El desarrollo por coaching, es una herramienta que lleva a las personas a su mximo desarrollo de habilidades, despues de la terapia y los

tutoriales o la capacitacion, el
coaching empieza en las nuevas necesidades de la persona, en aquello que desea refinar o desarrollar, ya sea para su vida personal, para trabajo en rendimiento o
desempeo y tambien para nuevas habilidades.Las tcnicas que se utilizan para este fin son variadas y aplicadas directamente por el interesado, donde un programa
preestablecido entre el coach y el coaching o alumno determinan los tiempos y eventos, asi como los criterios para calificar el desarrollo. Para las empresas se atiende el
desrrolo de su personal que de manera voluntaria lo desee, y en concordancia con los objetivos de la organizacion.
QUE ES?
Definicin de Coaching:
Es un proceso de cambio donde se lleva a las personas al mximo desarrollo de sus habilidades. Dentro de la empresa atiende tambin a los empleados con relacin a los
objetivos de la organizacin.
Proceso Coaching:
Es el servicio prestado por el Coach para lograr el cambio deseado por las personas y/o la organizacin, en relacin con la consecucin de sus objetivos o misin. Conjuntando
las tcnicas y herramientas, elementos y actividades convenientes.
Diferencial de estados:
Es la diferencia entre el estado actual y los resultados deseados. Significa la fuente perpetua de superacin de la organizacin, de las personas y los equipos de trabajo. Y es
la materia prima para la aplicacin de Coaching.
COACHING PARA PERSONAS Y EMPRESAS
PARA PERSONAS PARA EMPRESAS
PERSONAS.-utlende el desurrollo de uspectos
y hubllldudes proplumente de lnters personul
y de muneru volunturlu.
EMPRESAS.-utlende el desurrollo
de lus personus en hubllldudes de lnters lndlvlduul,
colncldlendo con los propsltos de lu empresu.
APLICACIONES
desurrollo profeslonul
puru lu vldu
puru e|ecutlvos y el trubu|o
personus dentro de equlpos
APLICACIONES
nuevos ob|etlvos
creur oportunldudes
comunlcucln eflcuz
udmlnlstrucln del tlempo y recursos
uprendlzu|e contlnuo
soluclones creutlvus puru problemus
me|orumlento de lus reluclones de trubu|o
me|orur el rendlmlento, competltlvldud y culldud.
SNTOMAS QUE DEBEN REVISARSE PARA DETECTAR UNA POSIBLE APLICACIN DE COACHING.
Aspectos que debe verlflcur Sl, No
1.SENSACIN DE LA FALTA DE RUMBO Y OBJETIVOS

2.Juntus sln termlnur frecuentemente.

3.Aumento de confllctos lnterpersonules.

4.lncremento del promedlo hlstrlco en el uusentlsmo o rotucln de personul.

5.Incremento en uccldentes de trubu|o superlor ul promedlo.

6.Reduccln repetldu del logro de metus de lu empresu.

7.Incremento de reclumuclones de cllentes y que|us.

8.Perdldu de mercudo o fultu de creclmlento repetldo.

9.Re-poslclonumlento de lu competenclu.

10.Incremento en el nlvel de gusto de ulgunu reu sln |ustlflcucln.

11.Oue|us del personul en uumento huclu lu gerenclu.

12.Incremento de horus de trubu|o sln |ustlflcucln.

13.Reduccln de lu eflclenclu de ulgunu reu.

14.Repetldu cuidu del slstemu lnformtlco.

15.Implementucln de un cumblo en lu orgunlzucln.

16.Promocln, desurrollo o cumblos en el nlvel e|ecutlvo.

17.Dlflcultud puru ulcunzur estndures.

18.Deflclenclus del reu de cupucltucln.

19.Apurente estubllldud de lu empresu.

20.Inquletudes del personul en cupuclturse.

21.Amblente tenso de lu empresu.

22.Revlsln del progrumu estrutglco de lu empresu.

23.Fultu de creutlvldud, propuestus, purtlclpucln o compromlso del personul.

24.Aputiu del personul en usumlr lu purtlclpucln en cumblos de lu empresu.

25.Cuundo todo murchu blen es el momento de buscur ulternutlvus de creclmlento.

26.Confllctos slndlcules de lu empresu.

Si en la tabla anterior respondi a tan solo un aspecto de manera afirmativa, entonces requiere de consultar un servicio de Coaching.

9.1. -Aplicacin de coaching en la empresa.

implementacin del coaching como cultura.
desarrollo del aprendizaje continuo.
rediseo de funciones rediseo de sistemas y procesos
traslado de la misin a funciones, polticas, objetivos y tareas.
Refuerzo del compromiso y congruencia organizacional basada en misin y valores

9.2.-Beneficios organizacionales.

flexibilidad de relaciones laborales
mejora de servicio a clientes
rediseo de objetivos y funciones reorientacin del trabajo con visin estratgica
orientacin del empleado hacia la autodisciplina, auto motivacin y participacin.
refuerzo del compromiso laboral entre empresa y empleado
orientacin del trabajo en equipo practica empresarial ecolgica
incremento general del rendimiento
rediseo de conceptos para productos y servicios

9.3. -Beneficios personales

equilibrio de la vida laboral, familiar y personal
desarrollo de habilidades para adaptarse rpidamente al cambio
mejora del aprendizaje
manejo del estrs, ansiedad y elementos distractores en el trabajo
incremento en la rapidez de toma de decisiones
desarrollo de habilidades concretas para el desempeo
desarrollo de ejecutivos

