4. Administracin del Cambio en el uso de las TIC 4.1.

El cambio y sus efectos EFECTOS DEL USO DE LAS TICS La proliferacin de las aplicaciones de las nuevas TIC estn produciendo grandes cambios en las sociedades. Entre los efectos producidos tenemos: Personas consideradas profesionales y culturalmente preparadas

comienzan a sentirse resagadas, extraas en su propio tiempo. Algunas piensan que nunca van a poder estar a tono con este nuevo paradigma. Se siente preocupacin, no obstante, en saber que en lo adelante y en gran medida vamos a depender de estas tecnologas. Hay un aumento exponencial del volmen de informacin producida diariamente vs. el que una persona puede asimilar. Por lo antes expuesto considero que: No se puede seguir formando profesionales que siempre fueron "nios obedientes, receptivos, que esperaban al profesor en el aula con sus mentes en blanco y pendiente a que ste transmita informaciones". Hay que propiciar el aprendizaje autnomo para toda la vida, en todo momento y en cualquier lugar. Rescatemos a los egresados y a los trabajadores.

Administracin del cambio y la incertidumbre La operacin y explotacin de las TIC es cada vez menos diferencial para las organizaciones, quedando esta capacidad diferenciadora limitada exclusivamente a la administracin estratgica y a la innovacin. IDG NEWS SERVICE 05/11/2006

Hoy, las empresas se ven obligadas a administrar de un modo efectivo el cambio constante y la incertidumbre que caracterizan el entorno econmico y tecnolgico actual. Ante este reto, la externalizacin de tareas como la administracin integral de las TIC permite a las organizaciones reducir riesgos y, lo que es ms importante, ganar competitividad y centrarse en el negocio. Nos encontramos en un momento en que el rol de las tecnologas de la informacin y las comunicaciones (TIC) en general y el de su administracin

en particular est cambiando radicalmente. La operacin y explotacin de las TIC es cada vez menos diferencial para las organizaciones, quedando esta capacidad diferenciadora limitada exclusivamente a la administracin estratgica y a la innovacin. Esto supone, a su vez, un cambio radical en las personas que administran las TIC, que, utilizando el smil de la Frmula 1, tan de moda en este ao, han dejado de estar en la banca para pilotear ellos mismos la mquina. Pero, claro, aunque cada vez sea menos diferencial la explotacin y operacin diaria de las TIC, sigue siendo necesaria. Y es aqu donde la externalizacin (o outsourcing) entra en escena. Ahora que el director de sistemas pilotea el Frmula 1 puede ser el momento de que un proveedor externo (un outsourcer) se ocupe de lo dems. Y es que los departamentos de TI de las empresas se enfrentan a un nuevo y crucial reto. Por un lado, han de abarcar cada vez ms mbitos de actuacin con enormes procesos de racionalizacin y reduccin de costos. Por otro, han de hacer frente al problema de ser tan eficientes como eficaces: llegar los primeros al mercado en situaciones de alta globalizacin, competitividad e incluso, en algunos casos, de mrgenes aceleradamente decrecientes. Retos todos ellos extremadamente complejos si no se aplican soluciones imaginativas, aunque a veces tan slo sean de sentido comn, como es centrarse en el campo que constituye la competencia diferencial de la empresa, dejando el resto de funciones en manos externas. En la poca del do more with less, la externalizacin cobra ms fuerza que nunca. Nuevas realidades En la era de la incertidumbre, en la que parece que no es que no sepamos cuando las cosas van a ser normales sino que ni siquiera sabemos ya que es lo normal, lo nico que parece cierto es el cambio. Un cambio que conduce a un entorno en el que no queda sitio para los mediocres. Y un entorno en el que dejar de ser el mejor significa dejar de ser buenos, un entorno de nuevas realidades que en nada se parece a modelos anteriores. Estas nuevas realidades pueden resumirse en tres puntos fundamentales: Globalizacin. La competencia de las empresas puede estar hoy en casi cualquier parte, al igual que sus potenciales clientes. Independientemente de la opinin que nos merezca esta nueva realidad y sus potenciales efectos negativos, nos encontramos ante una nueva realidad que va a transformar de manera radical el modo de hacer negocios. La rapidez del cambio. No slo han muerto las distancias, tambin el tiempo se encuentra en situacin terminal. En el nuevo entorno todo cambia rpida y constantemente, las oportunidades se abren y se cierran en un momento y el tiempo de respuesta de las organizaciones debe reducirse al mnimo. Tomar decisiones y ser capaz de cambiar en cortsimos plazos de tiempo es fundamental en esta era que ya algunos llaman Darwinismo Digital, donde no sobrevive el ms fuerte sino el que ms rpido es capaz de adaptarse al cambio. La flexibilidad se convierte as en un requisito mnimo de supervivencia. La era del cliente. Un factor clave y, sin embargo, muchas veces olvidado es el tremendo poder que tienen hoy los clientes en cualquier industria: nunca antes haban tenido tantas opciones de eleccin ni tanta informacin. En la

