Prctico de Gestin de Proyectos

1.- LA RESPONSABILIDAD DE UN JEFE DE PROYECTO Si quieres que algo funcione, designa a un responsable. El Jefe de Proyecto se destaca como la figura clave en la planificacin, ejecucin y control del proyecto y es el motor que ha de impulsar el avance del mismo mediante la toma de decisiones tendentes a la consecucin de los objetivos. El Jefe de Proyecto es un verdadero jefe, es decir, tiene poder ejecutivo y autoridad para mandar y tomar decisiones dentro del mbito y objetivos del proyecto. No es un mero coordinador o animador, como en algunas ocasiones se piensa. De la misma forma, tampoco sera correcto pensar que el Jefe de Proyecto tiene un poder absoluto y dictatorial sobre el mismo, ya que se encuentra inmerso en la estructura y organizacin de la empresa. Las relaciones bsicas del Director de Proyecto con otras unidades o personas dependen, en gran medida, de la estructura organizativa que posea la organizacin. A continuacin se muestra el caso de una empresa que sigue una estructura orientada a proyectos, donde se observa la importancia del Director de Proyecto.

Fuente: http://www.info.ccss.sa.cr/rescval/rv0017.htm Es necesario hacer mencin a una caracterstica importante como es el carcter transitorio de todo proyecto, lo que hace que la misin de un Jefe de Proyecto tenga la misma naturaleza temporal. Al trmino de un proyecto, el Jefe del mismo puede pasar a dirigir otro o a formar parte de su equipo, pero tambin puede pasar a desarrollar alguna actividad de tipo permanente dentro de la organizacin. Facilitar esa integracin a la estructura habitual debe ser una tarea no despreciada por la empresa, evitando as el "hacer pasillos" al que

se ven sometidos muchos directores de proyecto entre una operacin y otra. DE QU SE OCUPA La misin del Director de Proyecto podra resumirse en: dirigir el equipo de que dispone para alcanzar los objetivos del proyecto. Ms concretamente, podemos destacar las siguientes funciones especficas: a) Colaboracin con el cliente en la definicin y concrecin de los objetivos del proyecto. b) Planificacin del proyecto en todos sus aspectos, identificando las actividades a realizar, los recursos a poner en juego, los plazos y los costes previstos. c) Direccin y coordinacin de todos los recursos empleados en el proyecto. d) Mantenimiento permanente de las relaciones externas del proyecto: clientes, proveedores, subcontratistas, otras direcciones, etc. e) Toma de decisiones necesarias para conocer en todo momento la situacin en relacin con los objetivos establecidos. f) Adopcin de las medidas correctoras pertinentes para poner remedio a las desviaciones que se hubieran detectado. g) Responder ante clientes y superiores de la consecucin de los objetivos del proyecto. h) Proponer, en su caso, modificaciones a los lmites u objetivos bsicos del proyecto cuando concurran circunstancias que as lo aconsejen. Esta definicin de funciones no puede considerarse exhaustiva. En cada entidad sera necesario hacer una definicin de funciones ms concreta y adaptada a las caractersticas particulares de cada proyecto. EL PERFIL DE UN JEFE DE PROYECTO El Jefe de Proyecto debe tener una perspectiva mucho ms amplia que el conocimiento de las implicaciones tcnicas relativas al proyecto. Se trata de un gestor que necesita un triple perfil: A. Tcnico El dominio de la tecnologa principal del proyecto es el punto de partida necesario para que el Jefe de Proyecto pueda comprender los puntos clave del mismo, planificar los recursos, generar ideas y soluciones eficaces, controlar la calidad, etc. B. Gestor Pero el Jefe de Proyecto tambin debe poseer una notable aptitud gestora, pues no slo se encarga de una dimensin tcnica, sino que debe controlar y conseguir todos los objetivos del proyecto, incluyendo los financieros y de plazo, que suelen ser los ms crticos y ms frecuentemente incumplidos. C. Relaciones personales

El Jefe de Proyecto debe poseer una capacidad destacada para las relaciones personales, puesto por un lado, es el representante principal del proyecto ante clientes, proveedores, subcontratistas, otras direcciones funcionales, la propia empresa..., y por otro, debe dirigir a un conjunto de personas sobre los que normalmente no tiene poder jerrquico, y por lo tanto, es necesario hacerlo con grandes dosis de autoridad personal, tacto, habilidad y capacidad de conviccin. ESTILOS DIRECTIVOS La habilidad de un Jefe de Proyecto para ganar el apoyo de otros depende de su manera de dirigir. Si bien el estilo de influencia se compone de una parte de autoridad personal y una poltica de recompensas o castigos, el Jefe de Proyecto no tiene capacidad directa de influir sobre las segundas (s podrn hacerlo indirectamente a travs de informes formales o informales) pues son competencia de los responsables funcionales. A continuacin se muestra una relacin donde se identifican nueve bases de influencia sobre el estilo directivo, datos1 recogidos durante una serie de seminarios sobre direccin de proyectos. Estn ordenados en orden de mayor a menor importancia para los propios directivos: a) Conocimiento: Capacidad para ganar apoyo, debido a que el personal del proyecto posee una experiencia o conocimiento especiales; es decir, se considera que posee conocimientos que ellos estiman importantes. b) Autoridad: Capacidad para ganar apoyo, debido a que el personal del proyecto percibe que el jefe de proyecto tiene poder para dar rdenes. c) Desafo del trabajo: Capacidad para ganar apoyo, basado en el disfrute personal mientras se realiza un tipo particular de trabajo; orientado a la motivacin intrnseca del personal. d) Amistad: Capacidad para ganar apoyo, debido a que el personal del proyecto se siente atrado personalmente hacia el jefe de proyecto, al proyecto o ambos. Este poder de la amistad o poder referente y el de conocimiento, a diferencia del de autoridad, no es otorgado por la Direccin de la organizacin, sino que se gana a travs de su relacin con los integrantes del equipo. e) Asignacin de futuras tareas: Capacidad para ganar apoyo, debido a que el personal percibe que el jefe de proyecto es capaz de influir en la asignacin de sus tareas futuras. e) Distribucin de recursos: Capacidad para ganar apoyo, debido a que el personal percibe que el jefe de proyecto tiene el poder de asignar recursos financieros (presupuesto). f) Promocin: Capacidad para ganar apoyo, debido a que el personal del proyecto piensa que el jefe de proyecto puede otorgar recompensas

