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UNFV EL MANAGEMENT Y LAS ESTRATEGIAS EN EL MERCADO MUNDIAL DE ELECTRODOMESTICOS

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CONTEXTO

CAPITULO I

Después de la segunda guerra mundial, Japón perdió el 42% de la riqueza nacional y el 44% de la capacidad industrial energía, instalaciones, maquinaria, etcétera. El personal militar desmovilizado y los civiles que regresaron, por una parte, agravaron la ruina y el hambre y, por otra parte, se unieron de inmediato a la fuerza de trabajo, cubriendo sobradamente las necesidades de mano de obra para la reconstrucción económica durante la primera etapa del período de posguerra.

Por lo tanto se tenía escasez de alimentos, una inflación galopante y los efectos de un mercado negro generalizado El país había perdido todos sus territorios de ultramar, mientras su población sobrepasaba la cifra de los 80 millones, además de alrededor de 6 millones de repatriados que llegaban del extranjero. La demanda interna descendió con la interrupción de las compras militares y el comercio exterior se hallaba restringido por las Fuerzas de Ocupación Aliadas.

Lo que representó un verdadero estímulo para el capitalismo japonés fue la guerra de Corea de 1950. Esta guerra llevó a EE.UU. a invertir veintitrés mil millones de dólares en gastos militares. Las fuerzas de ocupación ordenaron que las fábricas de armamento cerradas fueran puestas en servicio, a plena capacidad productiva, representando un gran estímulo para la producción japonesa. A su vez, EE.UU. impulsó el comercio japonés sobre todo el sudeste asiático y auspició los tratados de reparación bajo los cuales Japón estaba obligado a proveer de artículos y servicios a los países que antes había ocupado. Nada de esto hubiera sido posible sin una regeneración de la propia industria japonesa. A partir de 1946 se crearon en Japón una serie de instituciones económicas, financieras y bancarias con el fin de estimular la recuperación económica. El Consejo de Estimulación Económica fue creado con la misión de coordinar la producción, y el Banco de Reconstrucción con la misión de canalizar capital a determinadas industrias. A su vez, en 1948, se conformó el Consejo de Estabilización Económica destinado a elevar los niveles de producción, y al año siguiente se estableció el Ministerio de Industria y Comercio Exterior.

Estas instituciones, junto a la contribución de EE.UU., habían echado los cimientos sobre los que se erigiría el espléndido edificio del desarrollo económico japonés. A ello contribuyeron varios factores además de una consistente política de apoyo oficial. La economía mundial había entrado en un período de expansión, la industria japonesa disfrutaba de buenas relaciones laborales, esto facilitó el desplazamiento de mano de obra a las industrias y a los empleos de productividad superior, que habían de ser la clave del subsiguiente desarrollo. Otros factores fueron la transferencia tecnológica de EE.UU. a Japón, los cambios sociales como la reforma agraria y el desarrollo de los sindicatos, que

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contribuyeron a la mejora de la distribución de la ganancia y a una expansión del mercado interno. Con estos estímulos la industria japonesa primero se recuperó y luego se expandió.

En los años ´60, la economía japonesa estaba dominada por un número relativamente pequeño de fabricantes a gran escala, como Mitsubishi, Mitsui, Sumtono y Fuji, cada una de las cuales contaba con más de setenta empresas afiliadas. Aparte de estas agrupaciones había varias empresas de líneas de producción relativamente nuevas, como artículos electrónicos y automóviles. Entre ellas figuraban nombres hoy mundialmente famosos como, Hitachi, Toyota, y Nissan. Gracias al control del M.I.C.E. sobre el comercio exterior, todas gozaban de cierta protección contra la competencia extranjera, en tanto competían por una posición en el mercado interno. Otra característica de ésta época es el desarrollo de productos que necesitaban de tecnología avanzada y de fuertes inversiones de capital:

industrias como el acero y la petroquímica, la producción de artículos de consumo, cámaras fotográficas, televisores, motocicletas y al final también, automóviles. Japón se estaba convirtiendo en uno de los mayores productores del mundo de barcos, cámaras, televisores y automóviles. En 1970, algo más del 30% de las exportaciones iban a EE.UU, alrededor del 15% a Europa occidental y más del 15% al sudeste asiático, donde los principales compradores eran Hong Kong, Tailandia, Filipinas y Singapur.

A fines de 1973 comienza el período de la crisis del petróleo. Ésta generó en la economía mundial cambios que pusieron fin a la fase japonesa de un crecimiento económico excepcionalmente rápido. Como país que dependía del petróleo, Japón sufrió un enorme aumento en sus facturas de importaciones y una subida general de los precios. La subida de los precios del petróleo tuvo su mayor impacto en los mayores usuarios de energía, como la industria del acero y la petroquímica. Por otro lado, la recesión mundial provocó una caída en la demanda exterior de productos, como barcos, maquinarias y herramientas. Al sobrevenir estos cambios, los políticos del M.I.C.E. japonés decidieron dar una nueva orientación a la industria: alejarse de las que tenían fuerte dependencia de las materias primas importadas y acercarse, sobre todo mediante innovaciones tecnológicas, a las que reflejaban valores más altos y nuevos. En ésta categoría se incluía la industria automovilística, en 1980 Japón producía más coches que EE.UU. A su vez, la industria informática cobró un gran auge.

El cambio de relación entre importaciones y exportaciones había puesto la balanza comercial japonesa con un saldo positivo durante veinte años. Esto permitía salidas sustanciales de capital a largo plazo, que al cabo de algunos años convirtieron a Japón en uno de los principales países acreedores del mundo. A fines de 1987 las inversiones directas japonesas en el extranjero habían alcanzado los veintitrés billones de dólares. EE.UU, era el país donde se destinaba la mayor parte de las inversiones, en él se

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encontraban seiscientas fábricas japonesas, un centenar aproximadamente de las cuales eran de electrónica, automóviles o de otro tipo de maquinarias. Ya para el año 1988 las exportaciones de las industrias estaban más orientadas relativamente más que las importaciones y estas fueron equipos de transporte (con un ratio de 24,8 por ciento de las exportaciones más que las importaciones), los vehículos de motor (54 por ciento), maquinaria eléctrica (23,4 por ciento), maquinaria en general (21,2 por ciento), y los productos de metal (8,2 por ciento).

La industria está concentrada en varias regiones, en el siguiente orden de importancia: la región de Kantō rodea Tokio, en particular las prefecturas de Chiba, Kanagawa, Saitama y Tokio (región industrial de Keihin); la región de Tōkai, incluido Aichi, Gifu, Mie, y prefecturas de Shizuoka (región industrial de Chukyo-Tokai); región de Kinki (Kansai), incluidos los de Osaka, Kioto y Kobe (región industrial de Hanshin), la parte suroeste de Honshū, norte de Shikoku y de todo el interior del Mar (región industrial de Setouchi), y la parte norte de Kyūshū (Kitakyūshū). Además, una larga y estrecha faja de centros industriales se encuentra entre Tokio y Fukuoka, establecida por determinadas industrias, que se han desarrollado como molino de las ciudades.

Los campos en los que el Japón goza de relativamente alto desarrollo tecnológico incluyen la fabricación de semiconductores, fibra óptica, electrónica, óptica de los medios de comunicación, fax y fotocopiadoras, y en los procesos de fermentación de alimentos y bioquímica. Japón tiene ligeros retrasos en productos tales como los satélites, cohetes y aeronaves de gran tamaño, donde la capacidad de ingeniería avanzada no es suficiente, ya que se requieren avances a través de su agencia de exploración aeroespacial. Con JAXA (Agencia Japonesa de Exploración Aeroespacial) posiblemente se realice una misión tripulada a la Luna.

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CAPITULO II

PLAN DODGE Y LA CREACIÓN DEL MITI

Como se pudo apreciar en el primer capítulo I, la economía japonesa tomó viada después de aprovechar el conflicto de EEUU VS COREA, pero esto no pudo ser concluido sin que existiese un plan y este es el (PLAN DOGDE)

Este plan fue una política de contracción monetaria y financiera elaborado por Joseph Dodge en Japón para lograr la independencia económica después de la Segunda Guerra Mundial. Se anunció el 7 de marzo de 1949.