9.4. -Beneficios en relaciones interpersonales

congruencia organizacional
comunicacin eficaz
negociacin
atencin a clientes y ventas
adaptacin al cambio
formacin y trabajo en equipo
liderazgo
aprendizaje continuo

COACHING PARA VENTAS

Coaching para ventas atiende el desarrollo del rea de ventas en los siguientes aspectos:

Administracin de la fuerza de ventas
Planeacin de ventas
Prospectacin de clientes
Desarrollo de la entrevista de ventas
Presentaciones de ventas individuales y para grupos
Estudio y atencin de objeciones de ventas
Desarrollo de los cierres de ventas
Atencin a clientes
Reciclaje de cartera de clientes
Administracin de la fuerza de ventas por Coaching
Desarrollo del Gerente de Ventas como Coach
Formacion de personal de ventas para supervisin y gerencia
Desarrollo gerencial para negociacin

Para el vendedor atiende:

Cambio de creencias respecto a la actividad de ventas
Adaptacion de valores para la venta
Inclusin de valores del cliente en el proceso de la venta
Rapport como herramienta de ventas
Conocimiento del cliente mediante fisiologa
Desarrollo del lenguaje persuasivo para ventas
Desarrollo de habilidades para negociacin
Alto desarrollo de habilidades de closer
Desarrollo de hbitos de VAR (Vendedor de Alto Rendimiento)
Desarrollo de relaciones interpersonales

El Coaching en Ventas: Una Herramienta Valiosa Para Mejorar Los Resultados De Tu Empresa
Muchas organizaciones lderes han adoptado estrategias que integran el coaching en ventas como una herramienta efectiva que maximiza los resultados buscados.
Las ventas, cual fuere el mercado, frecuentemente es uno de los trabajos ms competitivos. Parte ciencia, parte arte, el dominio en las ventas implica un entendimiento
profundo de la relaciones humanas.
En un contexto empresarial, el xito, en gran parte, implica una labor gerencial apuntando hacia el alineamiento de los objetivos del equipo de ventas con los objetivos
corporativos.
El coaching en ventas conlleva tanto un trabajo sobre las relaciones grupales en un empresa, como sobre cada miembro del equipo.
El valor de trabajar con un coach es la alta sensibilidad que se logra de las complejas inter-relaciones y factores que intervienen en el camino hacia el xito empresarial.
Sin embargo, el coaching no funciona como una estrategia directiva, entendiendo que el coach no micro-maneja las actividades de los gerentes o de los integrantes del equipo
de ventas.
Por el contrario, estas decisiones se encuentran fuera del crculo de accin del coach; ste brinda soporte, motivacin y preguntas encaminadas a la identificacin de
oportunidades de crecimiento y a posibles dificultades, con un alto ndice de efectividad, pero sin intervenir directamente en las polticas empresariales.
Cmo Funciona El Coaching En Ventas?
Quiz aqu haya que hacer una nota: el coaching se perfila como una herramienta para el desarrollo de personas, no es una estrategia para vender ms o mejor.
Aunque el fin del coaching es producir resultados, estos no son producto de acciones que lleva acabo el coach, sino de acciones especficas del cliente facilitadas por el coach.
El coaching en ventas acta como una plataforma que impulsa al cliente a encontrar posibles soluciones para los objetivos planteados.
El proceso del coaching entonces, no es el de una consultora. La diferencia resulta importante porque tanto la naturaleza, como la estructura y objetivos son diferentes para
ambos procesos.
En general en el coaching:
y El coach le asiste al cliente para obtener sus objetivos, no para resolver un problema determinado (consultora).
y El objetivo del coach es lograr un cambio en el comportamiento de la persona permitiendo su desarrollo y crecimiento. Est orientado a encontrar soluciones
y Se asume que el cliente es el experto en su vida y puede encontrar soluciones creativas para lograr sus objetivos. El coach brinda estructuras
y Toda accin es iniciada y llevada acabo por el cliente. El Coach impulsa.
y Se establece una relacin de confianza basada en el respeto y libertad de pensamiento.
y Se crece integralmente.
Las personas y organizacines tienen que estar abiertas a un cambio, a nuevas posibilidades y a maneras de hacer las cosas.
El mundo hoy, requiere de organizaciones y personas que busquen soluciones que brinden ventajas competitivas. Especficamente, el desafo planteado aqu es lograr un
incremento en las ventas.
Partiendo del supuesto que son las personas (el grupo de vendedores) las que inciden mayormente en el fracaso o xito de cualquier propuesta de estrategia, el desarrollo del
talento humano atravs del coaching se convierte en el medio ms eficiente para lograr este objetivo.
El coaching en ventas es as una herramienta necesaria en la estrategia general de las compaas, una manera atravs de la cual los lderes puedan visualizar el camino ms
corto para lograr algun resultado buscado.
QU ES EL COACHING?

El "Coaching" es un trmino que proviene del mbito deportivo y significa entrenar y ahora se est llevando al mundo de los negocios.

En la actualidad, los "Coachers" ayudan a que aflore todo el potencial personal y profesional en los directivos, ayudndoles a descubrir sus fortalezas y posibles reas de
mejora.

LOS DIEZ MANDAMIENTOS DEL COACHING

El Entrenador o "Coach":

Pondr todos sus conocimientos al servicio de la persona.
Ser plenamente sincero.
No manejar agendas ocultas.
Todo se desarrollar con absoluta confidencialidad.
No aceptar presiones para proporcionar datos.
No revelar el nombre de sus clientes.
Le dedicar tiempo suficiente al coacheado.
Estar siempre a disposicin.
No se aprovechar de la informacin obtenida.
No juzgar.

