ESCOLA CLSSICA

Prof.Amadeu DAmorim

2006.2

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Principais expoentes
Henri Fayol Oliver Sheldon Ordway Tead James Mooney Lyndall Urwick Luther Gulick

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Biografia e Obra
1841 - 1925
Nasceu em Constantinopla, morreu em paris Desenvolveu a Teoria Clssica na Frana Engenheiro de Minas aos 25 anos Gerente Geral aos 47 anos Viveu conseqncias da revoluo industrial e da primeira guerra mundial

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Biografia e Obra
Trajetria profissional:
Formado em Engenharia de Minas; Desenvolveu sua carreira de engenheiro e diretor em uma indstria de minerao; Dedicou-se ao estudo das funes administrativas e das caractersticas que deveriam ter os chefes.

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Biografia e Obra
Livro :Administrao Industrial e Geral:
Viso geral da administrao: nfase nas funes administrativas (estrutura), na eficincia administrativa e nos elementos e princpios de administrao; Conjunto de "princpios de administrao geral", que considerava til para toda situao administrativa em qualquer tipo de empresa.

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Biografia e Obra
Carter prescritivo (normativo) da obra:
Fatos cotidianos que chamavam sua ateno; Descreve detalhadamente as funes administrativas e o processo organizacional, do ponto de vista estrutural e racional; Eficincia econmica e excelncia administrativa.

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Biografia e Obra
Mtodo cientfico na administrao:
Taylor: perspectiva operacional; nfase tarefas; abordagem de baixo para cima; nas

Fayol: perspectiva gerencial; nfase na estrutura; abordagem de cima para baixo;

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Os aspectos organizacionais so analisados de cima para baixo (da direo para execuo) e do todo para as partes (da sntese para a anlise), exatamente ao contrario da abordagem da administrao cientfica.

Os objetivos tanto da Administrao Cientifica quando da Escola Clssica so os mesmos: a busca da eficincia das organizaes.

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Conhecida tambm como a escola: Anatomista Fisiologista
Forma, Estrutura.

Funo, Funcionamento.

Confronto das Teorias de Taylor e Fayol

Taylor Fayol

Administrao Cientifica

Teoria Clssica

nfase Nas tarefas

nfase Na Estrutura

Aumentar a eficincia da empresa por meio da eficincia ao nvel operacional

Aumentar a eficincia da empresa por meio da forma E disposies dos rgos componentes da organizao e das suas inter relaes estruturais

Confronto das teorias de Taylor e Fayol

Abordagem Clssica da Administrao

Escola:
Figura Principal:
Adm. Cientfica
Teoria Clssica da Adm

Frederick Taylor Henry Fayol

Direo Operao Direo Operao

Ponto Partida: nfase:

Tarefas

Estrutura da Org.

Objetivo:

Eficincia

da organizao

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Biografia e Obra
Fayolismo:
Analogia ao corpo: todos os membros devem trabalhar para alcanar objetivos comuns; Adquiriu impulso e popularidade aps a 1a GM, tornando-se conhecido como "escola de chefes; Maiores divulgadores de sua obra: Lyndall Urwick e Luther Gulick.

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Necessidade de Ensino da Administrao
Educao tcnica insuficiente para formar chefes Crtica nfase matemtica dos cursos de engenharia Crena de que a capacidade administrativa somente seria adquirida na prtica dos negcios Falta de uma doutrina consagrada Formar uma corrente terica Resolver o problema do ensino da administrao.

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As funes essenciais da empresa
Tcnicas Comerciais Financeiras Segurana Contabilidade Administrativas

Previso Organizao Comando Direo Coordenao Controle

As Seis Funes Bsicas da Empresa Para Fayol

Prever Organizar Comandar Coordenar Controlar

Funes Administrativas

Funes Tcnicas

Funes Comerciais

Funes Funes Financerias De Segurana

Funes Contbeis

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Comparativo entre autores
Fayol
Previso Organizao Comando Coordenao Controle

Urwick
Investigao Previso Planejamento Organizao Comando Coordenao Controle

Gulick
Planejamento Organizao Assessoria Direo Coordenao Informao Oramento

1916

1943

1937

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Funes Bsicas da Empresa

1.Funes Tcnicas: relacionadas com a produo de bens ou de servios da empresa. 2.Funes Comerciais: relacionadas com a compra, venda e permutao. 3.Funes Financeiras: relacionadas com a procura e gerncia de capitais. 4.Funes de Segurana: relacionadas com a proteo e preservao dos bens e das pessoas. 5.Funes Contbeis: relacionadas com inventrios, registros, balanos, custos e estatsticas. 6.Funes Administrativas: coordenam e sincronizam as demais funes.