En el cual se recomienda:

1. Equilibrar el presupuesto nacional para reducir la inflación

2. Impuestos más eficientes de recogida

3. Disolución del Banco de Reconstrucción Financiera, debido a sus préstamos rentable

4. Disminuir el alcance de la intervención del gobierno

5. La fijación del tipo de cambio de 360 yenes por un dólar de los EE.UU. para mantener los precios bajos de exportación japonesa.

Dodge tenía la reconstrucción de la financiación bancaria, que era un conductor importante de la inflación, los subsidios financiados, cerró. Él ha tomado medidas importantes para restablecer el comercio exterior de Japón a manos privadas. Los términos de todas las transacciones se determinan a la tasa oficial de cambio invariable de 1 $ = 360 yenes.

La ayuda norteamericana se materializó en la introducción de tecnología de avanzada y capitales, y en el impulso al comercio japonés en el sudeste asiático. Estados Unidos auspició tratados de reparación, en los cuales Japón se comprometía a proveer de artículos y servicios a los países que anteriormente había ocupado, entre ellos Birmania, Filipinas e Indonesia.

M.I.T.I: EL PAPEL DEL GOBIERNO

Otro aspecto importante lo tuvo el MITI (Ministry of International Trade and Industry), ya que la economía japonesa tenia lineamientos muy urgente de aplicar políticas, entre ellas la política industrial japonesa que buscó la concentración económica necesaria para el desarrollo de una producción a gran escala; la transformación de Japón en una de las principales naciones industrializadas; la protección del país frente a los cambios de la economía mundial y de la competencia extranjera en el mercado interno; la promoción del comercio exterior y el control de fuentes de abastecimiento.

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El Ministerio de Industria y Comercio Exterior (MITI), creado en 1949, se convirtió en el gran defensor de los intereses de los grandes grupos empresariales.

Entre las primeras medidas tomadas por el MITI se encuentran: la creación en 1951 del Banco de Desarrollo como fuente de fondos a bajo interés para las inversiones industriales; la introducción de reformas fiscales en forma de préstamos para la inversión; el desarrollo de un sistema de divisas que permitía canalizar las materias primas hacia determinadas compañías; y el establecimiento de acuerdos de cooperación técnica con empresas extranjeras.

Al mismo tiempo, el MITI incentivó la formación de grandes grupos industriales, conocidos como keiretsu.

Los mismos estaban directamente relacionados con los zaibatsu de la preguerra, grupos económicos monopólicos, con una estructura de propiedad piramidal cuya cabeza era normalmente una familia. Los "nuevos" conglomerados keiretsu, que perduran hasta la actualidad, estaban compuestos en su núcleo por una tríada básica de: una compañía industrial importante que agrupaba a otras industrias menores; una compañía comercial encargada de la mercadotecnia y el comercio nacional e internacional; y un banco u otras corporaciones financieras que actuaban como inversores de las compañías del grupo.

Por debajo de este núcleo, se encontraban una decena de corporaciones afiliadas al grupo y un centenar de pequeñas empresas subcontratistas, que otorgaban flexibilidad al conjunto. Para 1960 la economía japonesa estaba dominada por unos pocos fabricantes a gran escala, entre los que se encontraban algunos de los conglomerados favorecidos por el MITI como Mitsubishi, Mitsui, Sumitomo y Fuji.

Éstos se dedicaban especialmente a la producción de acero, la construcción naval y la minería, sin descuidar el comercio y las finanzas. También había empresas dedicadas a las nuevas producciones de artículos eléctricos, electrónica y automóviles, como Matsushita Electric, Hitachi, Toyota y Nissan. Debido a que el MITI controlaba el comercio exterior, todas estas empresas contaban con cierta protección frente a la competencia extranjera.

Pero como fue que el MITI podía tener tanta injerencia después de haber sido tan golpeado, pues esto se dio porque el MITI podía bloquear el acceso de divisas extranjeras “Ley del Capital extranjero”, 1950 de cualquier firma que considerase estuviera desperdiciando recursos valiosos. Con la Ley del Capital Extranjero se estableció un Comité de Dirección Extranjero, el cual determinaba que cualquier inversionista foráneo con licencias, patentes,

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etcétera, debía ser autorizado por este Comité. El Departamento de Empresas MITI asumió esta responsabilidad.

Cuando al MITI se le acusaba de monopólico, argumentaba que sólo pedía comportamiento cooperativo, es decir: compartir tecnología; limitar líneas de producción; utilizar de manera conjunta los depósitos para materias primas y productos acabados; y realizar consultas sobre planes de inversión.

En conclusión esto llevo al comercio exterior a que experimentara un crecimiento acelerado a partir de 1960. Las exportaciones, compuestas por barcos, cámaras, televisores y automóviles, iban dirigidas a Estados Unidos, Europa occidental y sudeste de Asia. Entre 1970 y 1985 se produjo un aumento del 800 por ciento en las exportaciones y del 500 por ciento en las importaciones. El saldo positivo en la balanza comercial japonesa estimuló la salida de capitales, que convirtieron a Japón en uno de los principales países acreedores del mundo.

Papel del Estado en la creación del movimiento por la productividad y los Círculos de control de la calidad

El Estado creó en la primera mitad de los años 50 el movimiento por la productividad con ayuda del Gobierno de los Estado Unidos.

Los tres principios del movimiento eran los siguientes: cooperación entre el pueblo y el Gobierno; cooperación entre empresarios y trabajadores; y distribución de los beneficios derivados del aumento de la productividad.

En agosto de 1952 se creó la Asociación para la Educación Industrial con el objetivo de estrechar los vínculos entre el capital privado y las comunidades. En junio de 1954 se fundó el Consejo Cooperativo para la Productividad; la industria privada se lanzó en ese movimiento. Se estableció en febrero de 1955 el Centro para la productividad de Japón (NIHONSEISANSIMONEU) que aún es una institución fundamental. Se creó un Consejo para la Productividad que servía de enlace entre el Centro y el Gobierno.

En septiembre de 1955 el Sindicato de Empresas Privadas (DOMEI) se integró al movimiento por la productividad. Al año siguiente, NIKKEIREN la más influyente federación de asociaciones de empresarios de Japón insistió en la necesidad de mejorar la educación tecnológica y publicó un extenso documento: Acerca de la educación tecnológica para adecuarse a las necesidades de la nueva era.

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En diciembre de 1957 el MITI publicó El libro banco sobre la racionalización industrial en el cual se promovían las actividades concretas para el aumento de la productividad, muy vinculadas con los ingenieros en las empresas privadas. Existía una fuerte interrelación entre las asociaciones de empresarios y el Estado para promover no sólo la reconstrucción industrial, sino también la competencia inducida.

En 1957 el Ministerio de Educación de Japón (MINEJ) puso en práctica el plan para incrementar el número de los estudiantes de ciencias y técnicas. Comienza entonces el boom de las carreras de ciencias e ingenierías. En febrero de 1959 se funda la Comisión de Ciencia y Tecnología (para investigaciones estratégicas).

En relación a la tecnología, Japón promovió intensamente la ingeniería inversa, con lo cual se lograban mejoras sustanciales sobre la tecnología importada aplicada a los procesos de producción, así como una elevación en la calidad de los productos, esta ingeniería inversa consiste en la introducción de los avances de las ciencias física, matemática y genética a las técnicas de producción industriales y agrícolas que, al tomar como base los resultados obtenidos en otros procesos y países diferentes y descomponerlos en sus elementos integrantes, logra localizar aquellos que determinan los atributos de su eficiencia y, además, actuar sobre éstos de manera tal que su modificación conduzca a una elevación en los niveles de eficiencia.

