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UNIVERSITE HASSAN PREMEIR FACULTE POLYDISCIPLINAIRE DE KHOURIBGA

MODULE /management stratégique S 6 Professeur : Chouhbi Abderrahmane

▪ Décision stratégique.
▪ Analyse stratégique.
▪ Modèles stratégiques (SWOT, approche porterienne…).
▪ Analyse du portefeuille d’activité (BCG, McKinsey, ADL…

I. Chapitre I : Généralités sur la stratégie d’entreprise


I- stratégie définition et concepts
II -les composants de la stratégie
III- les niveaux de décision stratégique
II. Chapitre II : Les écoles de pensées en stratégie
I - les deux grandes approches de la stratégie ; Entre déterminisme et
volontarisme
II- les écoles stratégiques selon Mintsberg
III. Chapitre III : La segmentation stratégique
I. le concept de la segmentation stratégique
II. segmentation stratégique et segmentation marketing
III. segmentation par découpage et par regroupement
IV. les difficultés de la segmentation stratégique
IV. Chapitre IV : Le diagnostic stratégique
I. définition du diagnostic stratégique
II. le diagnostic externe
III. le diagnostique interne
V. Chapitre V : Le modèle LCAG
I. présentation et principe du model LCAG
II. application du modèle LCAG
III. les composantes de la matrice SWOT
VI. Chapitre VI : Le modèle de Porter
I. le model du 5 forces de M Porter
II. Concept de la chaine de valeur
VII. Chapitre VII : Les modèles de portefeuille d’activité
I. le concept du cycle de vie
II. la matrice du BCG
III. la matrice A .D .LTTLE
Le cours de stratégie est un complément indispensable aux enseignements
«théoriques» (économie industrielle…) et «fonctionnels » (finance, marketing,
GRH…). Il a pour objectif de donner une perspective globale de l’entreprise qui est
d’abord celle de la direction générale. Les sept chapitres constitutifs du cours
permettent de cerner les spécificités de la discipline, les principaux concepts et outils.

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Chapitre I : Généralités sur la stratégie d’entreprise

« Voici la règle de la guerre : si nos forces sont 10 fois celles de l’ennemi, il faut
l’encercler ; si elles sont 5 fois, il faut l’attaquer ; si elles sont deux fois plus
nombreuses, il faut diviser son armée en deux parties, la première pour
l’attaquer de front, la seconde à revers… si elles ont égales aux siennes, nous
pouvons batailler, si elles sont légèrement inférieures, nous pouvons éviter l’ennemi
; si elles sont nettement inférieures de tous les points de vue, nous devons nous
enfuir au plus vite ». Sun Tzu

Le mot « stratégie » vient du grec stratos qui signifie « armée » et ageîn qui signifie
« conduire ». Pour les militaires, la stratégie est l'art de coordonner l'action de
l'ensemble des forces de la Nation pour conduire une guerre, gérer une crise ou
préserver la paix.
Pour les managers, La stratégie est l’orientation des activités d’une organisation à
long terme. Elle engage fortement son avenir (notion d’irréversibilité). Elle consiste à
obtenir un avantage concurrentiel grâce à la reconfiguration en continu des ressources
et compétences de l’organisation dans un environnement changeant, afin de répondre
aux besoins du marché et aux attentes des différentes parties prenantes (propriétaires,
employés, financeurs, L’ETAT etc.).

I. stratégie définition et concepts1

Notion issue des sciences de la guerre, sa 1ère utilisation dans l'art des affaires
résulte des travaux menés par la Harvard Business School aux Etats-Unis (fin des
années 50)2. Son fondement est qu'il faut éviter le "pilotage à vue" pour assurer le
devenir de l'entreprise. Ce concept s'est continuellement enrichi depuis. Des
gestionnaires ont tenté de transposer les principes qui sous tendent cet art militaire à
leur domaine ; ainsi, parlera-t-on de gestion stratégique sans qu’une formulation du
concept fasse vraiment l’unanimité.

1. Quelques définitions de la stratégie


« La stratégie consiste en la détermination des buts et objectifs à long terme d’une
entreprise, l’adoption des moyens d’action et d’allocation des ressources nécessaires
pour atteindre ces objectifs ». Chandler, 1962
« La stratégie est l'ensemble des décisions et des actions relatives au choix et à
l’articulation des moyens en vue d'atteindre des objectifs précis à moyen et long termes
cohérents avec les finalités.» D’après R.A. Thiétart, 1991
« La stratégie, c’est rendre possible ce qui est nécessaire. » Serge Tchuruk, 1995
Henry Mintzberg distingue notamment les connotations d’usage courant suivantes :
- plan ou programme d’action consciemment défini ;
- manœuvre ou stratagème, impliquant l’idée de calcul, de ruse ;
- ensemble de comportements cohérents dans le temps ;
- position ou localisation d’une organisation dans son environnement et perspective ou
façon de le percevoir.

politique et stratégie d’entreprise : notions et contexte http://flestination.e-monsite.com/medias/files/ch-0.pdf1


Definition de la strategie d’entreprise2
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Michael Porter définit la stratégie comme « la création d’une position unique et


valorisante impliquant un ensemble différent d’activités » (M. E. Porter, « What is
Strategy », Harvard Business Review, nov.-déc. 1996).

2. Quelques vocabulaires de la stratégie :

But ? Objectif ? Finalité ?

Les finalités : L'entreprise a une finalité qui ne peut se réduire à la maximisation


du profit. Elle reflète les aspirations de la communauté humaine qui constitue
l'entreprise et se décline également en termes de biens et services offerts à la clientèle.
La finalité de l'entreprise est influencée par les valeurs personnelles et les aspirations
des dirigeants et des associés, les statuts et l'histoire de l'entreprise, les attentes du
personnel, les contraintes imposées par l'environnement. La finalité de l'entreprise se
définit aussi en termes de services rendus à la clientèle.
La finalité d'une organisation peut être représentée par l'ensemble des valeurs
qui justifient son existence. C'est donc l'ensemble des raisons d'être de l'entreprise,
implicites ou explicite vis à vis des partenaires internes (salariés, investisseurs
propriétaires) ou externe (ménages et État) comme vis-à-vis de la société
(environnement et développement durable).
Les buts : Les buts sont « les intentions qui sous-tendent l'action, les aspirations
fondamentales sur un horizon temporel généralement non borné précisément. Comme
tels, ils ne sont jamais véritablement atteints mais toujours à poursuivre. »
La formulation des buts est une traduction des finalités de l'entreprise. C'est
l'affirmation des finalités de la firme qui propose des buts, formulés sous formes
d'objectifs de nature diverses3.
Les objectifs : Les objectifs sont "des résultats que l'entreprise se propose
d'atteindre à une date donnée, des états désirés de l'organisation pour un moment
déterminé du futur." Les objectifs sont des états futurs à atteindre. Ils doivent donc être
mesurables.
On distingue :
• Des objectifs quantitatifs (taux de croissance du CA, part de marché4, volume de
production).
• Des objectifs qualitatifs (taux de satisfaction du client, tests qualité, obtention de
label, alignement sur des normes non obligatoires telles que les normes ISO 9000
ou 14000 par exemple).
3. Stratégie et politique générale de l’entreprise :
Toute entreprise est plus ou moins orientée par une politique générale explicitée
ou non par le groupe dirigeant. Elle est le fruit des motivations, de la formation et de la
culture des dirigeants.

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La part de marché d'un produit, d'un service, ou d'une entreprise est la comparaison entre le chiffre d'affaires par rapport au
même critère pour l'ensemble des entreprises présentes sur un marché donné. Le concept a été inventé en 1932 par Arthur
Nielsen, fondateur en 1923 de la Nielsen Company.

http://fr.wikipedia.org/wiki/Part_de_maché

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La politique générale se définie comme l'ensemble des principes directeurs et


des grandes règles et normes qui orientent en permanence l'action5.
La politique générale s'impose à la stratégie en lui fixant des buts à atteindre,
des contraintes et des critères à respecter.
Dans la réalité la politique générale est un mélange de règles et de normes.
C’est la manière d’agir et de conduire une affaire . Elle précise les objectifs devant
contribuer à la pérennité de l'entreprise et de ses finalités et procède à la coordination
des différentes fonctions. Elle est souvent formalisée dans les chartes d’entreprises.
Politique et gouvernance : le concept de politique générale renvoie à celui de
gouvernance d’entreprise souvent évoqué dans les entreprises managériales dans
lesquelles les pouvoirs de propriété et de gestion sont séparés. En effet, parallèlement
à l'accroissement dimensionnel des firmes, les propriétaires ont progressivement été
écartés de la direction effective des affaires au profit des managers. On réalise
désormais une distinction entre le pouvoir des managers et le contrôle des actionnaires
propriétaires, le centre de décision dominant n'étant plus systématiquement le
propriétaire. La gestion d'une entreprise réclame d'un côté des compétences
spécifiques, de l'autre des montants de capitaux importants. Les managers assument
donc la gestion, tandis que les actionnaires détiennent les droits de propriété et de
vote.