Cabe aclarar que el coaching no es un proceso teraputico, sino de aprendizaje. Optar por el coaching significa reconocer que hay cosas que no sabemos cmo hacer o en las
que nos bloqueamos.

El coach tiene un objetivo central: Desarrollar la capacidad de accin de las personas.


EL COACHING EN LAS EMPRESAS...
Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera eficaz y eficiente.
Moviliza los valores centrales y los compromisos en el ser humano.
Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicacin entre las personas.
Predispone a las personas para la colaboracin, el trabajo en equipo y la creacin de consenso.
Destapa el potencial de las personas, permitindoles alcanzar objetivos inalcanzables e impulsndolos hacia una estructura mental de mejora continua.


VENDEDOR Y COACH DE LA MANO

En opinin de Ramn Ruiz, consultor, entrenador certificado de Programacin Neurolingstica y autor del libro: "Psicodinmica en las Ventas. Coaching para Vendedores
Profesionales", "El coaching consiste en ayudar a la otra persona a resolver o destrabar una situacin que pudiera estrsele complicando y sacar lo mejor de la gente
modificando su futuro.

En su opinin, el arte del coaching est en "disolver los estados de resignacin y frustracin partiendo de una metodologa especfica y de una danza entre vendedor o gerente
o cualquier relacin de alianza que se d para trabajar coordinadamente y producir resultados."

- Primero hay que seducir al vendedor con su propia vida y la construccin de un futuro convincente.
- Segundo, hacerse cargo de la carrera de sus vendedores. Analizar qu estn haciendo y buscar abrirles nuevas oportunidades de prospeccin que no es tan fcil que ellos
vean por s solos.
- Tercero, comprometerse al desarrollo del vendedor, escuchndolo para determinar cul es su situacin, pedirle que nos cuente sus actividades y distinguir entre sus reportes
y explicaciones. Hablar hora y media a la semana con cada uno de ellos se reflejar en los resultados de las ventas.
- Cuarto, que los directores y gerentes de ventas desarrollen un liderazgo congruente para intervenir y modificar el futuro de sus subordinados.
Y -quinto, es muy importante apropiarse del espacio de gestin para comprometerse en las acciones y hacer todo lo que sea necesario para obtener resultados.

Quienes se encuentren en a posicin de gerentes o directores de ventas deben compartir su experiencia con los vendedores del equipo porque para eso estn en este nivel. El
rol del vendedor es simplemente vender y para realizar mejor esta labor tiene a su gerente o director de ventas como coaching.
COACHING
El tema de esta semana es la clave para el desarrollo de los colaboradores dentro del mundo de las ventas una vez alguien me comento que la clave para ser exitoso como jefe de un grupo de
personas es 1ero el equipo que se conforma y 2da es desarrollarlos a su mxima expresin para que realmente nos permita gerenciar y desarrollar la parte tctica analtica de muchos puestos,
aunque algunas personas por temor o control desean hacer todo por si solos sin delegar a las personas funciones especificas, para comenzar quiero comentar con ustedes el termino mas fcil
de encontrar en la web que es Wikipedia:
Coaching (que procede del verbo inglsto coach, entrenar) es un mtodo que consiste en dirigir, instruir y entrenar a una persona o a un grupo de ellas, con el objetivo de conseguir alguna
meta o de desarrollar habilidades especficas. Hay muchos mtodos y tipos de coaching. Entre sus tcnicas puede incluir charlas motivacionales, seminarios, talleres y prcticas supervisadas.
En realidad el coaching debe ser un modo de direccionar un equipo ya que constantemente debemos estar capacitando y retroalimentando a nuestros colaboradores y eso har que las
personas siempre estn cambiando y mejorando en conjunto, esto es debido a que si logramos ver las caractersticas citadas por Hendricks Et en 1996, las cuales dicen ser:
1. CLARIDAD: Un coach se asegura de la claridad en su comunicacin, de otra forma las personas comienzan a fallar o a no hacer nada, o peor an, comienzan a asumir lo que debe
hacerse, lo que siempre cuesta tiempo y dinero.
2. APOYO: Significa apoyar al equipo, aportando la ayuda que necesitan, bien sea informacin, materiales, consejos o simplemente comprensin.
3. CONSTRUCCIN DE CONFIANZA: Permite que las personas de su equipo sepan que usted cree en ellas y en lo que hacen. Seale xitos ocurridos. Revise con ellos las causas de
tales xitos y otorguen reconocimiento hacia la excelencia detrs de cada victoria.
4. MUTUALIDAD: Significa compartir una visin de las metas comunes. Para asegurarse de lo anterior, debe tomarse el tiempo de explicar en detalle sus metas. Asegrese que los
miembros de su equipo puedan responder preguntas tales como: Por qu esta meta es tan buena para el equipo o para la organizaciones?, o Cules pasos deben realizarse
para lograr las metas?, Cundo?.
5. PERSPECTIVA: Significa comprender el punto de vista de los subordinados. Realizar preguntas para involucrarse con las personas, que revelen la realidad de los miembros del
equipo. Mientras ms preguntas hagan, mas comprender lo que sucede en el interior de los individuos. No asuma que ya sabe lo que piensan y sienten, pregnteles.
6. RIESGO: Es permitir que los miembros del equipo sepan que lo errores no van a ser castigados con el despido, siempre y cuando todo el mundo aprenda de ellos.
7. PACIENCIA: El tiempo y la paciencia son claves para prevenir que el coach simplemente reaccione: Siempre que sea posible deben evitarse respuestas viscerales, ya que
pueden minar la confianza de su equipo en su habilidad para pensar y reaccionar.
8. CONFIDENCIALIDAD: Las mejores coaches son aquellos que logran mantener la boca cerrada. El mantener la confidencialidad de la informacin individual recolectada, es la base
de la confianza y por ende, de su credibilidad como lder.
9. RESPETO: Implica la actitud percibida en el supervisor o gerente, hacia los individuos que el gua. Usted puede respetar en alto grado a sus miembros del equipo, pero si eso est
en contradiccin con su poca disposicin a involucrarse, su poca habilidad para ejercer la paciencia, para su deficiencia en compartir metas, etc. hace que comunique poco
respeto.
Por qu un coach?:
Un coach es una persona que, por el mismo objeto de lo que ha estudiado, ha tenido que replantearse su manera de observar la vida, a los otros, al trabajo.
Un coach ha aprendido a escuchar. Se oye con los odos, pero los seres humanos ms que or, escuchamos. Al escuchar, le agregamos a lo que omos, y en automtico, toda una interpretacin.
Cuando escuchamos un ruido, no decimos hizo un ruido, decimos se cay un plato. son un tiro. Muchas veces acertamos, otras muchas, nuestra interpretacin no fue lo que
exactamente sucedi.
Yendo a otro tipo de ejemplos, muchas veces creemos haber dicho algo muy claro a alguien y luego, la accin del otro, nos demuestra que entendi cualquier otra cosa. En vez de pensar de
que el otro escuch lo que quiso a propsito, nosotros pensamos que su escucha, teida por una manera de interpretar, escuch lo que pudo escuchar.
Un coach est muy atento a este fenmeno. No slo para darse cuenta de cmo escucha l / ella a su coach, sino tambin para mostrarle al coach cmo escucha a los dems.
Imagnense a un coach que piensa que su coach est montado en un delirio y que nunca va a conseguir eso que se propone. Si eso es as, ese coach no aceptar hacer coaching a esa persona o
a ese proyecto.
Imagnense a un coach que cada vez que su jefe le corrige algo que est haciendo, l lo escucha como que su jefe lo critica. Qu accin nueva y diferente puede encontrar cuando lo que
escucha es crtica, en vez de la contribucin de un punto de vista diferente?
El coach tiene adems distinciones que le permiten asistir al otro en la generacin de acciones. Le muestra el acceso a ellas, para l / ella, o para que pueda producirlas en otros. Le muestra
que el compromiso es accin. Le muestra que el compromiso es el qu quiere lograr, y no el Cmo lo va a conseguir.
Mucha gente slo se compromete con aquello para lo que tiene un Cmo hacerlo. En realidad lo importante es qu es lo que se quiere como resultado. Cmos, hay muchsimos. Tantos,
como capacidad de inventiva tenga la gente.
El proceso de Coaching personalizado puede definirse en la practica de la siguiente manera:

DEFINIR EL OBJETIVO: El objetivo en el cual desea hacer el proceso de coaching debe ser claro y la persona que lo recibir deber estar con el objetivo a seguir en mente.
MOSTRAR: Es muy importante en el aprendizaje hacer el ejercicio en vivo mostrando la forma correcta de realizarlo.
EJECUTAR: la persona debe ejecutar lo mostrado por lo menos en 5 puntos consecutivos antes de evaluar el desempeo y as tener una visin objetiva en la evaluacin.
EVALUAR: Se hace una evaluacin sencilla de los pasos ms importantes del proceso a mostrar para poder tener un anlisis rpido y claro para el evaluado.
RETROALIMENTAR: Con la evaluacin y luego de haber cumplido con todos los pasos podemos hacer una pausa para retroalimentar y motivar en este punto ala persona para poder continuar
con la construccin en el proceso.
Luego se vuelven a fijar objetivos para poder continuar con el proceso, luego de hacer una o dos rutas se dejan tareas para poder medirse en por lo menos 30 das y ver las mejoras.
Este proceso realmente se puede hacer todos los das ya que el enfoque del vendedor puede ser muy diferentes a los de la empresa y recuerde que las ventas es un mundo cambiante ya sea
por precio, segmentacin o nuevos productos por lo que este proceso debe ser una prctica diaria siempre debemos estar cocheando a nuestro personal para que sean capaces de realizar
nuestras metas como empresa.
Utilizar el coaching y las tcnicas de retroalimentacin, pueden ser una de las formas ms exitosas de hacer programas de reconocimiento para los gerentes.
Mientras las empresas continan buscando maneras de recortar costos, el coaching/reconocimiento es una alternativa de bajo costo y alto impacto para considerar.
de hecho, los gerentes estn cometiendo un error si no consideran las habilidades de coaching como una prioridad y, de hecho, como una parte importante de su descripcin de puesto.
Aquellos gerentes que apoyen un ambiente de aprendizaje con el enfoque en desarrollar las habilidades de la gente quedarn muy por encima de la competencia, al lograr atraer y retener
empleados valiosos.
Aquellos con reputacin de invertir en las habilidades y el crecimiento de los empleados, atraern a los mejores empleados y tambin los ms leales.
El coaching tambin puede ser til para:
y Incrementar la motivacin;
y Incrementar la productividad;
y Mantener el crecimiento (y las utilidades)
Y qu es el Coaching Empresarial?
Esencialmente, es el proceso de proveer retroalimentacin y dilogo que trata con el crecimiento de un individuo y que est generalmente centrado en una competencia particular o en un set
de competencias.
Qu hace al gerente un gran coach?
Un Coach Ejecutivo Certificado es necesario para lograr que los gerentes desarrollen las siguientes competencias. Una vez que logran desarrollar sus propios potenciales, ya estarn en
posicin de dar, a su vez, coaching y una retroalimentacin adecuada a su gente.
Los pasos para lograrlo son:
1. Fijar estndares de desempeo y expectativas claros. Empleados que trabajan para lderes con excelentes habilidades de coaching saben lo que deben cumplir. Ellos pueden
decir, Mi gerente fija los objetivos de desempeo de inicio; Yo se lo que se espera de mi desde el principio.
2. Proveer retroalimentacin de desempeo regularmente. Los gerentes fuertes en este tema iniciarn la conversacin de retroalimentacin, poniendo atencin en el
conocimiento, las habilidades y trazos de carcter que son crticos para el xito de los empleados en sus ocupaciones actuales y prepararlos para responsabilidades mayores. Si
el empleado es el que tiene que iniciar la conversacin, el lder no se est enfocando en la relacin de coaching.
3. Observe el desempeo en vivo y con clientes. Los gerentes que se toman su tiempo para observar el comportamiento de los empleados en el contexto de sus
responsabilidades diarias, puede proveer una retroalimentacin ms clara y ms relevante. Aquellos que no lo hacen pueden ser considerados como insensibles y su
retroalimentacin no tomada correctamente.
4. Ayudar a los empleados a desarrollar acciones para su auto-desarrollo. Un coach efectivo selecciona reas especficas de mejora y apoya a los empleados a desarrollar sus
planes personales y profesionales- para alcanzar los objetivos deseados.
5. Reconocer y premiar el desempeo excelente. Los coaches deben dar reconocimiento pblico y asegurar que sus empleados son recompensados de manera tangible por un
desempeo excepcional.
6. Proveer entrenamiento, gua y soporte. Los coaches efectivos ofrecen a sus miembros oportunidades de crecer, proveyendo gua profesional y el mejor entrenamiento; y
apoyndoles en aplicar lo que aprendieron a su trabajo.
7. Construir relaciones. Los mejores coaches desarrollan relaciones personales con sus equipos y trabajan en relaciones interpersonales de calidad. Los gerentes menos efectivos
se enfocan slo en los aspectos administrativos del trabajo a expensas de las relaciones individuales.
8. Determinan si un empleado tiene problemas de habilidad o de deseo. Los problemas de habilidad requieren paciencia y entrenamiento; los problemas de deseo requieren
motivacin. No es inusual el observar un problema de habilidad y asumir que es problema de motivacin, pero ignorando la necesidad de mejores habilidades ser costoso
desde el punto de vista de la productividad.
9. Mantener la visin general. Los coaches efectivos ven cada situacin como un solo elemento del desempeo general de la persona. Son de mente abierta y consideran todos los
aspectos del desempeo individual antes de hacer una evaluacin objetivo del desempeo.
10. Provee oportunidades a los empleados y los expone a lderes fuertes. Los buenos coaches se vuelven expertos para los empleados a los que estn dando coaching. Esto lo
hacen a travs de patrocinio y dejando saber a la organizacin lo que sus cargos estn logrando.
No se nace con estas facultades, es necesario desarrollarlas. La ayuda de un Coach Ejecutivo Certificado se vuelve de vital importancia para lograr que esta manera de pensar se permee en
toda la empresa, sus lderes y sus gerentes.