Para los japoneses, el solucionar la contradicción copia/creación tecnológica ha posibilitado alcanzar un basamento tecnológico en el que la obtención de productos de vanguardias descansa en una tecnología propia, con técnicas propias y materias primas propias y extranjeras altamente aprovechadas. Japón se ha distinguido por la compra muy hábil de licencias, patentes y acuerdos tecnológicos, principalmente a los Estados Unidos. Todo este proceso lo ha dirigido el MITI.

Esta ingeniería inversa presenta ventajas, como:

1. Disminución de los costos en investigación y desarrollo.

2. Disminución del costo de inversión.

3. Disminución del costo de producción.

4. Incremento de calidad.

5. Disminución del tiempo, como variable común (ahorro de años y meses).

6. Incremento de la sustitución compatible.

7. Aumento de la competitividad.

8. Creación de la base tecnológica de la empresa.

Para terminar con este capítulo no se puede dejar pasar el surgimiento de las tres joyas de la gerencia japonesa. Estas tres joyas, nacieron más que nada por un movimiento obrero

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masivo y un cambio de manera de pensar hacia los trabajadores (relaciones laborales y humanas) con lo cual se generalizo el salario con antigüedad, el empleo de por vida y el sindicato por empresas, llamados “las tres joyas “de la gerencia japonesa.

Salario por antigüedad: Los salarios de los trabajadores suben anualmente, de acuerdo con el tiempo que estos llevan en la entidad, si cumplen satisfactoriamente con los planes y las tareas asignadas cada año. Este tipo de salario llega al máximo cuando se produce la jubilación, lo cual estimula la permanencia en el centro y refuerza la estabilidad laboral.

Empleo de por vida o a largo plazo: La tasa anual de traslado de trabajadores es solo de 16% y los trabajadores en general están aislados del mercado laboral exterior. Esta tendencia se encuentra estrechamente vinculada con el sistema salarial por antigüedad en el que los empleados con más tiempo en la presa reciben más salarios.

De esta forma, los trabajadores dependen más de la empresa y dan mucha importancia a que la empresa salga adelante.

Además, el empleo vitalicio significa que una empresa importante u organismo gubernamental contrata una vez al año, en la primavera, cuando los jóvenes se gradúan de secundaria, preparatoria y la universidad. Una firma grande que ocupa sólo “novatos” contrata a la vez una larga lista de empleados nuevos, aún cuando no tenga trabajo para todos ellos de inmediato.

Los ascensos dependen completamente de la política interna de la empresa y una persona que lleve uno, cinco o veinte años de servicio en una compañía no será empleada ni siquiera considerada por otra. Una vez contratado, el nuevo empleado conserva su trabajo hasta que llegue el retiro obligatorio a los 55 años de edad. Ninguno será despedido a no ser que incurra en algún delito importante. Una destitución es una dura sanción, pues el individuo que ha sido relevado de su puesto de trabajo no tiene esperanza de encontrar empleo en empresa alguna de la misma categoría y debe, por lo tanto, recurrir ya sea a una compañía más pequeña, la cual pague salarios más bajos y ofrezca poca seguridad, o bien optar por regresar a su pueblo natal.

Sindicato por empresas: Es la base de la estrategia para elevar la intensidad y la productividad del trabajo y competir por la ganancia extraordinaria que supuestamente la empresa compartirá en forma “justa” con los trabajadores.

Los trabajadores de los distintos cargos y clase de trabajo participan del mismo sindicato en la empresa. Mediante la organización sindical por empresas se propicia una tendencia conciliadora entre los sindicatos y las empresas. La dirección sindical tiende a aceptar las

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propuestas empresariales sin apelar a las huelgas, porque le da más importancia a la buena marcha de la empresa que a reclamaciones de incrementos salariales. En ocasiones, los dirigentes sindicales ascienden a la dirección de las empresas, pues por sus vínculos con el sindicato pueden dominarlo mejor, no se proponen fuertemente el empeoramiento de las condiciones laborales, como: la racionalización de personal por despido, la colocación inadecuada de trabajadores en nuevos puestos, la disminución del número de trabajadores provocados por la introducción de equipos o maquinarias más eficientes. Los sindicatos conciliadores facilitan a las empresas la tarea de explotar lo más posible a sus empleados.

El movimiento obrero tuvo gran fuerza después de la Segunda Guerra Mundial con el poderoso sindicato Sambetsu Kaigi, vinculado con el Partido Comunista. En 1945 ocuparon fábricas abandonadas por sus propietarios y las echaron a andar con participación de ingenieros. En 1946 plantearon el objetivo de una reconstrucción industrial sin despidos y con estabilidad, tanto para los pequeños industriales, como para los comerciantes.

La General Electric hizo fracasar esta política; provocó despidos de obreros e ingenieros en la empresa Toshiba y otras empresas e institutos de investigación. Esto debilitó al Sindicato Sambetsu Kaigi.

La organización empresarial japonesa La organización empresarial de Japón es muy diferente a la existente en los países occidentales, como los Estados Unidos y Europa, pues se caracteriza por haber alcanzado niveles superiores de eficiencia en la gestión empresarial y generar un conjunto de prácticas estables, las cuales, a pesar de no estar teorizadas muchas de ellas, permiten sostener que se ha estructurado una Escuela Económica Empresarial propia de la experiencia nipona.

Esta Escuela o modalidad de organización de la competencia empresarial y su regulación estatal se caracteriza por la forma diferente en la que se establecen los siguientes rasgos en relación con la eficiencia del capitalismo occidental:

1. El grado de separación entre la propiedad y la gestión.

2. El empresario y el colectivo laboral; sus formas de estimulación.

3. Las formas básicas de la gerencia eficiente: el costo y la calidad.

4. La creación de la base tecnológica del sistema empresarial.

5. La doble estructura empresarial y la organización horizontal y vertical de los acuerdos monopolistas.

6. La globalización de la economía mundial y la empresa “inmigrada”.

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La doble estructura empresarial y la organización horizontal y vertical de los acuerdos monopolistas

La tendencia mundial a la fragmentación del proceso productivo a provocado que la subcontratación está adquiriendo cada vez una mayor relevancia, consiste en que una empresa (la principal) encarga a otras empresas (subcontratadas) la producción de una parte más o menos importante de los componentes de sus productos.

Son múltiples los impactos económicos que tiene la subcontratación, siendo las más relevantes: la disminución de los costos, el aumento de la flexibilidad y la reducción de los recursos necesarios.

Mediante la subcontratación la empresa principal logra reducir sus costos, al disminuir la magnitud de ciertos recursos (activos fijos) que implican mayores cargas de estructura o costos fijos y, en gran parte de los casos, al adquirir de la empresa subcontratada los productos (componentes o factores) a precios inferiores a los costos que le hubieran supuesto fabricarlos ella misma.

La

reducción de la dimensión de los activos fijos y la mayor adaptabilidad a modificaciones

de

la demanda de sus productos, a cambios en los propios productos, en la tecnología, en

los gustos, permite a la empresa subcontratista una mayor flexibilidad condición muy importante en la actualidad. La misma reducción de los activos fijos, unida a la disminución de los stocks de componentes que pasan a las empresas subcontratadas, hace que la

empresa principal reduzca los recursos necesarios para desarrollar su actividad.

A continuación se observa en el esquema 1 las ventajas de las pequeñas y medianas

empresas.

Fuente: libro “La burbuja económica de Japón” NEGOCIOS INTERNACIONALES
Fuente: libro “La burbuja económica de Japón”
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En Japón existe una agrupación entre empresas, interrelacionadas de manera horizontal, con el nombre de zaitbatsus. Estos son grupos de grandes firmas que operan en la economía japonesa. En el período de la guerra se dedicaron a la industria militar y fueron desmantelados por los Estados Unidos al finalizar la guerra, resurgiendo como monopolios. Los nipones cuentan actualmente con seis grandes zaitbatsus: grupos Mitsui, Mitsubishi, Sumitomo, Fuyo, Sanwa e Ichican.

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CAPITULO III

EL MANAGEMENT Y ESTRATEGIAS, UNA VISION DEL JAPON HACIA EL MUNDO.

