen apoyarse los gerentes de ventas para valuar a los
nuevos reclutas (como logros educativos, test de inteligencia o sociabilidad) no han
podido explicar mucho más de 1 % de la diferencia en su actuación posterior. No
obstante, hubo una conclusión consistente en todos los estudios de metaanálisis.
Diferentes tipos de situaciones de ventas parecen requerir que haya vendedores con
diferentes habilidades y personalidades.

CONSECUENCIAS PARA LOS GERENTES DE VENTAS

Por una parte, no hay características físicas, habilidades mentales o rasgos de
personalidad generales que parezcan estar consistentemente relacionados con la
aptitud y el desempeño en las ventas en todas las compañías y situaciones. Los datos
indican que tal vez no sea inteligente ni práctico que un gerente de ventas trate de
elegir personal con características que se acoplen a las de sus clientes en
perspectivas. (La posible excepción es en las ventas o conocidas hoy por hoy como
ventas retail). Más bien, el enfoque más útil para definir la aptitud de ventas y el
potencial de una persona es determinar la clase de tareas que se refieren a
determinado puesto de ventas.
Luego, es posible precisar la importancia de características y habilidades particulares
para que una persona realice tales tareas con éxito.
Entonces, por ahora, los ejecutivos de ventas deben elaborar sus propias
especificaciones relacionadas con las características que hay que buscar en el 9
personal de nuevo ingreso. Estas especificaciones deben perfeccionarse después de
un análisis y descripción cuidadosas de las tareas y actividades que tienen que ver
con las ventas de los productos de la empresa en su mercado objetivo.

ASPECTOS DEL RECLUTAMIENTO Y LA SELECCIÓN

El reclutamiento y la selección de la fuerza de ventas se encuentran entre las
responsabilidades más importantes del gerente de ventas, debido a que, para la
mayoría de los clientes y prospectos, el personal de ventas es la empresa. Lo que dice
dicho personal, la forma en que se conduce y cómo reacciona en sus interacciones
cara a cara con los clientes, influyen definitivamente en el éxito de ventas de la
empresa.
La primera decisión que debe tomarse se refiere a quién es la persona que tiene la
responsabilidad de contratar a nuevos vendedores en la compañía. Es común
encargar esta responsabilidad a los gerentes de ventas en campo.
Independientemente de quién tenga la responsabilidad de reclutar a nuevos
representantes de ventas, se deben seguir ciertos procedimientos para asegurar que
los nuevos candidatos tengan la actitud para el puesto y el potencial de obtener
resultados favorables.
El punto de partida en el proceso de reclutamiento, por lo tanto, debe ser un análisis
completo del puesto que se ha de ocupar y una descripción de las calificaciones que
debe tener un candidato. El siguiente paso es encontrar y atraer a un grupo de
solicitantes de empleo que tengan las calificaciones que busca la compañía.
Como se demuestra en el recuadro las compañías emplean diversas herramientas
para identificar a los candidatos correctos.

Proceso de decisión en el reclutamiento y selección de vendedores:

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¿QUIÉN ES RESPONSABLE DE RECLUTAR Y SELECCIONAR A LOS

VENDEDORES?

¿Quién debe tener la responsabilidad primaria de reclutar y seleccionar a los nuevos

vendedores?
La forma en que una compañía responda esta pregunta dependerá sólo del tamaño
de su fuerza de ventas y la clase de ventas de que se trate. En empresas en las que
la fuerza de ventas es pequeña, el director de ventas suele visualizar el reclutamiento
y la selección de nuevo personal como una de sus responsabilidades primarias. En
compañías más grandes, el trabajo de atraer y escoger nuevo personal suele ser
demasiado extenso y consume demasiado tiempo para un solo ejecutivo. En estos
casos, la autoridad del reclutamiento y la selección suele delegarse a gerentes de
ventas de menor nivel o a especialistas de personal.
En compañías en las que el puesto de vendedor no es muy difícil o complejo, los
recién contratados no necesitan calificaciones especiales y la rotación en la fuerza de
ventas es alta.
Sin embargo, cuando una empresa debe ser más selectiva para escoger candidatos
con ciertas calificaciones y habilidades, por lo general un especialista en
reclutamiento auxilia a los gerentes de primer nivel para evaluar a los candidatos y
tomar las decisiones de contratación.
En algunas empresas, el departamento de personal (o especialistas externos de
recursos humanos) auxilia y asesora a los gerentes de ventas en la contratación de
nuevos vendedores, en lugar de encargar estas responsabilidades a un miembro del
equipo de administración de ventas.

