rbol de decisin Terminologa Nodo de decisin: Indica que una decisin necesita tomarse en ese punto del proceso.

. Est representado por un cuadrado. Nodo de probabilidad: Indica que en ese punto del proceso ocurre un evento aleatorio. Est representado por un crculo. Rama: Nos muestra los distintos caminos que se pueden emprender cuando tomamos una decisin o bien ocurre algn evento aleatorio. En resumen, los rboles de decisin proveen un mtodo efectivo para la toma de decisiones debido a que: - Claramente plantean el problema para que todas las opciones sean analizadas. - Permiten analizar totalmente las posibles consecuencias de tomar una decisin. - Proveen un esquema para cuantificar el costo de un resultado y la probabilidad de que suceda. - Nos ayuda a realizar las mejores decisiones sobre la base de la informacin existente y de las mejores suposiciones. CMO DIBUJAR UN RBOL DE DECISIONES Para comenzar a dibujar un rbol de decisin debemos escribir cul es la decisin que necesitamos tomar. Dibujaremos un recuadro para representar esto en la parte izquierda de una pgina grande de papel. Desde este recuadro se deben dibujar lneas hacia la derecha para cada posible solucin, y escribir cul es la solucin sobre cada lnea. Se debe mantener las lneas lo ms apartadas posibles para poder expandir tanto como se pueda el esquema.

Al final de cada lnea se debe estimar cul puede ser el resultado. Si este resultado es incierto, se puede dibujar un pequeo crculo. Si el resultado es otra decisin que necesita ser tomada, se debe dibujar otro recuadro. Los recuadros representan decisiones, y los crculos representan resultados inciertos. Se debe escribir la decisin o el causante arriba de los cuadros o crculos. Si se completa la solucin al final de la lnea, se puede dejar en blanco. Comenzando por los recuadros de una nueva decisin en el diagrama, dibujar lneas que salgan representando las opciones que podemos seleccionar. Desde los crculos se deben dibujar lneas que representen las posibles consecuencias. Nuevamente se debe hacer una pequea inscripcin sobre las lneas que digan que significan. Seguir realizando esto hasta que tengamos dibujado tantas consecuencias y decisiones como sea posible ver asociadas a la decisin original. Un ejemplo de rbol de decisin se puede ver en la siguiente figura:

Una vez que tenemos hecho esto, revisamos el diagrama en rbol. Controlamos cada cuadro y crculo para ver si hay alguna solucin o consecuencia que no hayamos considerado. Si hay alguna, la debemos

agregar. En algunos casos ser necesario dibujar nuevamente todo el rbol si partes de l se ven muy desarregladas o desorganizadas. Ahora ya tendremos un buen entendimiento de las posibles consecuencias de nuestras decisiones. EVALUAR LOS RBOLES Ahora ya estamos en condicin de evaluar un rbol de decisiones. Aqu es cuando podemos analizar cul opcin tiene el mayor valor para nosotros. Comencemos por asignar un costo o puntaje a cada posible resultado cunto creemos que podra ser el valor para nosotros si estos resultados ocurren. Luego, debemos ver cada uno de los crculos (que representan puntos de incertidumbre) y estimar la probabilidad de cada resultado. Si utilizamos porcentajes, el total debe sumar 100%. Si utilizamos fracciones, estas deberan sumar 1. Si tenemos algn tipo de informacin basada en eventos del pasado, quizs estemos en mejores condiciones de hacer estimaciones ms rigurosas sobre las probabilidades. De otra forma, debemos realizar nuestra mejor suposicin. Esto dar un rbol parecido al de la siguiente figura:

CALCULAR LOS VALORES DE LOS RBOLES Una vez que calculamos el valor de cada uno de los resultados, y hemos evaluado la probabilidad de que ocurran las consecuencias inciertas, ya es momento de calcular el valor que nos ayudar a tomar nuestras decisiones. Comenzamos por la derecha del rbol de decisin, y recorremos el mismo hacia la izquierda. Cuando completamos un conjunto de clculos en un nodo (cuadro de decisin o crculo de incertidumbre), todo lo que necesitamos hacer es anotar el resultado. Podemos ignorar todos los clculos que llevan a ese resultado. CALCULAR EL VALOR DE LOS NODOS DE INCERTIDUMBRE Cuando vayamos a calcular el valor para resultados inciertos (los crculos), debemos hacerlo multiplicando el costo de estos resultados por la probabilidad de que se produzcan. El total para esos nodos del rbol lo constituye la suma de todos estos valores. En este ejemplo, el valor para Producto Nuevo, Desarrollo Meticuloso es:

0,4 (probabilidad de un resultado bueno) x $500.000 (costo) 0,4 (probabilidad de un resultado moderado) x $25.000 (costo) 0,2 (probabilidad de un resultado pobre) x $1.000 (costo) Total: $210.200 Colocamos el valor calculado para cada nodo en un recuadro. CALCULAR EL VALOR DE LOS NODOS DE DECISIN

$200.000 $10.000 $200

Cuando evaluamos los nodos de decisin, debemos escribir el costo de la opcin sobre cada lnea de decisin. Luego, debemos calcular el costo total basado en los valores de los resultados que ya hemos calculado. Esto nos dar un valor que representa el beneficio de tal decisin. Hay que tener en cuenta que la cantidad ya gastada no cuenta en este anlisis estos son costos ya perdidos y (a pesar de los argumentos que pueda tener un contador) no deberan ser imputados a las decisiones. Cuando ya hayamos calculado los beneficios de estas decisiones, deberemos elegir la opcin que tiene el beneficio ms importante, y tomar a este como la decisin tomada. Este es el valor de este nodo de decisin. El rbol final con los resultados de los clculos pueden verse en la siguiente figura:

En este ejemplo, el beneficio que hemos calculado previamente para Nuevo Producto, Desarrollo Meticuloso fue $210.000. Luego, estimamos el futuro costo aproximado de esta decisin como $75.000. Esto da un beneficio neto de $135.000. El beneficio neto de Nuevo Producto, Desarrollo Rpido es $15.700. En esta rama por consiguiente seleccionamos la opcin de mayor valor, Nuevo Producto, Desarrollo Meticuloso, y escribimos ese valor en el nodo de decisin. EL RESULTADO Realizando este anlisis podemos ver que la mejor opcin es el desarrollo de un nuevo producto. Es mucho ms valiosos para nosotros que tomemos suficiente tiempo para registrar el producto antes que apurarnos a sacarlo rpidamente al mercado. Es preferible el mejorar nuestros productos ya desarrollados que echar a perder un nuevo producto, incluso sabiendo que nos costar menos. As como todos los mtodos ya vistos para la toma de decisiones, y como ya escribimos en la edicin pasada, aunque contemos con todas las herramientas que existen para realizar decisiones adecuadas, estas slo servirn de ayuda a nuestra inteligencia y sentido comn ellos son nuestros mejores activos a la hora de realizar esta tarea. Modelo de Tamao de Inventarios SOLUCIONES BASICAS: 1. La demanda se conoce con certeza. 2. La tasa de demanda es constante. 3. El inventario se reabastece cuando su nivel es igual a 0. 4. El tiempo de anticipacin es constante. 5. El precio unitario, el costo de pedido y los costos de conservacin son constantes.

Ejemplo: Si la demanda de un artculo es constante de 9000 unidades / ao el costo a ordenar es de 2.5 dlares /orden y el costo de conservacin es de 2 dlares por unidad al ao. a. Encuentre el tamao del lote econmico. b. Nmero de ordenes por ao. c. Cada cuanto tiempo llega un pedido. d. Cual es el costo del inventario anual. e. Cual es el punto de reorden si el tiempo de entrega es de 3 das.