El management en su sentido más lato, es un conjunto de gestiones, métodos y procesos de dirección, organización, asignación de recursos, control, planificación, activación y animación de una empresa o de una unidad de trabajo”.

En el caso de Japón, se dio un management más decisivo y de mucha luz, tras su caída después de la segunda guerra mundial. Uno de sus precursores y más grandes exponentes, son:

El norteamericano William Edwards Deming:

Este gran exponente de su generación en el campo de la gestión de calidad proviene de una familia de escasos recursos económicos, a pesar de esto su convicción lo llevo a estudiar en la universidad de Wyoming, donde se graduó en Ingeniería Eléctrica, acumulando a lo largo de los años títulos en Física y Matemáticas. Comienza a trabajar en el Departamento de Agricultura de los Estados Unidos donde acumula conocimientos en el área de la estadística.

Empieza a dar clases en la universidad de Stamford, donde se da cuenta que los directivos estadounidenses no prestan atención al uso de la estadística para el mejoramiento de la calidad y gestión de empresas, situación que lo lleva a formular su idea de que la calidad comienza en los puestos directivos más altos de una empresa.

Sus ideas no son tomadas con importancia por la industria de este país lo cual causa una gran desilusión en su persona, esto lo empuja a involucrase en la reconstrucción de Japón después de la segunda guerra mundial, donde sus ideas son acogidas con gran interés por las empresas de este país.

Con la ayuda de Deming, las empresas japonesas logran su apogeo en la industria mundial sobresaliendo por la calidad de sus productos, fama que guardan hasta la actualidad. Deming señala que la calidad se determina por la interrelación del producto, el usuario y el servicio que da la compañía durante el uso del producto por parte del usuario. Además propone un sistema para los productos conocido como el ciclo Deming PDCA (planear - Plan, hacer - Do, verificar - Check y actuar - Act). Esto fue lo que expuso Deming en un seminario dictado en Tokio, y se fundamenta en que la comprensión del trabajo está en la base estadística, este plantea una espiral para el desarrollo de los productos, lo cual lleva a su mejoramiento continuo.

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También plantea catorce principios para el mejoramiento constante de la calidad, los cuales son los siguientes:

1. Crear conciencia de mejora continua entre todos los colaboradores de la empresa.

2. Adopción de una filosofía de mejoramiento continúo de la calidad.

3. Implantación de medidas de mejora al proceso para dar calidad al producto desde un inicio.

4. Dejar de lado las compras guiadas solo por el precio y formar lazos largos y de confianza con los proveedores.

5. Mejorar los procesos de la empresa continuamente.

6. Preparar a los colaboradores para el uso de controles estadísticos para mejorar la calidad.

7. Enseñar el liderazgo a los colaboradores para la mejora continua.

8. Mejorar el ambiente de trabajo donde un error signifique la posibilidad de mejorar y no repercuta en represarías.

9. Remover las barreras entre departamentos y promover cooperación entre los mismos.

10. Eliminar las metas y lemas referentes a la calidad, debido a que una vez implantado un sistema de calidad estas están de sobra.

11. Eliminar cuotas numéricas y metas por objetivos.

12. Eliminar las barreras que roban a los colaboradores el disfrute de su trabajo y la satisfacción de ayudar en la calidad del producto.

13. Promover el auto mejoramiento en todos los aspectos de la vida entre los empleados.

14. Tomar acciones que ayuden y apoyen día a día el mejoramiento continuo.

Los catorce puntos de Deming demuestran que él era consciente de que la estadística por sí sola no podía lograr una organización eficiente y armónica.

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Joseph Moses Juran:

Joseph Juran nació en Rumania y se mudo a Estados Unidos a los 8 años de edad, se establece en Minnesota e ingresa a la universidad de esta región donde gana el grado de Licenciado en Ingeniería Eléctrica. Este personaje define la calidad como “adecuación de uso” y esta se basa en factores técnicos y humanos.

Al igual que Deming achaca la mala calidad a la mala dirección y además señala que todo programa de calidad que se implante en una empresa debe tener en cuenta la educación, programas de mejora y liderazgo comprometido a la mejora continua. Además amplia el concepto de cliente, creando los conceptos de clientes internos y externos.

Juran al igual que Deming, viajo en varias ocasiones a Japón a exponer sus ideas de la calidad, por lo cual tuvo impacto en los sistemas japoneses. Al igual que este aprovecho los conocimientos japoneses para evangelizarlos en América.

Por tal Juran introdujo en Japón la idea de que la calidad de un producto o servicio residía en el grado de mentalización de todo el personal de la organización, e impartió seminarios a los mandos altos y medios de las empresas niponas, explicándoles las funciones que les correspondían a cada uno en la promoción del control de calidad.

La visita de Juran marcó una transición en las actividades de control de calidad y creó un ambiente en que se reconoció el Control de Calidad como un instrumento de gerencia que abre las puertas para el establecimiento del control total de calidad tal como se concibe hoy.

Este autor resume en diez pasos el perfeccionamiento de la calidad, los cuales son los siguientes:

1. Dar a conocer entre los colaboradores la necesidad de mejorar.

2. Crear metas de mejora.

3. Establecer comités y equipos para el logro de las metas establecidas.

4. Impartir capacitación al personal.

5. Llevar a cabo proyectos para resolución de problemas.

6. Reportar lo problemas ocurridos sin ocultar los errores.

7. Reconocer debidamente al personal.

8. Comunicar los resultados logrados.

9. Mantener coherencia en los registros.

10. Mantener el ímpetu de mejora en todos los sistemas, subsistemas y procesos de la compañía.

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Philip Bayard Crosby:

Este empresario norteamericano crea el concepto de “cero defectos” y además conceptualiza que la calidad es gratis debido a que el ahorro que genera en la empresa por garantías, devoluciones y demás, es mayor al precio de implantarla.

Para Crosby la calidad empieza en la gente no en las cosas, por lo que se preocupa por crear una cultura administrativa de la calidad. Así la administración propuesta por Crosby enfatiza en una cultura de cambio, donde todos los miembros de la empresa entienden la responsabilidad personal en las actividades desarrolladas para el funcionamiento de esta. Y, al igual que los conceptos de Seis Sigma y Learn Production, Crosby emplea herramientas y sistemas para reducir la variación, pero enfatiza en que la administración debe crear una cultura que motive a la gente a usar herramientas de mejora para obtener los resultados deseados.

Para Philip Crosby la calidad tiene cuatro pilares que son: la del pleno involucramiento de la dirección, administración profesional de la calidad, programas de calidad adaptados a la organización y reconocimiento al personal. Este autor al igual que Juran y Deming, tiene sus pasos para el mejoramiento de la calidad los cuales son los siguientes:

1. Compromiso pleno de los directores de la empresa.

2. Creación de un equipo de mejoramiento de la calidad.

3. Medición del nivel actual de la calidad.

4. Determinar el costo de la no calidad.

5. Informar al personal el problema de la mala calidad.

6. Detección de oportunidades de mejoramiento.

7. Creación de un comité que promueva la ideología cero defectos y sus beneficios.

8. Capacitación de líderes.

9. Crear el día cero defectos donde se demuestren los cambios de mejora obtenidos.

10. Conversión de los compromisos en acciones.

11. Búsqueda de causas de error.

12. Crear programas de reconocimientos periódicos del personal.

13. Reuniones periódicas con los responsables de la calidad.

14. Reiniciar el ciclo nuevamente.

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MANAGEMENT JAPONESES Y LA CALIDAD

Masaaki Imai:

Este estudioso de la materia nace en 1930, padre de la filosofía Kaizen, la cual busca el perfeccionamiento continuo en todos los aspectos de la vida, siendo según su creador, un pensamiento presente a lo largo de la historia del pueblo japonés.

Según esta filosofía el Kaizen es una conjunción de dos términos japoneses, kai, cambio y ,zen, para mejorar la mejora continua es un proceso lento pero permanente el cual es posible con la participación de todo el personal de una empresa, al involucrase estos de lleno en la búsqueda de la calidad, aportando sus ideas y observaciones para la mejora de los procesos. Con esta perspectiva la calidad deja de ser responsabilidad de unos pocos y pasa a ser responsabilidad de todos. Siendo esta filosofía aplicable a todos los aspectos de la vida de cada persona y empresa.