4. Objectifs de la stratégie :

Un objectif est la traduction concrète des appréciations que l’entreprise porte


sur son existence et son devenir. C’est la représentation d’un état futur voulu et qui
devient pour l’entreprise une raison d’agir. Les dirigeants de l’entreprise sont chargés
de fixer les objectifs stratégiques ; la décision résulte de plusieurs variables :
• les variables individuelles (formation, expérience du dirigeant) ;
• les variables organisationnelles (taille et structure de l’entreprise, procédures
de traitement de l’information, rapports de pouvoir, etc.) ;
• les variables de situation (prise en compte de l’environnement et de sa
turbulence) ;
• les variables de performance (chiffre d’affaires, productivité, rentabilité des
capitaux investis, etc.).

II. les composants de la stratégie

C’est à partir de la mission que l’entreprise va se fixer des objectifs, choisir une
stratégie et conduire son action. La mission traduit les buts que l’entreprise s’est fixés
dès sa création. Ces buts correspondent à des finalités formulation de la stratégie. La
stratégie prend forme progressivement dans un flux continu d’actions : certaines de
ces actions sont délibérées et planifiées. D’autres sont émergentes et répondent à des
événements non prévus auxquels l’entreprise doit répondre.

1. La stratégie délibérée ou anticipée

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La stratégie réalisée résulte d’une décision réfléchie qui, de sa formulation à sa


mise en œuvre, n’a pas varié et s’est réalisée comme prévu (ce qui ne veut pas dire
que ses effets sont nécessairement positifs).

2. La stratégie émergente ou occurrente

La stratégie réalisée provient des opportunités offertes à l’entreprise qui peut


remettre en cause la stratégie initiale (ses effets ne sont pas forcément négatifs). Cela
traduit la réactivité de l’entreprise : la situation résulte d’une préparation à toute
éventualité de la part des dirigeants.

3. La stratégie subie
La stratégie réalisée n’a rien à voir avec la stratégie décidée sans que l’on puisse
expliquer réellement pourquoi (ses effets sont souvent négatifs). Cela traduit un certain
attentisme : la situation résulte souvent d’une non-décision des dirigeants.

III. les niveaux de décision stratégique

Dans l’entreprise, il est possible de cerner trois niveaux de stratégie avec des
responsabilités et des autorités distinctes. La décision stratégique diffère, donc, selon
le niveau hiérarchique. En effet, on retrouve trois niveaux de la décision : On parle de
stratégie d’entreprise ou corporate strategy, stratégie par domaine d’activité ou
business strategy et stratégie fonctionnelle.

1. La stratégie générale ou corporate

La stratégie générale ou globale correspond au choix par les dirigeants des


domaines d’activité de l’entreprise et des allocations de ressources entre les domaines
d’activité. Les caractéristiques de la stratégie générale dictent les caractéristiques de
l’organisation.

2. La stratégie d’activité ou business


Dans une entreprise multi-activités, chaque domaine d’activité stratégique
(DAS) est considéré comme un centre de profits qui poursuit une stratégie propre au
sein de la stratégie globale. La stratégie d’activité sur un marché particulier ou un
segment particulier du marché vise à créer, à développer ou à conserver un avantage
concurrentiel sur ce marché.
3. La stratégie fonctionnelle
La stratégie fonctionnelle est une stratégie appliquée à une fonction au sein de
la stratégie globale (production, finance, GRH, marketing...).

Chapitre II : Les écoles de pensées en stratégie


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I -les deux grandes approches de la stratégie ; Entre déterminisme et


volontarisme

La pensée concernant le dialectique volontarisme / déterminisme est loin d'être


nouvelle en management stratégique. Le fait de savoir si une entreprise est libre de
ses choix stratégiques ou, au contraire, est fortement contrainte par son milieu (envt)
a entraîné de nombreux débats, en ce qui concerne les organisations de grande
dimension, et permis l'apparition d'écoles de pensée opposées en apparence.
Ginsberg et Venkatraman (1985) identifient quatre liens de contingences,
généralement examinés dans les recherches en management stratégique, qui ont pour
objet d'évaluer la performance ( les résultats )de l'entreprise :

1-L’approche de l’adaptation stratégique :

Depuis les années 60, jusqu’à la fin des années 90, les stratégies commerciales
se fondaient essentiellement sur la base du SWOT, en analysant les forces et
faiblesses des entreprises, et en observant le marché (opportunités / menaces). La
stratégie se définissait du coup essentiellement sur la base d’un marché existant, et
était défensive :
Mon concurrent principal est bon sur tel aspect, je vais l’imiter pour être
meilleur. C’est une caricature de l’analyse SWOT mais qui illustre simplement les
choses. Nous étions donc dans une logique d’adaptation et de position :
-Pour assurer sa pérennité, l’entreprise doit s’adapter à son environnement
-Pour réussir, l’entreprise doit acquérir un avantage concurrentiel puis le défendre.
Le modèle du SWOT est ensuite amélioré en considérant un SWOT par
Domaines d’Activités Stratégiques, et les forces et faiblesses sont considérées comme
moteurs et freins. La matrice BCG introduit les notions de position concurrentielle et
l’attractivité du secteur. Bref, la formulation de la stratégie est soumise à une analyse
préalable de l’environnement qui oriente ensuite les décisions. C’est une stratégie
d’adaptation Limites de ce mode de pensée et naissance d’une nouvelle stratégie

2-L’approche de l’intention stratégique :

Démontrées par les entreprises Japonaises : Modes de pensées différents des


courants occidentaux, ils parviennent ainsi à se hisser au premier rang de la
concurrence mondiale. Ils parviennent à allier réduction des coûts et différenciation,
en industrialisant la personnalisation de l’offre produits. Leur nouvel avantage
concurrentiel est le temps.
La courbe d’expérience (économie d’échelle notamment) a atteint sa limite. Ils
parviennent à diminuer les coûts tout en accroissant la diversité. L’idée de portefeuille
d’avantages concurrentiels nait, à renouveler sans cesse. Le seul avantage
concurrentiel devient la capacité à passer d’une position à une autre plus vite que la
concurrence.
L’environnement se complexifie, notamment la fragmentation des marchés, d’où
le questionnement sur la stratégie liée aux DAS, et la nécessité de raisonner
davantage sur des entités plus permanentes dans le temps, les compétences
centrales.
Les japonais ont prouvé qu’il est possible de transformer les règles du jeu d’un

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secteur, de créer de nouvelles manières de s’affronter et du coup de modifier


l’environnement.

En bref, des entreprises aux ressources initialement faibles ont réussi à modifier
l’environnement, voir créer leur environnement. Le modèle que nous avons vu revient
donc à s’adapter au passé Le modèle japonais introduit la notion d’intention, et de
création de marché, dans un contexte d’hyper-compétition.

Partant du principe que l’avantage concurrentiel est quasiment impossible à


conserver, les japonais favorisent le fait que la « seule position défendable » est le
mouvement, avec pour objectif central de créer en permanence de la perturbation, en
jouant sur 5 leviers principaux :
• Le rapport coût-qualité
• Le temps
• Le savoir-faire
• Les barrières à l’entrée
• La capacité financière.

Conjuguer intelligemment ces savoir-faire pour créer de la perturbation sur de


nouveaux espaces concurrentiels. Le principe ici ne repose plus sur l’adaptation au
marché mais sur l’intention stratégique, dont l’objectif principal est de perturber
l’environnement en créant de nouveaux espaces concurrentiels.
Cela s’appuie sur la poursuite d’une vision très ambitieuse à long terme (on retrouve
l’utilité du travail sur l’ambition). Cette ambition devant reposer sur un portefeuille de
compétences centrales, en conciliant des avantages concurrentiels multiples et non
durables.
L’objectif clé de la stratégie n’est plus l’adaptation aux conditions de la concurrence
mais leur transformation et leur renouvellement. Tout est basé sur le mouvement.
L’entreprise devient, par le biais de l’intention, l’acteur de son devenir

II- les écoles stratégiques selon Mintsberg

Mintzberg a classifié les approches de gestion stratégique en 10 écoles.


