Conception des unités

de production ou de transformation
par Jacques PIGNAULT
Consultant. Docteur ingénieur
Industries du Vivant. Eurisys Consultants
et Laurent SOHIER
Consultant. Docteur ès sciences
Industries du Vivant. Eurisys Consultants

1. Problématique des industries agroalimentaires .............................. F 1 250 - 2

1.1 Élaborer des produits constants à partir
de matières vivantes fluctuantes ................................................................ — 2
1.2 Adapter en permanence l'outil industriel aux évolutions des produits... — 2
1.3 Maîtriser les risques alimentaires pour garder
la confiance des consommateurs ............................................................... — 3
2. Objectifs et enjeux de la démarche qualité ...................................... — 3
2.1 Qualité réglementaire et qualité compétitive............................................. — 3
2.2 Minimiser les risques ................................................................................... — 3
3. Présentation de la démarche qualité ................................................. — 4
3.1 Comité de qualification ................................................................................ — 4
3.2 Déroulement et points clés d'un projet agroalimentaire ......................... — 4
3.3 Risques et principaux écueils à éviter ........................................................ — 5
4. Bien poser le problème au départ ........................................................ — 5
4.1 Données de base sur le produit .................................................................. — 5
4.2 Données de base sur les procédés de transformation.............................. — 5
4.3 Données de base environnementales ........................................................ — 5
4.4 Données de base économiques .................................................................. — 5
4.5 Contraintes et exigences.............................................................................. — 5
4.6 Mise en forme des données de base .......................................................... — 7
5. Cahier des charges fonctionnel............................................................ — 7
5.1 Analyse des risques ..................................................................................... — 7
5.2 Expression des besoins ............................................................................... — 8
5.3 Utilisation du cahier des charges fonctionnel............................................ — 8
6. Conception de l'outil ............................................................................... — 9
6.1 Différents types de solutions....................................................................... — 9
6.2 Recherche des solutions .............................................................................. — 10
6.3 Faisabilité technique et économique des solutions .................................. — 10
7. Dossier final de conception ................................................................... — 10
7.1 Contenu ......................................................................................................... — 10
7.2 Utilisation du dossier ................................................................................... — 11
8. Comment réaliser et mettre en service
les nouvelles installations ?................................................................... — 11
8.1 Phase de réalisation et de mise en service ................................................ — 11
8.2 Études détaillées........................................................................................... — 12
8.3 Approvisionnements.................................................................................... — 12
8.4 Exécution....................................................................................................... — 14
9. Dossier de qualification .......................................................................... — 14
9.1 Contenu du dossier de qualification ........................................................... — 14
9.2 Utilisation du dossier de qualification ........................................................ — 14
9.3 Veille technologique et veille réglementaire.............................................. — 14
Pour en savoir plus ........................................................................................... Doc. F 1 250

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L es industriels de l'agroalimentaire sont confrontés à des problèmes spécifi-

ques. Ils doivent d'abord élaborer des produits de goûts et de textures
constants à partir de matières premières vivantes fluctuantes. Ils doivent ensuite
adapter en permanence leurs outils de production à une rapide évolution des
produits dans leur recette et leur présentation. Ils doivent enfin maîtriser les
risques inhérents au caractère périssable de leurs produits pour maintenir la
confiance des consommateurs.
La démarche qualité appliquée à la conception et l'exploitation des outils est la
seule voie permettant de produire des aliments conciliant sécurité et saveur au
sens latin du terme. La qualification des outils de production est une méthode
industrielle de projet. Appliquée aux industries agroalimentaires, elle permet de
minimiser les risques pour l'entreprise tout en protégeant les consommateurs.
La méthode est basée sur la mise en place d'une équipe appelée « groupe de
qualification » chargée de veiller au bon déroulement des projets de création ou
d'amélioration d'outils. Pour assurer la qualité des outils, le groupe valide, étape
par étape, les différentes phases du projet et examinent leur conformité avec les
objectifs et les besoins de l'entreprise. Ce groupe participe également à l'expres-
sion des besoins et doit, par conséquent, être composé de personnes représen-
tant les différentes compétences et le savoir-faire de l'entreprise.
La présentation de la méthode met l'accent sur des tendances classiques à
éviter : le concepteur d'outil isolé au même titre que le développeur de recettes,
l'arrêt d'un projet suite à des retours en arrière et à une évolution du produit plus
rapide, le choix de solutions matérielles ou de procédures toutes faites ne répon-
dant pas forcément aux besoins spécifiques de l'entreprise.
Le meilleur outil est en fait celui qui « colle » aux besoins des concepteurs, des
développeurs de produits, de la qualité produit, des financiers et des utilisateurs.
La qualification est une démarche permanente qui s'exerce sur toute la durée de
vie de l'outil. Les documents validés par le groupe de qualification fournissent à
l'entreprise une mémoire de l'outil et des procédures qui peut, à tout instant,
être améliorée pour suivre l'évolution des produits.
Précisons que le présent article s’attache davantage à la méthode qu’aux
aspects contractuels et juridiques.

1. Problématique d’ouvrir la réflexion à l’ensemble des dimensions de l'entreprise

(technique, commerciale, sociale et financière). Soulignons que,
des industries dans le cadre de la mondialisation des marchés et de la suppression
des barrières douanières en Europe, les labels et les appellations
agroalimentaires d’origine constituent des alternatives efficaces pour limiter l’accès
des marchés et les préserver.

1.1 Élaborer des produits constants

à partir de matières vivantes
fluctuantes
La nourriture satisfait l’un des besoins les plus fondamentaux des
hommes et, à ce titre, il existe une relation affective entre les ali-
ments et les consommateurs. La problématique des industries agro-
alimentaires est en conséquence très spécifique. Pour concilier les
images de saveur et de sécurité que demande le marché, les indus-
triels doivent fabriquer des produits frais, naturels, constants, repro-
ductibles et de plus en plus sophistiqués à partir de matières
vivantes et fluctuantes. À ce défi s’ajoutent les contraintes de sai-
sonnalité et de concurrence.
On constate, par ailleurs, que l’évolution des marchés rend néces-
saire la distribution d’un nombre sans cesse croissant d’articles dont
la durée de vie commerciale est de plus en plus courte. Dans ce
cadre, la pérennité de l'entreprise passe par une dynamique d’adap-
tation permanente de ses ressources.
Ces actions d’adaptation s’exercent dans un contexte concurren-
tiel, normatif, réglementaire et médiatique difficile, nécessitant
1.2 Adapter en permanence l'outil
industriel aux évolutions des produits
La vision globale et intégratrice à tous les niveaux est de plus en
plus une condition de réussite. Aux objectifs capacitifs se substi-
tuent progressivement des objectifs de différenciation et d’adapta-
tion qualitative, du fait de la saturation de la demande de masse.
C’est ainsi, par exemple, que l’adaptation des outils industriels
nécessite plus de modernisations d’unités existantes que de créa-
tions de nouvelles usines. Encore faut-il constater que la modernisa-
tion a des limites et que la nécessaire remise à plat préalable à toute
décision d’investissement peut conduire à préférer créer de nou-
veaux outils, en particulier pour des raisons de positionnement géo-
graphique (proximité des matières premières ou des marchés), de
coût de remise à niveau technique ou de taille critique sociale.
Quelles sont aujourd’hui les clefs d’accès à la performance écono-
mique que visent les entreprises agroalimentaires ? Force est de
constater tout d’abord que la saturation de la demande de masse et
la forte intensité de la concurrence font que la réduction des prix est