organizativas. g) Salario: Capacidad para ganar apoyo, debido a que el personal del proyecto percibe al jefe de proyecto como capaz de dispensar directamente recompensas econmicas. h) Penalizacin: Capacidad para ganar apoyo, debido a que el personal siente que el jefe de proyecto puede aplicar penalizaciones que desean evitar. El poder basado en penalizacin est inexorablemente unido al poder basado en recompensa, siendo uno una condicin necesaria para el otro. Existe una estrecha relacin entre el estilo de influencia y el estilo de resolucin de conflictos, encontrando que ciertos modos de influencia tienden a usarse junto con ciertos modos de resolucin de conflictos. De esta forma, resultados al respecto indican que los jefes de proyecto que ponen nfasis en sus conocimientos y en el reto del trabajo como bases de influencia, tienden a resolver los conflictos por confrontacin y a evitar la retirada, lo que parece lgico puesto que cuanto ms experto es un jefe de proyecto, ms capacidad tiene para evaluar y cuestionar el progreso y la calidad del trabajo. Por otro lado, aquellos jefes de proyecto que se basan en la amistad para obtener una mejor colaboracin con los subordinados, tienden ms a los modos de resolucin de conflictos de compromiso, conciliacin y retirada. CMO ACTAN Si se relaciona el estilo de influencia del jefe de proyecto, los modos que utiliza para resolver los conflictos y el nivel de resultado global del proyecto, se llega a cuatro conclusiones globales en relacin con las prcticas reales de direccin. a) Parece que los jefes de proyecto no adoptan un estilo de direccin que minimice la conflictividad global de sus proyectos. Las bases de influencia que los jefes de proyecto piensan que son ms importantes, como experiencia, autoridad y reto en el trabajo, no estn asociadas a menores grados de conflicto que las dems. Es decir, en proyectos complejos los conflictos son inevitables, y la buena realizacin de los trabajos depende a menudo del acierto con que el jefe de proyecto pueda resolver una cantidad de cuestiones conflictivas delicadas , sin poner en peligro el calendario acordado, el presupuesto o los parmetros acordados. b) La eficacia de los modos de resolucin de conflictos est determinada en gran medida por la situacin. A menudo, la conflictividad sobre diferentes cuestiones, como fechas, prioridades o recursos humanos, se origina debido a las interacciones del jefe de proyecto con diferentes elementos de la empresa. Por ello, gestionar diversas situaciones de conflicto requiere por su parte un alto grado de adaptabilidad a diferentes situaciones para encontrar el modo ms apropiado de resolucin de los conflictos.

c) Los jefes de proyecto presentan generalmente mayor flexibilidad para alterar sus modos de resolucin de conflictos que para modificar sus estilos de influencia. Algunos modos de resolucin de conflictos pueden funcionar mejor que otros al aplicarlos sobre una cuestin dada, o sobre unos integrantes del grupo u otros. Sin embargo, alterar el estilo de direccin parece que les resulta ms difcil. Aunque un jefe de proyecto puede intentar tratar con sus diferentes interlocutores de forma diferente, lo ms probable es que en sus relaciones con una interfaz especfica utilice siempre el mismo estilo. El cambio continuo podra conducir a confusin y desconfianza por parte de sus interlocutores. d) Cuanto menos utilizan los jefes de proyecto las bases de influencia derivadas de la organizacin como autoridad, salario y penalizacin, y ms se basan en el reto del trabajo y en el conocimiento, reciben una valoracin ms alta de su habilidad para resolver de forma eficaz los conflictos y para dirigir proyectos. El reto del trabajo est ms relacionado con la integracin de los objetivos personales de los componentes del equipo en los objetivos del proyecto que otros modos de influencia, que parecen ms proclives a adaptarlos. El reto del trabajo est principalmente orientado hacia la motivacin intrnseca del personal, mientras que los otros mtodos estn ms dirigidos hacia las recompensas extrnsecas. Y no se puede olvidar que cuando se piensa que la autoridad es inmerecida, su uso puede aumentar la conflictividad. CMO MEJORAR LA EFICACIA DEL JEFE DE PROYECTO A continuacin se muestra un conjunto de sugerencias que pueden incrementar potencialmente la eficacia del jefe de proyecto para resolver conflictos y, en ltimo lugar, para mejorar el resultado global del programa. La gestin eficaz de la comunicacin es uno de los principales factores que determinan la calidad del entorno organizativo. Al tener que crear el jefe de proyecto equipos a varios niveles de la empresa, es importante que las decisiones clave del proyecto, como los objetivos o las tareas de cada uno, sean comunicadas de forma apropiada a todo el personal relacionado con el proyecto. Las reuniones de revisin pueden ser un buen medio. Siempre, deben mantener y desarrollar sus conocimientos tcnicos en el campo de trabajo, ya que sin entender la tecnologa que estn manejando no se ganarn la confianza de los miembros del equipo , ni crearn credibilidad en los clientes. El jefe de proyecto debe buscar un estilo de liderazgo que le permita adaptarse a las enfrentadas demandas de clientes, miembros del equipo y organizacin, sin tener miedo de variarlo si es preciso para estar en consonancia con lo que se exige en cada momento. Sus propias acciones influyen decisivamente en el clima de trabajo del equipo. Su preocupacin por los miembros del equipo, su habilidad de integrar los objetivos y necesidades personales de los componentes con los objetivos de ste y su capacidad para

