INTRODUCCIN Este trabajo de investigacin se enfoca en el proceso de planeacin estratgico de la MYPES, iniciando con la definicin de las MYPES, caractersticas

e importancia y luego el proceso de planeamiento estratgico analizando los factores externos (macro-ambiente y micro-ambiente), los factores internos (anlisis FODA) y las estrategias de visin, misin, objetivos y estrategias de las MYPES El objetivo de este trabajo es dar a conocer, de manera clara, sencilla y prctica, lo siguiente: a) La importancia de la planeacin estratgica y operativa, para lograr el xito empresarial. b) Las distintas opciones estratgicas que una MyPE como: la asociatividad, cadenas productivas, los cluster y redes empresariales. Adems se presentara en este trabajo de investigacin tres casos de planeacin tales como: emporio de gamarra, parque industrial de Villa el salvador y calzado en Trujillo. Y al final una interrogante a manera de anlisis Es un obstculo el proceso de planeamiento de las MYPES

Captulo I: MYPES (micro y pequeas empresas) 1.1 Definicin de MYPE La Micro y Pequea Empresa es la unidad econmica constituida por una persona natural o jurdica, bajo cualquier forma de organizacin o gestin empresarial contemplada en la legislacin vigente, que tiene como objeto desarrollar actividades de extraccin, transformacin, produccin, comercializacin de bienes o prestacin de servicios. Es una pequea unidad de produccin, comercio o prestacin de servicios. Segn la legislacin peruana, una MYPE es una unidad econmica constituida por una persona natural o jurdica bajo cualquier forma de organizacin o gestin empresarial, que tiene como objeto desarrollar actividades de extraccin, transformacin, produccin, comercializacin de bienes o prestacin de servicios. Las MYPEs deben reunir las siguientes caractersticas: a. Respecto del nmero total de trabajadores: La microempresa tiene de 1 a 10 trabajadores, inclusive. La pequea empresa, de 1 a 100 trabajadores, inclusive. b. Por sus niveles de ventas anuales: La microempresa: Hasta por un monto mximo de 150 Unidades Impositivas Tributarias (UIT). La pequea empresa: hasta 1700 UIT. Todas las personas pueden constituir una MYPE. Aunque se suele creer que son creadas solo por aquellas personas de bajos recursos, lo cierto es que cualquier individuo con una idea de negocio y espritu emprendedor puede apostar por constituir una MYPE que podr incrementar sus ingresos en el futuro. 1.2 Origen de las MYPES:

Las MYPES se originan en las situaciones donde la economa esta en recesin generalmente. Esto se debe a los efectos que trae la crisis econmica como: desempleo, alto costos de vida.

1.3 Principales caractersticas de las MYPEs

Diversos autores, entre ellos Fernando Villarn, destacan que hay elementos caractersticos en el comn de las micro y pequeas empresas que las han llevado a ser negocios exitosos. Por ejemplo: una intuitiva percepcin de las necesidades de los clientes, lo que implica estar enfocados en el mercado y, dado su tamao, tener flexibilidad para adaptarse a las nuevas circunstancias rpidamente; la capacidad de identificar y aprovechar oportunidades, an de experiencias negativas o limitaciones que les impidieron continuar con la normalidad; la creatividad y desarrollo gradual de habilidades personales que les permiten disear soluciones de negocios que corresponden a su disponibilidad efectiva de recursos; el trabajo duro y la persistencia, dedicando en muchos casos cerca de 15 horas diarias al negocio y no dejarse vencer por los problemas, y el apoyo de grupos de referencia, especialmente de los familiares ms cercanos, durante el inicio o las crisis del negocio. Su administracin es independiente. Por lo general son dirigidas y operadas por sus propios dueos. o o o Su rea de operacin es relativamente pequea, sobre todo local. Tienen escasa especializacin en el trabajo. No suelen utilizar tcnicas de gestin. Emplean aproximadamente entre cinco y diez personas. Dependen en gran medida de la mano de obra familiar. o Su actividad no es intensiva en capital pero s en mano de obra. Sin embargo, no cuentan con mucha mano de obra fija o estable. o o Disponen de limitados recursos financieros. Tienen un acceso reducido a la tecnologa. Por lo general no separan las finanzas del hogar y las de los negocios. o Tienen un acceso limitado al sector financiero formal, sobre todo debido a su informalidad. 1.4 Importancia de las MYPEs en la economa del pas Segn datos del Ministerio de Trabajo, las MYPEs brindan empleo a ms de 80 por ciento de la poblacin econmicamente activa (PEA) y generan cerca de 45 por ciento del producto bruto interno (PBI). Constituyen, pues, el principal motor de desarrollo del Per, su importancia se basa en que:

 Proporcionan abundantes puestos de trabajo. Reducen la pobreza por medio de actividades de generacin de ingresos. Incentivan el espritu empresarial y el carcter emprendedor de la poblacin. Son la principal fuente de desarrollo del sector privado. Mejoran la distribucin del ingreso. Contribuyen al ingreso nacional y al crecimiento econmico.

Cultura emprendedora = Capacidad de ver oportunidades y aprovecharlas Cuando la cultura emprendedora acta sobre un individuo desarrolla en l, adems de los conocimientos y talentos propios de la persona, una caracterstica adicional: la capacidad de ver oportunidades y aprovecharlas.

La constitucin de una MYPE resulta socialmente deseable, por la inversin que realiza en la localidad donde se instala. Esta inversin tiene, adems, tres elementos adicionales: Generacin de empleos directos (es decir dentro de la misma empresa) y empleos indirectos que se generan gracias a la presencia de sta, como por ejemplo, gracias a negocios como restaurantes, puestos de peridicos, venta de artesanas, construcciones metlicas, entre otros. En segundo lugar, permite a travs de la ampliacin de la oferta, que se ofrezcan mejores productos a menores precios, es decir un mercado ms competitivo. En tercer lugar, hace posible que las personas tengan una actividad que les permita asumir retos y obtener logros, es decir desarrollarse a nivel personal-profesional.

Captulo II: Planeacin estratgica 2.1 Qu es la planeacin estratgica?

La planeacin estratgica, es un medio sistemtico para analizar el entorno, evaluar las fortalezas y debilidades de la organizacin, identificar su ventaja competitiva, definir una visin y una misin, establecer los objetivos estratgicos y luego escoger la estrategia, es decir, el medio ms adecuado para el logro de los objetivos, antes de emprender la accin. Todas estas acciones forman parte de la formulacin de un plan estratgico, como se puede apreciar en la figura. En una segunda etapa, el plan estratgico formulado ser implementado por cada una de las reas de la organizacin, en funcin a los recursos y responsabilidades asignadas. En esta etapa de implementacin las distintas reas de la empresa deben establecer planes operativos, que contribuyan con el logro de los objetivos estratgicos. A continuacin se muestra el proceso de planeamiento estratgico (o planeacin estratgica) para una empresa que ya est en marcha. Cul es la utilidad de un plan estratgico? El plan estratgico sirve como gua o timn al directivo2 que conduce una empresa y orienta sus acciones en funcin a la visin del empresario. Adems, es una herramienta que obliga a los directivos a monitorear los cambios que pudieran darse en el entorno y a evaluar constantemente las fortalezas y debilidades de la organizacin, en funcin a los competidores en la industria. Como todo plan sirve para tomar decisiones antes de actuar, es decir, como un proceso de evaluacin y definicin antes de que se requiera la accin.

2.2 Anlisis externo

Son las variables del ambiente externo, que afectan a las MYPES en particular y en qu medida le podran afectar. Para poder hacer este anlisis con mayor cuidado y rigurosidad, es recomendable separar el anlisis en dos etapas: i) el anlisis del macroambiente o del entorno general y, ii) el anlisis del micro-ambiente o del entorno competitivo del mercado.

2.2.1 Anlisis macroambiente El anlisis del macro-ambiente consiste en identificar, evaluar y medir el impacto de las variables econmicas, demogrficas, psicogrficas, polticas, legales, socioculturales, tecnolgicas, climatolgicas y globales en la organizacin. En otras palabras, el anlisis del ambiente externo o macro-ambiente, se refiere al anlisis de aquellas variables que podran afectar a su negocio o empresa y que tambin afectaran al resto de las empresas de la industria o de otras industrias similares.