La venta de servicios o productos comienza con la venta de uno mismo. No esperes que el cliente te confe sus verdaderas necesidades en cuanto inicies la conversacin o proceso de venta.
Esta Venta de uno mismo incluye proporcionar elementos emocionales y racionales al cliente que le inspiren confianza y le hagan preguntarse interiormente algo como: "Esta persona parece
de fiar y su empresa sabe lo que hace, voy a escuchar su propuesta porque intuyo que me va a interesar". Para conseguir la atencin confiada de tu cliente te presento 2 lneas de actuacin
para mejorar tus competencias como lder "vendedor".
Si quieres vender ms necesitas hacer un diagnstico de tus competencias para la venta de ideas, servicios o productos. Hay personas que venden muy bien pero no saben explicar cmo lo
hacen. A t como lder o jefe de un equipo no te debera bastar acertar un da porque ests inspirado y comunicas y vendes eficazmente y luego otros das no tener "suerte". Querrs aprender
lo que haces bien para repetirlo la prxima vez. Este diagnstico o examen que haces de t mismo como vendedor te puede arrojar mucha luz sobre cmo ser mejor lder vendedor.
Para descubrir esas tcticas exitosas que ya utilizas de forma inconsciente te propongo 2 Pasos que he observado en decenas de excelentes vendedores:
Paso 1.- "Los que son como nosotros nos inspiran confianza"
Djame explicarte esta idea dando un rodeo. Hay lderes que se presentan como triunfadores. Muestran sus xitos y parecen decirle al cliente: "con tipos como yo se pueden hacer negocios y
tiene usted suerte de que yo me tome la molestia de invitarle a ser mi cliente". Desde luego est fenomenal ser original y tener personalidad. Nuestro magnetismo personal puede atraer las
ventas y el beneficio econmico como la miel a las abejas. Nos "vendemos" como lder carismtico. El problema de ir por la vida en plan lder carismtico est en que muchas veces el cliente
no va a tener los mismos valores y modo de ver la vida que ese lider carismtico. Puede que le inspire un profundo rechazo. Hay personas a las que las molesta que las avasallen. El cliente es
como es y hay que adaptarse a l. Por favor toma nota de esta idea:
Los mejores lderes saben ser antes seguidores.
Quiero compartir contigo algo muy valioso: Para vender debes "seguir" a tu cliente potencial. Parecerte un poco a l. conectar con sus valores y problemas. Escucharle. Compruebo a diario que
Vender consiste en entender al interlocutor profundamente y saber qu beneficio busca para, si es posible, ofrecerle nosotros ese resultado que espera. Por tanto el primer paso es escuchar y
observar a nuestro cliente potencial y adoptar su tono de voz, su lenguaje corporal para conectar con l y poder escucharle activamente. Pero Ojo!. No se trata de imitar todos sus
movimientos ni la voz de esa persona porque probablemente se levante alarmada y llame a la polica o nos invite amable y urgentemente a abandonar su despacho. Si es un cliente "interno"
de la empresa como es el caso de un colaborador, del jefe o de un colega seremos la oportunidad de todo tipo de chanzas dedicadas al "friki" que se dedica a repetir gestos y posturas de sus
interlocutores.
Tambin he visto por ah a personas que han leido algo de "rapport" y "lenguaje corporal" y no lo han entendido bien. el caso es que cuando te quieren vender algo te miran fijamente a los
ojos y se mueven a la vez que t lo haces. Puede que no te lo creas pero es como te lo cuento. Cada persona es un mundo. A muchas de ellas les molesta que intentes mantener el contacto
visual a toda costa. Resptales. Deja de mirar fijamente a la gente porque te arriesgas a que piensen que ests mal de la cabeza o peor- que eres un asesino en serie del tipo de los que entran
en una hamburguesera con una escopeta.
Se trata de conectar con tu cliente estableciendo la comunicacin en el plano en el que esa persona est. Lo ms sencillo es preguntar. Cmo poner todo esto en prctica?
Para el paso 1 Una vez hecha tu presentacin dedcate a Preguntar y Escuchar. Pregunta qu necesidades tiene tu cliente relacionadas con lo que t quieres vender.
Paso 2.- Guin Flexible. Preparar tu guin para lo que vas a decir pero sigue el camino que muestra el cliente.
Coaching para la venta estratgica
No te preocupes por esta cuenta, Paco.
Era Presidente del Banco y el Director General, yo le llama Paco, me hablaba de una estrategia muy especial de la Oficina Principal de Madrid para aplicar a una empresa catalana
multinacional. Saba que esta empresa iba a llevar la direccin de tesorera desde Madrid y poda ser muy importante para nosotros.
El Presidente de esta compaa, se llamaba Pedro, era el padre de uno de mis ntimos amigos y casi cada semana almorzbamos juntos.
Pens en hablarle y le dije a Paco: No te preocupes por esta cuenta, Paco, casi cada semana almuerzo con su Presidente..
Al cabo de unos das, mientras tombamos caf le ped a Pedro que hablase con su Director Financiero. Me confirm que efectivamente llevaran la poltica bancaria desde Madrid y que se lo
dira a su hermano que era el responsable "de esto". Y aadi.."Faltara ms, que no trabajsemos contigo! Se lo dir antes de irme a Brasil"
Nos despedimos sin hablar otra vez de este tema. Cosa que estuve a punto de hacer porque haba algo en mi cabeza que no me haba dejado tranquilo. Me resonaban aquellas palabras:
"Trabajaremos contigo". Siempre haba pensado que si bien Pedro era muy inteligente y simptico, no era esto lo que ms haba favorecido el xito de su Empresa. Lo que ms haba influido
era su estilo de direccin, su capacidad de delegar, su estilo era ya tan avanzado que ms que participativo era, como dira despus Ken Blanchard, de "poca intervencin", cosa que yo
tambin comparta. No obstante, hablando por telfono con Paco, entre otras cosas, le volv a pedir tranquilidad en este asunto.
Pero se ve que otro Banco cuyo Presidente no conoca a Pedro:
Identific el proyecto que necesitaba y quera el cliente a travs de las influencias decisorias adecuadas.
Al cabo un mes me llam Paco comunicndome que el Director de la Oficina Principal se haba enterado que ya trabajaban con otro Banco y que incluso este Banco haba comprado un
