Analyse et

Diagnostic
Stratégique
Babacar LO
Chapitre 1 : La
démarche de
base
Babacar LO
 1. Analyse de
l’environnement Externe
PESTEL
ou SPECTRED
Les cinq
forces de
porter
Etudes et
Analyse de
marché
Le benchmarking
un processus de comparaison entre un point
(produit, process, fonction, stratégique,
concurrents etc …) et une référence reconnue
comme meilleure ! La finalité est d’identifier ce
qui est reconnu comme meilleur et de
l’implémenter pour impulser une dynamique
d’innovation voire d’amélioration continue.
 Benchmarking

Interne Externe

● Concurrentiel
● Stratégique
● Processuel
● Fonctionnel
Diagnostic Externe

OPPORTUNITIES
&
THREATS
 2. Analyse de
l’environnement Interne
La chaine de valeur de porter
Les 7 s de Mc Kinsey
Strategy (Stratégie) :
Les décisions et allocations de ressources sur
le long-terme pour améliorer la compétitivité et
la profitabilité de l'entreprise.
Structure ( Structure )
L’organisation des différentes unités (services,
filiales, etc.), les liens existant entre chaque,
leurs caractéristiques (taille, localisation...).
Systems (Systèmes)
Les processus, les procédures, les modes
opératoires pour faire fonctionner l'organisation.
Ils concernent tous les domaines: de la finance
aux RH, en passant par le marketing. A noter
que les processus sont transversaux. Ils ne
s'arrêtent pas à la frontière des services.
Style (Style)
Le leadership exercé, le style de management
implanté dans l'entreprise : démocratique,
participatif, etc. Il est influencé par la culture.
Staff (Equipe)
Les caractéristiques du personnel (nombre,
métiers, profils...).
Skills (Compétences)
Les compétences détenues individuellement et
collectivement.
Shared Value (Valeur partagée)
Les éléments de culture d'entreprise, de
croyances, mais aussi de mission et de vision.
Diagnostic Interne
Strengths and weaknesses
3. La synthése
Synthése des
diagnostics
STRENGTHS: WEAKNESSES:
-Lack of marketing expertise.
-Marketing expertise. -Undifferentiated products and service (i.e. in relation
-Exclusive access to natural resources. to your competitors).
-Patents. -Location of your company.
-New, innovative product or service. -Competitors have superior access to distribution
-Location of your business. channels.
-Cost advantage through proprietary know-how. -Poor quality of goods or services. -Damaged
-Quality processes and procedures. reputation.
-Strong brand or reputation.

OPPORTUNITIES:
-Developing market (China, the Internet). -Mergers,
joint ventures or strategic alliances. -Moving into new
attractive market segments. -A new international
market.
-Loosening of regulations .
-Removal of international trade barriers. -A market that
is led by a weak competitor.
THREATS:
-A new competitor in your own home market. -Price
war.
-Competitor has a new, innovative substitute product
or service.
-New regulations. -Increased trade barriers.
-A potential new taxation on your product or service.
CONFONTRATION MATRIX

ANALYSIS OPPORTUNITIES THREATS

STRENGTHS Offensive strategy Reactive strategy

WEAKNESSES Adjust strategy Defensive strategy

 THREATS:
ANALYSIS OPPORTUNITIES:
T1:Existing products consumption is
O1:Strong demand of a new product. declining.

O2: Possibility of selling through large T2:An important competitor has arisen.
retailers.
T3:New regulations from the European
Union.

STRENGTHS:
S1:Financial strength.
S2:Loyal and reliable customer base.
S3:Good factory and warehouses
locations.
OFFENSIVE STRATEGY: STRATEGY:
O2, S1, S3: Intense brand promotion T3, S1: Precise fulfillment of the new
towards large retailers and end customers. regulations.

T2, S2: Excellence in customer service.

WEAKNESSES: STRATEGY: STRATEGY:

W1: Obsolete facilities. W2: Low staff
qualification. W3: Noncompetitive O1, W1: Investment in new productive T2, W1, W3: Investment in new
prices. facilities for the new product. productive facilities for existing products.
Analyse de portefeuille
Matrice B.C.G.
Matrice BCG
Matrice BCG