1. L’école de la conception
L'action y est déterminée par le processus de conception de l'action. On en connaît
le modèle de base : évaluation externe, évaluation interne, repérage des menaces et
opportunités de l'environnement, forces et faiblesse dans l'organisation. Au croisement
de ces données et à la lumière des valeurs retenues on définit des scénarios puis vient
le choix des stratégies Enfin on passe à la mise en œuvre.
2. L’école de la planification
Pour cette école comme pour la précédente, l'élaboration stratégique est un
procédé délibéré de réflexion consciente sur une situation qu'il faut modifier. Ici c'est
le processus formel qui prime.
L'élaboration et la mise en œuvre sont garanties par une personne ou l'équipe
dirigeante. Le plus souvent cette conception est stabilisée dans le fameux tableau de
bord. C'est dire l'importance qui est donnée à la formulation, ce n'est qu'après leur
formulation que les stratégies peuvent s'appliquer. Ces approches reposent sur une
distinction nette entre pensée et action. Ce ne sont pas les mêmes qui produisent la
connaissance et qui mettent en œuvre. Se pose alors la question de l'appropriation de
la connaissance produite.
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Cette approche suppose que la situation est relativement stable et prévisible, le


scénario est un outil essentiel dans l'arsenal du stratège, il est le moyen par lequel on
restitue la décision à la direction politique. Définition et quantification des objectifs
permettent de lui conférer l'instance de contrôle.
L'action est pensée en termes de contrôle et de réduction des écarts par rapport
aux objectifs formulés.
3. L’école du positionnement (Le fameux Porter et son échelle)
Cette école met l'accent sur les interactions avec l'environnement et sur l'étude
préalable à l'action.
L'environnement est appréhendé essentiellement en termes économiques, de
marché et de concurrence.
Définir une stratégie c'est avant tout se positionner dans un contexte concurrentiel.
4. L’école entrepreneuriale
Elle met l'accent sur le leadership personnalisé. Ce qui compte c'est la vision
stratégique, le dirigeant doit s'être fait une image mentale d'un état futur possible et
souhaitable de l'organisation. Dans cette perspective, la stratégie existe dans l'esprit
du dirigeant comme orientation à long terme, vision d'avenir elle est enracinée dans
l'expérience et l'intuition du leader. La stratégie est indissociable de la personnalité
d'un personnage, elle dépend des processus contenus dans la boîte noire de sa
personne.
5. L’école cognitive
Pour cette école, seule une représentation préalable et claire du but à accomplir
permet de guider l'action. On fait le postulat que c'est en améliorant les représentations
préalables que l'on va améliorer l'efficacité de l'action. Le dirigeant est à la fois
cartographe et utilisateur de carte. Pour cette école, l'environnement est moins
appréhendé dans son objectivité que construit ; l'action dépend de la construction
d'une représentation de l'environnement et des buts à atteindre. Dans cet
environnement perçu, il y a coexistence entre plusieurs points de vue. Il s'agit alors,
moins de réduire l'écart entre des visions erronées ou imparfaites" et la "réalité de
l'environnement que de gérer la tension entre différents points de vue et de donner un
sens partagé à l'action.
Dans cette approche, il s'agit d'abandonner le principe selon lequel l'organisation
doit s'adapter à son environnement, il faut par des actions ponctuelles tester,
expérimenter et donc construire en avançant le plus possible.
6. L'école de l'apprentissage
Pour elle, l'élaboration de la stratégie est pensée comme processus émergent.
Cette école part d'une réflexion sur l'action politique et non sur l'entreprise. Elle
constate que les réorientations stratégiques pertinentes ne viennent pas tant d'une
volonté unique d'une direction générale mais que des inflexions majeures se font par
une série de petites actions et décisions prises par des gens différents.
Bien souvent les stratégies effectives sont le résultat non d'un plan préalable, mais
s'élaborent par ajustements successifs, à mesure que les décisions internes et
événements extérieurs s'ajoutent pour créer un consensus qui n'était pas prévu au
départ Les stratégies délibérées mettent l'accent sur le contrôle pour s'assurer que les
intentions sont bien réalisées, dans l'action, les stratégies "émergentes" mettent
l'accent sur l'apprentissage. Gérer dans cette perspective ne veut pas dire
préconcevoir les stratégies mais reconnaître les dynamismes qui peuvent contribuer à
la finalité visée définie de manière large. Il y a ici une remise en cause de la division
pensée-action (la théorie classique ). La méthode consiste à agir, faire puis
sélectionner ce qui fonctionne bien. La formulation n'est plus un préalable c'est parfois
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la réalisation qui met sur la voie de la formalisation. Au regard de l'hyper formalisation


des écoles précédentes, il y a là un retour à ce qui peut paraître un pragmatisme.
Pourtant il s'agit bien d'un autre modèle de l'action : on prend acte qu'il n'existe plus
un seul pôle de conception de l'action mais plusieurs pôles de gestation de la stratégie.
Le rôle du dirigeant ne consiste plus à pré concevoir une stratégie mais à gérer le
processus d'apprentissage à partir duquel la stratégie prendra forme. Son rôle
essentiel et de donner sens à l'action.
Pour que ce processus d'apprentissage se développe, il faut faire circuler les
apprentissages, les expérimentations, "les bonnes pratiques", il faut rechercher des
savoirs extérieurs, faire circuler les savoirs d'un secteur à l'autre. Mintzberg est
conscient que cette école comporte des risques. Elle peut se confondre avec la
débrouillardise, à trop insister sur l'apprentissage, on peut sous-estimer la nécessité
de directives pour traiter la complexité et l'incertitude présentes dans une situation.
7. L'école du pouvoir
Elle insiste quant à elle sur la stratégie comme processus de négociation. Ses
postulats :
• Les organisations sont des coalitions entre des individus et des groupes
d'intérêts
Il y a des différences durables entre ces groupes.
• Les décisions et objectifs émergent du marchandage, de la négociation ou de
l'intrigue.
On peut cartographier les structures du pouvoir et s'en servir, soit dans une
perspective de renforcement autocratique, soit dans une perspective d'élaboration
coopérative des stratégies. Les effets de cette approche : les stratégies qui résultent
de ces processus conduisent à définir plus des stratagèmes que des perspectives.
8. L'école culturelle
La stratégie comme processus collectif. Les principes :
L'élaboration d'une stratégie est un processus d'interaction basé sur les croyances, les
convictions partagées par les membres de l'entreprise.
La stratégie est déterminée par une perspective ayant ses racines dans des
intentions collectives.
Cette approche conduit à porter l'attention sur les ressources les capacités
dynamiques présentes dans un environnement et une organisation. Ses effets : pour
Mintzberg le risque de cette approche vient du fait qu'elle encourage souvent moins le
changement que la perpétuation de la stratégie existante.
9. L’école environnementale
Ses principes : L'environnement est l'acteur principal du processus d'élaboration
de la stratégie.
L'entreprise doit lire l'environnement et faire en sorte de s'adapter : trouver des
"niches pour son développement où mourir. Dans cette perspective "d'écologie des
populations", les évolutions se font avec des horizons temporels très longs. Pour les
organisations, l'extinction n'est pas une honte. Ses effets : dans cette perspective par
opposition au volontarisme rationnel qui sou tend les modèles précédents, on renonce
quasiment à la notion de stratégie sauf en tant que processus d'adaptation
permanente.
10. École de la configuration
La stratégie comme processus de transformation. Le changement ne peut être
géré, on peut l'ignorer, lui résister, lui répondre mais pas le gérer le faire avancer par
un processus ordonné, pas à pas. Il s'agit de tenir la tension entre stabilité et
transformation, la clef du management stratégique est de maintenir la stabilité ou du
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moins une évolution stratégique adaptative le plus longtemps possible reconnaître


aussi la nécessité de transformation et savoir gérer ce processus sans détruire
l'entreprise.
Le processus d'élaboration de stratégie peut consister en élaboration
conceptuelle, planification formelle, apprentissage collectif, lutte politique ou
concurrentielle, analyse systématique et imagination directive, socialisation collective
ou riposte aux forces de l'environnement … Et autres, chaque formule doit répondre à
l'époque et au contexte approprié aux configurations particulières. Les stratégies
peuvent prendre la forme de plan modèle de positionnement ou de perspectives, de
manœuvres, mais au moment voulu et en réponse à une situation donnée.
On devine que c'est là la "doctrine" actuelle de Mintzgerg pour sortir du dogmatisme
de chaque école, faire du sur mesure en faisant feu de tout bois. Vive le syncrétisme
qui fait faire l'économie de définir des principes ses méthodes puisqu'elles sont toutes
bonnes .