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As funes universais da Administrao so: Previso: Envolve avaliao do futuro e aprovisionamento em funes dele. Unidade, continuidade, flexibilidade e apreciao so os aspectos principais de um plano de ao. Organizao: Proporciona todas as coisas teis ao funcionamento da empresa e pode ser dividida em organizao material e organizao social. Comando: Leva a organizao a funcionar. Seu objetivo alcanar o mximo retorno de todos os empregados no interesse dos aspectos globais

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Coordenao: Harmoniza todas as atividades do negcio, facilitando seu trabalho e seu sucesso. Ela sincroniza coisas e aes em suas propores certas e adapta os meios aos fins. Controle: Consiste na verificao para certificar se todas as coisas ocorrem em conformidade com o plano adotado, as instrues transmitidas e os princpios estabelecidos. O objetivo localizar as fraquezas e os erros no sentido de retific-los e prevenir a recorrncia.

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Previso: Calcular o futuro e prepar-lo Organizao:Constituir o duplo organismo, material e

social.
Organizao:Constituir o duplo organismo, material e

social.
Comando:Se reparte entre os diversos chefes da

empresa. Sua misso fazer funcionar o corpo social. Coordenao: Estabelecer a harmonia entre todos os atos de uma empresa de maneira a facilitar o seu funcionamento e o seu sucesso Controle:Consiste em verificar se tudo corre de acordo com o programa adotado, as ordens dadas e os princpios admitidos.

FUNES DO ADMINISTRADOR PLANEJAMENTO

Presente Onde estamos agora Situao atual

Futuro Onde pretendemos chegar Objetivos pretendidos

Planejamento

Planos

As premissas do planejamento ( CHIAVENATO, 2000)

FUNES DO ADMINISTRADOR PLANEJAMENTO (continuao)

a base das outras funes. Comea com a determinao dos objetivos. Detalha os planos para alcan-los. composto por uma hierarquia de funes (desdobramento dos obj.):

FUNES DO ADMINISTRADOR PLANEJAMENTO (continuao)

...funes (desdobramento dos obj.):

Objetivos organizacionais ( estabelecer os objetivos) Polticas (colocar os objetivos como guia) Diretrizes (linhas de ao) Metas (alvos a atingir) Programas (atividades necessrias para cada meta) Procedimentos (modos de execuo de cada programa) Mtodos (planos para execuo de tarefas) Normas (regras/regulamentos para cada procedimento)

FUNES DO ADMINISTRADOR PLANEJAMENTO (continuao)

O desdobramento dos objetivos (CHIAVENATO, 2000) maior

OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS POLTICAS DIRETRIZES METAS

Amplit.

PROGRAMAS PROCEDIMENTOS MTODOS NORMAS

menor menor Detalhamento maior

FUNES DO ADMINISTRADOR PLANEJAMENTO (continuao)

A funo do planejar dentro do processo administrativo (CHIAVENATO, 2000)

PLANEJAR
Definir objetivos Verificar onde as coisas esto hoje Desenvolver premissas sobre condies futuras Identificar meios para alcanar os objetivos Implementar os planos de ao

Organizar

Dirigir

Controlar

FUNES DO ADMINISTRADOR PLANEJAMENTO (continuao)

Os trs nveis de planejamento ( CHIAVENATO, 2000)

Planejamen Contedo to
Estratgico Genrico, sinttico e abrangente. Menos genrico e mais detalhado. Detalhado, especfico e analtico.

Extenso de Amplitude Tempo

Longo Prazo Macroorientado. Aborda a empresa como uma totalidade. Aborda cada unidade da empresa separadamente. Microorientada. Aborda cada tarefa ou operao apenas.