Em = existencias minimas ER = existencias de reserva D =consumo medio T = tiempo medio de espera en dias entre periodo y la recepcin En este caso, EM = ER + Q/2 Donde: EM = existencias mayores Q = cantidad de pedido de reposicin 2. renovavion periodica en este sistema la constante es el tiempo y la variable es la cantidad de pedido (Q) Q = d +ER - Ee Donde: Q = cantidad de existencia Ee = existencias disponibles el dia del pedido D : Demanda Co : Costo de pedido Cc : Costo de conservacin Q* : Cantidad econmica de pedido N : Nmero de pedidos

Tc : Tiempo entre pedidos CA: Costo asociado a la poltica de inventarios CT: Costo total, involucra valor de los artculos y el costo asociado. Construccin de los Modelos de Programacin Lineal De forma obligatoria se deben cumplir los siguientes requerimientos para construir un modelo de Programacin Lineal.
Requerimiento 1. Funcin objetivo. (F.O).

Debe haber un objetivo (o meta o blanco) que la optimizacin desea alcanzar. Requerimiento 2. Restricciones y decisiones. Debe haber cursos o alternativas de accin o decisiones, uno de los cules permite alcanzar el objetivo. Requerimiento 3. La F.O y las restricciones son lineales. Deben utilizarse solamente ecuaciones lineales o desigualdades lineales. Modelo standard de Programacin Lineal Optimizar Z = C1X1+ C1X2 +.+ Cn Xn). Funcin objetivo. Sujeta a a11X1+ a11X2 +..+ a1nXn) b1 a21X1+ a21X2 +..+ a2nXn) b1 Restricciones am1X1+ am1X2 +..+ amnXn) bm Debiendo ser X1 0, X2 0, .. Xn 0 Donde : Xj : variables de decisin, j = 1,2.., n. n : nmero de variables. m : nmero de restricciones. aij , bi , cj constantes, i = 1,2.., m. Pasos para la construccin del modelo 1. 2. 3. 4. Definir las variables de decisin. Definir el objetivo o meta en trminos de las variables de decisin. Definir las restricciones. Restringir todas las variables para que sean no negativas.

Ejemplo: Taller de mantenimiento. Un taller de mantenimiento fabrica dos tipos de piezas para la reparacin de equipos fundamentales del proceso productivo. Estas piezas requieren un cierto tiempo de trabajo en cada una de las tres mquinas que las procesan. Este tiempo, as como la capacidad disponible (h) y la ganancia por cada pieza se muestran en el cuadro siguiente: Mquina I II III Ganancia ($/Pieza) Tiempo por Pieza A B 2 1 4 6 2 2 2 4 Fondo de Tiempo(h) 160 120 280

Se logra vender todo lo producido y se desea determinar la cantidad de piezas a fabricar que optimice la ganancia. Formulando el modelo X1 : Nmero de piezas del tipo A. X2 : Nmero de piezas del tipo B. Optimizando la ganancia (Z). Max Z = 6X1 + 4X2 Sujeto a las restricciones: 2X1 + 2X2 160 Fondo de tiempo de la mquina 1. X1 + 2X2 120 Fondo de tiempo de la mquina 2. 4X1 + 2X2 280 Fondo de tiempo de la mquina 3. Como ninguna variable implicada puede ser negativa. X1 0; X2 0 Mtodos Simplex El mtodo simplex es un procedimiento iterativo que permite tender progresivamente hacia la solucin ptima. Es un procedimiento sistemtico y

eficiente para encontrar y probar soluciones situadas en los vrtices de optimalidad. El mtodo requiere que las restricciones sean ecuaciones en lugar de inecuaciones, lo cual se logra aadiendo variables de holgura a cada inecuacin del modelo, variables que nunca pueden ser negativas y tienen coeficiente 0 en la funcin objetivo. Para el modelo formulado anteriormente tenemos: Z 6X1 4X2 = 0 2X1 + 2X2 + s1 = 160 X1 + 2X2 + s2 = 120 4X1 + 2X2 + s3 = 280 Todas las variables son no negativas. La solucin bsica inicial se obtiene seleccionando las variables de holgura como variables bsicas, resultando conveniente disponer los valores como se muestran en la tabla siguiente: i 1 2 3 4 VB Z S1 S2 S3 Z 1 0 0 0 X1 -6 2 1 4 X2 -4 2 2 2 S1 0 1 0 0 S2 0 0 1 0 S3 0 0 0 1 Bi 0 160 120 280