Esta filosofía es de gran importancia, ya que es aplicable a todos los campos de la vida. Deja de ser una meta solo como responsabilidad laboral a ser una meta de vida, ser mejor cada día, lo que involucra hacer de la mejor forma las actividades del día a día.

El Kaizen se popularizó como una respuesta al impacto de la crisis del petróleo en los años 70, pero para 1990, con la emergencia de la nueva economía y el fin de los milagros industriales, confundió el ambiente, y la innovación volvió al primer plano.

Es importante resaltar que a lo largo de los años decenas de empresas han adoptado esta filosofía, entre las cuales están Hitachi, Xerox, Rolls-Royce y Volvo, empresas que en la actualidad son líderes en las actividades en que se desenvuelven lo cual demuestra la versatilidad y firmeza que puede llegar a tener una empresa al buscar el mejoramiento continuo vía Kaizen, siendo más que una necesidad, una forma de vida.

Kaoru Ishikawa:

Ingeniero japonés que creó el concepto de calidad total vigente en la actualidad, el cual hace énfasis en que los productos y servicios deben ser perfectos. Ishikawa tiene como base la filosofía Kaizen y distinguió dos partes básicas para la mejora de los procesos, los cuales serian los aspectos del ciclo de Deming y el desarrollo de herramientas para el análisis causal de problemas.

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Kaoru Ishikawa era el director del grupo de investigación y es quien lidera y estructura la calidad en Japón.

Kaoru, llevó el control de calidad a los supervisores y operarios, pues el pensaba que las Siete Herramientas de la Calidad debían ser conocidas por ellos pero principalmente aplicadas. Estas herramientas son una recopilación entre el trabajo estadounidense y japonés en Japón, durante los 50.

Para Ishikawa la calidad debe apoyarse de siete herramientas básicas las cuales son:

1. Gráficos del proceso.

2. Hojas de registro y comparación.

3. Diagramas de Pareto.

4. Diagramas de causa y efecto.

5. Gráficos de correlación y dispersión.

6. Gráficos de control six sigma.

7. Histogramas.

De estas herramientas Ishikawa aportó el Diagrama de Causa Efecto en 1950´s, y más adelante, en 1962, desarrolló los Círculos de la Calidad en Japón. Este último concepto es resultado del trabajo conjunto con los estadistas estadunidenses, pero Ishikawa lo pone en marcha en las empresas de su país.

En este contexto, las ideas importadas por Deming y Juran germinaron y, posteriormente, dieron su fruto cuando entre 1962 y 1976 Ishikawa llevó a cabo un programa de implantación de círculos de calidad que en 1980 afecta a diez millones de trabajadores japoneses. En los años setenta los círculos de calidad salen del Japón, en 1973 la empresa norteamericana Loockheed los implanta en sus factorías.

Además, Ishikawa se preocupa por enfatizar en la importancia del trabajo en equipo, para mejorar la calidad por medio de un adecuado entrenamiento. Así mismo, enseñó que el control de la calidad era una revolución del pensamiento que se centraba en el cliente. También trabajó en temas de subcontratación y aprovisionamiento.

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Shigeru Kobayashi:

Este autor ha escrito una variedad de obras sobre la administración, gracias a él Sony Corporation fue una de las primeras empresas que vieron la importancia del concepto de equipos de trabajo, además resalto que entre más alto sea el rango de los directores, se encuentran más alejados de la realidad de la empresa, se alejan de los colaboradores dificultando esto el trabajar en equipo y apoyar la discusión de problemas con el personal, por lo cual los gerentes y subordinados deben escucharse los unos de los otros con humildad para así lograr la cooperación mutua en beneficio de la empresa.

Este es un concepto de gran importancia ya que en el fondo para que cualquier estrategia de calidad se lleve a cabo es necesario que toda la empresa trabaje en equipo, ya que al no ser así la debilidad de uno es la debilidad de todos al no haber coherencia en las acciones y metas de calidad que se busquen.

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CAPITULO IV

SONY CORPORATION

SONY fue fundada en 1946 por Akio Morita y Maseru Ibuka. Originalmente, era una empresa de radios, pero en 1950 ya producía sus propios productos.

SONY se labro con gran rapidez, la reputación en su Japón natal de crear productos innovadores, como su primera radio transistor (1958) y el primer transistor TV (1960). Estas innovaciones ayudaron a la empresa a expandirse por Asia y después por los EEUU y Europa. En 1961, se convirtió en la primera compañía japonesa cotizada en el Wall Street. Durante décadas, Sony ha librado el camino produciendo un producto innovador tras otro. En 1971 se creó el primer aparato de video a color del mundo. Unos años más tarde se ideo otro elemento revolucionario: el Walkman.

En su lanzamiento en 1979, muy pocos miembros de su misma industria se tomaron el Walkman en serio. Lo vieron como un truco publicitario que probablemente tendría una suerte temprana. Sin embargo, llego a convertirse en el producto de consumo electrónico más popular de la historia y ha llevado al nacimiento de versiones más nuevas como el CD Walkman y el Minidisc. SONY ha conseguido un éxito similar en otras áreas, con sus televisores, videos, DVD, equipos de música y consolas de videojuegos (como el PlayStation de SONY). Obviamente ser innovador tiene sus riesgos y SONY ha tenido un fracaso notable, ya que la compañía que estuvo detrás del desafortunado video en formato Betamax.

No obstante, Sony ha sido lo suficiente inteligente como para darse cuenta de que el hardware no es más que un lado de la ecuación de consumo. En el libro “Cool brand leaders”, se destaca el caso de SONY por su capacidad para ver el marco general: “La capacidad de identificar y actuar según las tendencias de consumo y la industria ha sido de gran utilidad para SONY a lo largo de los años. Se podría decir que ha sido la primera corporación electrónica global que ha reconocido la importancia de la sinergia el contacto entre hardware y contenido”.

En 1988, SONY compro CBS records y al año siguiente adquirió COLUMBIA PICTURES ENTERTENIMENT. Actualmente, Sony Music Enterteniment es uno de los jugadores más importantes de la industria musical y Sony Pictures Enterteniment ha producido algunos éxitos de taquilla masivos, como la franquicia de Los Ángeles de Charlie.

Sony es sin duda, una de las marcas más saludables. Parte de la salud se debe a lo que Akio Morita (que lidero la compañía hasta que dimitió en 1993, después de haber sufrido un derrame cerebral cuando estaba jugando tenis) calificado de “espíritu pionero” del grupo.

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La otra parte se debe a su marketing exitoso. La filosofía de marketing de Sony es muy diferente a las d otras muchas compañías, especialmente las del Oeste, como revelan los secretos de su éxito.

SECRETOS DEL ÉXITO:

Falta de confianza en la investigación de mercado: Como autentica pionera. Sony muchas veces ha sido muy cautelosa con la investigación de mercado. El Walkman, que fue una invención de del propio Akio Morita, no se habría inventado si hubiera dependido de la investigación de mercado. “No creo que ninguna investigación de mercado hubiera podido decirnos que iba a ser un éxito dijo Morita, el público no sabe lo que es posible, nosotros sí”.

Innovación: Sony es la marca de innovación y todo indica que seguirá siéndolo en el futuro por su nuevo enfoque hacia la connectivity la fusión entre la informática y el entretenimiento.

Confianza en los rumores: La primera vez que el Walkman apareció en Japón, los trabajadores de Sony caminaban por las calles de su Tokio natal con walkman, generando rumores muy valiosos. Cuando el minidisc fue lanzado en Gran Bretaña, se repartieron postales anunciando el producto en bares y clubs.