Ttico

Mdio Prazo

Operacional

Curto Prazo

FUNES DO ADMINISTRADOR PLANEJAMENTO (continuao) Relacionados com mtodos Relacionados com dinheiro Relacionados com tempo Relacionados com comportamento Procedimentos Mtodos de trabalho ou execuo (fluxogramas). Receita/despesas em um dado espao de tempo Correlao entre tempo e atividades (cronogramas) Como as pessoas devem se comportar em determinadas situaes

Oramentos

TIPOS DE PLANOS

Programas ou Programaes Regras ou Regulamentos

FUNES DO ADMINISTRADOR ORGANIZAO

A funo de organizar dentro do processo administrativo (CHIAVENATO, 2000)

Organizar
Dividir o trabalho. Agrupar as atividades em uma estrura lgica. Designar as pessoas para sua execuo. Alocar recursos. Coordenar ao esforos

Planejar

Dirigir

Controlar

FUNES DO ADMINISTRADOR ORGANIZAO (continuao)

Os trs nveis de organizao ( CHIAVENATO, 2000)

Abrangncia Nvel Institucional Nvel Intermedirio Nvel Operacional

Tipo de Desenho Desenho organizacional Desenho departamental

Contedo A empresa como uma totalidade Cada departamento isoladamente

Resultante Tipos de organizaes Tipos de departamentalizao Anlise e Descrio de cargo

Desenho de Cada tarefa ou cargos e tarefas operao

FUNES DO ADMINISTRADOR ORGANIZAO (continuao)

Os trs nveis de organizao ( CHIAVENATO, 2000)

Abrangncia Tipo de desenho Contedo Nvel Desenho A empresa como Intitucional Nvel intermedirio Nvel operacional organizacional Desenho departamental Desenho de cargos e tarefas uma totalidade Cada departamento isoladamente Cada tarefa ou operao

Resultante Tipos de organizaes Tipos de departamentalizao Anlise e descrio cargos

FUNES DO ADMINISTRADOR DIREO

A funo de dirigir dentro do processo administrativo (CHIAVENATO, 2000)

Dirigir Planejar Organizar

Dirigir os esforos para um propsito comum Comunicar Liderar Motivar

Controlar

FUNES DO ADMINISTRADOR DIREO (continuao)

Os trs nveis de direo ( CHIAVENATO, 2000)

Nveis de Org. Nveis de Direo Cargos envolvidos Intitucional Intermedirio Operacional Direo Gerncia Superviso Dir. e altos executivos Mdia gerncia

Abrangncia A empresa Cada departamento

Supervisores e encar. Cada grupo/tarefas

FUNES DO ADMINISTRADOR CONTROLE

A funo de controlar dentro do processo administrativo (CHIAVENATO, 2000)

Controlar
Definir os padres de desempenho Monitorar o desempenho Comparar o desempenho com os padres Tomar a ao corretiva para assegurar os objetivos desejados

Planejar

Organizar

Dirigir

FUNES DO ADMINISTRADOR CONTROLE (continuao)

Os trs nveis de controle ( CHIAVENATO, 2000)

Controle Estratgico Ttico Operacional

Contedo Gen./sintt./abrang. Nenos gen/detalhado Detalh./especfico

Extenso de tempo Longo prazo Mdio prazo Curto prazo

Amplitude A empresa Cada departamento Cada grupo/tarefas

FUNES DO ADMINISTRADOR CONTROLE (continuao) Padres de Quantidade Padres de Qualidade Padres de Tempo Padres de Custo Volume de Produo Nveis de estoque Nmero de horas trabalhadas Controle de qualidade do produto Especificaes do produto CQ da matria-prima Tempo-padro de produo Tempo mdio de estocagem Padres de rendimento Custo de produo Custo de estocagem Custo padro

TIPOS DE PADRES

PROPORCIONALIDADE DAS FUNES ADMINISTRATIVAS Para Fayol existe uma proporcionalidade da funo administrativa, isto , ela se reparte por todos os nveis da hierarquia da empresa e no privativa da alta cpula. Em outros termos, a funo administrativa no se concentra exclusivamente no topo da empresa, nem privilgio dos diretores, mas distribuda proporcionalmente entre todos os nveis hierrquicos. medida que se desce na escala hierrquica, mais aumenta a proporo das outras funes da empresa e, medida que se sobe na escala hierrquica, mais aumenta a extenso e o volume das funes administrativas.