Matrice BCG
Matrice BCG 2
C’est quoi BCG 2
La matrice BCG 2 est plus complète que la
première dont le principal défaut est d’attacher
trop d’importance à l’effet d’expérience.
La BCG 2 analyse la logique concurrentielle
d’un domaine d’activité stratégique à l’aide de
deux variables : les sources de différenciation
et l’avantage concurrentiel des acteurs du
marché.
Objectif ?
L’objectif de cette matrice est de pouvoir identifier les différents types d’activité
dans lesquels les entreprises évoluent. Ces activités sont réparties en 4
catégories :
● Les activités de volume : elles détiennent un avantage concurrentiel
élevé mais des possibilités de différenciation limitées
● Les activités de spécialisation : elles bénéficient aussi bien d’un
avantage concurrentiel élevé que de grandes sources de différenciation
● Les activités de fragmentation : elles ont de nombreuses sources de
différenciation sans avantage concurrentiel durable
● Les activités d’impasse : elles sont limitées en avantage concurrentiel et
en possibilités de différenciation
Taux de croissance en abscisse et
Part de marché relative en ordonnée.
● Part de marché globale = réalisations de
l’entreprise / réalisation du secteur
● Part de marché relative = réalisation de
l’entreprise / réalisation du principal
concurrent
● Taux croissance = Valeur d’arrivée - valeur
de départ / valeur de départ * 100
L’identification des types d’activités
donne l’opportunité aux entreprises
de prendre des décisions
stratégiques quant à la durabilité de
leur avantage concurrentiel, leur
rentabilité, les transformations à
opérer pour se maintenir, etc.
Les activités de volume
● Ces activités ont un avantage concurrentiel
conséquent mais sont sur un marché où les
sources de différenciation sont limitées.
● Leur avantage concurrentiel potentiel est donc
basé sur le volume d’activité et la part de marché.
● Les concurrents assoient leur rentabilité et se
différencient donc par la taille et la notoriété de
leur entreprise.
Les activités de spécialisation
● Les activités de spécialisation représentent les
activités bénéficiant de nombreuses sources de
différenciation ainsi qu’un avantage concurrentiel
sur le marché important.
● Ainsi il est possible pour plusieurs entreprises
spécialisées et bénéficiant d’un avantage
concurrentiel de profiter d’une bonne rentabilité.
Les activités fragmentées
● Pour ces activités les sources de
différenciation sont nombreuses, en
revanche, l’avantage concurrentiel est faible.
● De ce fait, de nombreuses entreprises
parviennent à une rentabilité importante
sans pour autant pouvoir créer un avantage
concurrentiel durable.
Les activités d’impasse
● Les activités d’impasse regroupent tous les domaines où
les possibilités de différenciation sont limitées et les
avantages concurrentiels faibles.
● Sur ce type de marché, la rentabilité des entreprises est
assez homogène.
● Lorsque le marché a un taux de croissance intéressant,
l’impasse n’est pas tout de suite envisagée par les acteurs
du marché.
● En revanche, lorsque celle-ci ne croît plus, les rentabilités
chutent grandement.
Matrice McKinsey
Chapitre 2 : La
Méthode
MACTOR
Babacar LO
● La méthode Mactor est une méthode qui vient
modéliser les interactions entre les différents
acteurs d’un projet ou d’une organisation.
● Elle est issue des travaux de Michel Godet en
1990 et vise à définir une Matrice des Alliances,
Conflits, Tactiques & Objectifs entre ces différents
acteurs, ainsi que les Recommandations qui
pourraient en découler.
La méthode MACTOR
comprend 7 phases
La méthode MACTOR comprend 7
phases
1. Identification des acteurs et Construction du tableau stratégie des
acteurs
2. Identification des enjeux stratégiques et des objectifs associés
3. Conception d’une matrice ou on va positionner chaque acteur sur
chaque objectif en faisant ressortir les divergences et les convergences
4. Hiérarchiser les convergences et divergences
5. Évaluer les rapports de force entre acteurs
6. Intégrer l’état des rapports de force avec la phase 3
7. Émettre des recommandations
1. Identification des acteurs et
Construction du tableau stratégie
des acteurs
1. Définir les acteurs du projet analysé.
a. Effectuer une analyse structurelle pour identifier les variables clés.
b. S’intéresser aux acteurs qui, de près ou de loin, commandent ces variables clés. Le nombre d’acteurs
analysés varient en général entre 10 et 20.

2. Pour chaque acteur, définir ses objectifs, ses

motivations, ses intérêts, son influence (hiérarchique
ou autre), son relationnel, ses échecs passés…
a. Carte d’identité stratégique de chaque acteur avec ses finalités, objectifs, projets en cours, motivations,
contraintes, moyens d'actions internes, comportement stratégique passé,…
b. Examen des moyens d’action dont dispose chaque acteur sur les autres pour mener à bien ses projets.
2. Identification des enjeux
stratégiques et des objectifs
associés
En lisant le tableau, on peut voir quels sont les enjeux
stratégiques c’est-à-dire les zones de convergences où les
acteurs se rencontrent en fonction de leurs finalités, de
leurs projets et moyens d’action.
○ Analyser la matrice acteurs/stratégies et identifier les enjeux
stratégiques
○ Pour chaque enjeu stratégique, identifier un ou plusieurs objectifs
quantifiables
3. Conception d’une matrice ou on va positionner chaque acteur
sur chaque objectif en faisant ressortir les divergences et les
convergences