era del cliente, sus expectativas son mayores que nunca y un cliente insatisfecho es un cliente perdido. La nueva economa no es la de Internet, ni la de la tecnologa, es la economa del cliente. Ante este entorno de incertidumbre en el que confluyen los tres factores citados, parece lgico responder dotndose de una flexibilidad cada vez mayor, una bsqueda en la que la externalizacin de la administracin de las TIC puede ser de gran ayuda. Y es que, de hecho, existe una estrecha relacin entre adaptacin a la incertidumbre y externalizacin. IDC ha realizado un ndice de incertidumbre para los distintos sectores econmicos en funcin de la variacin de los resultados de cada uno de ellos, las variaciones regulatorias y normativas, la facilidad de entrada de competidores y la velocidad de cambio en productos y servicios. Los resultados obtenidos, muestran que los tres sectores con ms alta volatilidad (telco/medios, utilities/energa/qumica y servicios financieros) presentan una propensin mucho mayor a la externalizacin. De hecho, la media de inversin en externalizacin de estos sectores voltiles es ms del doble que en la de los de baja volatilidad. Es decir, parece que existe una relacin directa entre volatilidad o incertidumbre y externalizacin. En la nueva situacin es imprescindible saber diferenciarse, analizar aquellas tareas que otros saben hacer mejor y puede que ms barato que nosotros y centrarse en el negocio.

4.2. Planeamiento estratgico 3.1.1 PLANEACION ESTRATEGICA se refiere alas estrategias a seguir en la construccion de un centro de computo porque construirlo? se refiere alos caminos a seguir para la construccion del mismo.) Planeacin Estratgica (Nivel institucional) En este nivel se realiza la llamada Planeacin Estratgica, por que los lineamientos son diseados y asumidos por los dirigentes o altos mandos de la organizacin, para toda la organizacin. Por ello, cumplen con la tarea de enfrentar la incertidumbre que se genera en el ambiente, determinando las amenazas y oportunidades y diseando estrategias para enfrentar estos dos anteriores. La proyeccin se debe realizar a largo plazo, y se debe tomar a toda la empresa, diseando una Misin (Actual), Visin (futuro) y Metas (Proyecciones). Bsicamente no solo se preocupa por anticiparse al futuro, sino

por visualizar implicaciones futuras en decisiones actuales. Est proyectada al logro de los objetivos institucionales de la empresa, y tiene como finalidad bsica el establecimiento de guas generales de accin de la misma. Es verdaderamente difcil distinguir entre el plan estratgico de la organizacin y las estrategias para realizar ste, lo cual sucede porque ambos estn referidos al plan general, enfocados para realizar los objetivos. Las estrategias son a menudo referidas a la competencia. Por ejemplo, el plan estratgico de un peridico nacional puede tener como objetivo incrementarla renta de anuncios en X porcentaje. La estrategia escogida para realizar este objetivo puede ser la publicacin por separado de ediciones geogrficas con anuncio regionales. El propsito de la planeacin estratgica es entonces determinar la forma d crecimiento de las organizaciones, sealando los productos y servicios a desarrollar para el logro de sus objetivos. Este tipo de planeacin se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los objetivos de una organizacin, sobre los recursos que sern utilizados y las polticas generales que orientaran la adquisicin y la administracin de tales recursos, considerando a la empresa como una entidad total. Las caractersticas de esta planeacin son, entre otras, las siguientes: Es original, en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes especficos subsecuentes. Es conducida o ejecutada por los ms altos niveles jerrquicos de direccin. Establece un marco de referencia general para toda organizacin. 1, Se maneja informacin fundamentalmente externa. Afronta mayores niveles de incertidumbre en relacin con los otros tipos de planeacin. Normalmente cubre amplios periodos. No define lineamientos detallados. Su parmetro principal es la eficiencia.

La planeacin del crecimiento de la empresa puede considerarse como representativa de la planeacin a largo plazo. Los planes estratgicos de la direccin ejecutiva superior de la compaa determinan factores como velocidad, cantidad y cualidad de los resultados obtenidos con planes especficos de operacin. La incapacidad o falta de deseo de la direccin superior para decidir problemas de planes estratgicos como, por ejemplo, la suma de dinero que estar disponible para algn nuevo proyecto, conduce inevitablemente a indecisin e irresolucin en el cumplimiento de los planes formulados. La actitud estratgica del consejo de directores, el presidente y los funcionarios principales hacia los competidores de la compaa influir fuertemente en todos los planes de venta. Si la direccin superior tiene temor de sus competidores, por ejemplo, es difcil que el departamento de ventas formule planes departamentales de venta que tengan por objeto, hacer frente y luchar contra una competencia fuerte. Competencias Digitales (Tics Basicas) a construir:

Usar (click en )www.Google.com para buscar y localizar UN material academico apropiado y que se pueda recomendar para el tema, ver VIDEO BUSQUEDAS abajo en esta pagina. En el post ( o tema ) apropiado en el Libro de Blogger, pegar el material localizado y que se recomienda para este tema, ver VIDEO BLOGGER abajo en esta pagina.