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de moins en moins un facteur d’élargissement des marchés. La pro-
ductivité seule ne permet plus de combiner marges, chiffres d’affai-
res et pérennité de l’entreprise. Elle doit être complétée par la
création de valeur. Les clefs d’accès majeures à la création de valeur
sont l’innovation et la transversalité.
L’innovation produit va de plus en plus de pair avec l’innovation
technique et organisationnelle. L’analyse des tendances montre
qu’aujourd’hui, les axes d’innovation les plus porteurs de valeur
ajoutée concernent la flexibilité de l'outil de production et les
méthodes de production ultrapropres.
La transversalité se définit comme une association de cœurs de
métiers complémentaires avec partage d’activités communes. Elle
constitue une voie permettant d’augmenter la valeur des produits et
services rendus aux consommateurs, de réduire les coûts de pro-
duction et de distribution tout en augmentant la flexibilité des res-
sources par le partage.
1.3 Maîtriser les risques alimentaires
pour garder la confiance
des consommateurs
Il faut en dernier lieu souligner une spécificité importante liée à la
notion de risque alimentaire qui a sensiblement évolué depuis
quelques années. Les produits fabriqués sont de plus en plus sûrs et
contrôlés, mais la mondialisation des marchés et la médiatisation
de l’information renforcent considérablement l’impact d’une
défaillance, qu’elle soit réelle ou imaginaire. Les conséquences de
cette évolution sont redoutables pour les marques car, en cas de
défaillance constatée ou présumée sur un produit, elles perdent
toute crédibilité vis-à-vis des consommateurs. De plus, la perte de
confiance des consommateurs en une marque a des répercussions
sur l’ensemble du secteur agroalimentaire : c’est l’image de l’ali-
mentation industrielle qui est en cause. Les entreprises sont ainsi
amenées non seulement à fabriquer des produits sûrs, mais encore
à pouvoir le démontrer auprès de leurs clients, de l’administration
et, en cas de problème majeur, de la justice.
La mise en œuvre des procédures et contrôles pour la traçabilité
des produits permet d’augmenter considérablement la sûreté ali-
mentaire des produits mis sur le marché. En revanche, du fait de la
fragilité des denrées alimentaires, de la complexité des circuits de
distribution et de la diversité des micro-organismes, la probabilité
d’occurrence d’un risque ne peut raisonnablement être considérée
comme nulle. La traçabilité des produits permet alors d’en limiter
les conséquences dans le cadre d’une gestion de crise.
2. Objectifs et enjeux
de la démarche qualité
2.1 Qualité réglementaire
et qualité compétitive
Les réglementations nationales ou internationales imposent des
règles de fabrication et de qualité des produits agroalimentaires.
Ces règles s’appliquent principalement :
— à la protection des consommateurs : hygiène des produits et
des outils de production ;
— à l’information des consommateurs : étiquettage, mentions
obligatoires, publicité ;
— à la sécurité des travailleurs : réglementation hygiène et
sécurité ;
— à la protection de l’environnement : installations classées,
législation sur les emballages.
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La qualité mininale des produits et des outils de production impo-
sée par les réglementations des différents pays est généralement à
l’origine d’une démarche de qualité volontaire que s’impose l’entre-
prise pour ses produits, dans un souci de compétitivité commer-
ciale. On peut classer dans cette catégorie :
— la qualité organoleptique des matières premières et des
produits ;
— la qualité de conservation des produits ;
— la qualité du conditionnement ;
— la qualité des technologies de traitement des matières ;
— la qualité des technologies de traitement des rejets ;
— l’ergonomie des postes de travail.
En France et dans les pays latins, le goût des consommateurs se
dirige depuis quelques années vers des produits frais et naturels
dont les composants du type arôme, vitamines, oligo-éléments et
colorants naturels sont peu dénaturés par les technologies de
décontamination ou par des additifs de conservation. Pour ce type
de produits qui s'accommode mal d'une stérilisation terminale, la
décontamination s’effectue généralement au niveau des premiers
stades de transformation des matières premières. Cette tendance, si
elle ne change pas les règles de qualité imposées, a incité les indus-
triels à développer des méthodes de conception et d'exploitation
d’outils de production (équipements, ateliers, lignes, usines) per-
mettant de garantir l’obtention de produits conformes à l’ensemble
des objectifs de qualité définis par l’entreprise pour répondre au
goût des consommateurs et aux contraintes réglementaires.
En particulier, des méthodes de production ultrapropres sont
apparues pour garantir non seulement le respect de l’hygiène régle-
mentaire, mais également des durées de conservation et de main-
tien des qualités gustatives compatibles avec les délais de
présentation de la grande distribution. Ces méthodes vont plus loin
que les méthodes imposées par les réglementations européennes
(Directive CEE 93/43 du 14 juin 1993) comme l’HACCP (Hazard Ana-
lysis at Critical Control Points) d’origine anglo-saxonne. En effet, la
méthode HACCP permet d’identifier des étapes critiques (c’est-à-
dire présentant un risque hygiénique pour le consommateur) dans
une chaîne de transformation de matières alimentaires existante et
d’établir, pour ces étapes, des procédures de maîtrise des risques.
La méthode HACCP ne permet pas, par contre, de concevoir un outil
de production sans étapes critiques en partant d’un produit dont les
qualités microbiologiques ont été définies pour garantir une durée
de conservation optimale.
Dans les pays anglo-saxons, la démarche qualité agroalimentaire
a pour objectif principal le respect des règles d’hygiène qui implique
l'élimination des dangers dus aux germes pathogènes. Dans ces
pays, les industries agroalimentaires privilégient la stérilisation ter-
minale des aliments dans l’emballage. Cela permet de transformer
les matières en amont sans précautions particulières. Dans la
méthode HACCP, les étapes en amont de la stérilisation sont en effet
considérées comme des étapes sans risques pour le produit fini.
Cette démarche a pu conduire à des accidents remarquables quand
une usine conçue pour un produit à stérilisation terminale était utili-
sée pour fabriquer des produits à décontamination initiale des
matières premières comme les produits frais.
2.2 Minimiser les risques
La démarche qualité appliquée à la conception, la réalisation et
l'exploitation d'une unité de production alimentaire a pour principal
objectif de minimiser les risques puis de garantir la pérennité des
marques et des profits. Les principaux risques qui seront maîtrisés
par la démarche qualité sont les suivants :
— risques pour la santé du consommateur ;
— risques pour la santé et la sécurité des travailleurs ;
— risques de non-conformité du produit ;
— risques de destruction ou de dégradation de l’outil de
production ;
— risques de pollution de l’environnement.
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L’absence de maîtrise de ces risques peut avoir des conséquences
juridiques et financières mettant en danger la rentabilité de l’entre-
prise et son existence.
Le comité de qualification, selon la taille du projet, pourra aussi
comprendre un responsable financier de l'entreprise, un repré-
sentant du marketing produit, un spécialiste réglementation, un
spécialiste sécurité et environnement. Il pourra faire appel occasion-
nellement à des spécialistes internes ou externes en fonction des
documents à valider à chaque étape du projet.