Confianza en la gente: La gente es importante para Sony. El elemento humano nunca se desestima en su publicidad (de ahí su reciente eslogan: productos para personas). Siempre encuentra la manera de hacer que la tecnología sea accesible y agradable. Esta confianza en la gente se extiende a sus propios empleados. El lema de Morita era “no romper nunca el bol de arroz de otra persona”. Además, Morita creía que en una recesión era mejor sacrificar un beneficio que despedir a los empleados.

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I+D DE LA EMPRESA SONY BREVE HISTORIA DE LOS TELEVISORES

Sony comienza con un gran sueño, de parte de Maseru Ibuka “De tener a los jóvenes en contacto con la ciencia”, por tal se coordino lo que iba a ser hasta el día de hoy las grandes exposiciones de Sony de su tecnología, que de por si antes era bien reservada. Este evento fue la “Exposición de Infantil Electrónica”, celebrado en la rama principal de la tienda Mitsukoshi en Nihombashi, Tokio.

Después de pensarlo mucho Sony decidió mostrar un transistor y un radio de transistores línea de producción de completa con quince mujeres que se asomó a los microscopios y las piezas montadas. Estas líneas de montaje, estuvieron junto con un helicóptero de energía solar y el avión, también el primer VTR, un coche sin conductor totalmente automático, causaron gran asombro y revuelo entre jóvenes y adultos.

El secreto de que fuera un éxito todo ese proceso era de que como las demás fabricas producían también igual o mejor tecnología que Sony, no lo mostraban dejando un gran desánimo por parte de los consumidores y grandes dudas del ¿Cómo lo hacen?. Eso fue lo que a Sony lo llevo a estar más de cerca con su público consumidor y por tal generar lazos de amistad y dependencia muy fuertes.

Otro punto importante fue el nuevo descubrimiento de un transistor el 2t7, esto se dio por el año 1957, claro que no fue del todo fácil, produjo el descubrimiento de un nuevo insumo para la producción de un grande de nuestra historia, este fue el Diodo de Esaki, este diodo causo gran revuelo en la comunidad científica (Conferencia internacional sobre física del estado sólido en Bruselas, discurso en diodos túnel titulado “Física del estado sólido en la electrónica”), ya que este diodo de resistencia negativa y el efecto túnel es un fenómeno extremadamente rápido, el diodo de Esaki era lo que los norteamericanos estaban esperando para aumentar la velocidad de funcionamiento de las computadoras electrónicas.

Entonces la importancia de descubrimiento de Esaki fue aun mayor teniendo en cuenta que se hizo en Sony, que no era ni una gran empresa, ni un laboratorio de investigación financiado por el gobierno de los transistores.

La intensidad con la que los ingenieros de Sony persiguen nuevos retos fue verdaderamente impresionante. Que la próxima se dedicó a satisfacer la demanda del público para un televisor de transistores (TV8-301), el siguiente paso lógico después de la radio de transistores. De este modo, se continuaron las investigaciones durante todo el día, día tras día. Para el personal del Departamento de semiconductores, sin embargo, la dificultad muy involucrada hizo la Investigación y desarrollo de los transistores de la televisión todo el más gratificante.

En una entrevista a principios de 1959, Ibuka dijo que su sueño para el año fue la realización de un televisor de transistores. La televisión TV8-301, el primer no proyección

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de tipo de transistores en la historia de la televisión, concluirá a finales de ese año, fue la realización de su sueño.

Convertir los sueños en realidad es la esencia del ideal de Sony. Y los ingenieros de Sony no estaban dispuestos a decepcionar a la gente que cree que Sony a la altura de sus ideales.

La radio y televisión son fundamentalmente diferentes, la principal diferencia esta en los chips semiconductores que se utilizan. Transistores y diodos son adecuados para baja tensión y bajo los circuitos de corriente, pero no son adecuados para la alta tensión y circuitos de alta corriente. Televisión, lo que ha muchos de tensión alta, baja circuitos de corriente, requiere una remodelación completa del transistor. Más específicamente, la televisión requiere de frecuencias de cien veces superior a la radio, unas veinte veces más corriente que la radio, y los transistores con diez veces mayor capacidad de voltaje. En otras palabras, la televisión requiere de transistores más sofisticados.

En septiembre de 1958, cuatro meses antes de la observación de Ibuka de su sueño, el personal de Sony se reunió para su primer debate en la televisión de transistores.

El nacimiento de la primera Televisión portátil:

"Little Baby Frágil" de Sony

En 1957, la radio transistor TR-63 había hecho finalmente incursionar en el mercado. Seguro en este conocimiento, Ibuka dirigió su atención a largo alcance de planificación.

La predicción de Ibuka de que "Esta será la edad del silicio", dirigido al personal de semiconductores perceptivo para darse cuenta de que tenía la intención de trabajar en televisión. En enero de 1958, ordenó a Iwama Tsukamoto para comenzar la investigación sobre un transistor de silicio para la televisión de utilizar. En Sony, la investigación y el desarrollo de transistores siempre tienen el producto final en cuenta, y este proyecto no fue la excepción.

Los Transistores de televisión utilizados en la producción de la desviación y la imagen de los tubos de rayos catódicos consumen una gran cantidad de electricidad. Como resultado, el aire circundante se calienta. Así, la televisión requiere de transistores que sean estables a altas temperaturas. Aquí es donde entró de silicio, sin embargo, no estuvo exenta de inconvenientes.

La I + D se encontró con complicaciones desde el principio. De alta calidad de cristal de silicio era difícil de producir. El silicio tiene un punto de fusión mucho más alto que el germanio y es muy activo químicamente a altas temperaturas. Esto hace que sea difícil

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obtener cristales que tienen un alto nivel de pureza. Además, el material de crisoles (silicio corroe los crisoles de cuarzo), aparatos de control de la temperatura y los dispositivos para tirar de la mono cristales plantea muchos más problemas que los enfrentan durante el proceso de creación de cristales de germanio.

En agosto, el personal de Tsukamoto se inició la investigación en los circuitos para tratar de determine qué tipo de semiconductores se debe utilizar. Con los televisores de tubo de vacío, los ingenieros tuvieron una idea aproximada de las capacidades de su desempeño una vez que fueron diseñados. El diseño de un transistor de televisión en el papel por sí solo no es de mucha utilidad, sin embargo. La clave del diseño es llevar a cabo experimentos reales una y otra vez. Además, a diferencia de la radio, lo que deja un margen de error ya que se trata de audio solamente, la televisión es como un instrumento de medición no deja margen para el error, ya que todas las imperfecciones aparecen brillantes y nítidas en la pantalla. Condiciones extremadamente exigentes

Había que cumplir. En cualquier caso, los semiconductores frágiles roto y aplastado en pedacitos en la experimentación de circuitos. Escritorios y cajones del personal involucrado en los experimentos fueron, literalmente, llena de piezas de semiconductor roto. Personal de Tsukamoto estaba preocupado alternativamente cada vez más por el depósito de los semiconductores, por un lado y el desarrollo de circuitos y tubos de rayos catódicos en el otro.

Después de un año de experimentación, un transistor aceptable nació. Los semiconductores y circuitos estaban todavía lejos de ser ideal, sin embargo, como era obvio en el televisor prototipo que fue construido usando los dispositivos de nuevo desarrollo. La investigación continua del equipo y el desarrollo de sus frutos en noviembre, sin embargo, cuando se completó una alta frecuencia de transistores de germanio, que era capaz de recibir canales de cuatro a doce. Esto fue sólo un mes antes del anuncio de que Sony había desarrollado la televisión TV8-301.

Tsukamoto y su equipo desarrollaron nueve dispositivos de transistores nuevos, incluyendo un transistor de silicio mesa de deflexión horizontal, un transistor de germanio mesa de alta frecuencia, y un transistor de silicio crecido para la salida de la imagen.

Este logro obtenido reconocimiento Sony en todo el mundo por su excelencia en tecnología de la televisión de transistores y tecnología de los transistores en general. No lo hizo, sin embargo, ayudar a vender los nuevos televisores. Cuando se pone a la venta en 1960, la televisión todavía era considerado un artículo de lujo para la familia media. Por el precio, la mayoría de la gente considera un gran conjunto de la consola más práctico que un

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modelo de portátil. De hecho, la mayoría de los propietarios de televisión de los años Sony eran muy ricos y excéntricos. Y, para ser sinceros, el TV8-301 se rompió a menudo. Después de haber pasado por un parto difícil, que era conocido como Sony "bebé frágil."