pd: Recordar incluir la fuente del tema usando el formato de citacion apropiado, ver VIDEO WIKIPEDIA abajo en esta pagina. En el editor de Blogger usar colores para destacar los parrafos mas importantes y usar subrayados para las citas mas relevantes. En el post ( o tema ) apropiado en el libro en Blogger, para incluir ecuaciones o notacion matematica se debera usar el icono del editor de Blogger IMAGE y construir esta notacion matematica con imagenes Latex, ver VIDEO LATEX ABAJO. Construir al final y despues de la fuente del material, un breve resumen ( no mas de 23 parrafos) explicando palabras propias el contenido del tema.

pd: Se pueden usar alguna de las citas que encontradas dentro del tema, solo recordar encerrarla entre comillas.

pd: Se pueden usar tambien cambios en fonts para darle mas visibilidad, consistencia y relevancia al resumen del tema. PUNTOS EXTRAS Si se usa una segunda fuente valiosa de informacion y recordar encadenar los dos materiales mediante uno o dos parrafos apropiados. Enviar a el maestro o compaeros un correo electronico que incluya la liga a el tema en blogger para revision, recomendacion, sugerencias y evaluacion, ver VIDEO LIGAS GMAIL abajo. Sacar una cuenta (click en)http://docs.google.com, usando el correo de Gmail y tratar de conseguir el mismo usuario que se construyo en Gmail y Blogger ver VIDEO GOOGLE DOCS abajo en esta pagina.

pd: Si ya se tiene una cuenta ignorar esta competencia digital. pd: Google Docs es el equivalente a OFFICE pero con la caracteristica que todos sus componentes ( procesador de palabras, presentacion electronica y hoja de calculo) estan completamente en internet, es decir todos los archivos o material estaran en linea, seguros y siempre disponibles, ademas de que se pueden trabajarlos desde cualquier pc, ya sea la personal, la del laboratorio de la escuela o la de un lugar publico como la biblioteca o un cafe internet.

Construir una Presentacion Electronica ( usando muy pocos slides) del tema en GOOGLE DOCS e incrustrarla en el tema de bloger ver VIDEO GOOGLE DOCS en esta pagina abajo.

pd: Recordar que una presentacion electronica, es solamente un resumen muy condensado del tema ( o mapa o guia mental ), que ayuda a recordar los elementos y conceptos mas basicos del tema, cuando se estan exponiendo frente a un grupo. pd: No olvidar incluir un primer slide con el titulo de la presentacion electronica, un segundo slide con un indice de la presentacion electronica y un ultimo slide con dos o tres parrafos de conclusiones y bibliografia.

Buscar en Google Imagenes o www.Flickr.com o www.PhotoBucket.com una galeria de fotos o de imagenes apropiadas al tema actual, Para los casos de Photobucket y Flicker, ambos sitios proporcionan ligas a sus imagenes y tambien objetos (los recuerdan??), que se pueden incluir en el tema del libro apropiado en Blogger.

pd: para estos sitios deberan obtener una cuenta usando el correo de gmail y de preferencia obtener el mismo usario que se ha venido manejando a lo largo del curso. pd: Tratar de usar resoluciones y tamaos de imagenes chicos o medianos, recordar que todo este material termina en el post del tema en Blogger y esa pagina no tiene mucho espacio para desplegar fotos o imagenes. pd: El formato apropiado para fotos o imagenes es JPG, tratar de no usar otros formatos. pd: Se puede construir y conseguir esta coleccion o galeria de imagenes con: 1) Usando Google Imagenes, recordar conseguir solo imagenes que tengan permiso de publicacion abierto, no usar imagenes o fotos que tengan derechos reservados. pd: Estas fotos almacenarlas en un folder en el desktop o escritorio de su computadora y subirlas a el post en blogger usando el icono IMAGE del editor de Blogger. 2) Flickr y Photo Bucket tambien tienen una gran cantidad de imagenes que se pueden usar o mejor dicho enlazar a el tema o post en Blogger. 3) Tambien se puede usar la camaras digitales o las camaras de sus telefonos celulares. 4) Tambien se puede usar el programa o aplicacion llamado Srip32.exe( solo buscar srip32 en google) bajarlo e instalarlo, este programa permite capturar una pantalla de la pc, es decir si se encuentra un sitio con imagenes o incluso texto apropiado o relevante al tema, capturar la pantalla con srip32 y ya se tendra la imagen, ver VIDEO Srip32 abajo.