3. Présentation
de la démarche qualité
Les produits agroalimentaires ont souvent une durée de vie
commerciale considérée comme courte par rapport à d'autres sec-
teurs industriels. Les usines agroalimentaires doivent, par consé-
quent, améliorer, modifier, ou reconstruire souvent leurs lignes ou
unités de production pour faire face à de nouvelles recettes, de nou-
veaux traitements ou même de nouveaux emballages.
Quelles que soient la taille et l'envergure du projet de création ou
d'amélioration d'outil de production, la mise en œuvre d'une démar-
che qualité impose :
— la constitution d'un groupe ou « comité » de qualification
représentatif de la diversité des compétences dans l'entreprise, dont
le rôle sera de vérifier que les choix de solutions et les résultats
d'exploitation obtenus sont conformes aux besoins de l'entreprise ;
— le respect de phases et d'étapes clés qui vont éviter les erreurs,
les retours en arrière, les oublis et leurs conséquences en terme de
démotivation et de surcoûts.
3.1 Comité de qualification
Le comité de qualification est un groupe de personnes dont les
compétences et les connaissances couvrent au moins les domaines
techniques et financiers du projet. Le comité de qualification parti-
cipe aux analyses et valide les documents initiés par l'équipe de
concepteurs du projet. Le comité de qualification est classiquement
constitué :
— du chef de projet ;
— d'un responsable de production ;
— d'un responsable qualité produit ;
— d'un représentant de l'équipe de développement produit.
3.2 Déroulement et points clés
d'un projet agroalimentaire
Quatre phases sont observées dans un projet d'amélioration ou
de création d'un outil de production :
— une phase de définition : il s'agit de bien poser le problème à
résoudre. D'abord, en répertoriant l'ensemble des données de base
immuables du projet (produit, procédés, équipements, environne-
ment) qui ont déjà fait l'objet d'une décision dans l'entreprise.
Ensuite, en répertoriant les objectifs du projet, qu'ils soient quantita-
tifs pour l'outil (capacités de production, cadences, etc.) ou qualita-
tifs pour le produit (qualité organoleptique, qualité microbiologique,
etc.) ;
— une phase de conception : il s'agit ici de faire des choix parmi
un ensemble de solutions techniques et économiques pour l'outil,
son exploitation et son environnement. Ces choix s'effectuent à par-
tir d'une analyse précise des risques, des besoins et des contraintes
que l'entreprise s'efforcera d'exprimer en termes de performances à
atteindre dans un cahier des charges ;
— une phase de réalisation : c'est la phase d'études détaillées et
de construction matérielle de l'outil de production (bâtiments, espa-
ces, équipements, utilités, etc.) et/ou de définition des procédures
d'exploitation (interventions humaines, maintenance programmée,
arrêts accidentels, etc.). Même si cette phase est sous-traitée,
l'entreprise se doit de contrôler et vérifier que la réalisation est con-
forme au cahier des charges ;
— une phase de mise en exploitation : cette phase débute tou-
jours par une validation des performances de l'outil et des procédu-
res d'exploitation dans les conditions réelles de production.
L'exploitation proprement dite implique ensuite un suivi régulier
des performances qualitatives et quantitatives de l'outil amélioré ou
créé.
Les étapes à respecter dans chacune des phases et les documents
à produire et valider pour une démarche qualité apparaissent au
tableau 1.

Tableau 1 – Phases, étapes clés et documents produits lors d’un projet de création
ou d’amélioration d’une unité de production
Phases Étapes Documents
Définition du projet Recueil des données de base et synthèse Données de base du projet
des objectifs du projet
Conception Analyse des risques Cahier des charges
Expression des besoins fonctionnel
Recherche de solutions répondant Énoncé et justification
au cahier des charges des solutions
Choix des solutions Avant-projet sommaire ou dossier final de conception
Réalisation Études détaillées Dossiers de réalisation
Approvisionnements Dossiers de consultation
Exécution Documents de chantier
Réception Rapport du contrôle de conformité
Mise en exploitation Essais fonctionnels Rapport d’essais fonctionnels
Synthèse du projet et qualification Dossier de qualification
Suivi des performances Procédures de suivi
Les documents à faire valider par le comité de qualification apparaissent en grisé.

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3.3 Risques et principaux écueils à éviter
3.3.1 Concepteur isolé
Partant du principe qu'un groupe de personnes avec des compé-
tences différentes et variées sera plus efficace qu'une seule per-
sonne, la démarche qualité ne peut être appliquée à la conception et
la réalisation d'un outil par une seule personne.
Le comité de qualification sera le mieux à même d'exprimer les
besoins et contraintes de l'entreprise dans leur diversité et le mieux
à même de valider les choix effectués.
3.3.2 Retour en arrière
La réussite d'un projet repose sur le respect des étapes et la non-
modification des données de base, des objectifs et des documents
une fois qu'ils ont été validés par le comité de qualification.
Il paraît primordial de vérifier, en particulier, que les données de
base et les objectifs sont immuables et complets dès le départ du
projet.
Dans ce sens, le décisionnaire de l'entreprise chargé de la réalisa-
tion du projet doit faire partie du comité de qualification ou être
maintenu informé des validations effectuées à chaque étape.
3.3.3 Solutions toutes faites
Certains concepteurs peuvent avoir tendance à se raccrocher à
des solutions connues qui ne correspondent pas nécessairement
aux besoins du projet ou de l'entreprise, et à se fixer des objectifs
non plus en termes de résultats à atteindre mais en termes de
moyens à mettre en œuvre.
Cette tendance est illustrée par la consultation prématurée de
fournisseurs d'équipements avant de connaître les besoins réels de
l'entreprise. Les fournisseurs orienteront bien entendu l'industriel
vers des besoins correspondant aux équipements qu'ils proposent.
Certains fournisseurs iront même jusqu'à proposer de réaliser le
cahier des charges des équipements ou concevoir des procédés qui
doivent normalement exprimer les besoins et les choix de l'entre-
prise.
Cette tendance peut être très dommageable pour l'entreprise qui
risque de se retrouver avec un outil de production tout à fait ina-
dapté à ce qu'elle veut produire.
Bien entendu, l'entreprise peut se faire assister par un consultant
ou une société d'ingénierie indépendante des fournisseurs pour
rédiger les cahiers des charges, concevoir une unité de production
ou consulter des fournisseurs.
4. Bien poser le problème
au départ
La création ou l'amélioration d'un outil de production répondent
généralement à l'intention de fabriquer un nouveau produit ou au
moins à en modifier la qualité. Bien poser le problème, ce sera avant
tout de savoir ce que l'entreprise veut fabriquer et les contraintes
qu'elle s'impose ou qui lui sont imposées pour le fabriquer.
4.1 Données de base sur le produit
Dans les industries agroalimentaires, la création ou l'amélioration
d'une unité de production part souvent d'un produit, c'est-à-dire de
matières premières, et d'une recette de transformation.
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Toutes les données sur le produit (description, dimensions, com-
position, caractéristiques physicochimiques, recette) seront consi-
dérées comme données de base si elles sont immuables, c'est-à-
dire si elles sont le résultat d'études déjà faites et de décisions déjà
prises.
Les objectifs quantitatifs et qualitatifs de production font partie
des données de base dans la mesure où ils sont exprimés en
minima à atteindre et où ils sont immuables.
Les objectifs qualitatifs sont particulièrement importants à fixer
car ils vont orienter le choix des technologies pour le procédé et les
performances à atteindre. On pourra préciser, par exemple, les
objectifs de qualité microbiologique des matières et du produit à
atteindre en fonction des moyens et des durées de conservation
ciblés.
4.2 Données de base sur les procédés
de transformation
La création ou l'amélioration d'une unité de production peut partir
d'un procédé appliqué à un produit. Dans ce cas, les données de
base comprendront une description du procédé et des étapes de
transformation des différentes matières qui entrent dans la compo-
sition du produit.
Les objectifs quantitatifs et qualitatifs liés au procédé seront incor-
porés aux données de base s'ils sont immuables. Il sont alors
dimensionnants pour l'unité à créer ou améliorer.
4.3 Données de base environnementales
Il s'agit ici de toutes les données immuables sur l'environnement
des matières au cours du procédé de transformation. Ces données
interviennent dans les projets d'amélioration pour lesquels l'envi-
ronnement (bâtiments, espaces, interfaces) ne sera pas modifié.
Pour un projet comportant une modification ou une création de
l'environnement des matières, les données de base regrouperont
les objectifs qualitatifs et quantitatifs liés à l'environnement. Ces
données de base seront dimensionnantes pour les espaces de pro-
duction, les caractéristiques des matériaux et les traitements
d'ambiance.
4.4 Données de base économiques
Le budget à ne pas dépasser peut constituer une donnée de base
du projet, mais, à ce stade, l'évaluation est souvent réalisée sur des
critères de marché et de rentabilité des investissements. Si le bud-
get est trop faible par rapport à des objectifs qualitatifs ambitieux,
les économies risquent de s'opérer au niveau des objectifs plutôt
qu'au niveau de la créativité et des solutions.
Il est donc préférable de faire intervenir les critères économiques
après chiffrage de différentes solutions et au moment des choix.
De la même manière, le délai avant mise en exploitation peut faire
partie des données de base s'il est raisonnablement calculé. Impo-
ser un délai trop court à des concepteurs sur un gros projet, c'est
prendre le risque d'obtenir un outil inadapté à ses besoins.
4.5 Contraintes et exigences
Les contraintes peuvent être multiples, mais on peut citer les
principales :
— les contraintes géographiques, climatiques et environnemen-
tales qui peuvent avoir un impact direct sur la conception d'une
unité de production, et en particulier du bâtiment ;
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Opérations Environnements
Matières

