Republica Bolivariana de Venezuela Ministerio del Poder Popular para la Defensa Universidad Nacional Experimental Politcnica De la Fuerza Armada

Nacional Bolivariana UNEFA TCHIRA

COMPETENCIAS

Gonzlez C. Jhon B. 18.564.360. Meneses S. Karelys V. 19.234.397. Navarro P. Amparo N. 18.719.869. Padrn O. Jeyl K. 18.879.368. Vivas P. Ana M. 18.719.689. Seccin: 03

San Cristbal, Junio de 2011.

La Gestin de RRHH por competencias Concepto de competencia: Las competencias se refieren a los comportamientos que se llevan a cabo cuando se ponen en prctica los conocimientos, aptitudes y rasgos de personalidad. Siguiendo el ejemplo anterior, podemos saber que una persona es enrgica, lo que nos interesa saber es si su carcter enrgico es el que necesita la empresa, si encaja con su cultura, su estrategia y sus puestos de trabajo. Esto nos lo demostrarn sus comportamientos. Y aqu es donde el enfoque de competencias puede hacer importantes aportaciones. No hay acuerdo unnime sobre el significado del concepto de competencia. En la bibliografa y en los trabajos encontramos fundamentalmente dos definiciones del trmino: A) Boyatzis (1982) Una competencia es una caracterstica subyacente en una persona que est causalmente relacionada con un desempeo bueno o excelente en un puesto de trabajo concreto y en una organizacin concreta. Esta es la definicin que da Boyatzis en 1982. En su trabajo se refiere fundamentalmente a las competencias de los directivos e introduce la distincin entre competencias umbral, que todo directivo debera poseer a un nivel mnimo, y competencias superiores, que caracterizaran al 10% de los mejores mandos. Se pueden destacar tres aspectos importantes de la definicin: 1. Caracterstica subyacente: La competencia se considera que es una caracterstica personal que subyace y determina los comportamientos que se llevan a cabo. Continuando con nuestro ejemplo grfico del iceberg, del cual slo observamos la punta, que equivaldra a los comportamientos observables, veramos que en la parte oculta del iceberg se esconderan las aptitudes y habilidades, rasgos de personalidad, actitudes y valores, conocimientos y motivos del sujeto. El punto de mira debe situarse en esta parte oculta, aunque las competencias se sitan a un nivel intermedio, entre la superficie y los aspectos mencionados. En este planteamiento, las competencias no se evalan a travs de tests o exmenes de conocimientos, sino a travs de los comportamientos que lleva a cabo la persona.

El paso que se ha dado ha sido el de cambiar el mtodo, la tcnica de evaluacin, pero el concepto, en realidad, ha cambiado poco respecto al enfoque de rasgos. De esta forma, en este planteamiento, al referirnos a caractersticas personales que subyacen a los comportamientos, las competencias se considera que se agrupan en cinco grandes grupos, de acuerdo con los autores Mitrani, Dalziel Surez de Puga (1992): Aptitudes y Habilidades: Capacidad de la persona para llevar a cabo un determinado tipo de actividad; por ejemplo razonamiento numrico, habilidad para hacer presentaciones, etc. Rasgos de Personalidad: Predisposicin general a comportarse o reaccionar de un modo determinado; tenacidad, autocontrol, resistencia al estrs por ejemplo. Actitudes y Valores: Lo que la empresa piensa, valora, hace o est interesada en hacer; por ejemplo, orientacin al trabajo en equipo. Conocimientos: Tanto tcnicos como referidos a las relaciones interpersonales que posee la persona: conocimientos del mercado, productos, informtica, etc. Motivos: Necesidades o formas de pensar que impulsan u orientan la conducta de una persona; por ejemplo, el motivo del logro.