crear entusiasmo por el trabajo estimulan un ambiente de gran motivacin, involucracin en el trabajo, comunicacin abierta y un mejor resultado final del proyecto. En cuanto a su habilidad para manejar los conflictos, deben conocer las principales causas que los determinan en su entorno y los momentos ms probables en que ocurren en la vida de los proyectos, deben considerar la efectividad de los modos de resolucin de conflictos que han utilizado en el pasado y experimentar con modos alternativos si sienten que se precisa una actuacin mejor. Los jefes de proyecto deberan tratar de acomodar los intereses y deseos profesionales de los integrantes del proyecto, cuando se les asigna sus tareas. El resultado del mismo tambin depende de lo bien que se les proporcionen trabajos desafiantes para motivarles y de lo bien que se encajen sus objetivos personales en los del proyecto.. Resumiendo, podramos decir que: La motivacin intrnseca del personal de Proyecto debera ser: - Conocimientos - Capacidad de establecer lazos de amistad - Reto del trabajo - nfasis en la penalizacin y en la autoridad

- Poca habilidad en conflictos LA POSICIN DE PODER DEL JEFE DE PROYECTO ... ... depende de: * Lugar que ocupa en la empresa * El alcance y naturaleza del proyecto * Autoridad que se haya ganado * Capacidad de influir en la promocin y futuros trabajos de los participantes CONFLICTOS Adems, la influencia directiva que ejerza el Director de Proyecto sobre el grupo hace que ste opte por un tipo de resolucin u otro. En la siguiente tabla se muestra esta correspondencia:

Fuente: http://www.info.ccss.sa.cr/rescval/rv0017.htm Rosenau, en su libro "Successful project management" (3 edicin, John Wiley & Sons, 1998) establece tres grandes vas para reducir los conflictos: 1. Trabajar proactivamente en la reduccin de conflictos y no actuar como si no existiesen. Enfrentarse a ellos es la mejor manera de poder resolverlos. 2. Tener y mantener una buena planificacin con estimaciones actualizadas y realistas acordadas por todas las personas implicadas. 3. Establecer mecanismos de comunicacin fluida con todas las personas implicadas y con la direccin de la empresa. HAY QUE ENFRENTAR EL PROBLEMA El primer paso para la solucin de un problema siempre es el detectarlo y aceptarlo como tal. La primera condicin es fcil de alcanzar; cualquiera puede percibir, salvo en contados casos, que algo anda mal en las relaciones del grupo, especialmente cuando se producen hechos de obvio antagonismo o agresiones verbales o fsicas. Aceptar que el problema es importante y que merece ser resuelto suele ser ms difcil, ya que no siempre las partes estn de acuerdo sobre la relevancia del conflicto: quien agrede o discrimina a otros se excusa a menudo minimizando sus actos, mientras que la vctima tiende naturalmente a exagerar la ofensa recibida. En esta primera etapa, entonces, deber explorarse profundamente la percepcin personal que cada parte tiene del problema, definindolo con total claridad hasta alcanzar el consenso adecuado respecto de su importancia. Es evidente que esto deber hacerse a travs de la conversacin, y por eso es vital que se pongan en juego las mejores aptitudes comunicacionales: a) Respeto por los puntos de vista ajenos aunque no se coincida con ellos b) Tolerancia y ayuda para con los miembros del grupo que tengan dificultades al expresarse c) Paciencia y buena voluntad para escuchar a los otros.

Ciertas actitudes personales son necesarias, adems de las anteriores: a) Auto-control. No dejarse llevar por la ira ante opiniones que son adversas. b) Confianza. Presumir siempre la honestidad y la sinceridad en los otros. c) Honestidad. Decir siempre la verdad y ser sinceros al expresar opiniones. d) Humildad. Admitir desde el principio que jams podremos tener toda la razn. El espritu de grupo debe prevalecer en esta etapa, y en general durante todo el proceso de resolucin de un conflicto. La clase debe sentirse cohesionada, si no en las opiniones o en los juicios de sus miembros, en la conviccin de que debe hallarse una solucin para beneficio de todos. Es necesario recordar siempre que el bien comn est por encima del bien individual; que el problema es de todos, no slo de las partes. CARACTERISTICAS DE LOS EFICIENTEMENTE EL TIEMPO: EJECUTIVOS QUE ADMINISTRAN

a) El 80% de los asuntos que llegan al escritorio los manejan en forma inmediata, los eliminan si no tiene ninguna utilidad, los delegan si es el caso y los toman bajo su control si lo consideran necesario. b) Recopilan toda la informacin existente sobre el tema en cuestin, e invitan a una mesa de trabajo a los involucrados y expertos en la materia de la empresa. c) Delegan con claridad y precisin para asegurase que se ha comprendido lo asignado. d) Establecen los objetivos de las decisiones que se tomen. e) Establecen los posibles cursos de accin que permitan alcanzar los objetivos en el tiempo ms corto.. f) Definen alternativas de accin y previenen posibles consecuencias positivas y negativas. g) Analizan y eligen la que parece la mejor opcin en cada caso. h) Llevan un control de lo delegado, mediante informes sobre lo realizado, para asegurase que se estn logrando los resultados planeados. i) Dan seguimiento diario a la lista de pendientes importantes. Es importante recordar que la administracin del tiempo es esencialmente un esfuerzo de grupo que requiere la coordinacin de actividades, el ayudarse unos a otros, la sincronizacin conjunta de esfuerzos para asegurar los resultados esperados. Administrar el tiempo eficazmente, es un Don, que se puede desarrollar por la mayora de las personas que se lo propongan. PRINCIPIOS TIEMPO: BASICOS PARA ADMINISTRAR EFICIENTEMENTE EL