Lait collecté Réception lait

Extérieur et canalisations
Filtration

Stockage

Crème Standardisation Cuves et canalisations

Pasteurisation

Ferments Ensemencement
Cuves
Maturation

Soutirage / emprésurage

Coagulation Air ambiant

Décaillage
Surfaces récipients et machines
Brassage

Soutirage sérum Personnel

Récupération
Moulage Manipulations
sérum

Égouttage

Démoulage / mise sur claies

Salage Bac saumure

Ressuyage Air ambiant sec / claies

Affinage Air ambiant frais / claies

Refroidissement Air ambiant froid / claies

Matériaux de
Conditionnement Air ambiant / personnel
conditionnement

Emballages Emballage Intérieur / emballage

Stockage / expédition

Figure 1 – Diagramme opérationnel fromage et environnements matières

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F 1 250 - 6 © Techniques de l’Ingénieur, traité Génie des procédés
___________________________________________________________________________ CONCEPTION DES UNITÉS DE PRODUCTION OU DE TRANSFORMATION

— les contraintes réglementaires et administratives qui vont
s'exercer sur la qualité du produit, la qualité de l'outil, la qualité des
rejets, la sécurité du personnel, les nuisances, la protection de
l'environnement, etc. ;
— les contraintes techniques qui obligent à utiliser telle matière,
tel procédé ou tel environnement pour réaliser une opération du
procédé ;
— les contraintes économiques qui interdisent certaines solu-
tions a priori.
Les exigences se différencient des contraintes dans le sens où
elles sont imposées par l'entreprise au niveau décisionnel et pour
des raisons parfois subjectives :
— interdiction de travailler avec un fournisseur (ou obligation) ;
— choix d'une technologie a priori ;
— utilisation obligatoire de bâtiments ou d'équipements exis-
tants sans justification technique ou économique.
Pour des raisons évidentes, le nombre d'exigences immuables
doit être le plus petit possible.
4.6 Mise en forme des données de base
Pour un projet d'amélioration, les données de base feront
apparaître :
— les données de base sur le produit fabriqué (ingrédients,
recette, objectifs qualitatifs et quantitatifs) ;
— le procédé existant sous forme de diagramme opérationnel ;
— l'environnement du produit au cours du procédé en délimitant
sur le diagramme les différentes zones de production et leurs carac-
téristiques physicochimiques d'ambiance (la zone de production est
l'espace délimité par des barrières physiques ou dynamiques dans
lequel règnent des conditions d'ambiance uniformes, et qui entoure
les matières premières ou le produit au cours de ses transformations).
Un exemple de diagramme opérationnel pour la fabrication d'un fro-
mage, avec les environnements matières, est présenté en figure 1 ;
— les flux matières, énergie et personnel dans chaque zone ;
— les contraintes et exigences immuables.
Pour un projet de création, les données de base contiennent les
mêmes rubriques à l'exception des données sur l'environnement du
produit et des données sur les flux qui découleront de l'analyse des
risques et des besoins exprimés.
5. Cahier des charges
fonctionnel
Le cahier des charges fonctionnel est un document de synthèse
dont l'objectif est d'exprimer et de hiérarchiser les besoins de
l'entreprise vis-à-vis de son outil de production en termes de résul-
tats à atteindre.
Quelle que soit l'étendue des moyens affectés à la conception, la
réalisation et l'exploitation d'un outil, celui-ci présentera toujours
des risques. Les besoins de l'entreprise vis-à-vis de l'outil devront
donc s'exprimer non seulement en termes de performances quanti-
tatives de production, mais également en termes de qualité et de
maîtrise des risques pour l'entreprise.
5.1 Analyse des risques
Les produits agroalimentaires sont très diversifiés tant dans leur
nature que dans les procédés de transformation. Chaque unité de
production présentera donc des risques différents pour les consom-
mateurs, les produits (tableau 2) ou l'environnement qu'il convient
d'analyser avant d'exprimer des besoins liés à la maîtrise de ces ris-
ques.

Tableau 2 – Classification des produits de l’industrie agroalimentaire et principaux risques à maîtriser

dans la conception et l’exploitation des outils de production
Type de produit
Caractéristiques de production Conservation Principaux risques à maîtriser
Exemples
Surgelés. Congelés Lavage ou décontamination partielle – 20 à – 30 °C Non-conformité des traitements.
Viande crue des matières premières avant surgélation. Rupture chaîne du froid.
Plats cuisinés
Ultra-frais Lavage, préparation 0 à 3 °C Variabilité des matières premières.
Viande hachée des matières premières. Contamination en cours de fabrication.
4e gamme (salade en Pas de décontamination thermique. Rupture chaîne du froid.
sachet, par exemple) Pas d’additifs de conservation.
Jus de fruit frais
Frais Décontamination partielle 0 à 8 °C Non-conformité des traitements
Yaourts, fromages des matières premières. décontaminants.
Plats cuisinés frais Additifs de conservation Recontamination avant emballage étan-
Boissons sucrées ou che.
Lait pasteurisé Flores ensemencées. Corps étrangers.
Contamination des flores industrielles.
Semi-conserves Lavage préparation matières premières. 0 à 8 °C Non-conformité des traitements
Produits de la mer Décontamination partielle après embal- décontaminants.
lage. Recontamination avant emballage étan-
Additifs de conservation. che.
Non-intégrité emballage.
Conserves Lavage préparation matières premières. Température Non-conformité des traitements
Légumes en boîte Décontamination totale après emballage. ambiante. décontaminants.
Corps étrangers.
Mauvais goût.
Produits secs Décontamination thermique Température Non-intégrité emballage.
Gâteaux secs partielle ou totale. ambiante.
Confiserie Additifs de conservation. Milieu sec.