Incluir al menos una imagen de cada uno de los dos sitios (flickr y Photobucket) en el tema o post que se esta construyendo en Blogger. PUNTOS EXTRAS Si se incluyen una galeria completa de imagenes apropiadas desde cualquiera de estos sitios de FLICKR o Photobucket. Sacar una cuenta (click en)www.DivShare.com, usando el correo de Gmail y tratar de conseguir el mismo usuario que se consiguio en Gmail y Blogger y Flickr ver VIDEO DIVSHARE abajo en esta pagina.

pd: Si ya se tiene una cuenta ignorar esta competencia digital.

pd: Usar Divshare para almacenar material en audio (MP3) apropiado a el tema ( no usarlo para almacenar material comercial o les suspenden la cuenta) pd: El material en Audio, con formato MP3 se debera producir usando un microfono en la pc y programas de aplicacion apropiados, llamados editores de audio, un ejemplo de ellos es el SOUND RECORDER que ya viene en Windows, pero se recomienda usar mejor AUDACITY ( solo buscar en google AUDACITY) bajarlo e instalarlo, ver VIDEO AUDACITY abajo. Crear al menos dos archivos de audio mp3:

1) El primero de ellos sera la lectura completa de este tema en voz apropiada. ( o aprender a editar con audacity la voz) 2) El segundo de ellos sera un resumen del tema. ( buena voz o editarla con audacity) 3) Ambos archivos subirlos a Div Share (recordor que tienen que ser MP3) y el reproductor que proporciona gratis Div Share, ver VIDEO DIVSHARE abajo e insertarlo en el lugar apropiado del tema que se esta construyendo en Blogger. 4) Ejemplo del reproductor incrustado en una pagina:

Sacar una cuenta (click en)www.YouTube.com, usando el correo de Gmail y tratar de conseguir el mismo usuario que se consiguio en Gmail y Blogger y Flickr.

pd: Si ya se tiene una cuenta ignorar esta competencia digital. Para producir video se pueden usar tres fuentes:

1) Localizar Videos apropiados en Youtube. 2) Usar nuestras camaras digitales o nuestros telefonos celulares para producir video. 3) Producir un video de la propia pantalla de la computadora ( muy similar a lo que se hizo con Srip32) pero usando un programa especializado en video, tal como CAMSTUDIO (click en www.CamStudio.org) bajar e instalar ( no olvidar bajar e instalar el CODEC que esta abajo en el mismo sitio. 3.1) para Usar Camstudio solo recordar que es muy similar a Srip32 Solo que el resultado final es un archivo de video AVI.

Producir un video de resumen del tema (usar camstudio con el fondo de la pagina con el tema e irlo comentando en voz apropiada) Producir un video en vivo con la exposicion del tema ( pueden usar la presentacion electronica de fondo o cualquier otro material, pizarron, filminas, rotafolios, etc.) Subir los videos a su cuenta en Youtube e incluirlos o ligarlos en la pagina en Blogger, tambien los pueden subir directamente a BLOGGER ver VIDEO BLOGGER VIDEO abajo.

Saludos y suerte prof Lauro Soto, Ensenada, BC, Mexico. 4.3. Reingeniera y mejora contnua. Reingeniera Reingeniera es el replanteamiento fundamental y el rediseo de los procesos en los negocios para lograr mejoras dramticas en medidas de rendimiento que son crticas y contemporneas, tales como costos, calidad, servicios y rapidez, optimizar los flujos de los trabajos y la productividadde una organizacin. Se trata de un enfoque para planear y controlar el cambio. Es un proceso total de readecuacin de las organizaciones en las nuevas y exigentes condiciones en un entorno cada vez ms difcil de controlar; es decir, es una de las formas con que se puede operacionalizar el cambio. Si se ha determinado con anticipacin el reposicionamiento, la reingeniera tendr preparado el conjunto de sus metas y su ambiente. Esta operacionalizacin se fundamenta en las tres Cs: Cliente: es la razn de ser del servicio, es a quien buscamos satisfacer, y por lo tanto hay que pensar como l desea ser atendido. Competencia: las organizaciones deben ser cada vez ms competitivas, para as poder sobrevivir en un entorno cambiante y exigente en aras de tener y preservar su segmento de mercado. Cambio: busca que las empresas sean ms efectiva. Eficiencia + eficacia = efectividad. La naturaleza del cambio es lo que distingue la reingeniera de otro tipo de cambio organizacional. Si el cambio se concentra en una sola tarea o funcin, y no en la secuencia de actividades desde las entradas hasta el cliente, entonces no es reingeniera. Si se enfoca en como la informacin es enviada verticalmente a travs de la cadena de autoridad, pero no horizontalmente de empleado a empleado, entonces no es reingeniera. A decir verdad, la reingeniera debe cambiar el flujo horizontal de trabajo a travs de la organizacin modificando muchas veces el organigrama y los sistemas de informacin. La reingeniera no toma nada como dado. Ignora lo que es y se concentra en lo que debera ser. No se trata de hacer mejoras o incrementos marginales, se trata de dar saltos cunticos en su ejecucin. Requiere destruir lo viejo y reemplazarlo con algo nuevo. Cuando el

proceso de reingeniera se lleva a cabo, a la vez, se est mejorando la calidad del producto de ese proceso. Existen siete condiciones que deben formar parte del proceso de reingeniera para que llegue a feliz trmino:

a. Habilidad

para orientar el proceso una metodologa sistemtica y amplia. ven afectadas.

de

reingeniera

de

acuerdo

con

b. Administracin coordinada del cambio para todas las funciones del negocio que se
c. Habilidad para evaluar, planear e implementar el cambio sobre una base continua. d. Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos. e. Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos.

f. Habilidad para visualizar esos modelos sobre una base continua.