a) Una lista de las actividades de una semana completa, tomada con incrementos de 15 minutos cada una, facilita la utilizacin efectiva del tiempo. b) Esta comprobado y es un principio fundamental de la planeacin del tiempo,

que toda hora empleada en planear eficazmente ahorra de tres a cuatro horas de ejecucin y produce mejores resultados. c) Una tcnica recomendable para administrar mejor el tiempo, es utilizar los ltimos 20 minutos de labores, en planear el da siguiente. d) El tiempo del ejecutivo rara vez se utiliza exactamente como el lo planea. Pero se debe procurar, dentro de lo posible, respetar las actividades y compromisos establecidos. e) Los resultados ms efectivos se logran teniendo objetivos y programas planeados, ms que por la pura casualidad. f) El tiempo disponible debe ser asignado a tareas en orden de prioridad, o sea que los ejecutivos deben utilizar su tiempo en relacin a la importancia de sus actividades. g) El establecer un determinado tiempo o fechas limites para cumplir con los compromisos de los ejecutivos, ayuda al resto del grupo de trabajo a sobreponerse a la indecisin y a la tardanza. h) Evitar perder de vista los objetivos o los resultados esperados y concentrar los esfuerzos en cada actividad. i) No confundir movimientos con realizaciones y actividades o acciones con resultados. j) El tiempo utilizado en dar respuesta a problemas que surgen debe ser realista y limitado a las necesidades de cada situacin en particular, ignorando aquellos problemas que tienden a resolverse por s mismos lo que puede ahorrar mucho tiempo. k) Posponer o aplazar la toma de decisiones puede convertirse en hbito que desperdicia tiempo, se pierden las oportunidades y aumenta la presin de las fechas lmite establecidas. l) Las actividades de rutina de bajo valor para el logro de los objetivos generales deben ser delegadas o eliminadas hasta donde sea posible. m) Las actividades similares se deben agrupar para eliminar la repeticin de acciones y reducir las interrupciones a un mnimo como contestar o hacer llamadas telefnicas. n) El mantener a la vista la agenda del da facilita el administrar correctamente el tiempo. o) El registro de como se piensa utilizar el tiempo en el da, en la semana o en el mes debe ser detallado, ya que omitir detalles es tan perjudicial para los objetivos del registro del tiempo , como confiar en la memoria o establecer metas irreales. 2.- EL LIDERAZGO EN LA ORGANIZACIN El lder no lo es por su capacidad o habilidad en si mismas, sino porque estas caractersticas son percibidas por el grupo como las necesarias para lograr el objetivo. Por lo tanto, el lder tiene que ser analizado en trminos de o funcin dentro del grupo. El lder se diferencia de los dems miembros de un grupo o de la sociedad por ejercer mayor influencia en las actividades y en la organizacin de estas. Por ello, para organizarse y actuar como una unidad, los miembros de un grupo eligen a un lder. Este individuo es un instrumento del grupo para lograr sus objetivos y, sus habilidades personales son valoradas en la medida que le son

tiles al grupo. El lder adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad logren sus metas. su apoyo resulta de que consigue para los miembros de su grupo , comunidad o sociedad ms que ninguna otra persona. El lder tiene que distribuir el poder y la responsabilidad entre los miembros de su grupo. La finalidad ltima de un lder es realizar la misin con la ayuda de su grupo, y para hacerlo tienen tres objetivos principales: Lograr el compromiso y cooperacin de su equipo. poner al grupo en accin para alcanzar los objetivos acordados. hacer el mejor uso de las destrezas, las energas y los talentos del equipo. 3.- LA COMUNICACIN EN LA ORGANIZACION Para definir este concepto se utilizara el modelo Shannon-Wiener, que a finales de los aos cuarenta se dio a conocer. Su eficiencia viene de su sencillez. Introdujo los conceptos de "cantidad de informacin" "fuente", "canal", "ruido" y "retroalimentacin". PROCESO Empecemos por decir que el emisor puede tratarse de cualquier individuo interno o externo de una organizacin o empresa, es la fuente de comunicacin, quien desea transmitir un pensamiento o idea a otro u otros. En el caso de una empresa podra tratarse del gerente, secretaria, obrero, cliente, quien sea que tenga necesidad de transmitir una informacin relacionada con los servicios, sucesos, etc. que ocurra en la empresa. El cdigo en este caso se refiere a la forma en que se codificar ese pensamiento, incluyendo la habilidad, la actitud, los conocimientos y el sistema sociocultural. Es ms, el xito total de cada persona se determina tambin por las habilidades de hablar, escribir, escuchar y razonar. Tenemos ideas preconcebidas sobre temas diversos y esas actitudes afectan nuestras comunicaciones. Se tiene que tomar en cuenta que no se puede comunicar lo que no se sabe y aunque el individuo (emisor) lo sepa, es posible que el receptor no lo entienda. El mensaje es el producto real de la fuente codificadora. Es toda la informacin que se transmite y si se logra una comunicacin exitosa ser tambin todo lo que reciba el receptor. El canal es el medio a travs del cual viaja el mensaje. En una organizacin y en cualquier situacin es muy importante seleccionar el medio ms adecuado para transmitir la informacin y esto depender del tipo de informacin, de quienes debern recibirlo, las condiciones que se requieren para el mejor entendimiento del mismo. Tradicionalmente siguen la red de autoridad de una