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CONCEPTION DES UNITÉS DE PRODUCTION OU DE TRANSFORMATION ___________________________________________________________________________
Un des premiers risques à analyser est celui de produire un pro-
duit dangereux pour les consommateurs. Les risques pour le con-
sommateur sont bien connus, les méthodes à mettre en œuvre et les
contrôles sont définis dans la réglementation. S'agissant d'un outil
existant, des méthodes comme l'HACCP (§ 2.1) permettent d'identi-
fier les étapes à risque et de les améliorer. En création, le problème
de maîtrise des risques microbiologiques doit intégrer non seule-
ment les risques pour le consommateur, mais également les risques
pour le produit (altération des qualités organoleptiques) et les ris-
ques pour l'environnement. L'analyse des risques de contamination
fera appel ici à une méthode d'analyse dérivée de l'écologie micro-
bienne qui sera appliquée à des zones de production (analyse éco-
systémique et méthode de qualification ultrapropre Eurisys
Consultants).
Le risque de produire un produit non conforme, non acceptable
ou insipide n'est pas pris en compte par la réglementation à partir
du moment où il n'est pas dangereux pour le consommateur.
L'industriel doit donc mettre en œuvre une analyse des risques de
malfaçon qui permettra de définir des besoins au niveau des matiè-
res premières, des espaces, des ambiances, des flux en regard des
objectifs de qualité qu'il s'est fixé.
Les risques d'accident ou d'incendie sont en général bien cernés
dans les réglementations, qui interdisent certains matériaux, pres-
crivent des règles de construction ou orientent vers des équipe-
ments de sécurité.
Les risques pour l'environnement seront analysés en regard des
productions de déchets, de la consommation d'eau et des nuisances
pour le voisinage.
Tous ces risques peuvent être traduits ensuite en termes de
contraintes et/ou de besoins qui seront exprimés dans le cahier des
charges.
L'analyse des risques, dont les résultats dépendent étroitement
de l'environnement des produits, des procédés et de l'usine, va con-
duire à définir et à concevoir les différentes zones (production,
exploitation, maintenance, fluides, énergies, stockage, réception)
ainsi que leurs interfaces de communication et, par conséquent,
l'architecture interne et externe de l'usine à créer ou à modifier. À ce
niveau, une esquisse des bâtiments et espaces intérieurs se dessine,
qui pourra être ensuite modifiée en fonction des performances
attendues dans le cahier des charges.
5.2 Expression des besoins
Il s’agit ici de rechercher, d’identifier, de caractériser, et de hiérar-
chiser les besoins de l’entreprise vis-à-vis de l’outil de production à
créer ou améliorer.
L’analyse fonctionnelle est une méthode couramment employée
en analyse de la valeur (normes NF X 50-100, NF X 50-150, NF X 50-
151, NF X 50-152, NF X 50-153) pour la création de nouveaux pro-
duits et services mais également dans la conception d’outils de pro-
duction. Pour faciliter l'expression des besoins inhérents à l'outil de
production, ceux-ci seront exprimés sous forme de fonctions. Pour
les industries agroalimentaires, les fonctions seront exprimées par
zone de production (ce qui implique leur identification ou leur défi-
nition préalable).
L’analyse fonctionnelle est réalisée en groupe. Dans les industries
agroalimentaires, cette analyse peut être réalisée directement par le
comité de qualification. L’analyse fonctionnelle comprend cinq éta-
pes successives mais non cloisonnées :
— l’identification des fonctions principales de l’outil à créer ou à
améliorer par zone de production. Ces fonctions principales se
confondent généralement avec les opérations à réaliser et les diffé-
rents flux à traiter dans chaque zone de production. Les fonctions
principales s'expriment le mieux par un verbe à l'infinitif comme,
par exemple, « convoyer » ;
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— la recherche et l’énoncé des fonctions secondaires ou complé-
mentaires de service qui précisent les besoins pour chaque fonction
principale ou participent à la maîtrise des risques dans la zone
considérée. Les fonctions secondaires permettent souvent de distin-
guer les besoins de conception des contraintes d’exploitation liés à
une fonction principale. Ces fonctions secondaires peuvent s'expri-
mer soit par une phrase débutant par un verbe transitif à l'infinitif
comme « protéger les matières contre les salissures du tapis », soit
comme un adverbe précisant la fonction principale comme
« convoyer proprement ». Dans un souci de simplification, on peut
classer les fonctions complémentaires en fonctions quantitatives,
qui ont trait aux performances de production, et en fonctions quali-
tatives, qui renvoient à l'environnement des produits et à l'exploita-
tion des zones de production ;
— la caractérisation des fonctions secondaires ou complémentai-
res qui consiste à énoncer pour chacune d’elles des critères d’éva-
luation objectifs (mesurables) ou subjectifs (faisant référence à un
modèle ou un style). La fonction complémentaire « convoyer
proprement » peut se caractériser par un critère mesurable de
contamination microbiologique ;
— la définition des performances à atteindre qui consiste, pour
chacun des critères objectifs énoncés précédemment, à fixer une
valeur ou une fourchette de valeurs qui devront être atteintes pour
considérer que la fonction est réalisée et le besoin satisfait. Pour le
critère de contamination microbiologique, la performance peut
s'exprimer comme un nombre maximal de germes transférés sur le
produit par unité de temps et de surface. La performance exprime
bien le besoin en termes de résultats à atteindre et non en termes de
moyens ;
— la hiérarchisation des fonctions qui consiste à pondérer cha-
cune d’entre elles et à attribuer des priorités dans l’atteinte des per-
formances. La hiérarchisation permettra avant tout de faciliter les
choix entre des solutions qui répondent différemment aux critères
énoncés. La hiérarchisation des fonctions est le plus souvent le
résultat d'une hiérarchisation des risques faite lors de l'analyse des
risques. Elle apparaît sous la forme d'une note attribuée à chaque
fonction. Certaines fonctions peuvent être hiérarchisées de façon
subjective si la note attribuée est approuvée par la majorité du
comité de qualification.
L’analyse fonctionnelle s’applique aussi bien à la création qu’à
l’amélioration ou la modification d’un outil. Dans le cas d’une amé-
lioration ou modification (reconception), il faudra identifier les fonc-
tions existantes de l’outil ainsi que les nouvelles fonctions ou les
nouvelles performances à atteindre qui constituent l’amélioration.
L’analyse fonctionnelle fait l’objet d’un document de synthèse : le
Cahier des Charges Fonctionnel (CdCF) dont un exemple de présen-
tation apparaît tableau 3. Dans cet exemple d'amélioration d'une
zone de refroidissement pour pâte après cuisson, la définition du
projet est rappelée en préambule. On peut remarquer que les perfor-
mances sont toujours exprimées en termes de résultats à atteindre.
5.3 Utilisation du cahier
des charges fonctionnel
Le cahier des charges fonctionnel sert à évaluer les solutions pro-
posées par l'équipe de conception ou par les fournisseurs.
Le cahier des charges fonctionnel doit être validé par les membres
du comité de qualification avant de passer à la recherche de solu-
tions. C'est un document-clé de la conception qui est censé repré-
senter les besoins de l'entreprise vis-à-vis de son outil de production
au moment de la conception.
Ce document permet de garder une mémoire des besoins et de
faciliter les modifications futures de l'outil dont le temps de vie
dépasse généralement le temps de renouvellement des équipes de
concepteurs. Partant d'un cahier des charges déjà réalisé, les futurs
concepteurs chargés de l'amélioration ou de la modification d'un
outil auront une tâche aisée à accomplir en rajoutant ou en éliminant
certaines fonctions, ou tout simplement en modifiant la hiérarchisa-
tion des fonctions.
___________________________________________________________________________ CONCEPTION DES UNITÉS DE PRODUCTION OU DE TRANSFORMATION

Tableau 3 – Exemple de cahier des charges fonctionnel pour l’amélioration d’une zone de refroidissement
après cuisson de pâtisseries

Projet : modifier une zone de refroidissement à température ambiante située dans un espace de 500 m2 afin d’améliorer la qualité microbiologique du
produit et les temps de conservation.
Produit : pâte cuite en couche continue.
Procédé : continu, refroidissement nécessaire avant tranchage longitudinal par lames circulaires.
Objectifs qualitatifs : augmentation de la contamination du produit dans la zone inférieure à 20 germes totaux et 10 levures moisissures par unité
produit (50 g).
Objectifs quantitatifs : débit correspondant à 500 unités/heure.

Fonctions principales
Refroidir Convoyer
de la zone
Fonctions complémentaires 1 : rapidement 1 : rapidement
2 : éviter condensation 2 : proprement
3 : sans contaminer 3 : sur une longueur limitée
4 : jusqu’à 20 °C
Critères d’évaluation 1 : temps de séjour 1 : temps de convoyage
2 : humidité relative de l’air 2.1 : augmentation de la charge microbienne
2.2 : nature du tapis
3 : contamination de l’air 3 : distance de convoyage
4 : température des matières en sortie de tunnel
Performances 1 : < 10 min 1 : < 10 min
2 : < 50 % HR 2.1 : < 10 germes totaux par unité produit
2.2 : tapis uniforme synthétique
3 : < 10 germes totaux/m3 3 : < 40 m
4 : 19 à 21 °C
Hiérarchisation 1 : accessoire 1 : accessoire
2 : important 2.1 : prioritaire
2.2 : important
3 : prioritaire 3 : contrainte espace existant
4 : contrainte procédé