2.2.2 Anlisis micro-ambiente Luego de definir la industria a la que pertenece la empresa y analizar cules son las variables externas que pudieran afectar su desempeo y competitividad, el siguiente paso es, hacer una revisin de aquellos elementos de la industria que afectan el desempeo de la empresa. Segn Michael Porter (1980) para que las empresas estn en una buena posicin competitiva, deben hacer un profundo anlisis de cada uno de los siguientes aspectos: a) El poder de negociacin de los proveedores. b) Las caractersticas de los clientes y su poder de negociacin. c) La rivalidad entre los distintos competidores de la industria. d) Las barreras que permitan el ingreso o no de potenciales competidores. e) Los bienes o servicios sustitutos, que frente a un aumento de precio o disminucin de la oferta disponible, atraeran a los clientes de determinada empresa. Proceso Anlisis micro ambiente

2.3 Anlisis de la ventaja competitiva de la empresa y sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (Anlisis FODA): Anlisis de las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (Anlisis FODA) Es necesario conocer un poco ms a fondo el entorno que nos rodea, las capacidades de una empresa para hacer frente y como aprovechar este entorno. Este proceso es conocido como planeamiento estratgico, y no debe ser pasado por alto.

Como lo indican sus siglas, el Anlisis FODA consiste en determinar las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas que se presentan tanto dentro cuanto fuera de la empresa. El entorno presenta oportunidades que debemos aprovechar. Las Oportunidades son factores externos que benefician o beneficiaran a nuestra empresa. Se trata, as, de identificar correctamente estas oportunidades, para lo que se recomienda hacer una lista de todos los factores externos positivos y ordenarlos de acuerdo con su importancia (por ejemplo, la firma de un Tratado de Libre Comercio en caso queramos exportar nuestros productos). Pero el entorno no solo presenta factores positivos, nos vamos a encontrar tambin con algunos que no beneficiarn a nuestra empresa. A estos se les llama Amenazas, y, como en el caso anterior, es bueno hacer un listado de ellos y ordenarlos para tenerlos presentes y poder esquivarlos. Estas amenazas pueden ser legales, tributarias, sectoriales, catstrofes y otras situaciones fortuitas sobre las cuales no tenemos control y que pueden afectar negativamente el desarrollo de nuestro negocio. Por eso debemos estar atentos a lo que ocurre en nuestro alrededor: leer diarios y revistas, escuchar y ver noticiarios y documentales, revisar diversas fuentes de informacin, etc. En tercer lugar aparecen los factores internos positivos de nuestra empresa sobre los cuales tenemos mayor control y a los que llamamos Fortalezas y debemos potenciar y aprovechar al mximo. Entre ellos estn los recursos y las destrezas que hemos adquirido y que nos permiten tener una posicin ms consistente que la competencia.

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Por ltimo, entre los factores internos de la empresa encontraremos tambin aquellos que afectan de manera negativa el desarrollo de nuestro proyecto y que hacen que ocupemos una posicin desfavorable respecto de la competencia. A estos se les llama Debilidades, y deben ser eliminados o reducir sus efectos al mnimo.

GRAFICO ANALISIS FODA

Este anlisis nos permitir conocer mejor el negocio y el entorno que lo rodea para saber con qu herramientas contamos para hacer frente a los cambios que se presentan en el mercado. 2.4 La visin Responde a lo que esperamos sea el negocio en varios aos, a cmo lo imaginamos en el futuro. Ejemplo: Artculos de Cuero E.I.R.L. busca ser reconocida a nivel nacional como una empresa que elabora productos de calidad que satisfacen a sus clientes y, a la vez, genera empleos dignos que garantizan el bienestar de sus empleados. 2.5 La misin Consiste en identificar a quin atendemos y qu servicio o producto ofrecemos. Responder a las siguientes preguntas nos puede ayudar a definir la misin de la empresa:

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A quines estoy ofreciendo los productos o servicios que vendo? Qu necesidad de mis clientes o consumidores pretendo satisfacer? Ejemplo: La empresa Artculos de Cuero E.I.R.L. est orientada a la elaboracin de productos trabajados en cuero de elevada calidad, destinados a cubrir las necesidades de las damas de ingresos medios. 2.6 Definicin de objetivos