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organizacin los mensajes relacionados con el trabajo de los miembros de la misma; para esto lo ms adecuado es un canal formal. Otras formas de mensajes como los sociales o personales, siguen canales informales en la organizacin. El receptor es el objeto a quien se dirige en mensaje. Pero antes de que esto ocurra el mensaje debe ser descodificado proceso mismo que requiere de las habilidades, actitudes y conocimientos previos sobre el tema del receptor. Y ahora el elemento que indica en el proceso si hubo xito o no, nos referimos a la retroalimentacin. En una organizacin se medir si una informacin lleg adecuadamente si se recupera respuesta ante el mismo. Qu pasa si no ocurre? Si en una organizacin se obtienen respuestas vagas e inapropiadas se debe a que en el proceso existen fuentes de distorsin como las siguientes: La Codificacin se realiz con descuido. Seleccin limitada de smbolos Confusin en el contexto del mensaje. Seleccin de un canal inapropiado. Nivel de ruido alto. Prejuicios, conocimientos y habilidades de percepcin del receptor limitadas. Poca atencin y cuidado en el proceso de decodificacin. Todos estos factores pueden provocar que el mensaje se interprete de manera diferente a la imaginada por el emisor. AGRESION EN LA COMUNICACIN Este fenmeno que le ocurre a un 20% de la poblacin puede causar problemas en la comunicacin, ya que provoca en el emisor un temor al momento de hablar o escribir lo que puede desencadenar que ste recurra a los medios inadecuados para comunicarse y as evitar este conflicto pero que a su vez se traduce en otros problemas. Por ejemplo el supervisor de un departamento puede recurrir a memorandos o cartas para transmitir mensajes, cuando una llamada suele ser no slo ms rpido sino tambin ms apropiado. Por todo esto debemos estar conscientes de que existe un grupo de personas en las organizaciones que limitan severamente su comunicacin oral y racionalizarn su practica al decirse a ellas mismas que no se necesita tanta comunicacin para que hagan su trabajo con eficacia.

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Para lograr que una organizacin posea una buena comunicacin interna y externa es muy importante fijar atencin en esta rea de forma tal que se pueda aplicar correctivos mediante cursos instructivos, seminarios, actividades en grupo etc. a tiempo. FLUJO DE LA COMUNICACIN EN LA ORGANIZACIN: 1. Direccin de la Comunicacin:

La Comunicacin puede fluir vertical u horizontalmente. La dimensin vertical puede ser dividida, adems, en direccin ascendente o descendente. DESCENDENTE: Es la comunicacin que fluye de un nivel del grupo u organizacin a un nivel ms bajo. Es el utilizado por los lderes de grupos y gerentes para asignar tareas, metas, dar a conocer problemas que necesitan atencin, proporcionar instrucciones. Gerente Supervisor Empleados, obreros, tcnicos, etc. ASCENDENTE: Esta comunicacin fluye en forma apuesta a la anterior, es decir, de los empleados o subordinados hacia la gerencia. Se utiliza para proporcionar retroalimentacin a los de arriba, para informarse sobre los progresos, problemas, sobre el sentir de los empleados, cmo se sienten los empleados en sus puestos, con sus compaeros de trabajo y en la organizacin, para captar ideas sobre cmo mejorar cualquier situacin interna en la organizacin. Un lder sabe que ambas direcciones son importantes e imprescindibles para lograr las metas propuestas con el mnimo de problemas, pero lamentablemente no todas las organizaciones tienen conciencia de ello, por lo que en muchas ocasiones las ideas, pensamientos y propuestas de los empleados pasan desapercibidas ya que consideran que esto no influir en el rendimiento laboral. Obrero, empleados, tcnicos, clientes Supervisor Gerente Ejemplos Organizacionales de Comunicacin Ascendente Informes de desempeos preparados por supervisores Buzones de sugerencia Encuesta de actitud de los empleados

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Procedimientos para expresar quejas Encuestas. LATERAL: Este tipo de comunicacin se da cuando dos o ms miembros de una organizacin cuyos puestos estn al mismo nivel intercambian informacin. Por ejemplo comunicaciones entre supervisores de varias plantas o departamentos. Este tipo de comunicacin es muy positiva para evitar proceso burocrticos y lentos en una organizacin, adems, es informal y promueve a la accin. OJO.- Recomendaciones para una comunicacin eficaz en la organizacin. El presidente o gerente debe comprometerse en la filosofa y el comportamiento, con la nocin de que comunicarse con los empleados es esencial para el logro de las metas de la organizacin. a) Asociar las acciones con las palabras. b) Comprometerse con la comunicacin de dos vas (descendente y ascendente c) nfasis en la comunicacin cara a cara. d) Mantener a los miembros de la organizacin informados de los cambios y decisiones dentro de la organizacin. e) Dar confianza y valor a los empleados para comunicar malas noticias. f) Disear un programa de comunicacin para transmitir la informacin que cada departamento o empleado necesita. g) Luchar porque la informacin fluya continuamente. 4.- LA TICA COMPETITIVAS EMPRESARIAL COMO FUENTE DE VENTAJAS

Muchas veces, en el intento de vincular la tica al contexto de la administracin, observamos en la prctica, stos dos conceptos muy difciles de unir, puesto que lo que uno implica, puede ser utilizado en contraposicin a la aplicacin del otro. Desafortunadamente gran cantidad de administradores, manejan una ideologa tan lineal en su visin y el ejercicio de su profesin, que no permiten involucrarse ms all en lo tocante a las funciones que le son adjudicadas. La tica, implica el desarrollo propio, sin atentar contra el libre desenvolvimiento de los dems, es decir, es tratada en un plano subjetivo. La moral, que en ciertas ocasiones se confunde con la tica, va ms vinculada a un conjunto de valores instituidos dentro de un grupo social, y que son aprehendidos por el individuo, quien acta y juzga a partir de stos. Teniendo ya diferenciado el concepto de la tica, podremos analizar que cientos de veces, los criterios que maneja un administrador, tales como la eficiencia, la eficacia, la productividad, y la rentabilidad, se quedan muy cortos