6. Conception de l'outil
La qualité de conception de l’outil de production aura un impact
direct sur la sécurité des biens et des personnes, la qualité gustative
et microbiologique des produits ainsi que sur l'environnement.
La conception proprement dite est toujours le résultat d'un choix
entre des solutions répondant plus ou moins bien au cahier des
charges fonctionnel. La conception s'applique à toutes les solutions
qu'elles soient matérielles (équipement, usine) ou immatérielles
(procédures, règles, interventions).
6.1 Différents types de solutions
On distinguera quatre types de solutions qui devront être étudiés
dans l'ordre énoncé pour éviter les retours en arrière :
— les solutions entraînant une modification du produit ou du
procédé. Le produit et le procédé sont généralement des données
de base immuables dans un projet. Dans certains cas, ils peuvent
être modifiés pour répondre au cahier des charges sur l'outil. Ce
type de solution nécessite une redéfinition du produit ou une valida-
tion préalable de la technologie sur le produit. Ce type de solution
peut porter, par exemple, sur une nouvelle forme, un nouvel embal-
lage du produit ou une autre technologie de cuisson qui permettra
d'atteindre plus facilement les autres performances jugées comme
prioritaires ou importantes ;
— les solutions environnement qui touchent au zonage et aux
interfaces entre zones, et définissent les environnements des machi-
nes, des hommes et des produits dans l'unité de production. Ces
solutions répondent aux fonctions complémentaires du cahier des
charges par zone. La solution peut être soit une modification du
zonage défini pour l'analyse des risques, soit une définition des
matériaux et du traitement d'ambiance dans chaque espace envi-
ronnant les procédés, soit l'architecture du bâtiment et la distribu-
tion des fluides ;
— les solutions équipements dont la qualité de fabrication, les
performances de production et l'ergonomie devront répondre aux
fonctions principales et complémentaires décrites dans le cahier des
charges fonctionnel. Ces solutions concernent aussi bien les équipe-
ments de transformation des matières que les équipements de
maintien des conditions d'ambiance, d'approvisionnement des
matières, d'élimination et de traitement des déchets ;
— les solutions procédures qui s'intéressent aux modes d'exploi-
tation et aux interventions humaines sur les équipements et dans
les zones de production. Parmi ces solutions, on trouve : les tenues
vestimentaires, les cadences de nettoyage, les contrôles qualité ou
les procédures de maintenance.

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Tableau 4 – Différents types de solutions répondant au cahier des charges fonctionnel de la zone de refroidissement
Type de solution Exemples de solutions Justification
Modification du produit Suppression du refroidissement avant tranchage Essais en laboratoire
ou du procédé grâce à une nouvelle technologie de tranchage à Essais pilotes
chaud
Modification environnement Création d’une zone rapprochée alimentée en air Dimensionnement de la zone et caractéristiques
produit froid sec et propre physiques, chimiques et biologiques de l’ambiance
Solutions équipements Convoyeur équipé d’un tunnel froid, d’un système Consultation fournisseurs
de traitement d’air et d’un système de nettoyage Analyse des performances
du tapis en continu Calcul des coûts
Solutions procédures Interventions de contrôle en production Selon les solutions retenues précédemment
dans le tunnel

Le tableau 4 montre un exemple de solutions classées par type
répondant au cahier des charges fonctionnel pour l'amélioration de
la zone de refroidissement vu précédemment.
6.2 Recherche des solutions
Il s'agit ici de la partie créative de la conception qui doit faire appel
aux compétences internes de l'entreprise, mais également à des
compétences externes (centres de recherche, consultants, fournis-
seurs).
En interne, la recherche de solutions pourra faire l'objet de séan-
ces de créativité où toutes sortes de solutions seront étudiées sans
discrimination par le groupe. Ce type de recherche implique la mise
en œuvre de techniques spécifiques et une animation très stricte
pour être productive.
En externe, le chef de projet procédera par consultation à partir
d'une ou plusieurs fonctions particulières issues du cahier des char-
ges fonctionnel.
6.3 Faisabilité technique
et économique des solutions
Il est rare qu'une seule solution réponde de façon parfaite à toutes
les fonctions et performances, même pour un petit projet de modifi-
cation. Les différentes solutions devront être justifiées technique-
ment par rapport aux réponses qu'elles apportent au cahier des
charges fonctionnel, puis évaluées économiquement.
L'exemple présenté au tableau 4 illustre la nécessité d'examiner
les différentes solutions dans l'ordre énoncé au paragraphe 6.1. Il ne
sert à rien d'étudier une modification de l'environnement de la zone
de refroidissement si cette opération est supprimée dans le procédé.
De même, les solutions procédures ne peuvent être examinées
qu'après un choix effectué sur l'environnement et les équipements.
6.3.1 Justification technique des solutions
Celle-ci varie avec le type de solution.
Les solutions produit ou procédés doivent être validées en labora-
toire et en unité de production pilote. À cet effet, un cahier des char-
ges des essais sera réalisé afin de définir les résultats à atteindre
pour choisir ce type de solution. Ce type de solution est réputé pour
nécessiter du temps mais, en général, il permet un saut qualitatif
important et une simplification des procédés.
Les solutions environnement ont pour but, généralement, de met-
tre en conformité la qualité du produit avec celle de l'ambiance et
des surfaces présentes dans la zone de production. Le concepteur
impose alors une qualité à l'environnement qui doit répondre parfai-
tement au cahier des charges fonctionnel. Ce type de solution large-
ment développé dans les méthodes de production ultrapropre
permet une meilleure maîtrise de la qualité des produits.
Les solutions équipements et procédures découlent en général
des solutions précédentes. Elles seront justifiées techniquement par
leur réponse aux fonctions complémentaires jugées prioritaires ou
importantes du cahier des charges fonctionnel.
6.3.2 Justification économique
Trois façons de justifier une solution quel que soit son type :
— soit la solution est conforme à un budget prévu et présente la
meilleure justification technique ;
— soit la solution est moins chère que d'autres solutions compa-
rables en justification technique ;
— soit la solution a un coût de développement qui sera inférieur
aux gains réalisés sur les coûts de production après sa mise en
place.
En pratique, on réalisera un document regroupant toutes les solu-
tions présentées dans leurs grandes lignes avec les justifications
techniques. La justification économique sera présentée sous forme
de coûts ventilés en coûts de développement, coûts d'acquisition ou
d'investissement et coûts d'exploitation si possible. En regard pour-
ront être précisées les éventuelles baisses de coûts de production (à
qualité objective égale) induites par une solution.
Ce document sera validé par le comité de qualification qui établira
et validera le classement des solutions reflétant leur faisabilité tech-
nico-économique. Ce document est un document d'aide à la déci-
sion qui détermine la poursuite du projet.
7. Dossier final de conception
7.1 Contenu
Après obtention de la « décision de faire », la ou les solutions rete-
nues font l'objet d'un document appelé « dossier final de
conception » qui va regrouper :
— les données de base du projet ;
— les analyses de risques ;
— les cahiers des charges fonctionnels par zone ;
— l'énoncé, la justification et le classement des solutions ;
— une description détaillée de la ou des solutions choisies.

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Tableau 5 – Phase de réalisation d’un projet. Principales tâches et objectifs

Étapes Tâches Objectifs
Études détaillées Affiner la faisabilité des choix de conception.
Étude des systèmes
physique et Chiffrer précisément le coût global de l’opération.
informationnel
Procéder aux demandes d’autorisation.
Spécifications Plans guides
techniques de construction

Approvisionnements Rédiger les cahiers de consultation.

Rédaction des dossiers
de consultation Passer les marchés de travaux.

Consultations Valider les plans proposés.

Comparaison des réponses

aux appels d'offres

Commandes

Exécution Valider la conformité des installations.

Construction Montages
bâtiment équipements Mettre en exploitation.
Obtenir les performances attendues.
Réception Préréception
des bâtiments puis réception

Démarrage

La description détaillée a pour objectif d’approfondir la solution
retenue, tant pour les équipements que pour l’estimation des
dépenses, les modalités générales et délais d’exécution.
Cet approfondissement dont le but est de confier aux fournisseurs
un dossier complet concernant la réglementation, la conception, la
réalisation et la documentation des éléments à fabriquer compren-
dra les précisions suivantes :
— les dispositions générales et les principes d’équipements en
fonction des besoins de l’exploitation. On pourra, à ce niveau, asso-
cier au dossier un recueil de principes sur l’hygiène et la sécurité des
équipements ;
— la nature et la qualité des matériaux et matériels à employer,
compte tenu des caractéristiques de l’utilisation prévue ;
— les modalités générales de fourniture et les délais d’exécution.
Afin de faciliter l'utilisation du dossier final de conception et la
consultation des fournisseurs, la solution retenue sera répartie en
lots.
La description détaillée de la solution comprendra également une
description des essais qui seront réalisés lors de la mise en exploita-
tion pour valider les performances des fonctions qualitatives de
l'outil créé ou modifié. Cette description des essais, appelée Cahier
des Charges des Essais Fonctionnels (CdCEF), est validée par le
comité de qualification.
7.2 Utilisation du dossier
Le dossier final de conception permet de lancer les consultations
auprès de maîtres d'œuvre ou de fournisseurs selon la taille du projet.
Pour les projets importants (ligne complète, ateliers, usine), cha-
que lot de consultation fait l'objet d'une description détaillée qui
constitue les études détaillées.
8. Comment réaliser et
mettre en service les
nouvelles installations ?
Les tâches de réalisation ont pour but d’approfondir et de concré-
tiser par étapes successives les choix formalisés dans le dossier
final de conception. Les critères de performance à atteindre sont au
nombre de trois : maîtrise des coûts, respect des délais, maintien de
la qualité et contrôle des performances. Le succès dépend autant de
la compétence des intervenants que de l’organisation (interfaces,
gestions des documents, communications...) mise en place pour
mener à bien le projet.
8.1 Phase de réalisation
et de mise en service
Les différentes étapes qui la composent sont présentées dans le
tableau 5. De nombreux acteurs interviennent durant les phases de
réalisation et il est fondamental pour la cohérence globale des opé-
rations que les tâches de suivi (coûts, délais, qualités) soient

