A EXECUO COMO ESTRATGIA

Por LUS AUGUSTO LOBO MENDES O sucesso de qualquer estratgia, nos dias de hoje, depende muito mais de uma ao rpida do que de um planejamento detalhado. No trabalho contnuo com organizaes de grande e mdio porte, no Brasil e no exterior, orientandoas no processo de formulao e implementao estratgica por perodos de trs a cinco anos consecutivos, foi possvel observar a dinmica deste processo ao longo do tempo e participar diretamente dele. As exigncias de um ambiente complexo e em constante mutao, agravado pelo crescimento exponencial dos concorrentes e substitutos, nos impem novos desafios. Nesse contexto, trata-se como vantagem competitiva a capacidade da organizao para estabelecer estratgias emergentes e execut-las. Ou seja, a lgica no de sustentar uma vantagem competitiva, mas cria-la com mais rapidez. A disciplina na execuo de uma estratgia requer lderes comprometidos e preparados. Liderar este processo o principal papel dos dirigentes atuais. A busca das respostas para essa questo desafia pressupostos bsicos e crenas essenciais baseados na aplicao de ferramentas e modelos. E mais importante: nossas observaes se chocam com algumas verdades absolutas que norteiam as prticas gerenciais dependentes da capacidade de moldar e controlar. Faamos algumas reflexes: nossas estratgias so elaboradas para serem implementadas? Como efetivamente ajustamos nossas estratgias s mudanas do ambiente? Em vez de colaborar para a proliferao de ferramentas e tcnicas normativas, gostaria de dividir com vocs um conjunto de idias integradas, que possam ser teis aos dirigentes, na compreenso das causas bsicas do problema. DISCUTA PREMISSAS, NO PROJEES ORAMENTRIAS. O plano estratgico no mais um documento elaborado pela alta administrao, divulgado por meio de cpias confidenciais numeradas e atualizado anualmente sem o questionamento das premissas e pressupostos. Deve ser um processo que envolve todos os nveis gerenciais, comunicado de forma ampla e livre, sempre aberto ao questionamento. A utilizao dessa abordagem cria uma atmosfera organizacional em que os colaboradores desenvolvem o desejo de participao e envolvimento, criando um sentimento de coautoria. Quando a equipe entende bem os fundamentos e os motores do desempenho, no mais necessrio administrar os detalhes. O grupo sabe de sua responsabilidade e do que precisa repassar aos dirigentes, que exigem um trabalho conjunto. CRIAO DO SENSO DE PROPRIEDADE. Na verdade, muitos executivos de topo esto decidindo sozinhos, com base em dados abstratos, como tambm conduzem as operaes. Isso leva os gerentes de linha de frente a se retrarem, e passivamente, a comearem a ter uma atitude de conformidade e

obedincia. Outros executivos assumem uma postura mais subversiva, procurando meios de vencer dentro do sistema, mediante a distoro de nmeros/fatos e a manipulao de informaes, efetivando acordos paralelos. Em ambos os casos, o relacionamento entre as pessoas e a organizao se torna, cada vez mais, patolgico e mutuamente destrutivo. Essas empresas precisam, urgentemente, repensar seu estilo organizacional. A confiana o elemento evidente na criao do senso de propriedade. O forte elo de confiana entre gerentes e executivos de alto nvel proporciona o contexto para a iniciativa individual, enquanto que o sentimento de segurana compartilhado entre eles garante o trabalho em equipe e maior apoio entre reas. A confiana reconhecida mais facilmente na transparncia e abertura dos processos gerenciais que proporcionam s pessoas o senso de envolvimento e participao. MONITORE CONTINUAMENTE OS RESULTADOS Para executar com sucesso qualquer estratgia, a gerncia precisa tomar milhares de decises operacionais e coloc-las em ao. Empresas sintonizadas com o ambiente monitoram o desempenho em tempo real, para ajustar processos e posicionamentos. Ou seja, so pr-ativas no processo e dispensam as cansativas reunies de autpsia no final do ms. O acompanhamento em tempo real permite aos executivos localizar e remediar falhas no plano e em sua execuo. INSPIRANDO A INICIATIVA PESSOAL Neste ponto, talvez tenhamos novamente outro conflito com algumas verdades absolutas. No devemos incentivar o trabalho em equipe? Ao contrrio do que se imagina, os modelos racionais estabelecidos esto criando um ambiente em que as pessoas capazes so esmagadas e constrangidas pelas prprias organizaes, que no foram concebidas para aproveitar sua energia e competncia. Fragmentados em estruturas organizacionais, refns de caixinhas no organograma, sufocados pelos apoios burocrticos, isolados dos recursos vitais e carentes de incentivos e de motivao na busca de oportunidades emergentes, ou para o desenvolvimento de novas idias criativas, os gerentes da linha de frente, em vez de trabalhar para a realizao de algo que no ocorreria espontaneamente, esto em geral absorvidos em longas jornadas de trabalho, apenas para assegurar o inevitvel. As organizaes esto sofrendo da sndrome do subdesempenho satisfatrio. INCENTIVOS E RESULTADOS. Em muitas organizaes, o plano estratgico pouco mais do que um acordo negociado, fruto de barganhas quanto a metas de desempenho e projees financeiras. Portanto, o planejamento em grande parte um processo poltico, em que os executivos pedem projees de lucro mais baixas em curto prazo (para garantir um bnus anual mais elevado para si mesmos) e a alta direo pressiona por melhores resultados em longo prazo (para satisfazer o conselho e outras partes interessadas). Incentivos fortes e apropriados, que encorajem os gerentes a perseguir as oportunidades de mercado, em combinao com uma responsvel alocao de recursos internos, podem estimular a busca de maior retorno para a organizao. Os executivos de linha de frente so os olhos e os ouvidos da empresa e, ao mesmo tempo, a voz do cliente. Eles sabem o que os clientes querem antes de

tudo, mas tambm tm a misso de transformar estratgias em ao. O grande problema que costumam se transformar em meros implementadores operacionais, atendendo somente as demandas dos processos internos, em vez de se concentrarem nas oportunidades externas. Com a acelerao da dinmica da competio, o patrimnio humano das organizaes talvez seja a nica forma verdadeiramente sustentvel de vantagem competitiva. Acreditamos que as pessoas so dotadas de uma curiosidade inata e esto imbudas da motivao natural para agir e aprender. Portanto, devemos aproveitar a engenhosidade de nossas equipes e recompensar os empreendedores internos para que sejam importantes agentes de desenvolvimento. Isso pode ser feito com a introduo de novos produtos e mtodos de produo, alm de outras atividades inovadoras que estimulam a competitividade e o crescimento da organizao.