Chapitre III : La segmentation stratégique

La notion de domaine d'activité (D.A.) est au cœur des concepts de l'analyse


stratégique. C'est l'unité d'analyse sur laquelle est fondé le raisonnement stratégique.
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Généralement, une entreprise se présente comme un ensemble confus et


agrégé de produits, fonctions, départements, divisions, etc. Face à cette situation, un
travail ardu de segmentation stratégique se révèle indispensable.
Le concept de segmentation stratégique a été développé au sein de General Electric,
en 1970, suite aux recommandations de McKinsey aux dirigeants de l'entreprise.
• Il s'agissait de découper les activités de General Electric en unités autonomes.
• Aussi l'entreprise a-t-elle divisé son organisation en centres de profit, unités
autonomes susceptibles d'être gérées d'une manière indépendante.
• Chacune de ces unités fut appelée Strategic Business Unit (SBU) et connue comme
Domaine d'Activité Stratégique (DAS) ou Unité Stratégique Homogène (USH).

V. le concept de la segmentation stratégique

Technique consistant à repérer les activités pour lesquelles une stratégie


spécifique devra être développée afin de :
• Permettre une analyse concurrentielle pertinente ;

• Développer un avantage concurrentiel à partir de l’identification des F.C.S. propres


au secteur ;

• Organiser l’entreprise en unités stratégiques ayant un sens vis-à-vis des différents


marchés.

1-Pourquoi la segmentation ?
L’intérêt de la segmentation réside dans le découpage d’une entreprise en
domaines d'activités pour lesquels on peut allouer des ressources. Segment = DAS
(Domaine d'Activité Stratégique) caractérisé par des FCS spécifiques. Opérer une
segmentation stratégique revient, donc, à comparer, selon des critères, le degré de
proximité des familles de produits.

Cette segmentation aboutit à la détermination de segments stratégiques ou


domaines d'activité stratégiques (DAS). Chacun des DAS identifiés se caractérise par
un marché spécifique et correspond à un ensemble de produits ou de services régis
par les mêmes facteurs clés de succès.

Un DAS est un segment de l’environnement de l’entreprise à l’intérieur du secteur


dans lequel l’entreprise évolue.
Exemple : Prenons 2 entreprises implantées sur le marché du bâtiment. Le
bâtiment sera donc le secteur d’activité dans lequel l’entreprise évolue.
La 1° entreprise est une maçonnerie employant une quinzaine de
maçons ➔ Elle possède un seul et unique DAS.
La 2° entreprise est une entreprise de construction employant une
centaine de salariées, tout métier confondu (des architectes, des carreleurs, des
plombiers…) ➔ Elle possède plusieurs DAS (l’architecture, la plomberie…)
Un DAS offre des perspectives de croissance et de rentabilité et nécessite des
stratégies d’approche spécifique : l’entreprise va décider d’agir sur tel ou tel DAS
en fonction de ses objectifs, de ces décisions et de sa volonté.
Il s’agit donc d’une mécanique de réflexion bien précise, organisée et étudiée.

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2-Objet de la segmentation stratégique


La segmentation stratégique des différentes activités d'une firme a pour objet
de définir cette unité d'une manière assez précise pour rendre le raisonnement
stratégique plus pertinent.
Elle vise à fournir au dirigeant une représentation du champ concurrentiel à
l'échelle appropriée en ce qu'elle s'appuie sur une analyse des compétences requises
pour être compétitif sur un segment donné.
Elle cherche à effectuer le découpage qui permettra l'allocation des ressources
la plus judicieuse.
3-Le résultat de la segmentation stratégique
Le résultat de cette segmentation est le segment stratégique, qui est un
domaine d'activité caractérisé par une combinaison1 :unique de facteurs clés de
succès, 2 : faisant appel à des savoir-faire particuliers sur lesquels l'entreprise peut
accumuler de l'expérience, 3 : borné par des frontières géographiques pertinentes
(Strategor, 1997).
– Facteurs clés de succès : éléments sur lesquels se fonde en priorité la concurrence,
correspondant aux compétences qu'il est nécessaire de maîtriser pour être performant
et compétitif. Il y a autant de segments stratégiques que de combinaisons de FCS :
chacune étant homogène et significativement distincte des autres.
– Les produits ou les services qui mettent en jeu les mêmes compétences, se
caractérisent par la même combinaison de facteurs clés de succès, et ont des
concurrents identiques forment un même segment stratégique.

VI. segmentation stratégique et segmentation marketing

La segmentation stratégique ne doit pas être confondue avec la segmentation


marketing, qui est sensiblement différente.

➢ La segmentation stratégique

Avant de proposer une stratégie globale pour l’entreprise, il faut se demande si


cette stratégie doit ou peut s’adapter à toute l’entreprise ou seulement une partie. Il
convient d’effectuer une segmentation stratégique.
Par définition, opérer une segmentation stratégique revient à comparer, selon
les critères, le degré de proximité des familles de produits. On découpe l’entreprise en
DAS (Domaine d’Activités Stratégique).

➢ La segmentation marketing

– La segmentation marketing concerne un secteur d'activité de l'entreprise et s'appuie


sur le constat qu'un marché est rarement homogène, et qu'il se compose d'un
ensemble d'acheteurs ayant des besoins, des modes d'achat et des comportements
différents.
– Elle permet de tenir compte de ces différences afin d'adapter les produits à leurs
consommateurs et d'optimiser les actions commerciales en fonction des cibles.

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La segmentation marketing se concentre donc sur des savoir-faire commerciaux et


ignore, pour l'essentiel, les autres facteurs clés de succès de l'activité, comme ceux
liés à la technologie.

Segmentation stratégique Segmentation marketing

Niveau d’analyse Un domaine d’activité


L’ensemble de l’entreprise stratégique

Principe de la Constituer des sous-ensembles Constituer des sous-


Segmentation homogènes d’activités stratégiques ensembles
homogènes de
consommateurs
Type de segments Domaines d’activité stratégique Segments de marché
Identifiés
Objectifs de la - Réaliser un diagnostic stratégique Choisir les segments de
segmentation et prendre des décisions marché à pénétrer
stratégiques pour chaque DAS
- Étudier les opportunités Proposer des produits et
de développement ou les services
nécessités de suppression de DAS adaptés aux différents
segments

VII. segmentation par découpage et par regroupement

1-Segmentation par découpage


Le découpage consiste à considérer l'entreprise globalement et à tenter d'identifier les
différents segments stratégiques qui constituent son activité.
– Le découpage est le résultat d'une analyse des différences entre chacune des
activités en se fondant sur les critères suivants :
• le type de clientèle concernée : industries / grand public, sexe / âge / catégories
socioprofessionnelles / style de vie.
• la fonction d'usage : besoins / critères d'achat
• les circuits de distribution : type du réseau de distribution (exemple : grande
distribution)
• la concurrence : présence de concurrents identiques dans deux produits
• la technologie : type de techniques industrielles, fabrication à l'unité ou en série, à la
chaîne ou en continu
• la structure des coûts : comparaison des coûts partagés et des coûts spécifiques
2-Segmentation par regroupement :
– Le regroupement, quant à lui, consiste à considérer les produits de l'entreprise pour
les regrouper en segments stratégiques.
– Le regroupement s'appuie sur les analogies en se basant sur deux critères :
• la substituabilité : deux produits sont directement substituables sur le marché
(similitude concernant la clientèle, la fonction d'usage et leur mode de distribution).
Exemple : eau plate et eau gazeuse.