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menées avec la plus grande rigueur. En règle générale, les acteurs
(personnes physiques ou morales) principaux sont les suivants :
— l'entreprise ou le maître d’ouvrage. Il contrôle en propre ou par
délégation l’ensemble des opérations ;
— le maître d’œuvre. Il a participé aux phases préalables, au
choix des constructeurs et fournisseurs et suit la réalisation. Les
maîtres d’ouvrage qui ne font pas appel à un maître d’œuvre ont
souvent des services techniques intégrés qui remplissent la
fonction ; dans les autres cas, les maîtres d’ouvrage ont intérêt à
s’attacher les services d’un maître d’œuvre qui peut être : une per-
sonne physique ou morale telle qu’une société de conseil, un
bureau d’études, une société d’ingénierie ou un architecte spécialisé
pour la partie bâtiment. Enfin, pour certains grands ouvrages (silos
à céréales, abattoirs…), le maître d’ouvrage peut aussi s’attacher les
services d’un maître d’œuvre public ;
— les exploitants. Une extension ou une nouvelle unité ne peut se
réaliser sans la participation active du personnel (production, main-
tenance, qualité...) qui doit se mobiliser et être motivé pour accepter
et prendre en charge les futures installations.
À ces acteurs décisionnaires clés s’ajoutent les fournisseurs, les
organismes de contrôle ou d’agrément et les assureurs. Dans cer-
tains cas, le maître d'œuvre a recours aux compétences d’organis-
mes de conseil professionnels. La figure 2 présente l’organisation
typique d’un projet en phase de réalisation.
8.2 Études détaillées
Leur but est d’élaborer et de formaliser de façon exhaustive et
compréhensible par l’ensemble des intervenants les spécifications
techniques et les plans guides de construction qui permettent :
— d’affiner les principes de conception ;
— de chiffrer précisément les coûts d’investissement ;
— d’évaluer les coûts prévisionnels d’exploitation ;
— de définir les lots de marchés. Le lot est défini comme étant
l’ensemble des prestations et biens qui seront confiés à un même
fournisseur. Il s’agit d’une décomposition de l’ensemble du travail
d’exécution à effectuer par corps d’état ;
— de préparer les demandes d’autorisations : permis de cons-
truire, demande en autorisation d’exploiter et dossier hygiène des
produits et qualité (établissements classés, agrément des services
vétérinaires ou de la protection des végétaux) (tableau 6).
À l’issue des études détaillées, toutes les solutions architectura-
les, techniques, financières et de gestion des ouvrages doivent être
définies et validées. Il est très important qu’elles ne soient pas remi-
ses en cause par la suite ; l’expérience montre en effet que tout
changement ultérieur a des conséquences très lourdes sur les coûts,
les délais et parfois même sur la cohérence d’ensemble de la future
installation. À souligner que les dossiers de demande d’autorisation
sont émis en fin d'étape.
8.3 Approvisionnements
L’objectif est de sélectionner les meilleurs fournisseurs et de lan-
cer les commandes d’exécution. À cet effet, les tâches à accomplir
sont :
— élaborer les dossiers de consultation ;
— choisir les fournisseurs à consulter ;
— comparer les réponses aux appels d’offres ;
— passer les commandes.
Le dossier de consultation est la réalisation par corps d’état de
cahiers des charges précis concernant les principes de mise en
œuvre et les matériaux, avec élaboration de tous les plans nécessai-
res au chiffrage de chaque entreprise. Ces dossiers sont composés
de quatre documents, tels que présenté dans le tableau 7.

Sources de
Organismes
Administrations financement
de conseil
et aides

Maîtrise d'ouvrage Organismes

Assureurs
L'industriel de contrôle

Maîtrise d'œuvre

Bureau d'ingénierie
Architecte ou équipes internes
de l'industriel

Constructeurs Constructeurs
Sociétés de service
Entrepreneurs d'équipements d'équipements
en informatique
de procédé fluides et énergies
Figure 2 – Organisation typique d’un projet
en phase de réalisation

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Tableau 6 – Demandes d’autorisation

Dénomination Objet et domaine d’application Contenu

Permis de construire
(éventuellement de démolir)
Nécessaire pour toute construction, modifi- Justification du dépôt de la demande d’autorisation
cation ou changement de destination ou de déclaration.
de bâtiments Projet architectural établi par un architecte.
Notice explicative donnant la nature de l’installation,
les dangers et les dispositions prises, les mesures
d’hygiène et de sécurité, l’étude d’impact
sur l’environnement.

Demande d’autorisation Classement d’une unité industrielle Présentation du projet.

d’exploitation en procédure d’autorisation
ou en procédure de déclaration
(plus rapide) selon la nomenclature
en vigueur
Étude d’impact de l’installation
(eau, air, bruits, déchets, accès et trafic).
Étude sur les dangers présentés par l’installation
(incendie, explosions...).
Note relative à la conformité et mesures d’hygiène
et de sécurité du personnel.

Dossier hygiène des produits Description de la conformité du schéma
et qualité de fabrication avec les normes et la régle-
mentation en vigueur
Renseignements généraux et natures des opérations
réalisées dans l’installation.
Plan de masse et vues en plan des différents niveaux.
Notice descriptive des produits, des installations
et de leur fonctionnement.

Tableau 7 – Composition du dossier de consultation

Désignation des pièces Objet Contenu

Cahier des clauses administratives
générales
Fixer les obligations générales des parties Présentation générale.
en présence. Règles de la consultation.
Cette pièce est identique pour tous les lots Présentation du marché.
d’un projet. Direction des travaux.
Règlement des travaux.

Cahier des prescriptions de chantier Fixer les prescriptions et obligations en Données générales.
matière de coordination et de règlement de Coordination et règlement de chantier.
chantier. Règles de transport, de manutention et de stockage du
Cette pièce est identique pour tous les lots matériel.
d’un projet. Divers (panneaux...).

Cahier des prescriptions par lot
Donner les principes de mise en œuvre et Nature de l’intervention.
les matériaux à utiliser. Obligations et travaux à charge de l’entrepreneur.
Cette pièce est spécifique de chaque lot. Détermination des produits.
Planning d’exécution.
Réceptions provisoire et définitive.
Conditions de paiement.

Dossier de plans Donner les plans nécessaires pour l’estima- Plans de masse VRD (voirie et réseaux divers).
tion de chaque lot. Vues en plan intérieures des différents niveaux avec le pro-
Cette pièce est spécifique de chaque lot. cess.
Plans et coupes pour les fluides.
Coupes diverses selon les spécificités des locaux.