Una vez definidas las competencias de esta forma, no se evalan a travs de tests o pruebas clsicas, sino a partir de comportamientos observables. 2. Organizacin concreta: Las competencias que exige cada organizacin dependern de sus valores, su cultura, su misin y su estrategia. Por ello, aunque se encuentre una competencia con el mismo nombre en dos organizaciones distintas, no se puede suponer que dicho nombre est representando lo mismo. Por ejemplo, la competencia influencia no tendr, seguramente, el mismo significado en una empresa dedicada a la distribucin que en otra empresa dedicada a la fabricacin de componentes de ordenador. 3. Puesto de trabajo: Al igual que hemos explicado al hablar de organizaciones distintas, incluso dentro de la misma organizacin no podemos suponer que, una competencia, aunque tenga el mismo nombre, signifique lo mismo al ser exigida por dos puestos de trabajo distintos.

B) Matizacin de la definicin anterior Las competencias son un conjunto de comportamientos observables que estn causalmente relacionadas con un desempeo bueno o excelente en un trabajo concreto y en una organizacin concreta Esta segunda definicin que aparentemente es casi idntica a la anterior, introduce un matiz fundamental: comportamientos observables. En esta definicin, en lugar de hablar de caractersticas subyacentes, se habla de comportamientos observables. Si retomamos el ejemplo del iceberg, en este caso, los comportamientos observables s se encontraran en la parte visible del iceberg. Los aspectos referidos a los rasgos seguiran mantenindose por debajo de la superficie, manteniendo su importancia, tal y como hemos comentado anteriormente, pero la competencia se definira en funcin del grupo de comportamientos observables que se incluyen en la misma. Ahora bien, para que una persona pueda llevar a cabo los comportamientos incluidos en las competencias que conforman el perfil de exigencias del puesto es preciso que en ella estn presentes una serie de componentes: Saber (conocimientos): El conjunto de conocimientos acerca de sistemas, tcnicas, etc. que permitirn a la persona realizar los comportamientos incluidos en la competencia. Saber hacer (habilidades / destrezas): Que la persona sea capaz de aplicar los conocimientos que posee a la solucin de los problemas que le plantea su trabajo. As no basta con que la persona conozca las tcnicas e instrumentos para desempear una tarea, sino que debe saber aplicarlos a su situacin de trabajo particular. Saber estar (actitudes / intereses): No basta con hacer eficaz y eficientemente las tareas incluidas en el puesto de trabajo; es preciso, tambin, que los comportamientos se ajusten a las normas y reglas de la organizacin, en general, y de su grupo de trabajo, en particular. Querer hacer (motivacin): Adems de lo anterior, la persona debe querer llevar a cabo los conocimientos. Nos referimos pues al aspecto motivacional. Por ejemplo, una persona puede tener los conocimientos precisos para gestionar adecuadamente el tiempo, saber aplicarlos en su trabajo y su comportamiento se adecua a las normas de la organizacin y del grupo de trabajo; sin embargo, si comprueba que sus esfuerzos por conseguir una utilizacin ms eficaz del tiempo no se valoran, no tienen ninguna repercusin sobre sus evaluaciones del rendimiento, o no son apoyados por sus superiores o colaboradores, puede llegar a decidir que no merece la pena esforzarse por hacerlo. Poder hacer (medios y recursos): ste es un aspecto frecuentemente olvidado, puesto que no se refiere a las personas sino a las caractersticas de la organizacin. Sin embargo es de gran importancia a la hora de trabajar dentro del enfoque de competencias. Se trata de que la persona disponga de

los medios y recursos necesarios para llevar a cabo los comportamientos incluidos en la competencia.

Esta segunda definicin matiza la definicin de Boyatzis y conduce a resultados distintos. Hemos explicado los componentes de las competencias por separado nicamente para facilitar su comprensin. Sin embargo, no se pueden considerar de la misma forma al aplicarlos en cada caso concreto. Cada comportamiento incluido en una competencia, se produce por el efecto conjunto de las cinco componentes que hemos explicado. Como afirman Le Boterf, Barzuchetti y Cinvence (1993), las competencias se definen y enumeran dentro del contexto laboral en el que deben ponerse en prctica, por lo que una competencia no es un conocimiento, una habilidad o una actitud aisladas, sino la unin integrada de todos los componentes en el desempeo laboral. Aunque no podamos conocer la naturaleza precisa de las interacciones que se producen entre los distintos factores, para dar lugar a cada comportamiento concreto, en cada situacin, s podemos utilizar las evaluaciones de los mismos para conocer el potencial de cada persona para llevar a cabo los comportamientos exigidos. De esta forma, se conocern los puntos fuertes y dbiles de cada persona que tenga que llevar a cabo los comportamientos incluidos en las competencias que conforman el perfil de exigencias de su puesto, por lo que se podr actuar de forma adecuada para reforzar sus puntos fuertes y ayudarle a superar sus debilidades.