Los objetivos, son compromisos de la administracin con el logro de indicadores de desempeo muy precisos, dentro de un tiempo determinado. Estos indicadores de desempeo son datos que ayudan a medir resultados. Generalmente, los objetivos se clasifican en estratgicos y operativos, segn su importancia. Los objetivos estratgicos estn enfocados en el competidor y por lo general son de largo plazo e involucran a toda la organizacin. Los objetivos operativos, suelen ser de mediano o corto plazo y son establecidos para un rea especfica de la organizacin. 2.7 Definicin de la estrategia competitiva

Una vez establecidos los objetivos estratgicos y sus correspondientes objetivos especficos e indicadores, el siguiente paso del plan estratgico consiste en determinar cules son las estrategias y las acciones que debern realizarse para alcanzar los objetivos. La estrategia de una empresa, se refiere a la forma cmo se alcanzarn los objetivos de la empresa. Las estrategias guan las acciones de la empresa hacia el logro de los objetivos previamente planteados. Es este caso, estaramos hablando de estrategias planificadas, pero en realidad, muchas de las estrategias empleadas por la gran mayora de pequeas y medianas empresas son fundamentalmente reactivas, es decir, los empresarios las determinan en respuesta a las acciones de sus competidores.

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Captulo III: Experiencias de MYPES peruanas en planeacin Asociatividad de las empresas Segn (Lpez, Carlos Cerdn 2003) la Asociatividad es un mecanismo de cooperacin entre empresas pequeas y medianas, en donde cada empresa participante, manteniendo su independencia jurdica y autonoma gerencial, decide voluntariamente participar en un esfuerzo conjunto con los otros participantes para la bsqueda de un objetivo comn. Sin perjuicio de que las iniciativas de apoyo empresarial puedan ser de buena calidad, la cobertura de los instrumentos est lejos del nivel de generar impacto en la economa en su conjunto. Por esta razn, es necesario atender a grupos de empresas en lugar de unidades asiladas. La Asociatividad desarrolla mecanismos de accin conjunta y cooperacin empresarial, que contribuye a que las empresas mejoren su posicin en el mercado, lo cual les permite tener una estructura ms slida y competitiva. Las empresas que trabajan de manera conjunta cuentan con el acceso a servicios especializados de tecnologa, compra de insumos, comercializacin, diseo, procesos industriales, financiamiento, etc. De igual modo, facilitan el surgimiento de economas de escala que permiten tener acceso a mercados globales con productos diferenciados y acceder a aquellos insumos estratgicos a los cuales no tienen acceso de manera individual debido a las limitaciones de tamao y capacidad econmica. Algunos beneficios de la Asociatividad empresarial son: y Ampliar economas de escala y por esta va, alcanzar nuevos mercados, reducir costos y acceder a nuevas tecnologas. y Acelerar proceso de aprendizaje, intercambiando experiencias y especializndose en las etapas del proceso productivo en las que presenta mayores ventajas competitivas. y y Aumentar poder de negociacin con clientes y proveedores. Alcanzar objetivos comunes de mediano y largo plazo, orientados al desarrollo de la competitividad. y Responder a las seales del mercado, produciendo lo que el mercado necesita y desarrollando productos altamente diferenciados.

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Alcanzar servicios que resultan inaccesibles de manera individual (financieros, capacitacin, estudios de mercado y logstica).