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• le partage de ressources : en particulier la structure des coûts (compétences


particulières et sources de synergie).
– La synergie provient de la combinaison de deux activités qui, exercées en commun,
sont mises en œuvre plus efficacement que lorsqu'elles sont exercées séparément.
VIII. les difficultés de la segmentation stratégique

– Raisonner à la bonne échelle :


• une segmentation trop fine conduit à sous-estimer, donc à sous valoriser, le partage
des coûts et les effets de synergie.
• une segmentation trop agrégée conduit à surestimer les mêmes facteurs, mais
surtout à négliger la spécificité des compétences requises par chaque activité.
– Respecter la double logique de l'offre et de la demande :
• si on privilégie la demande, on risque d'aboutir à une approche trop marketing.
• si on privilégie l'offre, on risque de conduire une entreprise à penser qu'elle peut
façonner son propre segment stratégique.
– Segmentation et structure organisationnelle :
• le cadre structurel de l'entreprise peut constituer un handicap majeur à l'inventaire
des segments stratégiques car il ne recoupe que rarement ces derniers.
• ceci peut produire des confusions, des conflits et des blocages susceptibles de nuire
à l'identification des segments et à la définition de stratégies cohérentes...
– Portée de la segmentation stratégique
• l'expérience montre qu'une mauvaise segmentation conduit à l'échec, tandis qu'une
analyse pertinente est un atout pour réussir.
• il n'existe pas de méthode infaillible pour réussir la segmentation, mais seulement
une démarche itérative, où le résultat d'une segmentation donnée est confronté en
permanence aux effets qu'elle produit sur la stratégie.

Chapitre IV : Le diagnostic6 stratégique

Diagnostic stratégique : Le diagnostic stratégique interne est un inventaire des forces et faiblesses de l’organisation et les menaces et les 6
opportunités.
Compétences : Les compétences d’une organisation déterminent la manière dont elle utilise et combine ses ressources pour atteindre un
objectif fixé.

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Pour déterminer les orientations stratégiques d’une entreprise, il faut tout


d’abord : établir un diagnostic = analyser et mesurer le potentiel et les ressources
disponibles pour réaliser les bons choix.
Le But du diagnostic stratégique : Permettre d’établir et de prendre les orientations
stratégiques les plus rationnelles.
La Constitution du diagnostic se focalise sur 2 approches complémentaires :
◼ Diagnostic interne de l’entreprise
◼ Diagnostic externe de l’environnement
Le diagnostic interne : vise à déterminer le potentiel stratégique de l’entreprise = ses
capacités et ses aptitudes stratégiques
◼ Les forces – Les atouts = savoir-faire – métier – compétences
◼ Les faiblesses = ses lacunes (points sur lesquels elle ne peut compter)

Le diagnostic externe : a pour objectif de déterminer dans son environnement les


perspectives favorables ou défavorables à l’entreprise =
◼ Les opportunités : chances de développement
◼ Les menaces : mise en cause de la stratégie

IV. définition du diagnostic stratégique

Le diagnostic stratégique est une démarche qui permet à l’entreprise de se pencher


sur les éléments internes et externes qui peuvent influencer son activité. Le diagnostic
stratégique a pour objet l’appréciation de la compétitivité de l’entreprise. Par
compétitivité, on entend la capacité de l’entreprise à affronter, grâce à ses ressources
potentielles, la concurrence sans en supporter les inconvénients. Elle peut être
appréhendée à partir de cinq pôles (la productivité, la flexibilité, l’innovation, la qualité
et l’organisation).7
L’entreprise ne parviendra à atteindre de tels objectifs que si ses ressources
potentielles le lui permettent. Le diagnostic interne conduit ainsi à identifier les facteurs
internes de compétitivité ou points forts de l’organisation (en sens inverse, il mettra en
évidence les facteurs internes de non compétitivité ou points faibles). Dans le même
temps, l’entreprise devra procéder à une analyse de son environnement, afin de définir
les contraintes et opportunités liées à son développement, ce que l’on nomme encore
le diagnostic externe.

V. le diagnostic externe

L’entreprise est un système ouvert qui survit et se développe dans un


environnement en évolution permanente, porteur de menaces et d’opportunités. La
connaissance de l’environnement constitue donc une étape essentielle dans la
démarche du diagnostic stratégique que toute équipe dirigeante effectue avant de

- La productivité: C’est la production par unité de facteur (ici le travail ou le capital). On parle généralement de productivité moyenne 7
(rapport production et facteur) ou de productivité marginale (rapport de variation). C’est elle qui conditionne le niveau des coûts et des prix.
- La flexibilité: C’est la capacité de l’entreprise à s’adapter rapidement aux changements de la demande et à une modification de
l’environnement.
- L’innovation: C’est l’aptitude de l’entreprise à introduire de nouvelles techniques (produits...) qui lui permettront d’avoir une place
privilégiée sur le marché.
- La qualité: C’est l’aptitude de l’entreprise à faire apprécier son produit auprès de sa clientèle.
La différenciation des produits par la qualité peut s’exprimer en termes de rente. L’entreprise privilégiera une stratégie par la qualité plutôt
qu’une guerre des prix qui serait ruineuse.
- L’organisation: c’est la capacité de l’entreprise à procéder à un agencement optimal de ses services, à coordonner les individus, à mettre en
place une ligne hiérarchique. Une organisation efficace stimule l’initiative, la responsabilisation et l’implication des salariés.

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formuler la stratégie d’ensemble pour l’entreprise. L’environnement présente des


contraintes et des menaces (transformation de l’environnement susceptible de
remettre en cause les positions stratégiques et la position concurrentielle d’une firme)
qui pèsent sur les choix stratégiques, mais il offre aussi des opportunités (phénomène
susceptible de faciliter l’atteinte des objectifs) de développement que l’entreprise doit
savoir découvrir et saisir.

1-L’analyse macro environnement :

C’est l’environnement le plus général. Il comporte des facteurs politiques,


économiques, sociologiques, technologiques, écologiques et juridiques. Ces facteurs
constituent des sources de contraintes ou d’opportunités pour les entreprises.
L’étude du macro environnement de l’organisation porte sur
♦Les facteurs économiques : Le contexte économique et ses prévisions
d’évolution influent fortement sur les décisions stratégiques de l’organisation (ex : les
cours élevés du pétrole incitent les compagnies aériennes à opter pour des avions plus
économes en terme de consommation, ...).
♦Les facteurs politiques : Les changements de dirigeants (locaux, nationaux ou
internationaux) peuvent se traduire par une modification des orientations politiques et,
à terme par de nouvelles contraintes ou opportunités législatives ou réglementaires
(ex : la directive européenne sur la gestion des déchets d'équipements électriques et
électroniques, ...).
♦Les facteurs technologiques : L’émergence de nouvelles technologies peut
être, pour l’organisation, une menace (ex : la VoIP concurrence fortement l’activité de
téléphonie fixe de France Télécom)ou une opportunité (ex : Internet a permis à France
Télécom de développer une nouvelle activité de FAI) . L’anticipation des évolutions
technologiques peut permettre à l’organisation d’obtenir un avantage concurrentiel ou
tout au moins de ne pas être dépassé par ses concurrents et voir sa pérennité remise
en cause.
♦Les facteurs socioculturels : Des facteurs tels que la démographie, les
habitudes de consommation, le niveau de vie, ... influent sur les attentes des
consommateurs et des usagers. L’organisation se doit de pouvoir les anticiper pour
être à même, le moment venu de proposer les produits et les services attendus par les
clients et les usagers (ex : offres de voyages pour les seniors, ...).
♦Les groupes de pression : Les groupes de pression influencent les
consommateurs, les usagers et/ou le législateur pour que leurs intérêts et aspirations
soient pris en compte. L’influence des groupes de pression peut parfois constituer des
opportunités pour l’organisation et parfois de contraintes.