ANÁLISIS DEL PUESTO Y DETERMINACIÓN DE LOS CRITERIOS DE

SELECCIÓN
La investigación que relaciona las características personales de los vendedores con
la actitud de ventas y el desempeño del puesto indica que no hay un conjunto de
rasgos y habilidades que por sí solos les sirvan a los gerentes de ventas como criterios
para decidir qué clase de personas son las que hay que contratar.
Las primeras actividades en el proceso de reclutamiento y selección deben ser las 11
siguientes:

1. Realizar un análisis el puesto para determinar qué actividades, tareas,

responsabilidades e influencias ambientales intervienen en el puesto que se va
a ocupar.
2. Redactar una descripción del puesto que detalle las conclusiones del análisis
del puesto.
3. Elaborar un informe de requerimientos del puesto, que determine y describa
los rasgos y las habilidades personales que se deben tener para realizar las
tareas y responsabilidades del puesto.

¿Quién realiza el análisis y prepara la descripción?

En algunas empresas, el análisis y la descripción de los puestos de ventas se encargan
a alguien que pertenezca a la administración de ventas. En otras, esta tarea se asigna
a un especialista de análisis de puestos, es decir, a alguien del Departamento de
Personal de la compañía o a un asesor externo.
Es importante que la persona capte información sobre el contenido del puesto de dos
fuentes: sus ocupantes actuales y los gerentes de ventas que supervisan al personal
en ese puesto.
Debe observarse o entrevistar a los ocupantes actuales para determinar qué es lo
que realmente hacen, y a los gerentes de ventas de varios niveles para saber qué
piensan que debe hacer el ocupante del puesto de acuerdo con el programa
estratégico de ventas de la compañía y las políticas de manejo de cuentas.

Contenido de la descripción del puesto

1. La naturaleza del (los) producto(s) o servicio(s) que se va(n) a vender.
2. El tipo de clientes que se visitarán, incluidas las políticas relacionadas con la
frecuencia con la que se deben hacerse las visitas y los tipos de personal dentro
de las organizaciones del cliente
3. Las tareas y responsabilidades específicas que se han de realizar
4. La relación entre ocupante del puesto y otros puestos dentro de la empresa
5. Las exigencias mentales y físicas del puesto, que incluyen el volumen del
conocimiento técnico que el vendedor debe tener en relación con los productos
de la compañía, otras habilidades necesarias y la cantidad de viajes que
deberá efectuar.
6. Las presiones y restricciones ambientales que influyen en el desempeño del
puesto, como las tendencias del mercado, las fortalezas y debilidades de la
competencia, la reputación de la compañía entre los clientes, y los problemas
de recursos y suministros.
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Determinación de los requerimientos del puesto y de los criterios de

selección
Determinar los requerimientos que un posible empleado debe poseer para hacerse
cargo de determinado puesto de ventas es la parte más difícil del proceso de
reclutamiento y selección. El gerente de ventas –tal vez con auxilio de un especialista
en planeación de la fuerza de trabajo o de un psicólogo especializado en vocaciones-
debe ponderar la importancia relativa de todos los rasgos y características personales
que se analizaron antes. Esto incluyen atributos físicos, habilidades mentales,
experiencia y rasgos de personalidad.
El problema es que casi todas estas características tienen, por lo menos, cierta
importancia al elegir a nuevos vendedores.
Es poco probable que muchos posean altos niveles de todas estas características
deseables. De manera que la tarea es decidir cuáles son los rasgos y las habilidades
más importantes en el momento de calificar a un individuo para determinado puesto,
y cuáles son menos críticas.
La siguiente Tabla muestra un CheckList para la elaboración de la descripción de
puestos de venta:
 ACTIVIDADES DE VENTA
 Hacer visitas con regularidad.  Estimar las necesidades potenciales de los clientes.
 Vender el producto o la línea de productos.  Destacar la calidad.
 Explicar la política de la empresa en lo concerniente
 Manejar las preguntas y las objeciones.
al precio, la entrega y el crédito.
 Verificar las existencias; identificar los
 Obtener el pedido.
posibles usos del producto.
 Interpretar los puntos de venta o los
productos a los clientes.
FUNCIONES DE SERVICIO
 Instalar el producto o el exhibidor.  Manejar los pedidos especiales.
 Reportas los puntos débiles del producto y
 Establecer prioridades.
las quejas.
 hacerse cargo de los ajustes, las
 Analizar las condiciones locales para el cliente.
devoluciones y las concesiones.
 Manejar las solicitudes de crédito.
ADMINITRACIÓN DE CUENTAS/TERRITORIOS
 Establecer y mantener bases de datos de los
 Preparar la ruta para la mejor cobertura.
clientes.
 Equilibrar el esfuerzo con los clientes contra el
 Mantener carteras de ventas, muestras,
volumen potencial.
estuches, etcétera.