Es exclusiva para pequeas y medianas empresas

Sin embargo las dificultades que las pymes tienen para poder asociarse son: Falta de informacin, falta de confianza y capacidad de coordinacin. El trmino Asociatividad surge como uno de los mecanismos de cooperacin entre las empresas pequeas y medianas que estn enfrentando un proceso de globalizacin de las economas nacionales. La globalizacin econmica est redefiniendo los procesos de manufactura al localizar las fbricas en diferentes partes del mundo, abriendo oportunidades pero tambin significando amenazas para las PYME, las cuales adems de verse presionadas a cambiar sus paradigmas gerenciales (Rosales, 1996a) requieren disear nuevos mecanismos de interrelacin con el entorno. En la bsqueda de las estrategias ms viables para enfrentar la competencia derivada de las aperturas, directivos de las empresas, independientemente del tamao de stas, pueden apelar a un conjunto de opciones las cuales se clasifican en dos grandes categoras, no excluyentes: las individuales y las colectivas. Las estrategias individuales son de la absoluta discrecionalidad de la gerencia, mientras que las colectivas requieren el concurso de numerosos participantes al menos ms de dos. Entre las estrategias individuales que pueden emplear las empresas, adems de las conocidas como de mejoramiento continuo y reingeniera, se encuentran otras menos divulgadas y analizadas como la de ingeniera de reversa o inversa. Las estrategias individuales no son necesariamente excluyentes de las estrategias colectivas. Estas, como su nombre lo indica, involucran a todos los participantes y la accin de una repercute sobre otras en diferentes grados, dependiendo el impacto de la modalidad de estrategia empleada. La necesidad de disear y adelantar estrategias colectivas pasa a ser no solamente una posibilidad de desarrollar ventajas competitivas individuales y conjuntas sino que puede llegar a constituir un requisito bsico de sobrevivencia para las PyME. Incluso alguna de las estrategias individuales tendrn xito en la medida que ellas sean complementadas con estrategias colectivas.

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La Asociatividad permite el esfuerzo colectivo de varias empresas que se unen para solventar problemas comunes y se lleva a cabo mediante la accin voluntaria de los participantes, no siendo forzada la cooperacin por ninguna empresa en particular. La decisin de intentar la Asociatividad puede ser estimulada por instituciones ajenas a las empresas, como el Estado o los gremios empresariales, pero en definitiva son las empresas las que deben llevarla a cabo. De acuerdo a esta caracterstica la Asociatividad se asemeja a una red horizontal pero se diferencia de sta en que no hay restricciones para la afiliacin. En las redes horizontales la cooperacin se busca entre empresas que atienden al mismo mercado. Otra distincin importante de la Asociatividad es el alto grado de autonoma gerencial que mantienen los participantes despus de adoptar la decisin. Por ejemplo, la manera de emplear los recursos o beneficios obtenidos a partir de la Asociatividad es de la incumbencia exclusiva de cada empresa, la cual debe responder ante el resto de participantes por la cuota parte de los esfuerzos que le corresponde. La autonoma gerencial es un rasgo tambin presente en las redes horizontales, pero en esta la afiliacin, como ya se mencion, est restringida a quienes comparten el mismo mercado. La posibilidad de mantener un alto grado de autonoma gerencial puede constituir uno de los principales estimuladores al desarrollo de la Asociatividad en el futuro. Bajo esta modalidad los directivos de las empresas no son obligados a compartir informacin que estimen confidencial para sus compaas, como en el caso de la cooperacin compulsiva de las redes verticales, o las exigencias de las alianzas estratgicas. Una distincin adicional de la Asociatividad es el carcter amplio de actividades de cooperacin que puede abarcar. La Asociatividad se puede establecer para mltiples propsitos desde el financiamiento hasta la investigacin conjunta de determinado problema y, al mismo tiempo, abarcar las diferentes etapas de los procesos bsicos de las empresas, a saber, diseo, manufactura, comercializacin, servicio post-venta, entre otros. En principio, no hay limitacin del mbito de la cooperacin en la Asociatividad como s lo hay tanto en las redes verticales como en las horizontales. En las redes verticales el mbito de la cooperacin est determinado, como ya se ha mencionado, por los intereses especficos de la cadena de produccin o incluso por los intereses estratgicos de las empresas lderes. En las redes horizontales, la cooperacin est restringida a los lmites impuestos por los mercados en los cuales operan las redes. En la