2-L’analyse du micro environnement


Le micro-environnement se compose de toutes les organisations avec
lesquelles l’entreprise tient des relations directes (concurrents, consommateurs,
clients, banques, Etat, syndicats, associations….). Le micro-environnement présente
plusieurs variables qui peuvent influencer positivement ou négativement l’entreprise.
L’étude du micro environnement de l’organisation porte sur :
♦Les concurrents : L’organisation se doit de connaître et évaluer ses
concurrents directs (organisations qui proposent les mêmes biens ou services) et
indirects (organisations qui proposent des biens ou services qui peuvent se substituer
aux leurs). L’intensité concurrentielle sera fonction du nombre de concurrents, de la

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taille des concurrents, du taux de croissance du marché, du degré de différenciation


des produits et services, ...
♦L’existence de produits ou services de substitution : Les produits ou services
de substitution sont des produits ou services que les clients ou les usagers pourraient
substituer aux produits ou services de l’organisation pour satisfaire le même besoin
(ex : pour se déplacer de Paris à Marseille, il est possible de substituer l’avion au train).
♦Les fournisseurs : Plus l’organisation n’a de fournisseurs, plus elle diminue le
pouvoir de chacun d’eux. Cela lui permet de bénéficier d’un pouvoir de négociation
plus grand et de pouvoir changer de fournisseur. D’un autre côté, la multiplication des
fournisseurs augmente leur coût de gestion et limite les relations de partenariat.
♦Les clients : Plus l’organisation a de clients, moins elle est dépendante d’un
client. Le pouvoir de négociation des clients sera moins conséquent, car la perte d’un
client ne remet pas en cause la pérennité de l’organisation.
♦Les nouveaux entrants : Un marché porteur est de nature à inciter de nouvelles
organisations à y entrer. Ces nouvelles organisations deviennent alors de facto des
concurrents pour les organisations déjà présentes. L’arrivée de nouveaux concurrents
dépendra des perspectives de croissance du marché, de la rentabilité du marché, du
niveau des investissements à consentir, du degré de compétences nécessaires, ....

VI. le diagnostique interne

Le diagnostic interne a pour but de définir le potentiel stratégique de l’entreprise,


c’est-à-dire 1 /les forces, les atouts sur lesquels elle pourra s’appuyer pour définir ses
orientations stratégiques. Le diagnostic interne doit permettre de mettre en évidence
le savoir-faire de l’entreprise, son métier, ses compétences. L’entreprise compte aussi
des 2 / faiblesses, des caractéristiques sur lesquelles l’entreprise ne peut pas compter
pour définir ses stratégies.

1-L’analyse de la position concurrentielle de l’entreprise :

Elle vise à étudier les rapports entre l’entreprise et ses marchés, ses concurrents
et ses clients. Ainsi, /elle peut se définir comme l’ensemble d’étude et de diagnostic
des activités d’une entreprise (produit, métier et portefeuille d’activité) par rapport à
l’environnement marchand (clients, concurrents, fournisseurs). En d’autres termes il
s’agit de déterminer la position de l’entreprise.
La position concurrentielle d’une entreprise est la place occupée par une entreprise
sur un marché. Elle peut s’apprécier à travers les concepts de cycle de vie d’un produit,
d’effet d’expérience ou de portefeuille d’activité. On utilise une carte de positionnement
stratégique.
Pour caractériser la position concurrentiel d’une entreprise, il est utile d’étudier le
cycle de vie du produit, son métier et d’une façon plus globale, de procéder à l’analyse
de son portefeuille d’activité.

1-1) Le cycle de vie du produit :


Le rythme de vente de chaque produit permet de distinguer les phases de
lancement, de croissances, de maturité et de déclin.
1-2) Le métier de l’entreprise :
C’est l’ensemble des compétences distinctives que possède une entreprise et qui
lui confère des avantages concurrentiels.
1-3) Le portefeuille d’activité :
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Il s’agit d’étudier les différentes activités de l’entreprise pour limiter les risques et
favoriser la rentabilité, la sécurité et le développement de l’organisation. Il existe trois
modèles de portefeuille d’activité (ou matrice) :
• Le modèle du Boston Consulting Group (BCG) qui met en relation le taux de
croissance de l’activité et la part de marché dans l’activité .
• Produits vedettes : ils contribuent à la croissance, à s’autofinancer (position
dominante).
• Produits vaches à lait : ils contribuent peu à la croissance, ils dégagent des
liquidités (rentables)
• Produits poids morts : ils ne contribuent ni à la croissance, ni aux profits, ils sont
menacés (abandonner ou maintenir sans investissements ?).
• Produits dilemmes : ils sont susceptibles de contribuer à la croissance, ils
réclament des liquidités (investir, segmenter ou abandonner).

2-Le benchmarking :

Le Benchmarking est une riposte imaginée au début des années 80 par des
industriels américains pour contrer la supériorité japonaise en s’inspirant des
méthodes de leurs adversaires
« Le Benchmarking est un processus continu d’évaluation des produits, des
services et des méthodes par rapport à ceux des concurrents ou des partenaires les
plus sérieux ou des organisations reconnues comme leaders ou chefs de file».
Le Benchmarking concerne l’ensemble des activités, produits et services liés
aux processus d’une organisation privée ou publique, commerciale, de production ou
de services. (Développement, conception de produits et/ou services, gestion
financière, système d’information, ressources humaines, administration, achats,
production, communication, commercial, logistique...) Sa finalité est la mise en œuvre
des meilleures pratiques (best practices).

3-L’analyse fonctionnelle :
L’analyse fonctionnelle consiste à passer en revue les principales fonctions de
l’entreprise pour déterminer les forces et faiblesses et les comparer aux concurrents.
• Commercial : politique marketing : y a-t-il une politique de segmentation du
marché, politique de ciblage ? Quel est le positionnement ? Étude du MIX (Prix,
Produit, Distribution, Communication). Etude des parts de marchés et des forces
de ventes.
• Production : Etude du mode de production, de la capacité de production. Quels
sont les délais de fabrications, y a-t-il des économies d’échelles ? Quelle est la
productivité ?
• Approvisionnement : Délais d’approvisionnement, délais de paiement accordé par
le fournisseur, liens de dépendances entre l’entreprise et le fournisseur.
• GRH : Niveau de compétences, mode de rémunération, motivation des salariés,
système de communication interne.
• Comptabilité : Etude des SIG, comptabilité analytique.
• Financière : Niveau d’endettement, mode de financement (autofinancement,
ouverture du capital) et étude de solvabilité de l’entreprise (c'est-à-dire la trésorerie,
le fond de roulement et le besoin en fond de roulements).
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• Recherche et développement : Quels sont le budget et les ressources consacrés à


la recherche ? Masse salariale ? Publications et brevets ?

Il s’agit d’analyser ces fonctions en termes de forces et faiblesses, ressources et


compétences.

CHAPITRE V : L'analyse concurrentielle.

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Introduction:

La conduite du changement au travers du choix de la meilleure stratégie dans


un contexte environnemental et concurrentiel déterminé représente le souci majeur de
la plupart des entreprises. La réflexion stratégique reste avant tout une affaire
d'intuition et de logique mais il n'en demeure pas moins qu'il existe des outils d'aide à
la décision très efficaces dans ce domaine.
L'analyse concurrentielle constitue, avec l'analyse technologique et l'analyse
organisationnelle un de ces outils. Certes, leur application pose des problèmes
difficilement surmontables. Ces difficultés proviennent non pas du fait que les
entreprises et voulu imiter les consultants, mais bien plutôt de la fragilité des méthodes.
L'analyse concurrentielle constitue un des volets essentiels de l'analyse
stratégique. Centrée sur les rapports entre l'entreprise et ses marchés, ses
concurrents et ses clients, l'analyse concurrentielle consiste à appréhender les
activités stratégiques de l'entreprise de manière à faciliter la formulation des options
stratégiques possibles.
Le terme « concurrence » revêt une réalité différente selon le modèle d'analyse
stratégique retenue. Certains modèles sont très connus -- il s'agit, par exemple, du
modèle du BCG (analyse des activités de l'entreprise en termes de « portefeuille
d'activités ») ou encore du modèle du cycle de vie des produits qui est devenu un
véritable classique. Il convient toutefois de se méfier des conséquences fâcheuses
que pourrait avoir une application trop primaire de ces modèles. Il est clair, qu'une
partie de leur succès est du à leurs présupposés idéologiques. Par conséquent une
partie de la réalité est, naturellement, occultée car les modèles se fondent
essentiellement sur une concurrence quasi-parfaite et le postulat de la « rationalité de
la décision » -- en bref, sur le « credo libéral classique ». Le pouvoir, les contraintes
structurelles, les jeux politiques et la culture d'entreprise sont insuffisamment pris en
compte ou, dans le meilleur des cas, sont supposés subordonnés à une démarche
rationnelle.
Après avoir analysé les caractéristiques principales de l'analyse concurrentielle,
nous nous attarderons quelque peu sur les composantes de la compétitivité de
l'entreprise en examinant les principaux modèles et en soulignant, bien entendu, leurs
limites.
I -- les caractéristiques de l'analyse concurrentielle.

A -- l'analyse en termes de « portefeuille d'activités » ou « portefeuille de domaines ».