A Proporcionalidade da Funo Administrativa

Nveis Hierrquicos Funes Administrativas Capacidade administrativa Prever Organizar Comandar Coordenar Controlar Mais altos

Capacidade Tcnica Funes no Administrativas Mais baixos

CONCLUSES SOBRE A CAPACIDADE DAS PESSOAS SEGUNDO FAYOL 1.A capacidade principal de um operrio a capacidade tcnica. 2.A medida que se eleva na escala hierrquica, a importncia relativa da capacidade administrativa aumenta, enquanto a capacidade tcnica diminui. 3.A capacidade principal do diretor a capacidade administrativa. Quanto mais elevado o nvel hierrquico do diretor, mais essa capacidade domina. 4.As capacidades comercial, financeira, de segurana e contabilidade tm mxima importncia para os nveis mais baixos. medida que se sobe, a importncia relativa dessas capacidades, no valor de cada categoria de agentes, diminui e tende a nivelarse .

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Princpios Gerais da Administrao
Objetivo de delinear a capacidade administrativa; Regras para conduzir as empresas prosperidade; No significam rigidez absoluta - flexibilidade administrativa (experincia e conhecimentos); Idia de estrutura piramidal - disciplina, autoridade, organizao, ausncia de conflito; Presente em organizaes tradicionais - exrcito, judicirio, empresas familiares e igreja catlica.

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Princpios Gerais da Administrao
1. Diviso do trabalho: Consiste na especializao das tarefas e das pessoas para aumentar a eficincia
maior produo com mesmo esforo (eficincia); repetio gera mais habilidade, segurana e preciso, aumentando rendimento; tende especializao das funes e separao dos poderes; experincia e senso da medida ensinam a no ultrapassar limites.

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Princpios Gerais da Administrao
2. Autoridade e responsabilidade: Autoridade o direito de dar ordens e o poder de esperar obedincia. A responsabilidade uma conseqncia natural da autoridade e significa o dever de prestar contas. Ambas devem estar equilibradas entre si.
autoridade: consiste no direito de mandar e no poder de se fazer obedecer; autoridade pessoal - inteligncia e experincia complementa autoridade estatutria; responsabilidade a contrapartida do poder.

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Princpios Gerais da Administrao
3. Disciplina: Depende da obedincia, aplicao, energia, comportamento e respeito aos acordos estabelecidos.
obedincia s convenes estabelecidas; depende do valor dos chefes; necessria ao bom andamento dos negcios; a fixao dos convnios com os agentes influi diretamente sobre a disciplina; meios para manter a disciplina: bons chefes; convnios claros e eqitativos; sanes penais.

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Princpios Gerais da Administrao
4. Unidade de comando: Cada empregado deve receber ordens apenas de um superior. o princpio da autoridade nica.
"para a execuo de um ato qualquer, um agente deve receber ordens somente de um chefe"; a dualidade de comando causa hesitao, perturbao, atrito de interesses, desordem, etc. oposto multiplicidade de comando de Taylor.

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Princpios Gerais da Administrao
5. Unidade de direo:Uma cabea e um plano para cada conjunto de atividades que tenham o mesmo objetivo.
"um s chefe e um s programa para operaes que visam ao mesmo objetivo"; condio para a unidade de ao, coordenao de foras e convergncia de esforos; um corpo com duas cabeas vive com dificuldade; unidade de comando no pode existir sem unidade de direo.

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Princpios Gerais da Administrao
6. Subordinao do interesse particular ao interesse geral: Os interesses gerais da empresa devem sobrepor-se aos interesses particulares das pessoas
interesse particular no deve prevalecer sobre interesse geral da empresa; paixes humanas desviam interesse geral em proveito do interesse particular; conciliao dos interesses: exemplo dos chefes; convnios eqitativos; vigilncia atenta.