Las 3 Rs de la Reingeniera: Rediseo.... para tener una visin interfuncional. Retool (proveer herramientas) ... factores de infraestructura (equipo de computadoras, redes, procedimientos, etc). Reorquestar... factores de la organizacin que necesitan cambiar para conseguir la reingeniera. Quin hace Reingeniera? La reingeniera, la accin de replantear y redisear la actividad principal de una organizacin, es hoy en da una de las principales tendencias de la modaen el mbito de administracin, ya que su antecesora "la mejora continua" no es suficiente para muchas organizaciones hoy en da. Esas organizaciones no necesitan mejorarse a s mismas sino reinventarse: a. Empresas en grandes problemas. b. Empresas que tienen visin de ver venir el problema, y

c. Empresas que estn bien, pero que la gerencia es agresiva y ambiciosa.

Qu se necesita? a. Autoridad delegada. b. Responsabilidad por las decisiones que uno toma. c. Capacidad (herramientas, conocimientos, habilidad). d. Confianza. Reingeniera vs. Mejora Continua La reingeniera tiene metas radicales que deben alcanzarse rpidamente. Reinventar no es

cambiar lo que existe, sino lo que no. Cuando una organizacin se reinventa as misma, debe aterra las concepciones preestablecidas y las premisas invisibles sobre las cuales sin darse cuenta se basan las decisiones y acciones que realizan. Este contexto es la suma de todas las conclusiones a las que los miembros de la organizacin han llegado, el producto de su experiencia y su interpretacin del pasado. Para reinventarse as misma una organizacin debe descubrir su contexto escondido. Ya que solamente cuando una organizacin confronta su pasado entienda a entender porque debe romper con su presente obsoleto y esta lista para visualizar su futuro. Lo que pasa muy frecuentemente es que algunos directores no tienen el valor, o no ven la necesidad, de desechar el contexto que ellos mismo han creado. Son los lideres quienes aceptan el reto. Cules son los problemas ms grandes que las compaas enfrentan en la reingeniera? Los problemas resultan cuando las empresas tratan de parchar los procesos ineficientes existentes en nombre de la reingeniera. Cuando los resultados esperados nunca llegan, el equipo gerencial injustamente va a rechazar la reingeniera como una moda pasajera de administracin que no funciona. Los ejecutivos necesitan entender que la reingeniera puede generar aumentos extraordinarios en los resultados, pero slo cuando todo el proceso es considerado, y cuando la gerencia haga la reingeniera con la metodologa correcta y con la mente abierta. Cules son los errores ms comunes que se cometen cuando se inicia la reingeniera? Uno de los errores ms comunes es la sobre dependencia: en muchos casos, las compaas simplemente autorizan procesos que ya de por si son muy ineficientes. Las organizaciones deben de considerar todos los aspectos de sus operaciones, incluyendo personas, productos, procesos y materiales. Otro error es asumir que la reingeniera va a ser un arreglo de la competitividad en la manufactura. El xito en la competitividad va a resultar de hacer las cosas bien hechas. Las compaas deben reiniciar con un paso de autoevaluacin y planeacin, que resulte en un plan de accin diseado en alcanzar grandes mejoras en su ciclo productivo, en calidad, costos, y satisfaccin del cliente. Cmo puede usted saber cuando la reingeniera est resultando? a. La reingeniera deber mejorar los resultados en todas las reas de la compaa. b. La gerencia debe definir una base para medir los resultados de la compaa en la condicin inicial, y desarrollar las medidas apropiadas de los resultados que se esperan en la compaa en su condicin final. c. La comparacin de ambas medidas hablar por s sola. Redisear la empresa en siete pasos. Las organizaciones de negocios debern aprovechar al mximo el potencial que

desplieguen las personas que trabajan en ellas, la habilidad de los gerentes y/o lderes es el poder explorar continuamente el caudal de ideas e iniciativas fruto del ejercicio mental, de arte de pensar que se generan permanentemente tanto formal como informalmente, se debe asumir el riesgo de escuchar la voz de la inteligencia de los trabajadores, canalizarlas en propuestas viables, alinendose a la misin y visin definida. 1. Es necesario identificar el proceso y/o rea a redisear y a la vez esta actividad obedezca a los lineamientos y estrategias de la empresa.

2. Definir el horizonte, hacia donde queremos que el negocio apunte, indicando la

misin, visin, objetivos, factores crticos de xito, cliente, productos, valores y paradigmas. Esta actividad nos permite visualizar el negocio como lo queremos y a donde pensamos deber ir.