paquete de acciones de la compaa.
Qu lstima! Aquella "operacin" fue muy rentable para el Banco que la hizo y a nosotros tambin nos hubiese interesado.
Lo tratamos los que no intervenamos y la "operacin" la negociaron los que deban.
Cuando Pedro regres de Brasil, volvimos a comer juntos. Lo primero que me dijo es que lo lamentaba y yo le dije que tambin. Ambos nos sentimos responsables del error de no haber
prestado atencin a las verdaderas influencias decisorias.
Pero aprendimos mucho!
Ms adelante nuestras organizaciones hicieron buenas "operaciones". Pero cada uno de nosotros solamente intervino como aliado. Ms adelante hablaremos de la importancia de la funcin
del aliado.
Qu pasara si los mejores deportistas y equipos deportivos no se entrenasen?
Obtendran malos resultados, no mejoraran sus marcas. No ganaran los partidos o carreras y menos campeonatos.
Y qu puede pasar si los vendedores se entrenan como hacen los deportista de lite?
Que obtendran buenos resultados, y, lo que todava es ms importante, ms previsibles y sostenibles.
Miller y Heiman en las ltimas dcadas del siglo XX desarrollaron un sistema de venta lo llamaron StrategicSelling- probado y desarrollado con gran xito por las mejores compaas
norteamericanas como Dow Chemical Co, General Electric Co, Hewlett-Packard Co, ITT, Johnson&Johnson, ReynolsMetals Co.
Era ya verdadero coaching, una de las primeras referencias del entrenamiento que propongo a lo largo de esta serie de artculos para Articuoz.
Cuando yo lo conoc, me re mucho. En seguida me acord de la cuenta que le hice perder a Paco y entenda muy bien los motivos.
Desde entonces he investigado y experimentado sin cesar su desarrollo.
Importancia de identificar los participantes relevantes en toda decisin de compras.
Normalmente en las organizaciones el sistema de decisin es ms complejo de lo que aparenta.
El fundamento de toda decisin estratgica fiable consiste en saber quines son los participantes clave.
Lo ms importante antes de realizar un proyecto de venta es entrenarse para identificar a todos los participantes revelantes en su aprobacin y conocer su particular visin del mismo.
Te parece un buen primer paso?
Lo es. Pero muy frecuentemente lo olvidamos y con resultados previsibles.
Cuntas veces has dado por supuesto que ya sabas las personas cuya aprobacin necesitabas?
Lo ms importante que aprenders, con el Coaching para la venta estratgica, es a no darlo por supuesto.
Lo experiencia nos demuestra que si los buscas sin una estrategia sistmica que experimente lo que vas identificando, muchas veces acabas hablando con las personas que se sienten a gusto
contigo o con lo que hablis. Puede incluso que tengan ttulos adecuados o que han tomado decisiones de este tipo.pero en el pasado. Crees que la informacin de stos es fidedigna?
Si tienes algn amigo que tenga experiencia en venta compleja -llamamos venta compleja a la que no depende de una sola influencia compradora- te puede contar muchas ancdotas, las
prdidas de tiempo que esto le ha producido, la imprevisin y, sobre todo, las frustraciones.
Vamos a aprender, entrenndonos y practicando, pero con un enfoque sistmico. Cada persona, cada organizacin es diferente y tiene distintas motivaciones. No vamos a centrarnos en lo que
cambia en cada caso, esto solamente podrs hacerlo t. Ahora, nos vamos a centrar en lo que hemos descubierto que es universal y continuo.
Quines tienen funciones decisorias en un objetivo organizacional o comprador?
Por muchas que sean las personas que participan en una decisin, y cualquiera que sean sus funciones representativas en su organizacin, se ha descubierto que en toda decisin compleja hay
cuatro funciones clave. Las personas que desempean estas funciones, que pueden ser muchas ms de cuatro, son las que denominamos Influencias Compradoras. Son cualquier persona o
grupos consejo, comisin, comit- que tenga influencia en la decisin, independientemente del cargo que figure en la puerta de su despacho o tarjeta de visita.
Nuestra estrategia empieza por posicionarte eficazmente con respeto a todas las personas que desempean cada una de las cuatro funciones. Esto supone:
Comprender cada funcin.
Identificar a todos los participantes clave en cada una de estas funciones en tu concreto objetivo de venta.
Para comprender por qu centramos la atencin en las funciones ms que en cargos o contactos pasados son muy clarificadoras las analogas deportivas, mucho ms con la metodologa de
coaching.
Las cuatro influencias decisorias son: Econmica, tcnicas, usuarias y aliadas.
En la serie de artculos, a que me he referido antes, tratar sobre cmo podemos entrenarnos a identificar cada una de estas influencias y cmo satisfacerlas para alcanzar los mejores
resultados, ms previsibles y sostenibles.
Si no preparas un guin que has pensado para persuadir a tu cliente dirs lo primero que se te ocurra y ser una metedura de pata tras otra.
El otro da asist a una conferencia de un empresario metido a poltico que empez diciendo: "Tengo la costumbre de no preparar nunca mis discursos as que os voy a hablar de lo que me vaya
viniendo a la cabeza" Su conferencia iba de liderazgo en tiempos de crisis. Si hubieras estado conmigo en esa charla probablemente pensaras lo mismo que pens yo: Si quieres vender una
visin de tu empresa, una idea, un producto o un servicio jams des la impresin de falta de respeto a tu cliente. El mensaje subliminal que a m me lleg de esa conferencia era algo as:
"Como me importas un bledo ni me molesto en prepararte unos argumentos para convencerte de lo que quiero porque me sobro y basto con mi talento natural para convencerte de lo que
quiera"
T prepara el guin con profesionalidad de lder vendedor. Y luego anota mentalmente los temas que estn interesando al cliente para preguntarle por lo que le soluciona un problema. Te
dejas llevar con escucha activa.
Qu es y cmo aplicar el coaching en venta
Parte de la tarea de este profesional es administrar la fuerza de ventas y brinda asistencia al cliente para resolver problemas determinados.