● Monter le tableau « acteurs vs objectifs »

1. Établir une matrice carrée intitulée acteur/ objectif intitulée 1MAO
(matrice acteur vs objectif), qui recense l’attitude de chaque acteur
par rapport à chaque objectif, en indiquant par un système de
notation (+1 pour l’acteur favorable à l’accomplissement de l’objectif ;
-1 s’il est opposé à l’accomplissement de l’objectif ; et 0 s’il est
neutre).
2. Pour chaque acteur, balayer les objectifs et
indiquer s'il est pour (+1), neutre (0) ou contre (-1)
● Réaliser ensuite des matrices de convergence et de
divergence (matrice acteur vs acteur).
4. Hiérarchiser les convergences et divergences
(test de stabilité réelle du projet)

Nous allons nous baser sur le tableau 1MAO pour évaluer l’intensité de
positionnement de chaque grâce à une 2nde matrice 2MAO. Avec cette
matrice, plus l’acteur est impacté par l’objectif, plus la note sera élevée.
Ainsi on aura:
● 0 si l’objectif est peu conséquent
● 1 si l’objectif de l’acteur « j » a des conséquences sur le processus
opératoire de l’acteur « k »
● 2 si l’objectif de « j » a des conséquences sur la réussite des projets
de « k »
4. Hiérarchiser les convergences et divergences
(test de stabilité réelle du projet)
Pondérer le
tableau précédent
en fonction des
influences
(hiérarchiques ou
autres) identifiées
dans la matrice
acteurs/stratégie
5. Identifier des rapports de forces entre
acteurs

● Construction d'un tableau identifiant les

rapports de forces directs et indirects entre
les différents acteurs en fonction des
données précédemment renseignées.
● Définir pour chaque acteur sa force.
5. Identifier des rapports de forces entre
acteurs

● Ici on va construire une matrice des influences directes entre

acteurs à partir du tableau stratégie des acteurs en valorisant
les moyens d’action de chaque acteur.
● On va évaluer les rapports de force en tenant compte à la
fois des moyens d’actions directs et indirects (un acteur
pouvant agir sur un autre par l’intermédiaire d’un troisième).
● Un plan influence-dépendance des acteurs est alors
construit. L’analyse des rapports de force des acteurs met en
avant les forces et les faiblesses de chacun d’entre eux.
5. Identifier des rapports de forces
entre acteurs
Pour chaque acteur, on identifie et on évalue ses influences sur les autres
acteurs selon l’échelle suivante:
● 4, lorsque l’acteur « i » peut remettre en cause ou conforte l’existence
de l’acteur « j »
● 3, lorsque l’acteur « i » peut remettre en cause ou conforte les
missions de « j »
● 2, lorsque l’acteur « i » peut remettre en cause ou conforte les projets
de l’acteur « j »
● 1, lorsque l’acteur « i » peut remettre en cause ou conforte les
processus opératoires de l’acteur « j »
● 0, lorsque l’acteur « i » n’a aucune influence sur l’acteur « j »
6. Intégrer l’état des rapports de force avec
la phase 3

1. Pondérer les objectifs des acteurs en fonction de leur

forces relatives.
2. Dire qu’un acteur pèse deux fois plus qu’un autre
dans le rapport de force global c’est implicitement
donner un poids double à son implication sur les
objectifs qui l’intéressent.
3. L‘objectif de cette étape consiste à intégrer le rapport
de force de chaque acteur à l’intensité de son
positionnement par rapport aux objectifs.
7. Émettre des recommandations
● Réunir les tableaux définis aux points 3, 4, 5 et 6.
● Identifier les évolutions de poids en fonction des
critères.
● Formuler des recommandations permettant de limiter
les conflits
○ Jeux de rôles (inverser ponctuellement les rôles entre les
différents acteurs)
○ Team-building entre acteurs en conflits
○ …
7. Émettre des recommandations
● En mettant en lumière des jeux d’alliance et de conflit potentiel,
la méthode MACTOR permet de se poser des questions
cruciales et d’émettre des recommandations pour l’avenir.
● On pourra ainsi d’une part s’interroger sur la dynamique d’
évolution du jeu des acteurs pour repérer les règles du jeu
envisageables dans le futur, notamment avec l’émergence et /
ou disparition d’un acteur, changement de rôle d’un acteur, etc.
● D’autre part on peut formuler des hypothèses sur le processus
d’évolution du système possible.
MACTOR