Université Laval

Faculté des Sciences de l’Administration

Stratégie et structure de l’entreprise
MNG-6010

Analyse de cas
« Une nouvelle page de publicité »

Réalisé par: Équipe 29

Abdelghani Bouaddi 536 758 515

Fatima Zahra Machhour 111 279 892
Hala Laalj 111 281 148
Merouane Tazeka 111 255 319
Ahmed Benader 111282303

17 juin 2021
Table des matières

1ère Question ............................................................................................................................................. 3

2ème Question ............................................................................................................................................ 4
3ème Question ............................................................................................................................................. 7
Annexes :................................................................................................................................................... 8
Référence : .............................................................................................................................................. 11

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1ère Question

A/- Analyse PESTEL :

Afin de déterminer les variables pivots relatives à l’industrie mondiale de la publicité, nous allons opter
pour l’analyse de l’environnement externe par le biais de la méthode PESTEL en identifiant les
opportunités et les menaces de ce domaine d’activité.

Politique : Les gouvernements consacrent plusieurs milliards de dollars dans leurs différentes politiques,
à savoir dans le domaine de la sécurité routière, la santé et l’éducation.

Économique : Pendant les deux dernières décennies, le monde de l’industrie publicitaire a connu une
augmentation exponentielle au niveau des dépenses publicitaires sur les différents canaux. A l’instar de
l’Amérique du Nord, le montant investi dépassait largement les 196 milliards de dollars en 2018 contre
175 en 2015. Cette croissance a conduit à une évolution remarquable du marché par notamment
l’émergence de plusieurs agences spécialisées dans le domaine.

Sociologique : Avec le développement d’Internet, le comportement des consommateurs a complétement

changé dans le sens où les individus ont tendance à passer plus de temps sur leurs cellulaires et donc à
pouvoir visualiser les publicités qui passent à travers. L’accès aux différentes plateformes est devenu
facile pour tout un chacun, chose qui facilite les échanges publicitaires virtuelles.

Technologique : Le secteur de la publicité a fortement profité de l’innovation numérique connu

principalement par le duopole « Google et Facebook ». Cette opportunité a contribué efficacement à
l’apparition de la publicité en ligne. Dès lors, les dépenses publicitaires mondiales investis dans le
numérique sont en perpétuelle croissance (en 2020, elles dépassent les 250 milliards de dollars). Ceci
constitue non seulement une opportunité mais aussi une menace dans la mesure où Google, à titre
d’exemple, monopolise les algorithmes au détriment des agences publicitaires.

Écologique : L’industrie mondiale de la publicité n’a pas des obligations directes liées à la pollution.
Cependant, la remise en cause du marché et des méthodes établies indique la présence des défis de la
gestion des produits (Product stewardship), où on constate l’évolution de la part des systèmes
d’information dans la chaîne de valeur des entreprises. Ceci est dit, il faut prendre en compte l’impact de
l’écosystème des technologies de l’information en considération.

Légal : L’absence des contraintes légales et fiscales représente une opportunité majeure pour les géants
d’Internet. Aucune réglementation n’est requise en termes de barrières virtuelles quelque soient le lieu et
le moment de passation de la publicité.

➔ Toutes ces opportunités décrites préalablement constituent un avantage pour le secteur de la publicité
en ligne.

B -/ Les variables PIVOT :