MANAGEMENT DE EMPRESAS JAPONESAS Y SU INFLUENCIA AUMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD EN LA INDUSTRIA DE TELEVISORES EN MÉXICO

La industria de televisores en México es una industria importante para la economía mexicana. En esta industria, destacan numerosas empresas japonesas en el norte de México. Para responder a la demanda de los consumidores, el incremento de su producción, a través del «escalamiento industrial (upgrading),»es muy importante.

La industria de televisores es un motor del desarrollo de la economía en México. La mayor parte de las empresas en esta industria son empresas extranjeras. Ellas provienen de los países europeos y asiáticos. Especialmente, se destaca la existencia de empresas japonesas, Puede decirse que las actividades de empresas japonesas en la industria de televisores en México son muy importantes.

Una característica de la industria de televisores es su desarrollo de tecnología. Por ejemplo, en 1970, se produjeron las televisiones en blanco y negro. Sin embargo, últimamente, podemos encontrar televisores de HD, Digital y 3D. Estos productos son frutos del desarrollo de la tecnología. Estos desarrollos tecnológicos tienen influencias en el cambio de la situación de las maquiladoras en México.

Además, en los últimos años, los televisores chinos son una gran amenaza para los productores en México. El mercado principal de ambos es Estados Unidos. Originalmente, la ventaja de producir en México es su proximidad geográfica a Estados Unidos y su bajo coste de mano de obras. Sin embargo, desde el punto de vista de los salarios de los trabajadores, los salarios en china son más bajos en México. Las fábricas en México ya no pueden depender de su bajo coste de mano de obra y tienen que cambiar sus estrategias en México.

Estos movimientos producen «escalamiento industrial» o «up-grading» de la industria de televisores en México.

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Empresas Japonesas en la Industria de Televisores en México

Para analizar las actividades de las empresas japonesas en México, siempre tenemos que pensar una relación muy importante: la relación económica entre Japón y Estados Unidos. Analicemos el auge de las empresas japonesas:

El primer auge del avance de las empresas japonesas en la industria de televisores en México fue en los años 1973-1976.4 Desde 1972, empezaron a producir en Estados Unidos para vender sus televisiones en Estados Unidos. Sin embargo, justo después de iniciar producción, el gobierno de Estados Unidos realizó una restricción comercial impuesta a las empresas japonesas. Para evitar este impuesto, las empresas japonesas tenían que trasladar sus fábricas. Sin embargo, ellas no quieren perder su mercado de Estados Unidos, por eso, necesitaban un destino cerca de Estados Unidos. En esta situación, eligieron como destino a México.

Además, desde el año 1966 hasta 1974, el gobierno de México tenía un programa de industrialización de Frontera. El primer objeto de este programa era promover la inversión desde Estados Unidos. Sin embargo, en 1970, las empresas japonesas aprovecharon este programa y trasladaron sus plantas de Estados Unidos a México.

En esta situación en México, en los años 1973-1976, ocurrió el primer auge de inversiones japonesas. En este periodo, las empresas japonesas gigantes, por ejemplo, Sony, Matsushita y Panasonic, empezaron a ser empresas transnacionales. el televisor es producto principal de exportación de México a Estados Unidos, se formaron en este periodo.

No debemos olvidar la situación de la economía en México. Como resultado de la crisis en 1982, los salarios en México eran muy bajos. Este es otro motivo. Puede decirse que estos factores: revaluación del yen y «desindustrialización» en Estados Unidos y los salarios bajos en México, son motivos del:

Segundo auge del avance de las empresas japonesas de televisores en México en la segunda mitad de los años 80. En este tiempo, la mayor parte de plantas japonesas vinieron a México de Estados Unidos. Sus localizaciones se han concentrado en la frontera norte de México, especialmente, en Tijuana.

Tercer auge del avance de las empresas japonesas en México era el Tratado de Libre Comercio en 1994, especialmente, «reglas de origen» en TLC. Para mantener la competitividad de sus productos, necesitan el mejoramiento de la calidad de sus productos y su proceso de producción.

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Escalamiento Industrial (upgrading)

Según la definición de Michael E. Porter, «Escalamiento Industrial» es la capacidad de las empresas para innovar e incrementar el valor agregado de sus productos y procesos.

Hay cuatro niveles (o sea cuatro etapas) dentro del Escalamiento Industrial

El primer nivel es el «escalamiento de procesos». Este escalamiento es la transformación de componentes en productos de manera más eficiente mediante la reorganización o la aplicación de tecnología superior con el fin de alcanzar mayor productividad y menores costes.

El segundo nivel es el «escalamiento de productos.» Esto es que se trata del paso de artículos simples hacia otros más complejos del mismo tipo de productos o el movimiento hacia líneas de productos más avanzados en términos de incremento de unidades de valor.

Esta es una imagen general de «up-grading.» El tercer nivel es el «escalamiento funcional.» Este significa que entraña funciones nuevas y superiores, desde la manufactura hasta productos terminados, como la producción de bienes y servicios de mayor valor agregado, los cuales implican eslabonamientos productivos hacia adelante y hacia atrás a lo largo de la cadena. Se trata de aumentar capacidades denominadas funcionales mediante diversos caminos: adquirir funcionas nuevas y superiores en la cadena que brinden mayor, por ejemplo, marketing and diseño o se llevar cabo una mayor integración Vertical.

El cuarto nivel es el «escalamiento inter-sectorial.» Consiste en cambios intersectoriales desde producto primero, hasta bienes manufacturados de servicios (los sectores secundario y terciario) y en la manufactura de bajo valor agregado, desde industrias intensivas en trabajo hasta aquellas intensivas en capital y tecnología.

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Características del «Escalamiento Industrial» de las Empresas Japonesas de Televisores en México

¿Cómo reflejan estas cuatro etapas de «escalamiento industrial»?

En el primer nivel, cada empresa intenta racionar sus procesos de producción. Especialmente, la automatización de procesos de producciones es importante en este nivel. En el caso de las empresas japonesas, la manera de Justo-en-Tiempo (Just-In-Time), Kaizen (mejoramiento) y las actividades del control de calidad son famosas e importantes.

En el segundo nivel, cada empresa intenta producir televisores de cada marca. Cada empresa hace innovación de productos. Esta innovación de productos depende al escalamiento de procesos.

Sin embargo, para realizar «escalamiento industrial» del tercer y cuarto nivel, las empresas tienen que expender sus campos de actividades económicas.

Las empresas de televisores tienen que incluir nuevas funciones, por ejemplo, diseño de productos y marketing. Entonces, las empresas japonesas de televisores en México decidieron fortalecer sus integraciones verticales. En maquiladora, como empresas gigantes japonesas, hay numerosas empresas proveedoras japonesas producen. La mayor parte de sus productos, las empresas japonesas transnacionales compran. Aquí hay un tipo de formación de la integración vertical.

En el nivel final, las estrategias principales de las empresas japonesas son iguales que en el nivel anterior. Dentro de las integraciones verticales suyas ellas aprovechan su Keiretu en el tercer y cuarto nivel de «up-grading» en México.

Las palabras de Just-in Time, Kaizen, Jidouka, y Keiretsu son típicas al hablar de las características de las empresas japonesas y de las fábricas japonesas. Además, menos de la palabra de Keirezu, estas palabras se usan para explicar los procesos de producción en las fábricas japonesas.

Como hemos visto antes, «escalamiento de procesos» es la primera etapa del «escalamiento industrial.» Podemos encontrar esta tendencia no sólo en las empresas japonesas transnacionales, también en las empresas japonesas pequeñas y medias empresas (Pymes). Además, esta tendencia no es sólo de las empresas de televisores. Las empresas automóviles en México tienen la tendencia igual de las de televisores. El «escalamiento de procesos» es la primera etapa para «up-grading.» Sin esta etapa, no hay otro «up-grading». Así que esta ventaja japonesa es muy importante.