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en cuanto a la comprensin de este trmino, puesto que en la mayora de los casos, solo propenden por desarrollar el pequeo ncleo o negocio en el cual participan, sin tener en cuenta un contexto mucho ms amplio en el que se hallan inmersos. Ya existe bastante literatura sobre la importancia de actuar bajo la filosofa del pensamiento sistmico. Para entenderla es indispensable conocer que dentro de un movimiento circular, funcionan cientos de pasos como componentes de un mtodo particular, los cuales llegan a establecer ciertos procesos. Estos a su vez forman un sistema. En l, todos los elementos tienen una interrelacin, interdependencia y secuencia entre s. Pese a la gran teorizacin que existe sobre el tema, y la difusin que ya se est dando sobre el mismo, son muy pocas las personas que han involucrado esta nueva concepcin del mundo, no solo a nivel de la gestin dentro de un cargo determinado, sino en su vida misma. Cuando se habla de la tica, comprendida dentro de una ideologa sistmica, se entiende por ejemplo la importancia de preservar la ecologa, cuestin muchas veces entendida en funcin inversa a la de la rentabilidad. Pero cuando se mira desde otra perspectiva, se llega a deducir que un dao al ecosistema no solo se transmite en el pago de una multa, bajo la premisa segn la cual "el que contamina, paga", sino que a la larga va a revertirse en costos ms altos para la empresa, ya que a menos riquezas naturales, mayor costo generar su futura obtencin, si para ese momento an resulta factible lograrla. De otro lado, los criterios bajo los cuales prospera una organizacin, deben estar en funcin del desarrollo personal de cada uno de los individuos que estn involucrados en ella. Y esto no se logra creyendo por ejemplo, que la motivacin de un empleado est determinada exclusivamente por la relacin con su jefe o su trabajo. Ella se encuentra definida por un conjunto mucho ms amplio, en el cual tambin inciden aspectos como la cultura y subcultura a la que pertenece este trabajador, su crculo familiar, sus objetivos personales y la compatibilidad o incompatibilidad con los de la compaa, la estructura organizacional (su rigidez o flexibilidad), su relacin con los clientes, los proveedores y con el sistema en general. Dentro del mismo, tiene un impacto importante la accin colectiva o individual, que repercute en la forma como evolucione cada empresa. De esta manera tambin se entiende que el desarrollo, no solo implica la preocupacin por el crecimiento a nivel interno, pues ste adems incluye la forma en que se proyecta la participacin de los proveedores dentro del sistema, la forma como piensan y viven los consumidores a niveles intermedios y finales, el impacto sobre la sociedad en general, sobre el medio ambiente, y porqu no, sobre el mundo; pues da a da los procesos de globalizacin, no solo se refieren a un intercambio a nivel comercial. Implican adems un intercambio de culturas, de ideas, de recursos naturales, tecnolgicos, educativos y humanos, en fin, una integracin de la especie humana que interacta constantemente bajo diferentes clases de sistemas, donde el

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objetivo primordial es la sostenibilidad. Por esta razn, cuando hablamos de tica, no solo podemos limitarnos a crecer econmicamente, sin hacerle dao al reducido espacio donde creemos habitar; se deben considerar todos los factores mencionados, y muchos otros que surgirn bajo la perspectiva de cada lector, comprendiendo que en la medida en que se afecte positivamente al sistema, es decir, con "tica", el sistema responder a nuestro favor, y del mismo modo, cuando lo afectemos negativamente, ese impacto retornar, muy posiblemente perjudicando a la organizacin. As, cuando hablemos de productividad, debemos tener presente, que no solo se debe proyectar en funcin de unos pocos recursos pertenecientes a nuestro negocio, sino que sta se incrementar en consonancia con los dems recursos del sistema. Del mismo modo, suceder con el logro de objetivos medidos por la eficacia o el mejoramiento del desempeo denotado por la eficiencia. Entonces entendamos a la tica con el objetivo de fomentar una reflexin sobre la importancia de entender la actitud tica como va para el estudio de la sostenibilidad, y tambin para sembrar una espinita que nos mueva a aplicarla a nivel de nuestro rol como estudiantes, como profesionales, como gerentes, pero sobre todo, como personas pertenecientes a una sociedad que necesita de entes constructores de un espacio mas humano y rico en posibilidades de progreso. Los actos de las empresas y de los individuos que hacen parte de ellas, repercuten de manera positiva o negativa en otras empresas, otros individuos u otros procesos La cuestin tica es de gran relevancia para todo individuo y se extiende al mbito empresarial. En cada decisin que se tome, estar inmiscuido algo de tica. Trtese de negociaciones con proveedores o con el sindicato, de contrataciones o despidos de empleados, de asignacin de responsabilidades o de lanzar una promocin, la tica siempre est presente. Actualmente, cuando existen ms organizaciones que pugnan por la transparencia y con la internet como herramienta de democratizacin y movilizacin social, las empresas tienen como uno de sus cimientos la tica corporativa. Y es que como dice Rinnov Kan, director de uno de los grupos financiero ms importantes de Holanda, "Sin valores slidos estamos coqueteando con el desastre. Con valores slidos, podemos enfrentar a los mercados internacionales." Pero, sin duda, hay quienes ponen por encima de la tica y los valores los resultados financieros, pero no se dan cuenta que la tica corporativa puede ser una fuente de ventajas competitivas, ya que por medio de ella se pueden atraer clientes y personal de primer nivel. A travs de la tica se puede acabar con prcticas corruptas que destruyen valor y daan la economa y la sociedad, si ponderamos ms la cultura organizacional, con valores comunes (ms que cdigos o reglas) que sirvan