Cada ecuacin debe tener una nica variable bsica(VB), con el coeficiente unidad en la fila correspondiente. Esta solucin bsica debe ser examinada para observar si puede ser mejorada. La presencia de coeficientes negativos en la FO indica que la solucin bsica puede ser mejorada, pues el valor de Z se incrementar. Cuando no hay coeficientes negativos, significa que la solucin es ptima. Para encontrar una solucin mejorada es necesario: Elegir la variable que entra como la de mayor coeficiente negativo (X1)

 Elegir la variable que sale como aquella que al ser removida permita que la variable que entra a la base pueda tener un valor tan grande como sea posible, sin violar alguna de las restricciones en el modelo. En este caso la variable S3 deja la base y a su vez X1 se introduce como la nueva variable bsica. El elemento pivote es el coeficiente que est en la interseccin de la columna de la variable que entra y la fila de la variable que sale.
Los valores correspondientes a la nueva fila pivote se obtienen

dividiendo los coeficientes de la fila pivote en la tabla inicial por el elemento pivote. Las otras filas de la solucin mejorada se calculan por la expresin: Nueva fila = Fila anterior elemento de la columna pivote(nueva fila pivote) As, se obtiene la siguiente tabla: i 0 1 2 3 VB Z S1 S2 X1 Z 1 0 0 0 X1 0 0 0 1 X2 -1 1 1.5 0.5 S1 0 1 0 0 S2 0 0 1 0 S3 1.5 -0.5 - 0.25 0.25 Bi 420 20 50 70

Como se puede apreciar esta no es an la solucin ptima Por qu? Iterando nuevamente se obtiene la tabla correspondiente que se muestra a continuacin: i VB Z 0 Z 1 1 X2 0 2 S2 0 3 X1 0 Es esta la X1 X1 0 0 0 1 0 0 1 0 solucin S1 S2 1 0 1 0 - 1.5 1 - 0.5 0 ptima? Si S3 Bi 1 440 - 0.5 20 0.5 20 0.5 60 lo es determine entonces los valores de las

variables para el ptimo. Se ha aplicado el algoritmo para el caso del modelo estndar, cuando se presentan problemas con restricciones o = y el criterio de optimizacin es

mnimo, entonces hay que introducir variables artificiales y se sugiere convertir el problema en un problema de maximizar. Tipos de simulaciones de empresa Aunque existen muchas diferentes formas de simulaciones, en este apartado solo analizaremos cuatro de los tipos ms importantes. Role-plays Juegos de simulacin Simulaciones basadas en la realidad Simulaciones "outdoor"

Role-plays. Este tipo de simulaciones se enfoca en el comportamiento humano. Hacen posible que los participantes representen situaciones a las que se enfrentan en el trabajo o que esperan encontrar en el futuro. Generalmente los "role-plays" no requieren instalaciones o equipos (tableros, ordenadores...) sino tan solo a los participantes y suelen realizarse en tres etapas. Preparacin. El formador explica porqu y para qu se va a llevar a cabo el "role-play". Se da tiempo a los participantes para que estudien sus roles y, si es necesario, para planear una estrategia para su comportamiento. El formador, por su parte, realiza los preparativos fsicos necesarios (disposicin de la sala, por ejemplo) para llevar a cabo el ejercicio. Los observadores, por ltimo, estudian sus instrucciones. - Desarrollo. Dos o ms participantes representan sus roles. Los participantes pueden representar los mismos roles o cambiarlos a lo largo del ejercicio. Los observadores monitorizan el comportamiento de los participantes y registran aquellos eventos y comportamientos importantes para su anlisis. - Evaluacin. Los participantes, los observadores y el formador discuten y analizan como percibieron el "role-play", que factores influyeron en los resultados y porqu se lleg a los mismos, en un intercambio de puntos libre y abierto. Juegos de simulacin. Podra definirse un juego como una actividad estructurada en la que dos o ms participantes compiten dentro de las