PROMOCIÓN DE VENTAS
 Capacitar al personal de los socios de canal, 13
 Desarrollar nuevos prospectos y clientes.
etcétera.
 Distribuir información de la empresa, el  Presentar reportes de encuestas, desembolsos y
producto y la industria. propuestas.
 Hacer visitas con el personal de ventas de
los clientes.
ACTIVIDADES EJECUTIVAS
 Desarrollar un plan de trabajo semanal y  Preparar reportes sobre desarrollos, tendencias,
mensual. nuevos objetivos y formas de cumplirlos.
 Hacer cada noche un plan de trabajo para el
 Asistir a las juntas de ventas.
siguiente día.
 Organizar la actividad de campo para un
mínimo de tiempo de viaje y un máximo de  Elaborar una lista de prospectos.
visitas.
 Preparar y presentar reportes sobre las  Recabar cuentas vencidas; reportar las cuentas
tendencias y la competencia. incumplidas.
 Preparar y presentar los datos estadísticos
 Recabar información de crédito.
solicitados por las oficinas corporativas.
 Analizar los planes de trabajo para determinar
 Investigar la pérdida de ventas y la razón de
cuáles fueron las metas que no se cumplieron y por
la misma.
qué.
BUENA VOLUNTAD
 Aconsejar a los clientes acerca de sus
 Mantener la lealtad y el respeto hacia la empresa.
problemas.
 Desarrollar relaciones con los socios de  Asistir a las juntas de ventas que celebran los
canal. clientes.
Métodos para decidir cuáles serán los criterios de selección
El simple hecho de analizar la descripción del puesto les sirve de ayuda a quienes
deciden cuáles son los requerimientos claves para los nuevos vendedores. Si el puesto
requiere viajes largos, por ejemplo, la administración tal vez se incline a buscar
solicitantes más jóvenes, con pocas responsabilidades familiares que deseen viajar.
De manera similar, lo que se exprese en la descripción del puesto en relación con el
conocimiento y las habilidades técnicas ayudará a la administración a determinar
cuáles son los antecedentes educativos y la experiencia previa de trabajo que debe
considerarse cuando se selecciona a un grupo de candidatos.
Las empresas más grandes van un paso más allá y evalúan la historia persona de
sus vendedores actuales, para determinar qué características constituyen la diferencia
entre los que tienen buenos y malos resultados.
Es posible dividir a los empleados del área de ventas en dos grupos de acuerdo con
su nivel de desempeño: el grupo de los que tienen buenos resultados y el grupo de
deficientes resultados. Luego se comparan las características de ambos grupos con
base en la información de los formatos de solicitud de empleo, sus registros de
entrevistas personales, inteligencia, actitud y calificaciones de test de personalidad.
Si se selecciona nuevo personal con atributos similares a los de quienes desempeñan
bien el puesto, lo más factible es que también tengan éxito.
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RECLUTAMIENTO DE SOLICITANTES
Algunas empresas no suelen reclutar vendedores en forma activa, sino que
simplemente escogen a su nueva persona de los solicitantes que llegan y piden
trabajo.
Como sucedió en la mayor parte de la última década del siglo pasado, las empresas
que buscan personal con alto nivel educativo para puestos de ventas deben competir
con muchas otras ocupaciones para atraer a los empleados idóneos.
En consecuencia, la compañía tendrá que evaluar a muchos solicitantes para
encontrar a una persona calificada.
Esta es un área donde algunas empresas tratan de ser eficientes, pero terminan
siendo ineficientes y con frecuencia inefectivas. Tratan de mantener bajos los costos
de reclutamiento con la idea de que un buen programa de capacitación hará que los
candidatos poco prometedores se conviertan en vendedores con un desempeño
sólido en las ventas. No obstante, algunos de los determinantes del éxito de ventas,
como la aptitud y las características personales, son difíciles si no es que imposibles
de cambiar mediante la capacitación o la experiencia.
En vista de las dificultades para atraer personal calificado a los puestos de ventas, un
esfuerzo de reclutamiento bien planeado y eficazmente implantado suele ser un
elemento esencial del programa de contratación de la compañía. El objetivo primario
del proceso de reclutamiento no debe ser maximizar el número total de solicitantes
del puesto. Demasiados candidatos sobrecargan el proceso de selección.
El proceso de reclutamiento, por ende, debe diseñarse para ser el primer paso del
proceso de selección.
Hay casos en que los gerentes de ventas acuden a diversos lugares para encontrar
candidatos o pistas relacionadas con posibles candidatos. Las fuentes internas
consisten en personas que están empleadas en otros departamentos de la compañía,
mientras que las fuentes externas incluyen a personas de otras empresas (que a
menudo son identificadas y referidas por miembros actuales de la fuerza de ventas),
instituciones educativas, anuncios y agencias de empleo.
Los esfuerzos de reclutamiento de una compañía deben concentrarse en fuentes que
con mayor probabilidad atraigan a las personas que necesita.
Cuando el puesto consiste en ventas a la propia industria o misioneras, las empresas
se apoyan más en una diversidad de fuentes externas, como anuncios, agencias de
empleo o instituciones educativas. Cuando el puesto se relaciona con ventas técnicas
que requieren conocimiento sustancial del producto y experiencia en la industria, las
empresas se apoyan más en empleados de otros departamentos dentro de la
compañía y en referencias personales de gente que trabaja en otras empresas de la
industria.
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Fuentes externas
Aunque a menuda es una buena idea comenzar con fuentes internar cuando se trata
de reclutar a nuevos vendedores, en otras ocasiones no habrá suficientes candidatos
internos calificados para satisfacer las necesidades de más vendedores de una
compañía. La gran mayoría de las compañías, como resultado, debe ampliar la
búsqueda para incluir fuentes externas.