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La planification stratégique repose en premier lieu sur la sélection des variables Pivot. Dans le cas de
l’industrie de la publicité moderne, on remarque que le facteur légal, écologique et politique n’ont pas
encore d’incidence sur le macro-environnement de cette dernière. Contrairement à l’aspect économique,
où on trouve, par exemple, que la politique de réduction des coûts, qui est de plus en plus adoptée par les
annonceurs, engendre un changement dans cette industrie tel que l’implantation des équipes internes chez
ces derniers. De plus, on trouve l’aspect sociologique a un poids encore plus important, quand on observe
le tableau 1 des dépenses publicitaires par région. On constate que le changement des caractéristiques
sociologiques, culturelles et démographiques, comme entre l’Amérique du Nord et l’Europe de l’Est, a
un impact important sur ces dépenses. Finalement, en termes technologiques, on trouve d’un côté que le
support de diffusion a transcendé les voies classiques telles que les journaux, les affiches, la radio, les
magazines et le cinéma vers l’internet qui surpasse même la télévision. D’un autre côté, on trouve le
déplacement des compétences dans la publicité, allant de la créativité de quelques talents particuliers vers
de larges communautés d’internautes et des algorithmes pertinents.

On conclut que les variables Pivot se résument dans les facteurs technologiques, sociologiques et
économiques.

Ces changements créent des influences positives sur les grands groupes de publicité, comme le fait
d’utiliser internet comme support de diffusion permet d’accéder à un public plus large et parallèlement
se baser sur ses données pour personnaliser les publicités et les rendre plus efficientes, ce qui va améliorer
les résultats des annonceurs et par conséquent, la rémunération de ces groupes. Ce processus va réduire
ainsi les coûts de ces agences, en substituant la créativité individuelle par des algorithmes ou en créant
des fenêtres dans les politiques fiscales. Néanmoins, des influences négatives ont aussi manifesté dû à
ces changements, telles que la réduction des budgets publicitaires alloués par les clients aux agences
historiques et l’introduction des cabinets de conseil en systèmes d’information au marché des publicités,
on trouve ainsi le nouveau modèle de rémunération dépendant du résultat, où même la perte des
spécialistes de ces groupes pour rejoindre les équipes internes des clients.

2ème Question

Analyse des 5(+1) forces de Porter :

Rivalité entre les concurrents : La plus grande rivalité de la publicité se passe entre les géants suivants
: WPP, Omnicom, Groupe Publicis, IPG et Dentsu. Ils existent et exercent depuis un certain temps. Ils
disposent de : très bonnes connaissances sur les comportements des consommateurs, des équipes de
créatifs expérimentés et font l’acquisition de beaucoup de petites entreprises niches émergentes ayant
connu un succès.

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Pouvoir de négociation des clients : Les clients dans le domaine sont les annonceurs (les compagnies
qui cherche à acquérir plus de consommateurs et qui font appel aux compagnies spécialisées dans la
publicité). Ces clients sont des petites entreprises, des géants des industries (Coca-Cola, Unilever, Procter
& Gamble, etc.) mais on trouve aussi les gouvernements, les parties politiques, les organisations et autres
institues.

Les clients ont un pouvoir de négociation très fort. En effet, à travers le temps des clients ont pu instaurer
de nouveaux modèles de rémunération, et certaines compagnies ont même décidé de créer une équipe de
publicité à l’interne en remplaçant leurs agences de publicité : comme Procter & Gamble qui a remplacé
75% de ses agences de publicité en investissant le montant dans des équipes internes, il est à noter qu’elle
dépensait approximativement 10.7 milliards de $ dans la publicité.

Pouvoir de négociation des fournisseurs : Les fournisseurs dans le domaine sont généralement créatif
indépendant et les fournisseurs des outils informatiques (outils de design : Adobe, systèmes
d’informations qui permettent la gestion de la clientèle et autre : Deloitte, Accenture, etc.). Les
fournisseurs ont un pouvoir très faible sur la rivalité :
− Les créatifs indépendants travaillent généralement avec des petites compagnies ou se font
embaucher par les géants.
− Les fournisseurs des systèmes d’informations ont des tarifs proportionnels à la grosseur des
compagnies.

Menace des nouveaux entrants potentiels : On retrouve ici toutes les petites compagnies spécialisées
(ou niche) comme Eyeka, agences spécialisées dans le marketing islamique, etc. Celles-ci ont un pouvoir
faible sur la concurrence qu’elles ne visent pas forcément les grands marchés et si elles commencent à
gagner des parts importantes du marché elles se font achetés par les géants.