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como sendero de los individuos que conforman las organizaciones podramos dar mayores componentes ticos a una empresa. Si nos basamos en que el capital humano es uno de los mayores activos empresariales, si no el mayor, y tomamos conciencia que estas personas valen por s mismas, que se les debe respetar y que no se les puede tratar como un medio sino como un fin, habremos dado el primer paso para fundamentar ticamente las instituciones. Una organizacin que viva segn los cinco valores bsicos: igualdad, libertad, dialogo, respeto y solidaridad estar mejor preparada para el futuro. LA ETICA EMPRESARIAL EN CIFRAS Segn la Ethics Officer Association las empresas que figuran en el Fortune 500 cuentan con cdigos de conducta Estamos viviendo tiempos de globalizacin que han hecho que las organizaciones sean ms planas, ms descentralizadas y con empleados ms autnomos y con mayor poder de decisin, por esto se hace necesario que las relaciones no slo al interior de las empresas sino entre empresas y dems organizaciones, se basen en los cinco valores arriba mencionados, lo cual generar mejores patrones de conducta y permitir generar valor. LOS COMPONENTES DE UNA EMPRESA ETICA Aunque pueden ser innumerables, los siguientes daran lugar a las bases de una tica organizacional: 1. Vivir de acuerdo con los cinco valores fundamentales 2. Una cultura organizacional con valores comunes para sus miembros 3. Luchar por alcanzar la satisfaccin de todos los agentes involucrados en la empresa: accionistas, directivos, empleados, proveedores y clientes 4. Asumir la responsabilidad social por sus actuaciones 5. Pesa ms el contrato moral entre la empresa y sus integrantes y asociados que el mero contrato legal Cuando se logran incorporar estos componentes bsicos se llega a generar mayor valor econmico, ya que las relaciones, no slo laborales, sino entre proveedor y empresa, cliente y empresa, etc., mejorarn y el tiempo y los recursos que se invertan en mejorar las ineficiencias que se presentaban en dichas relaciones, podr ser invertido en aquellos aspectos que lo demanden. La tica suele mejorar el funcionamiento de la empresa mediante varias vas: A. Reduce los conflictos de los miembros que la forman. B. Mejora la imagen exterior de si misma. C. Supone un componente esencial del concepto de "calidad total", tan importante hoy da.

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VALORES BASICOS *Igualdad *Respeto *Libertad *Dialogo *Solidaridad

AMBITOS DE RESPONSABILIDAD ETICA A SABER.a) mbito de Responsabilidad Social b) mbito de Responsabilidad con el Medio Ambiente c) mbito de Responsabilidad con la Profesin. 5.- Equipos de Proyecto: El manejo del equipo humano incluye los procesos requeridos para hacer el uso ms efectivo de las personas involucradas en el proyecto, esto incluye: la planeacin organizacional, la integracin de los participantes y el desarrollo del equipo. Un proyecto es como un esfuerzo temporal orientado a la creacin de un producto o servicio nico. Podra decirse que administrar estos proyectos es la aplicacin de conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas a las actividades de un proyecto en orden a cumplir o exceder las necesidades de y expectativas de los patrocinadores - clientes Son creados a partir de la tarea Los equipos de proyectos se integran por la seleccin de especialistas tcnicos que son elegidos primordialmente por su capacidad para desarrollar una determinada funcin en el proyecto y si bien es conveniente tomar en cuenta su afinidad personal, ste nunca es un factor determinante. Se integran una vez establecido el objetivo La organizacin que requiere un producto o servicio establece primero el objetivo y posteriormente integra al grupo, los miembros del equipo debern adherirse al fin una vez que han ingresado al equipo. No necesariamente comparten valores ni modelos mentales La seleccin a partir de la especialidad tcnica, hace que el equipo tienda a ser "multicultural", en el sentido de que pocas veces comparten valores o esquemas mentales, por lo que los integrantes del grupo tendrn reacciones diferenciadas a estmulos intelectuales y emocionales similares.

Tienen una existencia efmera La naturaleza nica del proyecto hace que se formen grupos nuevos, que

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durante el proyecto se incorporen nuevos participantes y que los esfuerzos de comunicacin e integracin deban dar resultados en muy corto plazo, a fin de resultar de utilidad para el proyecto. Estn subordinados al objetivo El sentido de utilidad es muy intenso en el proyecto, la integracin del equipo es un medio para lograr el objetivo y nunca un fin por s mismo, la participacin est sujeta a la aportacin, el logro condiciona las relaciones y se impone sobre otros factores como la simpata o antipata entre los participantes. Reuniendo otra vez las caractersticas descritas, se puede establecer que un equipo de proyecto es un grupo de especialistas que comparten un objetivo impuesto desde fuera, con valores y actitudes heterogneas, que estn sujetos a una enorme presin por lograr algo que nadie ha logrado y poco dispuestos a las concesiones, normalmente no tienen oportunidad de entrenarse ni de integrarse antes del proyecto y su integracin pierde el sentido econmico un vez logrado el objetivo. Un equipo de trabajo es mucho ms que la suma de las personas que lo componen La constitucin del equipo de trabajo es la actividad ms delicada con la que se enfrenta un Director de Proyecto, y en la que ms debe demostrar sus capacidades. El equipo es creado "ad hoc" para una operacin determinada, y est compuesto en su mayor parte por personas sobre las que no tiene poder jerrquico, provenientes de diversos departamentos o especialidades, y que ha de funcionar como un todo armnico y ser capaz de conseguir los resultados esperados que, por definicin, son complejos, inusuales y arriesgados. Los propios empleados destacados a un proyecto pueden resistirse en ocasiones por miedo al cambio, por creer que en el proyecto van a tener que trabajar ms intensamente o por la incertidumbre sobre cul ser su puesto al reincorporarse a la unidad de origen. Ello exige un esfuerzo por parte de toda la organizacin, que requiere una mentalidad abierta y dinmica para aceptar el sentido de movilidad transitoria que caracteriza a los Proyectos. A continuacin resumimos los distintos mbitos desde los que se puede aportar personas al equipo de trabajo: Asignacin permanente: esto sucede cuando hay un grupo de personas con unos conocimientos que les permiten realizar varios proyectos dentro del mismo tema. Generalmente, esta situacin tiene reflejo en la estructura organizativa de la compaa.