limitaciones establecidas por una serie de reglas para alcanzar un objetivo. Un juego de simulacin combina las caractersticas de los juegos y de las simulaciones en un juego basado en una simulacin. Los juegos de simulacin suelen ser ejercicios en los que el entorno es modelado por hojas informativas, tarjetas, tableros de mesa o un programa de ordenador. Los juegos de simulacin suelen recibir tambin el nombre de "business games". Los participantes deben asumir diversas funciones en las que pueden desarrollar libremente sus habilidades y conocimientos sin las limitaciones de un guin o de un personaje en un "role-play". Las tareas que han de desempear suelen ser muy realistas dado que estn relacionadas con los procesos de resolucin de problemas y de toma de decisiones de su trabajo real como directivos. En un juego de simulacin a los participantes se les suele encomendar las tarea de gestionar una empresa a partir de una situacin dada o la gestin de una funcin especfica dentro de una empresa simulada. El trmino "juego" en una simulacin hace referencia al elemento competitivo. Varios equipos o individuos compiten entre s. Cuando se recurre a la tecnologa, como en el caso de los juegos de simulacin computerizados, los equipos y los individuos pueden competir entre s o contra el programa de ordenador. Se pueden definir los juegos de simulacin como una combinacin de tres elementos: los roles y funciones asumidas por los participantes, un escenario y un sistema de medicin y control. Los roles definen las funciones y tareas que asumen los participantes. Se corresponden con la situacin ms o menos hipottica representada por la simulacin. El escenario describe la situacin de partida de la simulacin. Incluye alguna informacin histrica, como el informe anual de la empresa o una descripcin general sobre la situacin del mercado. Tambin estn incluidas en el escenario las reglas del juego, los lmites de tiempo, etc. El sistema de medicin y control facilita a los participantes feedback sobre el progreso del juego. Puede adoptar la forma de informacin escrita en tarjetas, feedback de los miembros del equipo, feedback de un rbitro previamente

designado o el feedback de un ordenador que calcula los efectos de las decisiones y acciones de los participantes. Es posible encontrar en el mercado centenares de juegos de simulacin, diseadas para propsitos diferentes. Muchas de ellas pueden clasificarse dentro de alguna de las siguientes categoras: - Simulaciones para la toma de decisiones, en las que el objeto del juego es mejorar la habilidad para la toma de decisiones de los directivos. - Simulaciones de interaccin de grupo, en las que los participantes adquieren una mayor comprensin y conocimientos sobre los mecanismos de interaccin entre individuos y de grupos de individuos dentro de una organizacin. - Simulaciones sistmicas, en las que los participantes adquieren un mayor comprensin y conocimientos sobre el funcionamiento interno de las organizaciones y sobre el impacto de las fuerzas del mercado, sociales, polticas, legislativas. Simulaciones basadas en la realidad. Se utilizan para facilitar el cambio de actitudes y de habilidades en un grupo reducido de personas, con el objetivo de que ese cambio tenga un impacto directo en el desempeo laboral. Se suelen desarrollar como ejercicios "in-house" diseados por el formador, en aquellos casos en los que el entorno y los parmetros de la tarea pueden ser tanto reales como modelados. Los objetivos de una simulacin basada en la realidad estn relacionados con las formas en que los directivos desempean sus funciones dentro de una organizacin especfica, para facilitar el cambio organizacional mediante medidas concretas. Hay dos tipos de simulaciones basadas en la realidad. En el primer tipo el entorno est basado en la realidad y las tarea est modelada (por ejemplo, un grupo de directivos que asumen el papel de consultores para una empresa real). Es un mtodo muy efectivo para que los directivos desarrollen nuevas perspectivas sobre su papel en los procesos organizativos y para darles una