Menace des produits de substitution : Par produits de substitution, on parle ici des services offerts par
les big techs (Google, Facebook, Twitter, etc.) mais aussi les fournisseurs des systèmes d’informations
(Accenture, Deloitte, etc.) car elles offrent aussi des systèmes utilisant des algorithmes d’intelligence
artificielle qui permettent d’atteindre de grosses audiences. La menace ici est très forte car ces
compagnies fournissent des produits qui commencer à changer l’industrie de la publicité qui se basait
avant sur la créativité pour véhiculer des messages forts et encourager la consommation à l’utilisation
d’algorithme très sophistiqués qui analysent les comportements des consommateurs et qui arrivent à
prédire leurs futurs comportements. Et ces compétences informatiques ne sont pas à la disposition des
géants de la publicité.

5
Contraintes légales imposées par l’état : On pourrait dire que les contraintes légales sont fortes sur les
compagnies de publicité car l’industrie existe depuis un bon moment et est quand même mature. Ce qui
rend les contraintes fortes cependant, c’est le fait que ces lois ne concernent pas les produits de
substitution (Google, Facebook, etc.) qui arrivent à facilement contourner les lois légalement (droits
d’exercice, avantages fiscaux, etc.) car ils utilisent de nouvelles méthodes/technologies et la législative
est connue pour être lente avant de réglementer de nouvelles choses. Donc déjà que la menace des
produits de substitution est très importante, les concurrents de la publicité se doivent de faire plus afin de
rester dans la légalité d’exercice.
La hiérarchirastion des 5 (+1 ) forces de porter est resumée dans l’hexagone sectoriel qui permet de
déterminer la structure concurentielle de l’industrie.

Rivalité entre concurrent 5

Pouvoir de négociation clients 5
Pouvoir de négociation fournisseur 1
Menace des nouveaux entrants 2
Menace des produits de substitution 5
Contraintes légale 4

FCS :

Les éléments stratégiques que l’entreprise doit maitriser afin de surpasser la concurrence :

• Maitrise des systèmes d’informations.

• Adoption de nouvelles technologies.

• Expérience : Connaisance du marché.

• Intégration de nouveaux marchés.

• Lancement de nouveaux produits publicitaires.

• Création de publicité originales et attirantes.

Des tendances actuelles, on pourrait dire que les facteurs clés de réussites sont la maîtrise des systèmes
d’informations et l’adoption des nouvelles technologies. En effet, ces deux facteurs changeront l’avenir
; on le voit avec les Big-Techs qui gagne beaucoup de parts de marché de publicité d’année en année,
sans l’expertise des géants de l’industrie. On pourrait même dire que si les compagnies de publicité
n’adoptent pas de nouvelles approches elles risquent de ne pas survivre dans cette nouvelle industrie. Les
autres facteurs clés ne changeront pas forcément l’avenir mais les compagnies pourraient les
perfectionner afin de maintenir un avantage concurrentiel.

6
3ème Question

Pour avoir une meilleure compréhension de la compétition dans l’industrie mondiale de la publicité en
2019, la distinction entre les différents groupes stratégiques est essentielle. On trouve ainsi deux grands
groupes distincts, soient celui des acteurs classiques et celui des nouvelles formes.

Dans chacun de ces deux groupes, on trouve ainsi des sous-groupes qui se distinguent selon la taille des
entreprises et la diversité des services offerts. Pour les acteurs classiques, qui opèrent dans les marchés
historiques suivant des méthodes établies, on distingue trois sous-groupes :