3. Construccin del modelo operacional del negocio, se define el modelo del negocio,
los procesos y subprocesos, se identifican las responsabilidades y roles asociados a los procesos, se definen los requerimientos (perfiles) de las personas que debern asumir las responsabilidades, se valoran bajo un sistema de compensacin de salarios y estrategias de desarrollo de las personas, se evaluar la situacin actual de las personas y se definirn estrategias para cerrar la brecha. Tambin en esta fase se modela la infraestructura tecnolgica y fsica que se necesitan para que los procesos sean operativos y evolucionen en el marco de la eficiencia y productividad. Con lo anterior definimos el maana. 4. Se levantan las condiciones actuales identificando procesos, gente, tecnologa e infraestructura. Tambin se realiza un DOFA para identificar lo positivo, negativo, lo que afecta o influye del entorno, tambin se mide la satisfaccin de los clientes, internos y externos. Con lo anterior se conoce lo de hoy. 5. Identificar las estrategias que nos permiten llegar al maana y acercarnos cada vez ms al horizonte, y/o al sueo ideal. Se realiza un ejercicio al identificar las estrategias teniendo en cuenta la misin, visin, objetivos y factores crticos de xito, mediante un DOFA estratgico permite concretar las estrategias apuntando a los siguientes aspectos:

a. Utilizacin al mximo de los elementos existentes que agreguen valor al

nuevo diseo. b. Garantizar la transicin del modelo actual al nuevo modelo. c. Garantizar el compromiso, aceptacin e involucramiento de la gente en el desarrollo del nuevo modelo. d. Concretar y normalizar los procesos del nuevo modelo.

e. Garantizar excelentes relaciones con los proveedores y clientes.

f. Posicionamiento y crecimiento de productos y servicios.

1. Paralelo a lo anterior se define las estrategias para administrar el cambio, teniendo

en cuenta que en los procesos de transformacin la gente juega el papel de titular y es fundamental lograr al mximo la aceptacin, participacin e involucramiento de talento humano en todas las actividades mediante procesos participativos, trabajo en equipo y sobre todo es necesario ser siempre transparente en todo evento que afecte de una u otra manera a las personas ya sea para cambios radicales o desarrollo progresivo.

2. Implantacin y concrecin del modelo mediante acciones de seguimiento y control,

que permiten retroalimentar permanentemente el proceso del cambio. Se debe garantizar que se disponga de todos los recursos necesarios que permiten que los proyectos evolucionen de la mejor forma. Medir con hechos y datos con un alto grado. Factores claves para un rediseo exitoso:

a. Establecer una meta agresiva de desempeo esa meta debe abarcar toda la
dependencia para asegurar suficiente nimo.

b. Comprender del veinte al cincuenta por ciento del tiempo del titular para
el proyecto. El tiempo dedicado debe empezar en un veinte por ciento y crecer en un cincuenta por ciento durante la etapa de implementacin. Por ejemplo agendando reuniones semanales para que el titular verifique el avance.

c. Realizar un anlisis detallado de las necesidades de los usuarios, de las

caractersticas econmicas y de las expectativas del ambiente. Por ejemplo: entrevistas con usuarios, anlisis de competitividad y revisin de mejores esquemas funcionales en otras entidades similares. d. Asignar un ejecutivo de alto nivel adicional, especialmente durante la etapa de implantacin. e. Realizar una prueba piloto del nuevo diseo propuesto. Las cuatro formas de fracasar :

a. Asignar al proyecto gente de nivel medio.Por la concepcin errnea de que si

se asigna persona "indispensables" se vern seriamente afectadas las actividades operativas de la dependencia. Pero se debe tomar en cuenta que la calidad del personal asignado repercutir en la calidad de los resultados. b. Medir el avance en funcin solamente de las actividades del plan. Se debe verificar aspectos de resultados especficos y desempeo de los empleados.

c. Dejarse llevar por lo establecido se deben de romper los paradigmas, la

mayora de las dependencias tienen problemas para ir mas all de su nivel de habilidades. Estructuras organizacionales o restricciones de sistemas las polticas establecidas.

d. Pasar por alto la comunicacin. Las dependencias por lo general de

desestiman el nivel de comunicacin que debe ocurrir durante la etapa de implantacin. Se tiende a usar un solo mtodo para esto como: memorndums u oficios. Dejando de utilizar aquellos que "consume ms tiempo" pero que permiten la retroalimentacin de los empleados. f. Esta prueba debe probar el impacto general del diseo, as como proceso de implantacin.

Ejemplos De Compaas Que Aplicaron Reingeniera Con xito: a. Chrysler Company. b. Departamento de terapia fsica. c. June Wesbury. d. First Fidelity Bancorporation (FFB). e. Citicorp. f. Banco Regional Frances.

4. Beneficios La reingeniera aplicada al proceso de administracin del recurso humano presenta los siguientes beneficios: 1. Formaliza la normativa aplicable a la tramitacin. 2. Ofrece mxima institucionalidad y mnima discrecionabilidad mediante la verificacin sistemtica de la normatividad aplicable a los tramites.