Le modèle du Boston Consulting Group (BCG).
Le portefeuille d'activités est l'ensemble des domaines d'activités sur lesquels
agit l'entreprise. Un cabinet de consultants américains, le B. C. G. a élaboré une
méthode d'analyse de ces domaines d'activités fondée sur une représentation
graphique.

Les variables retenues dans cette analyse sont le taux de croissance de la


demande et la part de marché relative.
Dans le schéma ci-dessous, le taux de croissance de la demande figure en
ordonnée et la part de marché relative en abscisse. La part de marché relative se
mesure grâce au rapport suivant : ventes de l'entreprise / ventes des concurrents. La
matrice du BCG est devenue célèbre pour ses quatre quadrants :

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Les « dilemmes » : Il s'agit des secteurs dont la croissance est forte. Cette croissance
est, toutefois, conditionnée à des investissements très importants, notamment en
marketing, recherche-développement et production.

Les « vedettes » : Les produits « vedettes » connaissent une forte part de marché
relative -- ce sont donc également des domaines à croissance forte qui permettent de
dégager d'importantes liquidités (permettant ainsi de pratiquer une politique
d'autofinancement pour les nombreux investissements encore nécessaires au
développement de ces produits).

Les « vaches à lait » : Voici une appellation qui a le mérite de faire sourire !!! Les «
vaches à lait » correspondent aux domaines d'activités qui sont parvenus à un stade
de maturité. La rentabilité des produits « vaches à lait » est très forte mais, peu à peu
la croissance de la demande ralentit et les investissements deviennent faibles. Par
ailleurs, un domaine d'activité ne peut rester éternellement « vache à lait » -- à plus ou
moins long terme, l'entrée d'un domaine dans cette catégorie laisse présager la phase
de déclin.

Les « poids morts » : Ce sont souvent d'anciens produits « vaches à lait ». On


désigne sous cette appellation les activités condamnées à disparaître car devenues
inutiles pour l'avenir de l'entreprise. Leur contribution à la croissance est, bien entendu,
totalement nulle.

À chaque domaine d'activités sont associés : .

• Des caractéristiques commerciales (part de marché, vente...).


• Des flux financiers (recettes, trésorerie...).
• Des stratégies d'investissement.

Par exemple ;

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Pour les activités « vedettes » il sera nécessaire de procéder à des


investissements de capacité. Il s'agit souvent de produits en pleine phase d'expansion
(voir paragraphe suivant sur les cycles de vie des produits).

Pour les activités « dilemmes » qui correspondent plutôt aux produits en phase
de lancement la stratégie à adopter sera celle du développement et de la
communication (publicité, etc....). Si le lancement est trop hasardeux l'entreprise
pourra également décider d'adopter une stratégie d'abandon.

Pour les activités « vaches à lait » correspondant, quant à elles, à des produits
souvent arrivés au stade de la maturité, les investissements les plus pertinents seront
des investissements en productivité de manière à maintenir un avantage concurrentiel
significatif par rapport à des activités nouvelles éventuellement en développement sur
le même marché.

Quoi qu'il en soit, la modélisation du BCG retient qu'un portefeuille d'activité est
équilibré lorsque les domaines se répartissent dans les quatre quadrants de manière
égale. L'entreprise doit veiller à la préservation de cet équilibre -- par exemple, si un
portefeuille ne contient que des dilemmes et des poids morts, il en résultera une
insuffisance de moyens financiers pour poursuivre l'exploitation, ce qui met l'entreprise
en danger. Par contre, un portefeuille présentant un excès de domaines « vache à lait
» réduit les possibilités de développement futur de l'entreprise.

Après examen du portefeuille de domaines, il sera donc possible de formuler


un diagnostic sur la situation de l'entreprise en termes de forces est de faiblesses.
C'est l'analyse des déséquilibres qui révélera les faiblesses de l'entreprise.

Le modèle du BCG est intéressant mais il convient brièvement d'en souligner


les limites. L'utilisation de la matrice du BCG doit être soumise à une certaine prudence
dans la mesure où il s'agit avant tout un outil permettant l'aide à la réflexion et à la
formulation d'un diagnostic. Mais, comme nous l'avons souligné en introduction, le
modèle ne raisonne que « toutes choses égales par ailleurs » et n'évoque pas toutes
les conditions de la concurrence. L'utilisation de la matrice du BCG apparaît donc très
pertinente mais uniquement en complément d'analyse par rapport à d'autres modèles.

B: L'analyse en terme de cycle de vie des produits.

Schéma:

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Il va sans dire ( mais ce qui va sans dire va encore mieux en le disant, n'est-ce
pas ? !) qu'à partir du moment où l'on part de l'hypothèse qu'un produit vit, cette vie
sera différente pour chaque produit. Les différentes phases que l'on distingue, à savoir
le lancement, le développement (ou croissance, ou expansion), la maturité et le déclin
doivent être adaptées pour chaque type de produit analysé.

En observant le schéma ci-dessus, en constate qu'à chacune de ces phases


sont associés l'évolution des ventes, la trésorerie, et la rentabilité du produit en
question. C'est l'identification de la période de cycle de vie dans laquelle se trouve le
produit qui est parfois délicate -- certains produits ont des durées de vie beaucoup plus
longues que d'autres (par exemple, les produits correspondant à des phénomènes de
mode ont des durée de vie très courtes). En fait, l'environnement contemporain de la
troisième révolution industrielle, avec les évolutions techniques et économiques qui
l'accompagnent, a tendance à raccourcir la durée de vie des produits.

La phase d'études se caractérise par des investissements très importants en


recherche-développement, une concurrence nulle ou quasiment nulle -- la stratégie
adoptée est donc une stratégie de développement.

La phase de lancement se caractérise, au contraire, par la nécessité de procéder à


des investissements en communication et par une stratégie d'implantation. L'avantage
concurrentiel est ici obtenu par l'innovation.

La phase d'expansion nécessite des investissements en capacité dans la mesure où


la concurrence s'exacerbe -- il s'agit alors d'adopter une stratégie de croissance.

La phase de maturité impose des investissements en productivité en raison des


innovations possibles de la concurrence et de manière à maintenir un avantage
concurrentiel par rapport à des produits innovants nouvellement apparus sur le
marché. Il s'agit ici d'une stratégie d'adaptation.

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La phase de déclin implique la mise en œuvre d'une politique de désinvestissement


dans la mesure où la concurrence s'exerce sur des produits de substitution. Il s'agit
donc d'une stratégie de désengagement.

D'une manière générale les phases d'études et de lancement permettent à l'entreprise


d'acquérir un avantage concurrentiel -- les phases d'expansion et de maturité
permettent le maintien de l'avantage concurrentiel -- la phase de déclin implique la
disparition de l'avantage concurrentiel et la recherche d'autres avantages.

C : L'analyse en termes de métier de l'entreprise.

Qu'appelle-t-on exactement le « métier de l'entreprise » ?

Alors qu'un produit peut se définir aux sens strict (ex. : la confiture d'abricot), au sens
d'une classe de produits (ex. : la confiture), au sens d'une utilisation (ex. : un dessert)
ou au sens d'une branche industrielle (ex. : produits d'alimentation), le métier de
l'entreprise est un concept plus large que celui de produit.

On parle de "métier d'une entreprise" lorsque l'on évoque l'ensemble des compétences
qu'elle met en œuvre et qu'elle combine pour servir des marchés.

Nous avons vu précédemment que la correspondance entre le cycle de vie des


produits et le portefeuille d'activités est assez évidente. Il n'en est pas de même entre
le métier et le produit. En effet, le cycle de vie du métier de l'entreprise ne correspond
pas à celui d'un produit particulier. Le cycle de vie du métier est généralement
beaucoup plus long dans la mesure où un même métier peut donner naissance à toute
une série de produits. Par exemple, le métier de l'électronique à donner naissance à
la télévision, la radio, le DVD, etc.... -- en bref, lorsqu'une activité présente des facteurs
spécifiques et implique une stratégie particulière, elle constitue un métier. Chaque
métier se caractérise par des offreurs en plus ou moins grand nombre (selon la nature
du marché), des demandeurs et des facteurs de succès clairement identifiables.

II -- Nature et sources de l'avantage concurrentiel :

La croissance d'une entreprise résulte de sa capacité à mettre en œuvre des


avantages concurrentiels durables.

Les avantages concurrentiels peuvent être liés à la dimension de l'entreprise (effet


d'expérience, économie d'échelle, masse critique) ou encore à ses ressources
(synergies, surgénération).

A -- Économies d'échelle et croissance de l'entreprise.