La réception des offres ouvre la période de comparaison. Les — les prix et les conditions de paiement ;
tâches d’analyse des offres sont d’autant plus simples à opérer que — les modifications par rapport aux pièces écrites du dossier de
les dossiers de consultation auront bien mis en évidence les critères consultation ;
de jugement et auront bien imposé une structure de réponses type.
Typiquement, les critères qui entrent en ligne de compte sont : les — les pièces contractuelles ;
quantités, qualités et mise en œuvre des matériaux, les prix, le plan- — les délais de réalisation et le planning ;
ning d’exécution, le sérieux de l’entreprise et ses références. — les garanties ;
Une fois les choix effectués, le maître d’ouvrage, ou par déléga- — l’hygiène et la sécurité du chantier.
tion le maître d’œuvre, passe commande (le marché) à l’entreprise
sélectionnée. Le marché est une pièce contractuelle à laquelle on À la suite d’une commande, un plan d’exécution des travaux est
fera référence en cas de litige. Elle doit donc être rédigée avec soin réalisé par l’entreprise. Après validation de ces plans de détails, la
et, en particulier, stipuler : phase d’exécution peut débuter.

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8.4 Exécution
Durant cette phase, les entreprises sous-traitantes réalisent par
corps d’état les prestations décrites dans les cahiers des charges et
devis. Le rôle du maître d’œuvre est de procéder aux vérifications du
bon déroulement de l’exécution des travaux, en particulier :
— suivi de l’exécution ;
— suivi du planning ;
— suivi des facturations ;
— suivi des spécifications.
Lorsque les tâches de construction des bâtiments et de montage
des équipements sont terminées, le maître d’ouvrage, sur proposi-
tion de son maître d’œuvre s’il en a un, procède aux réceptions. La
réception des bâtiments est prononcée à l’achèvement des travaux
sur présentation d’une ou plusieurs attestations de conformité éta-
blies par l’entrepreneur du lot concerné. La réception des équipe-
ments (procédés, fluides et énergies) est réalisée en deux étapes
successives mettant en œuvre les essais contractuels prévus dans
les commandes :
— contrôle de conformité et essais élémentaires chez le fournis-
seur et/ou à l’issue du montage en usine ;
— contrôle de performance et essais de fonctionnement en usine
à l’issue du montage et du contrôle de conformité d’un ensemble
d’équipements assurant une fonction à part entière (ventilation par
exemple).
Dans tous les cas de figure, une période de garantie doit être pré-
vue après réception pour couvrir les problèmes éventuels qui pour-
raient apparaître au cours de la mise en exploitation. La garantie
peut, dans certains cas, porter sur les performances d’ensemble de
la nouvelle unité de production (capacité annuelle par exemple).
À l’issue de l’ensemble des réceptions, la nouvelle installation
passe en exploitation. Étape charnière, la mise en service est névral-
gique car elle correspond à un transfert de responsabilité. Pour être
menée avec succès, l’expérience montre qu’il est indispensable que
les équipes d’exploitation aient été associées depuis l’origine au
projet, qu’elles aient participé activement aux essais et aux récep-
tions et que, en cas d’évolutions techniques importantes (équipe-
ments, systèmes d’informations), elles aient suivi une formation
préalable.
9. Dossier de qualification
9.1 Contenu du dossier de qualification
Le dossier de qualification est la mémoire qualitative de l'outil
créé ou amélioré. Le dossier de qualification d’un outil de produc-
tion regroupe l’ensemble des documents validés par le comité de
qualification à chaque étape du projet allant des données de base au
rapport d'essais fonctionnels lors de la mise en exploitation.
La qualification est une action continue réalisée par les membres
du comité de qualification qui débute avec le projet et qui se pour-
suit ensuite tout au long de la vie de l’outil créé. Certains secteurs
industriels comme l’industrie pharmaceutique, où l’outil est étroite-
ment lié à la fabrication d’une seule spécialité soumise à autorisa-
tion, différencient la qualification de conception de la qualification
opérationnelle. Pour les industries agroalimentaires, il suffit de par-
ler de conception validée par le comité de qualification et de perfor-
mances validées au niveau des essais fonctionnels, ces deux types
de validation entrant dans la démarche globale de qualification.
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Le dossier de qualification est conservé avec les données techni-
ques de l'outil de production : plans guides, caractéristiques techni-
ques et dimensionnelles des espaces et des équipements.
9.2 Utilisation du dossier de qualification
Ce dossier restera attaché à l’outil de production durant toute sa
vie et permettra à chaque instant aux hommes exploitant l’outil de
comprendre les choix effectués au moment de sa conception et de
sa réalisation.
Lors d'une nouvelle modification, les concepteurs pourront
reprendre le dossier de qualification et modifier les données de
base, le cahier des charges fonctionnel d'une ou plusieurs zones et
rechercher de nouvelles solutions plus rapidement. Les concepteurs
changeant généralement plus vite que les outils, il sera aisé pour
une nouvelle équipe et un nouveau comité de qualification de com-
prendre les besoins et les contraintes qui ont conduit au choix de
certaines solutions.
Le dossier de qualification permet aussi de connaître les perfor-
mances attendues et les performances obtenues lors de la mise en
service vis-à-vis de la qualité des produits. Pour assurer la qualité
des produits, il faudra contrôler régulièrement le maintien de la qua-
lité de l'outil. Dans les industries agroalimentaires, le nettoyage fré-
quent des surfaces et les atmosphères humides sont souvent une
des causes de vieillissement rapide de l'outil. Malgré le nettoyage,
les matières organiques et les micro-organismes ont tendance à for-
mer des biofilms souvent plus résistants que les revêtements exter-
nes des machines et des surfaces en contact avec les matières
alimentaires. Les opérations de maintenance modifient en perma-
nence les conditions dans les zones de production. Toutes ces rai-
sons font que le dossier de qualification est un document qui doit
être utilisé fréquemment.
En ce qui concerne l'hygiène des produits, les réglementations
européennes demandent la mise en place de méthodes comme
l'HACCP (§ 2). L'analyse des risques, et en particulier l'analyse des
risques de contamination microbiologique réalisée dans le cadre de
la qualification, doit permettre de mettre en place rapidement ce
genre de méthodes. Les étapes critiques de la méthode HACCP
correspondent en effet aux zones de production sensibles dans les-
quelles le produit est à nu et a déjà subi le traitement de décontami-
nation des matières premières. Les procédures à mettre en place au
niveau de chaque étape critique seront comparables sinon identi-
ques aux essais fonctionnels concernant les besoins en maîtrise des
contaminations. Dans ce sens, la qualification de l'outil de produc-
tion est souvent une préparation à la certification ISO 9002.
9.3 Veille technologique
et veille réglementaire
Les technologies, les méthodes et les réglementations évoluent
rapidement dans le domaine de la transformation des produits agro-
alimentaires. L’évolution des techniques de production, en amont, et
le marché européen, en aval, rendent toute démarche de qualité glo-
bale dépendante d’informations précises pour les groupes de quali-
fication et de qualité.
Le comité de qualification doit non seulement réunir des compé-
tences et valider des documents, mais il doit se maintenir informé
sur les contraintes réglementaires et les solutions techniques qui lui
permettront de concevoir des outils parfaitement adaptés aux
besoins de l’entreprise.
 P
O
U
Conception des unités R
de production ou de transformation
E
par Jacques PIGNAULT
N
Consultant. Docteur ingénieur
Industries du Vivant. Eurisys Consultants
et Laurent SOHIER
Consultant. Docteur ès sciences
S
Industries du Vivant. Eurisys Consultants
A
Bibliographie V
CRITT Industrie agroalimentaire Ile-de-France. –
L’usine agroalimentaire. 351 p., Éditions RIA (Revue
de l’industrie agroalimentaire), 1992.
O
I
Normalisation R
Association Française de Normalisation (AFNOR) NF X 50-151 12-1991Analyse de la valeur, analyse fonctionnelle. Expression
NF X 50-100 12-1996 Analyse fonctionnelle. Caractéristiques fondamenta- fonctionnelle du besoin et cahier des charges fonc-
les. tionnel.
NF EN 1325-1 11-1996Vocabulaire du management de la valeur, de l’analyse de
la valeur et de l’analyse fonctionnelle. Partie 1 (ég.
NF X 50-152 8-1990Analyse de la valeur. Caractéristiques fondamentales.
NF X 50-153 5-1985Analyse de la valeur. Recommandations pour sa mise en
P
´ 50-150-1). œuvre.
L
Organismes U
Association Française pour l’Assurance Qualité (AFAQ)
Industries du Vivant, Eurisys Consultants
S

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