COMPETENCIA: Lo normal no es que la empresa se encuentre sola en el mercado, sino que tenga que competir con otras empresas que tratan de satisfacer las mismas funciones bsicas de un mismo grupo de consumidores. Es necesaria no solo la orientacin hacia el cliente, sino que nuestra oferta hacia los clientes sea ms eficaz que la de nuestros competidores. Sin embargo, la competencia en un mercado no se limita a las empresas rivales. Las diversas fuerzas competidoras son cinco: 1) La competencia directa: Son las empresas que actan dentro del mismo sector y tratan de satisfacer las necesidades de los mismos grupos de clientes. Es importante conocer la rivalidad del sector, es decir, cuando uno o ms competidores tratan de mejorar su cuota de mercado. La intensidad de la competencia aumenta cuando: El nmero de empresas es elevado dentro del sector. El grado de concentracin es bajo (nmero de empresas y tamao de las mismas). El crecimiento del mercado es lento. Los costes fijos y los costes de almacenamiento son elevados. El grado de diferenciacin del producto es bajo. El nivel de capacidad es muy alto (excedentes). Las estrategias adoptadas por las empresas conducen a un enfrentamiento continuo y violento entre ellas. La existencia de barreras de salida son altas.

2) Los competidores potenciales: Es el riego que supone la entrada de nuevos competidores, lo cual ejerce una fuerte influencia sobre la intensidad de la competencia (deseo de vender sus productos). El riesgo de entrada de nuevos competidores debe ser evaluado. Cuando las barreras de entrada son altas y las medidas de represalia son contundentes la amenaza de nuevos ingresos disminuye. Segn PORTER las barreras de entrada son: Las economas de escala. La diferenciacin del producto. Las necesidades de capital. El coste de transferencia. El acceso a los canales de distribucin. Desventajas de costes que no provienen de las economas de escala. La poltica gubernamental.

3) Los productos sustitutos: El peligro de la sustitucin para el sector proviene de aquellos otros productos que, a travs de distintas tecnologas, atienden la misma funcin bsica para el mismo grupo de compradores. La amenaza de los productos sustitutos se centra fundamentalmente en la relacin calidad-precio. 4) El poder de negociacin de los proveedores: La empresa se encuentra en una posicin intermedia entre los proveedores. Estos ejercen una presin sobre el margen de la empresa, limitando as su rentabilidad. El poder de negociacin est determinado por una serie de criterios, que son: La concentracin relativa de cada grupo. La diferenciacin del producto. El coste de transferencia. La calidad relacionada. El reparto del valor aadido. La concentracin de los intercambios. Las posibilidades de integracin hacia adelante o hacia atrs.

5) El poder de negociacin de los compradores: La empresa debera satisfacer segn PORTER los criterios: Un mercado o segmento no ser atractivo cuando los clientes estn muy bien organizados. El producto tiene varios o muchos sustitutos El producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente A mayor organizacin de los compradores mayores sern sus exigencias en materia de reduccin de precios Productos de mayor calidad y servicios. La corporacin tendr una disminucin en los mrgenes de utilidad. La situacin se hace ms crtica si a las organizaciones de compradores les conviene estratgicamente integrarse hacia atrs.

Tipos de competencia Las competencias diferenciadoras: Distinguen a un trabajador con actuacin superior de un trabajador con actuacin media. Las competencias esenciales: Son las necesarias para lograr una actuacin media o mnimamente adecuada.