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Vamos a ver la segunda característica: la existencia del Keiretsu japonés. Keiretsu es un grupo de empresas que tienen mismo origen de capitales.

un grupo de empresas que tienen mismo origen de capitales. Fuente: universidad de salamanca A veces,

Fuente: universidad de salamanca

A veces, hay una jerarquía dentro de este grupo. Encima de la jerarquía la empresa gigante localiza y debajo de la jerarquía los proveedores (la mayor parte son Pymes). El sistema de keiretsu es necesario, y además, los recursos humanos para «el escalamiento» están encargados al keiretsu. O sea, intercambios de trabajadores entre las empresas patronales y proveedores son frecuentes.

Esta tendencia, que las empresas japonesas tienen relaciones íntimas con proveedores dentro de Keiretsu, es muy desventajosa para los otros proveedores que quieren tener contratos con empresas japonesas, especialmente los proveedores mexicanos. Para ellos, el sistema de Keiretsu es un obstáculo invisible.

Además, las empresas japonesas se plantean la educación de recursos humanos en esta red de Keiretsu. Entonces, es difícil el traslado de tecnología a las empresas mexicanas.

Por otro lado, las empresas japonesas tienen motivos para realizar muy pocos contratos con los proveedores mexicanos: La mayor parte de ellas tienen «duda de calidad de los productos» y «duda del día de entrega sus productos» (vamos a verlo en el próximo capítulo).

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Sin embargo, ha empezado a cambiar esta situación. Por el motivo de las «reglas de origen» de TLC y la necesidad de corresponder las demandas de los consumidores rápidamente, las empresas japonesas han intentado aumentar sus contratos con los proveedores mexicanos.

Por supuesto, el Keiretsu es todavía muy alto, y además, los proveedores mexicanos necesitan aumentar la calidad de sus productos y que la entrega de sus productos al día cuando las empresas japonesas quieren.

Pero, no hay ninguna duda de que este cambio es una gran progreso para la economía mexicana (en el próximo apareado, vamos a ver más detalles esta situación). Además, las empresas japonesas tienen relación con los proveedores desde hace un largo periodo. Este es otra ventaja para los mexicanos.

Vamos a ver la tercera característica de las empresas japonesas de televisores en México: sus departamentos de diseño e investigación están en Estados Unidos, especialmente, en San Diego de California. Como hemos visto en el apartado anterior, la mayor parte de las plantas japonesas se trasladaban desde Estados Unidos. Por las restricciones e impuestos, ellas tenían que producir en México. Sin embargo, sus centros de diseños dejaron localizados en Estados Unidos. Al contrario, las empresas coreanos, como Daewoo y Samsung, trasladaron sus fábricas desde Estados Unidos con sus departamentos de diseño e investigación.

Esta característica, que las empresas japonesas de dejar su centro de investigaciones en Estados Unidos, puede provocar una influencia negativa para la economía mexicana. Porque, esta significa que los ingenieros mexicanos tengan menos oportunidades para aprender nuevas tecnologías para desarrollar e innovar sus productos.

En el próximo apartado, vamos a ver algunas influencias que las empresas japonesas de televisores producen en la economía de México. Las empresas japonesas tienen relaciones con las empresas mexicanas a través de sus subcontrataciones. Por otro lado, para las empresas mexicanas, tener contratación es la única manera para participar el comercio internacional. Pero, esto no es fácil, porque las empresas japonesas tienen contratos dentro de su Keiretsu.

Aunque, las empresas japonesas intentan a contratar con las empresas fuera de Keiretsu, ellas quieren tener contrato con otras empresas transnacionales. Entonces, la posibilidad de participar las empresas mexicanas es más baja.

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Y LAS ESTRATEGIAS EN EL MERCADO MUNDIAL DE ELECTRODOMESTICOS Para las empresas japonesas transnacionales, la calidad

Para las empresas japonesas transnacionales, la calidad de sus productos es la prioridad principal y la preocupación principal, al pensar en tener subcontrataciones con empresas locales. O sea, la calidad es más importante que el precio para las empresas japonesas.

Hasta ahora, podemos entender que las empresas japonesas hayan enfocado la calidad de los productos y esta calidad es un motor de la exportación a Estados Unidos. Entonces, hay otra pregunta: para mejorar la calidad de los productos mexicanos, ¿qué pueden hacer las empresas mexicanas? La respuesta a esta pregunta sea: el aprendizaje de nueva tecnología y es la formación de los trabajadores.

Sin embargo, aquí, hay otros problemas.

El primer problema es el origen de la tecnología de desarrollo. O sea, ¿Quiénes llevan nuevas tecnologías? La mayor parte de las empresas de televisores en México, su matriz tiene opción de como desarrolla sus productos, entonces, las matrices lleva nuevas tecnologías a fábricas.

Especialmente, las empresas japonesas tienen sus Keiretsu. Así que al transportar nuevas tecnologías, las matrices japonesas aprovechan sus Keiretsu para enseñarlas a sus subcontratas. Esto significa que las empresas mexicanas que están fuera del Keiretsu japonés, no tienen oportunidad para aprender la nueva tecnología que las empresas japonesas quieren.

El segundo problema es la formación de los trabajadores. Tradicionalmente y generalmente, las empresas japonesas tienen sus sistemas propios de educación para los trabajadores. Su sistema se base en on- the-job training y los trabajadores tienen que entender manera de trabaja mientras están trabajando. Los resultados de este tipo de la manera de formación dependen de las experiencias de cada trabajador. Si no está dentro de la empresa, no aprende nada.

Creo que estos dos problemas: el aprendizaje de nueva tecnología y la formación de los trabajadores son importantes motivos de la limitación de la contribución de empresas

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japonesas a la economía mexicana. Sin embargo, estas limitaciones han disminuido la influencia de las empresas japonesas en la economía de México en últimos años. En esta situación, será fácil de aumentar competitividad de las empresas japonesas de televisores, pero es difícil de que las empresas japonesas incrementen sus contribuciones a la economía mexicana.

Quiero decir que el sistema cerrado de Keiretsu es una razón de la reducción la presencia de las empresas japonesas últimamente. Dentro del sistema cerrado, el «escalamiento industrial» no funciona bien ni contribuye a economía nacional.

Conclusiones. Como hemos visto, normalmente, el «escalamiento industrial» es una eficaz manera de aumentar competitividad. Sin embargo, al ver la situación de las empresas japonesas televisores en México, ellas lograron mejorar su competitividad propia, pero su influencia positiva a la economía mexicana no ha sido tan fuerte como antes. Esta situación significa que la manera de «up-grading» japonés tiene problemas (o limitaciónes) para desarrollar la economía.

La manera del «escalamiento industrial» de las empresas japonesas es muy cerrada. Ellas no tienen tanto interés para contratar con proveedores locales. Para mantener su calidad de producto, lo necesitan. Sin embargo, para los países que invitan a las empresas japonesas, como México, no hay oportunidad de aprender tecnologías nuevas en largo plazo. Esta será una situación que produzca problemas de política industrial.

Las empresas japonesas en México necesitan dar oportunidad a las empresas locales, y al mismo tiempo, las empresas mexicanas tienen que mejorar la calidad de sus trabajadores y sus productos.

En esta época, a veces, la competitividad de las empresas no corresponde correctamente con la competitividad de las naciones. Especialmente, podemos encontrar esta tendencia frecuentemente en la economía latinoamericana. Al analizar las actividades de las empresas japonesas de televisores en México, tenemos que enfocar esta tendencia.

Las empresas japonesas de televisores tienen características de la manera de «escalamiento industrial.» Sin embargo, esta manera es un obstáculo para desarrollar su influencia en la economía en México. En el futuro, ellas tendrán que cambiar o inventar su «escalamiento industrial» que podrá aprovechar las relaciones con las empresas y las fábricas mexicanas.

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