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Princpios Gerais da Administrao
7. Remunerao de pessoal: Deve haver justa e garantida satisfao para os empregados e para a organizao em termos de retribuio.
prmio pelo servio prestado; deve ser eqitativa e trazer satisfao mtua; depende: de variveis externas, do valor dos agentes e do modo de retribuio adotado; o modo de retribuio deve: garantir remunerao eqitativa; encorajar zelo e recompensar esforo; evitar excesso.

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Princpios Gerais da Administrao
Modos de retribuio utilizados:
a) pagamento por dia: conduz negligncia, exigindo vigilncia atenta; b) pagamento por tarefa: baixa rendimento e satisfao do pessoal; c) pagamento por pea: garante produtividade, mas pode prejudicar qualidade. d) prmios; participao lucros; compensaes.

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Princpios Gerais da Administrao
8. Centralizao: Refere-se concentrao da autoridade no topo da hierarquia da organizao encontrar o limite favorvel empresa; otimizar rendimento pessoal e da empresa; intensidade depende das habilidades dos chefes; aplica-se a todos os nveis hierrquicos; nos pequenos negcios centralizao absoluta.

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Princpios Gerais da Administrao
9. Hierarquia (ou cadeia escalar): a linha de autoridade que vai do escalo mais alto ao mais baixo em funo do princpio do comando.
via hierrquica por onde passam comunicaes; pode ser muito longa, principalmente no Estado; pequena empresa: interesse geral claro; grandes organizaes: maior complexidade; defende certa autonomia dos diversos nveis; exemplo deve vir do alto.

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Princpios Gerais da Administrao
10. Ordem:Um lugar para cada coisa e cada coisa em seus lugar. a ordem material e humana.
material - "um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar"; evitar perdas de materiais e tempo; a limpeza conseqncia da ordem; quadros grficos ajudam no controle da ordem; social - "um lugar para cada pessoa e cada pessoa em seu lugar"; "o homem certo no lugar certo"; equilibrar necessidades e recursos sociais;

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Princpios Gerais da Administrao
11. Eqidade: Amabilidade e justia para alcanar a lealdade do pessoal.
para estimular boa vontade e devoo do pessoal preciso trat-lo com benevolncia; resulta da combinao da benevolncia com a justia; o chefe da empresa deve infiltrar o sentimento de eqidade em todos os nveis da hierarquia.

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Princpios Gerais da Administrao
12. Estabilidade do Pessoal:A rotatividade do pessoal prejudicial para a eficincia da organizao. Quanto mais tempo uma pessoa permanecer no cargo, tanto melhor para a empresa. propiciar tempo necessrio para adaptao;
nas grandes empresas esse processo ainda mais complexo e demorado; instabilidade (rotatividade) tem impacto negativo sobre eficincia da organizao; dirigentes de empresas prsperas so estveis; trata-se de uma questo de medida.

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Princpios Gerais da Administrao
13. Iniciativa:a capacidade de visualizar um plano e assegurar pessoalmente o seu sucesso.
capacidade de conceber e executar planos ou atividades; depende da liberdade de propor sugestes; importante forma de motivar e aumentar produtividade dos agentes; o chefe deve incentivar esse aspecto, dentro dos limites da autoridade e da disciplina.

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Princpios Gerais da Administrao
14. Unio do Pessoal (ou Esprito de Equipe):A harmonia entre as pessoas so grandes foras para a organizao.
"a unio faz a fora; evitar dividir o pessoal, procurando manter a harmonia nas relaes, fortalecendo a empresa; no abusar das comunicaes escritas - relaes verbais geram rapidez, clareza e harmonia, evitando conflitos ou malentendidos; importncia dos sindicatos na harmonizao dos interesses coletivos e da classe patronal.

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Os autores clssico pretendem criar uma teoria da administrao baseada: 1.Na diviso do trabalho 2.Na especializao 3.Na coordenao 4.Nas atividades de linha e staff

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TEORIA DA ADMINISTRAO 1. Administrao como Cincia

Fayol afirma a necessidade de um ensino organizado e metodolgico da Administrao, de carter geral para formar administradores, a partir de suas aptides e qualidades pessoais. Em sua poca, essa idia era uma novidade.