• Acteurs de taille mondiale : Assurant une présence internationale et une large gamme de services
à travers une stratégie d’intégration verticale s’appuyant sur la créativité de leurs équipes, leur
pouvoir de négociation et de plus en plus leur maîtrise des outils numériques.
• Groupes de taille moyenne : Ces concurrents s’appuient sur leur connaissance approfondie de
certains marchés et se spécialisent dans certains services. Ces acteurs font recours aux créatifs
indépendants plus souvent que ceux de taille mondiale.
• Agences locales de petite taille : Ces dernières ont une offre de service très spécialisée avec une
stratégie de niche. Généralement, elles sont rachetées pour intégrer verticalement les acteurs de
taille mondiale.
Contrairement aux acteurs classiques, avec le développement d’internet, des nouvelles formes émergent
dans l’industrie de la publicité, dépendantes principalement des TI. On distingue ainsi :

• Les géants d’internet : Qui monétisent les données récoltées de leurs utilisateurs en offrant une
large gamme de service (en adoptant notamment une stratégie d’intégration verticale), en se
basant sur les technologies émergentes telles que l’intelligence artificielle au lieu des talents
créatifs.
• Les réseaux spécialisés dans les TI : Avec le développement d’internet, leur présence est de plus
en plus forte, offrant des services et compagnes dédiés à l’internet avec un modèle économique
évolué.
Les groupes stratégiques définies ci-haut adoptent des stratégies concurrentielles différentes
dépendamment de leurs taille, activités et surtout avantages concurrentiels. Ces stratégies sont expliquées
dans l’annexe 2.

Après l’identification des différents groupes stratégiques dans l’industrie de la publicité, on s’est basé
pour la différentiation des groupes sur deux critères tirés des facteurs clés de succès et qui constituent
des avantages concurrentiels pour l’entreprise à savoir : La capacité d’intégration de nouveaux marchés
et la possibilité de créer une publicité originale et attirante. Le choix de ces deux critères nous
permettrait de positionner les groupes stratégiques représentées dans l’annexe 3.

7
Annexes :

Annexe 01 : Hexagone sectoriel représentant l’état de l’industrie

Rivalité entre concurrent

Contraintes légale Pouvoir de négociation clients

Menace des produits de Pouvoir de négociation

substitution fournisseur

Menace des nouveaux entrants

potentiles

Figure 1 : Hexagone sectoriel

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Annexe 02 : Tableau des stratégies adoptées pas les différents groupes stratégiques
Groupe stratégique
Acteurs de taille mondiale
Groupes de taille moyenne
Agences locales de petite taille
Les géants d’internet
Les réseaux spécialisés dans les TI
Figure 2 : Stratégies des principaux groupes stratégiques
Stratégie concurrentielle
- Stratégie de domination par les couts : Ces réseaux
multi-agences adoptent une stratégie de leadership
par les couts en maitrisant leurs couts et en
s’appuyant sur leur pouvoir de négociation.
- Stratégie de différenciation : Ces agences
s’appuient sur leur connaissance approfondie des
marchés et construisent des réputations
d’innovation et de créativité à travers des
campagnes différenciées et remarquables.
- Stratégie de focalisation : Ces agences s’adressent
à une population particulière (Ex : les agences de
marketing islamiques).
- Stratégie de volume : Les géants comme Google
ou Facebook ont une stratégie très lucrative, ils se
basent sur les données en masse des utilisateurs,
afin de faire des publications ciblées en grand
volume.
- Stratégie de différenciation : ces réseaux sont
spécialisés dans des services particuliers (création
de site, référencement sur les moteurs de
recherches…) leur service est unique ce qui fait
que la négociation des prix offerts est presque
impossible.
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Annexe 03 : Carte des groupes stratégiques

6
Capacité de création de publicité originales et

Acteurs de taille mondiale

4

Groupes de taille moyenne

attirantes

3
Agences locales de petite taille

2 Les géants d’internet

Les réseaux spécialisés dans

1
les TI

0
0 1 2 3 4 5 6
Capacité d'intégration de nouveaux marchés

Figure 3 : Carte des groupes stratégiques

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Référence :

• UNE NOUVELLE PAGE POUR LA PUBLICITÉ, Pages 115 à 120 du livre Stratégique 12ème édition.

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