La croissance élargit la taille de la production et provoque des économies d'échelle.


On définit les économies d'échelle comme la réduction des coûts unitaires de
production en raison de l'augmentation de la taille des structures productives. On
comprend en effet que plus les quantités produites augmentent et plus les coûts
unitaires baissent. Ce phénomène et du à la diminution des charges de structures par

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unité produite au fur et à mesure de l'augmentation de la production -- ces charges se


trouvent en effet absorbées par une production accrue.

Les économies d'échelle résultent à la fois de raisons techniques et de motifs


économiques.

D'un point de vue technique les effets cumulés d'un meilleur taux d'utilisation des
équipements, d'une augmentation de la mécanisation aboutisse à une répartition des
coûts fixes sur des quantités plus importantes. Il en résultera une baisse des coûts
unitaires rendant ainsi l'entreprise plus compétitive dans la mesure où les prix de vente
pourront être diminués.

Du point de vue des économies de gestion, les achats en grande quantité aux
fournisseurs ainsi qu'un allègement du coût d'accès aux capital ( la surface financière
de l'entreprise augmente, la rendant ainsi plus crédible vis-à-vis des banquiers ou des
apporteurs de capitaux) aboutissent également à une baisse des coûts unitaires.

B -- L'effet d'expérience :

L'effet d'expérience a été mis en évidence par le B. C. G..

On appelle expérience la production cumulée d'un produit depuis le début de sa


commercialisation.

Le développement de l'expérience se traduit par une meilleure maîtrise dans la


pratique de l'activité ou du métier, ce qui a pour conséquence un abaissement de
certains éléments du coût.

En d'autres termes, au fur et à mesure que l'expérience se développe, il se produit un


abaissement du coût de la main-d’œuvre par unité produite grâce à une meilleure mise
en œuvre des procédés de fabrication, à une meilleure organisation et une meilleure
productivité du travail.

La courbe d'expérience peut s'illustrer graphiquement :

On constate sur le graphique ci-dessous que le coût d'une unité diminue au fur et à
mesure de l'augmentation de l'expérience. Si l'on représente en abscisse la production
cumulée (en nombre d'unités produites) et en ordonnée le coût unitaire, le graphique
nous montre bien la baisse des coûts unitaires au fur et à mesure de l'augmentation
de la production cumulée.

Une relation s'établit donc très nettement entre le niveau d'expérience d'une entreprise
et le coût de la dernière unité produite (voir notion de coût marginal -- chapitre : les
facteurs de production -- cours de première année BTS).

C - Synergies -- masse critique - surgénération - forces concurrentielles.

a - On parle d'effet de synergie que lorsque le regroupement de deux activités permet


d'obtenir un résultat supérieur à la somme des résultats que fourniraient ces deux
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activités séparément. Comme il est coutume de le dire, en matière de synergie, 1 +1


peut être égal à 10.

Les entreprises recherchent des synergies de manière à augmenter leur efficacité


donc leur compétitivité. Les stratégies d'impartition (stratégies de partenariat et
d'alliance) ou les stratégies de rapprochement ont pour but de créer des effets de
synergie.

b - La masse critique se définit comme le la taille optimum que doit avoir une entreprise
d'une branche donnée, à un moment précis, afin de prospérer sur un marché. C'est
donc essentiellement une notion relative puisqu'elle dépend de la situation sur les
marchés et de l'état des techniques à un moment donné de l'histoire et qu'elle varie
selon les produits : la masse critique d'une entreprise de services est sans commune
mesure avec celle d'un groupe pétrolier.

Le seuil technique de la masse critique se manifeste lorsque la production en grande


quantité est nécessaire pour obtenir des coûts unitaires de fabrication suffisamment
faibles pour pouvoir être compétitif (c'est le cas, par exemple, du secteur de l'agro-
alimentaire). En d'autres termes, il s'agit de franchir un seuil de production qui doit
permettre à la fois la réalisation d'économies d'échelle et d'effets de synergie.

Le seuil commercial de la masse critique se caractérise par la faiblesse des coûts de


distribution. C'est l'importance des ventes et des parts de marché qui représente un
avantage significatif à cet égard.

Le seuil financier : -- le poids de l'entreprise vis-à-vis des banques, les garanties qu'elle
offre, sont en rapport avec la taille. L'entreprise peut accéder à des sources de
financement privilégiées -- elle peut se financer par appel à l'épargne publique, lancer
des emprunts obligataires et, dans la mesure où ses actions sont cotées en bourse,
financer ses investissements par des augmentations de capital. On constate d'ailleurs
que l'accès à la côte constitue souvent, en France, une véritable « intronisation » qui
marque l'entrée dans le "club" des grandes entreprises.

c - On appelle surgénération les surcapacités générées par l'entreprise par la


production de ressources nouvelles. En effet, à partir du moment où l'entreprise utilise
des ressources (capitaux, personnel, techniques, etc....) elle est amenée à renouveler
ses ressources. Ce processus d'accumulation caractérise le phénomène de
surgénération.

d - La démarche de Michael Porter en matière d'analyse stratégique:

Cette démarche a été rendue célèbre. Michael Porter propose une approche inspirée
des méthodes utilisées en « économie industrielle ». Pour Michael Porter la stratégie
a pour objet de déceler les voies et les moyens que l'entreprise doit mettre en œuvre
pour s'assurer un avantage concurrentiel défendable sur longue période. Il est donc
nécessaire d'étudier l'univers concurrentiel de chaque secteur d'activité intéressant
l'entreprise.

Pour résumer la démarche de Michael Porter, il est opportun d'en évoquer les
principaux aspects ainsi que de dégager les forces concurrentielles d'après cet auteur.
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L'étude des principaux éléments structurels caractérisant un secteur doit permettre


d'identifier la façon dont s'exerce la concurrence et de détecter les forces en
mouvement ainsi que les menaces.

Il s'agit en bref de procéder à une étude interne et externe du secteur qui portera sur
un certain nombre d'éléments :

• la maturité du secteur : il s'agit ici de déterminer l'intérêt du secteur ainsi que


son potentiel de croissance.
• la topographie concurrentielle il s'agit ici d'identifier les concurrents, leur
nombre, leur puissance, le degré de différenciation des produits, etc....

On peut ici identifier 7 facteurs principaux ( souvent appelées "les 7 forces


concurrentielles d'après Porter )qui accroissent la pression de la concurrence :

1. la grande taille des concurrents pouvant exercer des effets de domination.


2. le nombre de concurrents : plus les concurrents sont nombreux plus la concurrence
s'exacerbe.
3. le faible taux de croissance du marché qui accentue la lutte pour les parts de
marché.
4. l'importance des coûts fixes qui peut amener les entreprises à consentir des
remises de prix trop importantes en cas de difficultés conjoncturelles.
5. le caractère durable ou périssable des produits. Les baisses de prix peuvent, en
effet, être très importante en cas d'excès d'offre sur la demande.
6. la faible différenciation des produits qui peut entraîner, pour l'entreprise, des
difficultés certaines au niveau de la fidélisation de la clientèle.
7. La difficulté de reconversion : en raison de l'existence de barrières à la sortie.

Par ailleurs, l'accent doit être mis sur l'importance de la menace que constitue de
nouveaux arrivants sur un marché ou encore par l'apparition de produits de substitution
(par exemple la substituabilité entre les différents types d'emballage (plastique, verre,
carton, etc....) a conduit à des innovations continues pour améliorer les prix, la
résistance et la commodité de ces produits.

L'intérêt de l'apport de Michael Porter à l'analyse stratégique peut se résumer de la


manière suivante :

L'analyse de Michael Porter a permis d'élargir le champ de la réflexion et de l'analyse


; L'étude ne se limite pas à l'analyse des concurrents existants, mais s'étend aux
fournisseurs, aux clients, aux menaces susceptibles de provenir de l'extérieur de
l'activité.

Toutefois l'approche de Michael Porter n'est pas sans limites :

Elle est surtout utile pour des entreprises pratiquant une activité dans un secteur bien
déterminé. Le modèle de Michael Porter ne donne pas de solutions pour le partage
des ressources entre plusieurs activités.

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De plus, le modèle de Michael Porter convient surtout à une économie totalement


concurrentielle ou le rôle de l'état est très réduit.
Pour conclure nous pouvons donc dire que ce modèle comme tous les autres d'ailleurs
!! doit être utilisé avec prudence et en complément avec d'autres approches.

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