Todas las personas tienen un conjunto de atributos y conocimientos, que pueden ser tanto adquiridos como innatos, y que definen sus competencias para una determinada actividad. Sin embargo, no es el objetivo de las competencias estudiar de manera exhaustiva el perfil fsico, psicolgico y emocional, ms bien

trata de identificar aquellas caractersticas que puedan resultar eficaces para las tareas de la organizacin. As pues, habr que definir las competencias clave para la organizacin. stas tienen una influencia decisiva en el desarrollo del puesto de trabajo y por ende, en el funcionamiento de la organizacin. Por lo tanto es fundamental que se produzca un ajuste ptimo entre las competencias de la persona y las requeridas por su puesto de trabajo. De acuerdo con el grado de especificacin, las competencias se dividen bloques: Conocimientos: Adquisicin de la competencia segn la aplicacin de una tcnica especfica. Habilidades: generalmente se adquieren mediante formacin y experiencia Capacidades / Actitudes: Algunas estn relacionadas con rasgos o caractersticas personales, y son ms difciles de obtener y modificar a corto plazo.

Competencias de las personas: Los factores que influyen en la definicin de los perfiles profesionales son los aplicables tambin para el anlisis y establecimiento de los baremos de las competencias de la persona, pero con la diferencia que lo que para un puesto de trabajo son requerimientos derivados de la complejidad y responsabilidad exigida, en las personas hay que tener en cuenta el aprendizaje o las capacidades ya desarrolladas. La determinacin del perfil de la persona se puede realizar utilizando las siguientes fuentes de informacin: Evaluacin por superiores: Consiste en recoger informacin sobre cada trabajador, evaluando sus conocimientos, habilidades y actitudes, a partir de la entrevista mantenida con el superior directo. Autocuestionarios: Las personas analizadas reflejan su propia percepcin sobre las competencias mediante un cuestionario de autoevaluacin. Esta informacin suele cruzarse con la recibida por los superiores. Es un mtodo que se utiliza en organizaciones muy maduras. Evaluacin por terceros (internos o externos): Consiste en recoger informacin sobre cada persona a travs de entrevistas con las personas y con los superiores, a partir de las cuales se elabora un informe sobre el nivel actual de competencias. Pruebas profesionales: Consiste en realizar pruebas dirigidas a conocer en qu medida la persona tiene y desarrollada la competencia exigida para el puesto. Generalmente son un complemento a otros sistemas y no son imprescindibles para realizar la evaluacin. Adecuacin persona /puesto: Una vez definidos los perfiles profesionales y los de la persona, siguiendo las mismas especificaciones tcnicas, se identifica el nivel de ajuste de a persona al puesto que ocupa, comparando las competencias, identificando los puntos fuertes y dbiles de la persona respecto al puesto.

Objetivos de las competencias: El objetivo principal es implantar un nuevo estilo de direccin en la organizacin para la gestin de los recursos humanos integralmente, de una manera ms efectiva en la organizacin. La mejora y simplificacin de la gestin integrada de los recursos humanos. La generacin de un proceso de mejora continua en la calidad y asignacin de los recursos humanos. La coincidencia de la gestin de los recursos humanos con las lneas estratgicas de la organizacin. La vinculacin del directivo en la gestin de sus recursos humanos. La contribucin al desarrollo profesional de las personas y de la organizacin en un entorno en constante cambio. La toma de decisiones de forma objetiva y con criterios homogneos. Utilidad de las competencias en la gestion de RRHH La utilidad de un sistema de gestin por competencias proporciona a la organizacin resultados satisfactorios a corto, medio y largo plazo. Corto plazo: Considera las caractersticas de las personas para tomar decisiones organizativas: qu necesidades se tienen y con qu equipo se cuenta. Medio plazo: Identifica el proceso de evolucin de la organizacin planteando un sistema de reasignacin efectivo. As mismo, identifica candidatos a cada puesto, detectando necesidades de formacin y desarrollo (Plan de desarrollo individual) Largo plazo: Identifica el proceso de evolucin de la organizacin planteando un plan para adecuar a las personas actuales a las caractersticas y necesidades futuras de cada puesto y por consiguiente de la organizacin.