Referencia de personas de otras empresas

Los vendedores actuales están en una buena posición para dar pistas de nuevos
candidatos a sus superiores. Ellos conocen los requerimientos del puesto, tienen
contacto frecuente con otros vendedores que estarían dispuestos a cambiar de
empresa, y pueden hacer mucho para ayudar a conocer acerca de una vacante
disponible a posibles candidatos.
Los clientes también son otra fuente de candidatos. Algunas veces sus empleados
tienen la clase de conocimientos que los hace atractivos como potenciales
vendedores.
Publicidad
Un medio menos selectivo de atraer solicitantes es anunciar el puesto vacante.
Cuando lo que se requiere es una persona calificada o experimentada desde el punto
de vista técnico, lo más apropiado es colocar un anuncio en una publicación de la
industria o técnica, Linkedin y The Ladders son algunos ejemplos de sitios
especialistas en el reclutamiento

Empresas de reclutamiento y selección

Las Empresas de reclutamiento y selección por lo general se utilizan con el fin de
encontrar candidatos para puestos de ventas más rutinarios, como las ventas
minoristas y el telemarketing. Existen agencias ejecutivas que se especializan en
encontrar aspirantes para puestos de ventas más demandantes.

Instituciones educativas
Las oficinas de colocación de colegios y universidades son una fuente usual de
candidatos para empresas que requieren vendedores con sólidas habilidades
mentales o formación técnica. De hecho, la mayor parte de las instituciones
educativas dedican recursos a departamentos de “administración de carreras” para 16
mejorar el desarrollo de las carreras de sus egresados.

Internet
Cada vez más compañías buscan aspirantes a través de internet. En muchos casos,
los solicitantes más jóvenes se sienten igual de cómodos al entregar esas solicitudes
por internet que cuando las presentan impresas. Además, en algunas industrias
(como las compañías de alta tecnología) el proceso real de presentar una solicitud
por internet demuestra cierto conocimiento y nivel de “comodidad” con la tecnología.