Asignacin temporal: son personas que se incorporan de la misma unidad organizativa para la ejecucin de ese proyecto, pero que al finalizar ste continan a disposicin del Jefe de la Unidad (no necesariamente el Director del Proyecto).

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Reclutamiento de nuevas personas: esta situacin se produce cuando el proyecto requiere ms mano de obra de la disponible, o con conocimientos no disponibles. Hay que tener en cuenta que, en funcin de la duracin del proyecto, esta situacin puede ser inviable puesto que el tiempo requerido para seleccionar y contratar a una nueva persona puede ser muy alto. Transferencia de personas de otros departamentos: situacin que se produce cuando hay personas disponibles en otras unidades de la organizacin. Estas personas suelen ser las que primero se le ofrecen al Director del Proyecto ante su peticin de personal, pero puede constituir una trampa al no ser las ms adecuadas. Lamentablemente, los responsables de departamento tienden a veces a considerar los empleados que trabajan bajo su mando (y que son recursos de la organizacin) como "sus" recursos, siendo remisos a desprenderse de determinada gente para aportarlos a un proyecto, cediendo a personal menos cualificado. Consultores: son siempre personas externas a la organizacin que poseen conocimientos muy especficos de los que no se dispone internamente. En muchos casos, estn ligados a las tecnologas que se van a utilizar en el proyecto. Subcontratadas: corresponden a las personas que van a ejecutar una determinada actividad que se subcontrata. No las elige el Director del Proyecto ya que pertenecen a la empresa subcontratista. Un caso particular de esta situacin es la de emplear personal ajeno a la empresa mediante una empresa de trabajo temporal que se asocia (como en el caso de la asignacin temporal) al equipo de trabajo, aunque la organizacin ejecutora del proyecto puede intervenir en el proceso de seleccin. En muchas ocasiones la constitucin de un equipo de trabajo no se hace para un nico proyecto, sino para una lnea de actividad en la que a lo largo del tiempo se van a desarrollar diversos proyectos. Generalmente, la lnea de actividad responde a un tipo de productos o tecnologas en los que se van a aplicar conocimientos que el equipo de trabajo posee y que no puede limitarse al proyecto que se est desarrollando. Es necesario formar a los componentes del equipo de trabajo en las tcnicas necesarias para el proyecto, puesto que aunque la seleccin del equipo de trabajo intenta obtener personas con los conocimientos necesarios, nunca es posible cumplir totalmente este objetivo, debido a: a. Existencia de conocimientos ligados a los procesos o productos propietarios. b. Entrenamiento necesario en herramientas, tecnologas o mtodos no disponibles en las instituciones educativas y caractersticas de las empresas. c. Obsolescencia de los conocimientos tecnolgicos o de actividad de la empresa. As pues, es importante tener en cuenta que los conocimientos que posea un equipo de trabajo deben renovarse continuamente, aunque no sea necesario

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aplicarlos inmediatamente en el proyecto. Esta estrategia ayuda a cohesionar ms al equipo dndoles un marco temporal de trabajo conjunto ms amplio. INTEGRACIN Dentro de un equipo humano se requiere una relacin estable para la realizacin de las tareas del proyecto. Se presentan distintos enfoques sobre la forma de proceder en este sentido: a) Aislamiento: la relacin entre los componentes es mnima. Las tareas se descomponen en subunidades independientes y el control se basa en relaciones jerrquicas. b) Interdependencia: las relaciones se maximizan, mientras que las tareas se hacen muy dependientes. c) Cooperacin: realizacin de tareas conjuntas. Existe un apoyo mutuo entre subunidades. La organizacin interna de un equipo de trabajo depende fuertemente de dos factores: 1. Tamao del equipo de trabajo - Grande. Se caracteriza por: * Los costes y esfuerzo para la comunicacin dentro del equipo de trabajo son altos, requirindose la existencia de mecanismos formalizados para ello. Se requieren inversiones tecnolgicas para promocionar el trabajo en equipo. * Se requiere un Director de Proyecto con ms experiencia. - Pequeo. Se caracteriza por: * Pueden requerirse generalistas. * Puede ser adecuado un Director de Proyecto con menos experiencia. 2. Duracin del proyecto - Corto. Se caracteriza por: * Contribuciones de persona a tiempo parcial. * Dificultades para justificar la recolocacin fsica del personal. * Mantenimiento del Director de Proyecto en todas las fases. - Largo. Se caracteriza por:

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* Contribuciones de persona a dedicacin plena. * El Director de Proyecto puede variar con las fases. * Posible recolocacin fsica del equipo de trabajo. No se puede negar que el mayor valor de un grupo son las ideas, talentos y habilidades de los profesionales que lo conforman, y por lo tanto, la buena eleccin de los mismos, as como una correcta gestin en pos de aunar un conjunto de esfuerzos y conseguir unas metas comunes claramente identificadas, son la base del xito en cualquier proyecto. SUBCONTRATACIN Por ltimo vamos a hacer mencin de la subcontratacin, actividad que se lleva a cabo en muchos proyectos para realizar tanto tareas rutinarias de bajo nivel de calificacin como tareas esenciales para las que no existe personal propio cualificado, como es el caso de los consultores. La pregunta sera: es posible controlar las competencias de las personas que van a participar en una subcontratacin? La respuesta es afirmativa. Aunque es habitual que en el proceso de seleccin de una subcontrata se analice el equipo humano que va a realizar la actividad, es necesario que ese control se realice de forma contnua. Esta situacin es bsica en el caso de consultora o de proyectos de I+D en el que las decisiones se toman en funcin de la calificacin y experiencia de las personas afectadas. En algunos sectores industriales, como el de automocin, las empresas fabricantes (ensambladores) de vehculos, prestan mucha atencin a las empresas auxiliares, manteniendo una estrecha relacin con ellas. Concretamente, apoyando sus procesos de formacin.

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