En los ltimos aos, ha nacido una creciente popularidad en la disciplina del coaching, que va dirigido a diferentes segmentos de la sociedad. Uno de ellos es en la empresa, donde altos
ejecutivos le han dado una buena cuota de importancia. Desde aqu, diferentes management han aprendido a relacionarse mejor con sus empleados, motivndolos a un mejor desempeo.
Pero, tambin existe el caso de aquellos ejecutivos que deben relacionarse con clientes, donde la venta de productos es sumamente importante para la compaa. Especficamente, existe un
coaching dirigido a esta segunda relacin y se llama coaching en ventas.

Se afirma, que el coaching en ventas ayuda a conseguir ventajas competitivas a travs de los productos o servicios que ofrece la empresa. Claro que para esto, quien adquiera las habilidades
de coaching en ventas, debe tener en cuenta el factor humano. Las ventas es uno de los trabajos ms competitivos dentro de una sociedad, y por lo tanto debe haber un cabal entendimiento
de las relaciones humanas. Dentro de ese contexto, el coaching en ventas, adems de saber tratar a las personas, debe adaptarse a las diferentes necesidades comerciales, motivacionales,
manteniendo un espritu ganador, con un buen estado de nimo.

En tanto, el coaching en ventas conlleva tanto un trabajo sobre las relaciones grupales en un empresa, como tambin sobre cada miembro del equipo. El valor del coach se traduce en su alta
sensibilidad ante las complejas inter-relaciones, sumado a los factores que intervienen en el camino hacia el xito. Sin embargo, cabe destacar que el coaching se perfila como una herramienta
para el desarrollo de personas, no una estrategia para vender ms o mejor.