PROCEDIMIENTOS DE SELECCIÓN
Después de determinados los requerimientos que se necesitan para un puesto y se
han reclutado algunos candidatos, la tarea final es determinar qué aspirantes
cumplen mejor dichos requerimientos y tienen la mayor aptitud para la empresa. Con
el fin de obtener la información necesaria para evaluar a cada posible empleado,
las compañías recurren a una combinación de las siguientes herramientas y
procedimientos de selección.
1. Solicitudes
2. Entrevistas personales
 3. Verificación de referencias
4. Exámenes físicos
5. Test psicológicos
a) Inteligencia
b) Personalidad
c) Aptitudes/habilidades
d) Entrevistas por competencias

En promedio en todas las ocupaciones, los compuestos de calificaciones de las

pruebas psicológicas son los que tienen la mayor validez predictiva del desempeño
de un posible empleado, mientras que las evaluaciones basadas en las entrevistas
personales tienen un potencial predictivo más bajo.
Solicitudes de empleo
Muchos expertos en personal creen que una solicitud uniforme de la compañía facilita
la evaluación de los solicitantes. Una solicitud de empleo bien diseñada asegura que
la misma información se obtenga en la misma forma de todos los candidatos.
El propósito principal de la solicitud es recopilar información sobre las características
físicas y la historia personal del aspirante. Estos formatos suelen incluir preguntas
sobre lo siguiente: condición física del candidato, situación familiar, experiencia de
negocios, servicio militar, participación en organizaciones sociales e intereses y
actividades externas, que se utilizan para revisar requerimientos básicos, como la 17
experiencia educativa.
Una segunda función del formato de solicitud es ayudar a los gerentes a prepararse
para las entrevistas personales con los candidatos. A menudo, las respuestas de un
solicitante a preguntas incluidas en la solicitud generan otras preguntas que deben
explorarse durante una entrevista.

Entrevistas personales
Las entrevistas personales les sirven a los gerentes para obtener elementos de juicio
de las habilidades mentales y la personalidad del candidato. Una entrevista permite
que un gerente tenga la oportunidad de evaluar las habilidades de comunicación, la
inteligencia, la sociabilidad, la energía, la empatía, la ambición y otros rasgos que
están relacionados con los requerimientos del puesto. Diferentes gerentes utilizan
enfoques distintos en las entrevistas para lograr estos objetivos.
• Entrevistas estructuradas
• Entrevistas no estructuradas
Otro enfoque es que el entrevistador pida al solicitante que venda algo. “entregue al
aspirante un lápiz, una engrapadora o cualquier otro objeto pequeño y pídale que
lo “venda”. Un profesional debe ser capaz de vender cualquier cosa”

Exámenes físicos
Uno no suele pensar que las ventas sean una actividad físicamente demandante; sin
embargo, estos puestos a menudo requieren mucha resistencia y la capacidad física
de soportar una enorme tensión. De allí que, aun cuando los exámenes físicos sean
relativamente costosos en comparación con otras herramientas de selección, muchos
gerentes de ventas los ven como auxilios valiosos para evaluar a los candidatos.

Test
Un conjunto final de herramientas de selección que emplean muchas empresas
consiste en test encaminados a medir las habilidades mentales y rasgos de
personalidad del solicitante.
a) Inteligencia
b) Actitud
c) Personalidad
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En cada categoría hay diversos test usados por diferentes compañías.

Test de inteligencia
Los test de inteligencia son útiles para determinar si un solicitante tiene suficiente
habilidad mental para desempeñar con éxito un puesto.

Test de aptitud
Los test de aptitud están diseñados para determinar si un solicitante tiene el
interés o la habilidad de realizar ciertas tareas y actividades.

Test de personalidad
Evalúan a un individuo en numerosos aspectos; entre ellos, sociabilidad,
creatividad e independencia. Sin embargo, tales pruebas contienen muchas
preguntas y reúnen información sobre algunos rasgos que carecen de
importancia para evaluar a futuros vendedores.
REFERENCIAS

Johnston, M., Marshall, G. (2009). Características personales y aptitudes para las

ventas. Administración de Ventas. 9° ed. (pp.) México. Editorial Mc. Graw Hill.

Hair, J., Anderson, R., Mehta, R., Babin, B. (2010). Reclutamiento y selección de la
fuerza de ventas. Administración de ventas Relaciones y sociedades con el cliente. 1°
Ed. (pp. 210-247). México. Cengage Learning Editores S.A.

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