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2. Teoria da Organizao

A Teoria Clssica concebe a organizao como se fosse uma estrutura, forma e disposio das partes que a constituem, alm do inter-relacionamento entre as partes. A estrutura organizacional constitui uma cadeia de comando, ou seja uma linha de autoridade que interliga as posies da organizao e define quem se subordina a quem. A cadeia de comando ou cadeia escalar, baseia-se no princpio da unidade de comando.

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3. Diviso do Trabalho e Especializao

A diviso do trabalho constitui a base da organizao; na verdade, a prpria razo da organizao. A diviso do trabalho conduz especializao e diferenciao das tarefas, ou seja, heterogeneidade. A Teoria Clssica ao contrrio da Administrao Cientfica se preocupa com a diviso no nvel dos rgos que compem a organizao, isto , com os departamentos, divises, sees e unidades.

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A diviso do trabalho pode se dar em duas direes: 1. Verticalmente, segundo os nveis de autoridade e responsabilidade. Esta aumenta medida que se sobe a hierarquia da Organizao. 2. Horizontalmente, segundo os diferentes tipos de atividades desenvolvidas na organizao. Num mesmo nvel hierrquico, cada departamento passa a ser responsvel por uma atividade especfica e prpria.

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4.Coordenao

Fayol incluir a coordenao como um dos elementos da Administrao, enquanto outros autores clssicos a incluem nos Princpios de Administrao. A coordenao indica que h um alvo ou objetivo a alcanar e que deve guiar os atos de todos. A pressuposio bsica era de que quanto maior a organizao e quanto maior a diviso do trabalho, tanto maior ser a necessidade de coordenao, para assegurar a eficincia da organizao como um todo.

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5. Conceito de Linha e Staff

Fayol dava a preferncia pela organizao linear, que constitui um dos tipos mais simples de organizao. A organizao linear se baseia nos princpios de: 1. Unidade de comando e superviso tcnica; 2. Unidade de direo; 3. Centralizao da autoridade; 4. Cadeia escalar.

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6. Organizao Linear

A organizao Linear um tipo de estrutura que apresenta uma forma piramidal. Superviso linear, baseada na unidade de comando e que o oposto da superviso funcional proposta pela Administrao Cientfica. Presena de rgos de staff ou de assessoria: fornecem aos rgos de linha servios, conselhos, recomendaes, assessoria e consultoria, que esses rgos no tm condies de prover por si prprios.

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Crticas ao Fayolismo
Pouca originalidade na definio dos princpios nfase exagerada na estrutura da organizao Relaes de causa - efeito Influncia militar e eclesistica exagerada Demasiada importncia hierarquia Abordagem organizacional simplificada.

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Crticas ao Fayolismo
Ausncia de trabalhos experimentais Extremo racionalismo (eficincia mxima) Abordagem incompleta da organizao Abordagem tpica da teoria da mquina Abordagem de sistema fechado.

A Abordagem Prescritiva e Normativa da Teoria Clssica

P R I N C

Diviso do trabalho Especializao Organizao Formal Mxima Eficincia Unidade de Comando

G E R A I S

Amplitude de Controle

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Aspectos importantes do Fayolismo
esforo pioneiro na criao da disciplina da administrao nfase na educao do funcionrio nfase no corpo social da empresa.

Cadeia de Comando e Cadeia Escalar de Fayol

A
PRESIDENTE DIRETOR GERENTE CHEFE SUPERVISOR

B D F H

C E G I

ORGANOGRAMA MOSTRANDO QUE A ADESO S LINHAS DE COMANDO NO RECOMENDVEL

F
PASSARELA

TIPOS DE AUTORIDADE FORMAL

ASSESSORIA

DIRETOR

AUTORIDADE DE LINHA ASSESSORIA JURDICA

ASSESSORIA DE COMUNICAO

ASSESSORIA MANUTENO PRODUO QUALIDADE

AUTORIDADE FUNCIONAL FBRICA

AUTORIDADE FUNCIONAL

A U T O R I D A D E H I E R A R Q U I A

A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL REPRESENTADA POR UM GRFICO CHAMADO ORGANOGRAMA

LINHAS DE COMUNICAO

DEPARTAMENTO

GER. MARKETING

GER.FINANCEIRO

GER. PRODUO

UNIDADES DE TRABALHO (CARGOS E DEPARTAMENTOS) DIVISO HORIZONTAL DO TRABALHO