La tarea del coaching en ventas es:
-Administra la fuerza de ventas
-El coach le asiste al cliente para obtener sus objetivos, no para resolver un problema determinado.
-Conoce al cliente mediante fisiologa
-Desarrolla el lenguaje persuasivo para ventas
-El objetivo del coach es lograr un cambio en el comportamiento de la persona permitiendo su desarrollo y crecimiento. Adems, esta orientado a encontrar soluciones.
-Eel cliente es el experto en su vida y puede encontrar soluciones creativas para lograr sus objetivos. El coach brinda estructuras.
-Toda accin es iniciada y llevada acabo por el cliente. El Coach impulsa.
-Establece una relacin de confianza basada en el respeto y libertad de pensamiento.
-Crece integralmente.
-Forma al personal de ventas para supervisin y gerencia
-Desarrolla los cierres de ventas
COACHING EN VENTAS
diciembre 31, 2009
Juan Carlos Seminario EconomicsPeru, LatinAmerica Marketing, LatinAmerica Sales, Peru Marketing, Peru Sales1 comentario
Coaching, tema de moda en los ltimos tiempos. Y crea una demanda impensada por cursos, talleres y dems productos de educacin para ejecutivos. Sin embargo, habra que hacer algunas
precisiones.
Primero, coaching no es capacitar solamente. Coaching es lograr que tu equipo desarrolle nuevas formas de encarar problemas. Coaching es que tu equipo logre aprender mas rpidamente de
las experiencias. Es lograr que aprenda y aplique lo aprendido, de manera asistida o propia, y mejore nuestros negocios y su calidad de vida.
Por eso es tan importante el Coaching. Mas especialmente el Coaching de ventas. Hablemos un poco mas de esto ultimo a continuacin.
ENTRENANDO EN VENTAS
El Coaching de Ventas como todo Coaching, puede reducirse a dos grandes metodologas. La primera (usada por Scrates) es la Mayutica. Mas claro, el mtodo de preguntar a tus
entrenados. Porque? La razn es tan simple como poderosa. Todas las respuestas (a todo) las llevamos ya dentro nuestro. Por eso a travs de preguntar se lleva a la persona a descubrir por si
misma la verdad. Valido en la Atenas clsica, como aqu y ahora.
La segunda metodologa es instruir. Siguiendo un proceso bien estructurado. Esto se parece mucho a un discurso y en un sentido amplio lo es. Se apoya en diferentes tcnicas: conferencias de
desempeo, reuniones de grupo, por ejemplo. Aqu la idea es transmitir conocimientos y procedimientos que de otra manera nuestro equipo no conocera.
La repregunta viene sola: no que llevamos todas nuestras respuestas dentro?Si, pero si un novato en la oficina no sabe conque queda el comedor. Que es mas eficaz? Dejarlo que lo descubra
por si solo, comenzar una sesin de mayutica, o simplemente decirle donde esta el restaurante? Obvio, instruirlo sobre donde queda el comedor.
Lo mejor, una sntesis de los dos grandes metodos comentados.
i Preguntar siempre, y escuchar con cuidado. Para descubrir que piensa tu equipo y mas importante aun: Que siente.
i Luego de saber que piensa y que siente tu equipo, dar la instruccin exacta y pertinente. Todo ello siguiendo un proceso estructurado, con tiempos y objetivos bien definidos.
Ventajas: Preguntar har que tu equipo al pensar cree nuevas conexiones neuronales, y eleve su nivel de creatividad y calidad de respuesta para los negocios. Instruir har que poco a poco, se
vayan consolidando los procedimientos. Esto ultimo es muy importante. Porque definen nuestra nica y especial manera de hacer negocios rentables. Creamos Cultura de Negocios.
PRINCIPIOS
Como todo en la vida, el Coaching en ventas tiene principios. En este caso principios de trabajo. No declaraciones de poltica.
Rpidamente, los principales para todo Coach, o quien aspire a serlo:
1. Es esencial que tu equipo de ventas conozca claramente sus tareas y objetivos. Y mas importante aun, que se mantengan enfocados en ellos. Es firmeza de objetivos, que permitir aun en
pocas turbulentas, mantener el norte siempre a la vista.
2. Hacer siempre un segundo intento. El mundo esta lleno de ejemplos de personas que no se rindieron. Que siguieron intentando hasta lograr el triunfo. O al menos, como deca Edison, en
cada intento saber mas maneras como no se hacen las cosas.
3. Asumir el control del negocio y la responsabilidad por los resultados. Esto no es seguimiento, es conocer la lgica del negocio y por ello hacerlo reaccionar en la direccin deseada. El
seguimiento es importante. Pero desconocer la lgica del negocio y no controlar las Leyes de la Profesin es imperdonable.
4. Muy importante, en estos tiempos de jornadas interminables e igualmente poco productivas. Hay que medir los tiempos y dejar espacio para que nuestro equipo sea tambin persona, y
parte de una familia.
Personalmente, la vida me ha ensenado que los profesionales con solo dimensin laboral en sus vidas, no solo rinden menos, y lamentablemente acortan su carrera, sino que generan stress en
sus colaboradores. Entendiendo stress como desgaste innecesario de energia mental y fisica. A nivel organizacional, catastrofico.
Finalmente, un tema muy simple, trabajar adelantado, con un pie en el futuro. Y ser puntual como un reloj suizo.