visin sobre como funciona una empresa concreta (la suya propia, por ejemplo) en relacin con los entornos interno y externo. En el segundo tipo de simulaciones basadas en la realidad, la tarea est basada en la realidad realizando los directivos tareas representativas de su trabajo real, y el entorno est modelado. Los participantes tienen que crear una organizacin ficticia de un acuerdo con un conjunto definido de criterios y evaluar su efectividad. Las simulaciones basadas en la realidad son menos predecibles que los juegos de simulacin y los "role-plays". Estn ms cerca de la realidad de forma que los procesos, la duracin y la secuencia de actividades deben ser flexibles y ser guiadas con una notable intuicin por parte del formador. Este tiene que ser capaz de modificar la simulacin sobre la marcha, alterar sus parmetros e intervenir cuando sea necesario. Por esta razn, las simulaciones basadas en la realidad requieren muchos ms recursos para su implantacin y monitorizacin que otros tipos de simulaciones. Simulaciones "outdoor". Su objetivo es conseguir que los directivos abandonen formas condicionadas de percibirse a s mismos dentro de un equipo y sobre el funcionamiento de esos mismo equipos. En los ejercicios tipo "outdoor" los participantes tienen que enfrentarse a una serie de retos tomando decisiones muy diferentes de las que suelen tomar en sus trabajos. El proceso contribuye a que los participantes desarrollen una mejor visin de todo lo que est implicado en la toma de decisiones y sobre los papeles que desempean el entorno y sus empleados. Las simulaciones tipo "outdoor" requieren unas buenas capacidades de liderazgo, trabajo en equipo y habilidades directivas y, cuando se combinan con revisiones y discusiones individuales y en grupo, se convierten en una herramienta de aprendizaje muy poderosa. Las actividades que se llevan a cabo durante una simulacin "outdoor", como montar en canoa, escalar, etc, no son ms que medios para un fin, por lo que han de combinarse con explicaciones tericas sobre conceptos comportamentales, discusiones y revisiones de forma que sea posible lograr los objetivos de aprendizaje.

Ventajas y beneficios de las simulaciones de empresa Numerosos estudios han demostrado que con las simulaciones los alumnos consiguen grados ms altos de conocimiento y retencin de lo aprendido que con otros mtodos didcticos. Entre las numerosas ventajas de las simulaciones cabra mencionar las siguientes: Aprender haciendo Motivacin Entorno libre de riesgos Trabajo en equipo Compresin del tiempo Realismo Interaccin inteligente Competencia entre participantes Experiencia comprehensiva de aprendizaje Aprendizaje acelerado Escalabilidad Atencin incrementada Muchas empresas disean sus programas de cambio organizativo persiguiendo ventajas competitivas descubriendo, muchas veces, que es frustrantemente difcil implantarlos. Esto se debe a que un programa con xito depende no solo de estrategias cuidadosamente concebidas, sino tambin de una cultura de empresa que acepte el cambio. No importa lo bien que haya sido diseado un programa ni el grado de compromiso de la alta direccin, ninguna iniciativa de transformacin tendr xito a menos que todos y cada uno de los individuos que forman parte de la empresa estn dispuestos a cambiar su comportamiento. En este sentido, son los directivos los que ms necesitan desarrollar nuevas habilidades para ayudar al resto de los empleados de la empresa a modificar hbitos de trabajo arraigados. Desgraciadamente, los adultos no cambiamos fcilmente. Las

conferencias, los mdulos de formacin y los talleres pueden servir para

explicar la mecnica del cambio organizativo, pero es poco probable que sirvan para revolucionar las prcticas de trabajo cotidiano. La mayor parte del tiempo, casi todos aprendemos a travs de la experiencia. Pero el trabajo cotidiano en cualquier empresa raramente facilita este tipo de aprendizaje. Dado que las demoras y la complejidad de muchas empresas tiende a oscurecer los vnculos entre las decisiones tomadas y sus consecuencias. En condiciones normales, pocos directivos pueden percibir los resultados totales de sus acciones. Por ejemplo, el impacto en el negocio de la decisin de contratar ms vendedores puede que no sea visible durante varios meses, perodo durante el que otras decisiones tomadas por la direccin pueden haber modificado la situacin general. Para empeorar las cosas, muchos directivos solo tienen una perspectiva limitad de su empresa como una totalidad y, dado que su desempeo suele ser juzgado por los resultados a corto plazo, tienen muy pocos incentivos para contemplar los resultados a largo plazo de sus decisiones. Las simulaciones de empresa son el medio ideal para superar estas barreras para el aprendizaje. Un extenso cuerpo de literatura y de investigaciones empricas confirma el poder de las simulaciones para cambiar los comportamientos dando a los directivos la oportunidad de experimentar, poner a prueba sus hiptesis y aprender de sus errores en un entorno libre de riesgos. Desventajas