3. Establece un banco nico de informacin.

4. Contempla slo actividades que agregan valor al proceso. 5. Cubre al 100% las necesidades. 6. Establece congruencia entre procesos y normatividad. 7. Proceso auditable.

8. Proceso sumamente gil que permite funcionar con un mnimo de movimiento de

personal y documentos.

9. Capacidad de aplicarse tanto en la administracin central como en los organismos

para estatales y desconcentrados del gobierno de estado. En el mundo actual de los negocios, los cambios radicales son sumamente esenciales para atraer al pblico consumidor y as maximizar el beneficio de la empresa en cuestin. Esto significa que las empresas hoy da dependen de estos cambios y no se pueden quedar estancadas en viejas formas de venta, ni mucho menos, viejos equipos de funcionamiento. Las empresas deben confiar en procesos como la reingeniera para ajustarse al mundo

real , de otra manera la vida til de un negocio que tiene paradigmas en contra de cambios radicales va a ser muy corta. La reingeniera debe usarse siempre desde un enfoque sistemtico para redisear los procesos de negocios. Adems, esta metodologa siempre debe comenzar con la elaboracin de diagramas detallados del actual proceso de negocios. La reingeniera es al mismo tiempo la herramienta fundamental y la ltima de cambio, ella dirige el proceso de negocios, instrumento de realizacin del trabajo con la gente o empleados. En su estado presente ayuda a ajustar los negocios a partir del antiguo paradigma industrial hacia uno nuevo de servicio e informacin. En el futuro, continuar moviendo el negocio, de un paradigma hacia el siguiente. Cuando se utiliza, la reingeniera realiza por si misma varios cambios paradigmticos. Las oportunidades de los negocios continuarn creciendo si se tiene en cuenta que de uno u otro modo, la relacin entre gobierno e industria mejorar en todas partes; pero los negocios que ganarn al mximo sern aquellos que puedan asimilar la tecnologa ms reciente y tomar ventaja de las oportunidades con el mnimo retraso. Sern los negocios que se preparen a s mismos para cambiar. 5. Aplicaciones Encontradas Primer Campo Sustancial: Estructura Se deben eliminar en las organizaciones las estructuras piramidales, ya que stas producen lentitud, centralizacin, inflexibilidad y proteccin a los trabajadores ineficientes e ineficaces; claro sta, debemos de estructurar en forma ms vertical; descentralizando as las decisiones y facilitando la comunicacin. Se debe eliminar el concepto de jefe, y cambiarlo por el facilitador. Segundo Campo Sustancial: Procesos El trabajo se debe organizar por sistemas bsicos y, de ah, segregar los procesos y sub procesos; tenemos por ejemplo los sistemas bsicos: a. Tcnico b. Tctico c. Estratgico d. Administrativo Debe haber un enfoque sistemtico: todo hacia el cliente Tercer Campo Sustancial: Tecnologa La tecnologa debe estar al servicio del cliente; a travs de ella se hace un mejoramiento de la capacidad decisoria del personal.

Cuarto Campo Sustancial: Clima y Cultura Organizacional Los valores de los trabajadores y la organizacin, deben ser compartidos, creando un clima propicio para iniciativa, el aporte y el reconocimiento. Los gerenciales debe ser comunicativos y participativos, creadores de compromisos, entrega, entusiasmo, y compromiso grupal intenso. Todos los trabajadores deben ir tras lo mismo: Misin / visin. Quinto Campo Sustancial: Recursos Humanos Es la poli funcionalidad del personal y la rotacin de puestos. Todos los trabajadores saben hacer todas las tareas de todos los puestos de la organizacin Reingeniera de Tiempo: Una reingeniera del tiempo se orientar primero a establecer que lo que pasa es lo mejor o lo nico que pueda pasar; segundo afirmar que el presente lo que pasa- slo puede ser evaluado por su apertura hacia el porvenir, que no puede sino ser la continuidad, el perfeccionamiento de lo que hoy pasa. Bio_Reingeniera: Es un modelo biolgico de transformacin empresarial y constituye un paso ms all de la reingeniera de procesos que lidera Michael Hammer. La reingeniera y la calidad total parece estar cada da afianzndose en el mundo empresarial, constituyendo una revolucin en la forma de hacer negocios. Reingeniera en recursos humanos: El factor humano no puede ser secundario a ningn otro factor en una empresa. El xito de una compaa depender del desempeo de sus trabajadores, no importa el tamao de esa fuerza laboral. La reingeniera debe entrar a funcionar si el negocio se basa en el nivel de desempeo. El proceso de reingeniera puede incluso depender ms del desempeo de cada quien, si se disea para lograr un proceso de negocios ms eficiente que el anterior. Reingeniera de negocios: Hoy en da, la reingeniera es un tema comn en muchas empresas. Como toda actividad novedosa ha recibido diversidad de nombres, entre ellos, modernizacin, transformacin y estructuracin. Sin embargo, e independientemente del nombre, la meta es siempre la misma: aumentar la capacidad de competir en el mercado mediante la reduccin de costos. El repensamiento y rediseo radical de los procesos de negocios es costoso y de alto riego, por tanto se hace cuando el funcionamiento de un proceso en especfico es altamente eficiente, donde cualquier mejora es una diferencia, adems, tiene que ser hechas por personas que estn preparadas para este "doloroso" proceso. Rediseando la bsqueda de empleo: La bsqueda de empleo se convertir en una nueva venta de servicios profesionales y conocimientos, para satisfacer un cliente o asociado, con crecientes requerimientos de personal altamente capacitado, para poder cumplir con los niveles de exigencia del consumidor. La relacin laboral, quedara sustituida entonces, por una cadena de valor

agregado tal como lo plantea Porter en su esquema de generacin de ventajas competitivas de la era de la informacin. La Reingeniera Como Respuesta A La Globalizacin La Reingeniera Procesal Reingeniera Humana Proceso a travs del cul una persona excelente se convierte en una persona todava mejor, o una persona no tan buena, se convierte en una persona con xito, al obtener la capacidad de moldearse a s misma, de redisearse, de afinar y ajustar sus valores y actitudes, de hacer un lado el egosmo, de obtener y ampliar su calidad humana, su independencia y su interdependencia. Sus cimientos son: Las Creencias (religiosas y no religiosas), losPrincipios Universales, los valores derivados de stos, la tica y la congruencia. Aplicacin de la reingeniera dinmica en fondo de comercio McDonalds El Viedo El fondo de comercio "McDonalds El Viedo" a pesar de estar regido por un modelo internacional de operacin de mucho prestigio, presenta problemas internos que crean inconvenientes para los empleados y adems para el funcionamiento ptimo de ste centro de comida rpida en especifico. La organizacin no est bien estructurada, presentando problemas tanto a nivel de empleados como a nivel de los clientes. Por otra parte, la rotacin de empleados tambin es alta y muchos de estos no quedan conformes con el dinero que reciben en comparacin con el trabajo que desempean. Por lo tanto, la estructura organizacional actual de este establecimiento no es la adecuada, lo que indica que existe la necesidad de un cambio a travs de un proceso de Reingeniera. 4.4. Alineamiento Estratgico. Alineamiento Estratgico Qu problema solucionamos? La Dispersin Organizacional. Por mejor comunicacin interna que una organizacin tenga, resulta casi imposible que no se produzcan compartimentos estancos o visiones tnel. Estas tienden al desacople operativo y a la dispersin conceptual entre reas y niveles. Cada miembro de la organizacin tiene slo una comprensin parcial del total. Hay tantas realidades como miembros de la organizacin. Hay tantas verdades como percepciones individuales. Muy pocos dominan la figura completa. Especialmente los Mandos Medios. Se producen muros y lozas que bloquean la comunicacin bidireccional. Quines tienden a tener este problema? Casi todas las instituciones. La experiencia demuestra que cuanto ms grande es la organizacin, cunto mayor nmero de actividades diferentes, cunto ms localizaciones geogrficas, ms fcil resulta que se plantee este problema. Por qu les pasa este problema? Porque crecen. Una mayor organizacin implica una alta especializacin por rea y por nivel. Esto a su vez implica fraccionamiento cultural y una mayor dispersin de las concepciones individuales. Las dos contradicciones fundamentales son necesariamente Organizar es separar y Crecer es descentralizar. Para nosotros, Desarrollar es Unir y Potenciar es Integrar.

Debemos unir para desarrollar y alinear. Debemos integrar para potenciar la efectividad. Cun comn es que se produzca? Casi inevitable. La experiencia indica que en mayor o menor medida todas las organizaciones humanas tienden a vivir esta realidad concreta. La paradoja es que todo esto es inevitable. Toda organizacin enfrenta saltos bruscos y discontinuidades en su entorno. Esta dinmica es cada vez ms rpida y exponencial. Debemos hacer mxima la plasticidad y la capacidad de maniobra. Debemos incrementar la habilidad de revisar nuestras creencias especialmente si somos exitosos. Cmo lo resolvemos? Integrando. Conducimos una entrevista individual y confidencial para captar la concepcin de cada miembro de la institucin con respecto a la Estrategia, la Cultura, los Recursos, la Administracin y los Mercados. Detectamos la dispersin entre todos los entrevistados. Trabajamos con ese grupo para tender hacia una direccin comn. Involucramos a todo el resto de la organizacin para que comparta esa direccin. La Alta Direccin y los mandos medios trabajan hacia una visin comprendida, compartida y comprometida. Este impulso se irradia hasta la base informando y escuchando a la gente. Nuestro mtodo de trabajo ha surgido de la complementacin entre los conceptos de la economa empresaria y los de la psicologa organizacional. Cules son los resultados? Potenciacin. Mucho ms involucramiento de todos los miembros. Mucho mayor alineamiento de todas las funciones. Mucho mejor diseo y control de procesos. Alta potenciacin del desempeo. Surgimiento de gran cantidad de iniciativas de mejora de la Estrategia, la Cultura, los Recursos, la Administracin y los Mercados.