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asociatividad tampoco hay restricciones para la participacin en cuanto al tipo de actividad que desempee la empresa participante. La ltima distincin sealada de la asociatividad es que ella constituye un mecanismo de agregacin de intereses exclusivo para las pequeas y medianas empresas. Las grandes empresas apelan a la cooperacin a travs de alianzas estratgicas y aun cuando una misma empresa pueda mantener mltiples alianzas estratgicas siempre cada una de ellas es un acuerdo especfico entre dos partes y no hay, en consecuencia, el carcter colectivo. Las caractersticas de la asociatividad le otorgan a este mecanismo de cooperacin interempresas una alta flexibilidad de afiliacin, operacin y mbito de accin que puede ser empleado tanto por empresas insertadas en redes verticales u horizontales, o incluso para aqullas que no pertenezcan a ninguna red. Una empresa pequea en particular puede estar simultneamente empleando tanto la estrategia colectiva de la asociatividad como la de la integracin en una red de produccin. Las exigencias gerenciales, tecnolgicas y financieras, entre otras, pueden ser, sin embargo, diferentes. Dentro de las modalidades de la asociatividad se puede dar el caso de que las empresas participantes tambin integren una red horizontal de produccin, donde todas ellas elaboran los mismos productos para un mismo mercado (cliente). En esta situacin prevalece la independencia jurdica y cada empresa participante es responsable ante sus clientes por la calidad y condiciones de entrega de sus productos. Cadenas productivas o cluster.- Es una concentracin sectorial o geogrfica de empresas que se desempean en las mismas actividades o en actividades estrechamente relacionadas tanto hacia atrs (hacia los proveedores de insumos y equipos) como hacia adelante y hacia los lados (hacia industrias procesadoras y usuaria as como a servicios y actividades estrechamente relacionadas) con importantes economas externas, de aglomeracin y especializacin (por la presencia de productores, proveedores y mano de obra especializada y de servicios anexos especficos al sector) y con la posibilidad de llevar a cabo una accin conjunta en bsqueda de eficiencia colectiva. La eficiencia del conjunto del complejo es mayor a la de cada empresa aisladamente por las externalidades que genera cada empresa para las dems; es decir, la accin de cada

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empresa genera beneficios tanto para s como para las dems empresas del complejo, por las siguientes cinco razones: y La concentracin de empresas en una regin atrae ms clientes, con lo que el mercado se ampla para todas ms all de lo que sera el caso si cada una estuviese operando aisladamente. y La fuerte competencia a que da lugar esta concentracin de empresas induce a una mayor especializacin, divisin de trabajo, y, por ende, mayor productividad. y La fuerte interaccin entre productores, proveedores y usuarios facilita e induce un mayor aprendizaje productivo, tecnolgico y de comercializacin. y Las repetidas transacciones en proximidad con los mismos agentes econmicos generan mayor confianza y reputacin, lo que redunda en menores costos de transaccin. y La existencia del complejo facilita la accin colectiva del conjunto en pos de metas comunes, tales como por ejemplo: comercializacin internacional, capacitacin centros de seguimiento y desarrollo tecnolgico, campaas de normas de calidad. Redes empresariales.- Segn (Carlos Lpez Cerdn, 2003) es una alianza estratgica permanente entre un grupo de empresas independientes, que colaboran para alcanzar objetivos comunes de mediano y largo plazo, orientados hacia el desarrollo de la competitividad de los distintos participantes y cada participante mantiene independencia. En este caso podemos ver dos formas: Procesos de integracin vertical (Subcontratacin) y procesos de integracin horizontal (Clster). INTEGRACION VERTICAL

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INTEGRACION HORIZONTAL

Fuente: elaboracin propia GAP Inc. controla tres compaas distintas Banana Repulic, Old Navy, y la marca GAP propiamente dicha. Cada compaa posee tiendas que venden prendas diseadas a satisfacer las necesidades de diferentes grupos. Banana Republic vende ropa de ms alto costo con una imagen de gama alta, las tiendas GAP venden ropa de precios moderados que se dirijan a hombres y mujeres de todas las edades y Old Navy vende prendas baratas orientadas especialmente a nios y jvenes, sin excluir el resto de edades. Utilizando estas tres compaas, GAP Inc. ha tenido mucho xito controlando un amplio segmento de la venta minorista en el sector textil. Experiencias de MYPES peruanas Hay mucha micro y pequea empresa familiar en el Per, padres, hijos, la esposa etc., pero no todas las Mypes tienen ese origen. Cada vez hay ms asociatividad, las empresas grandes condicionan a los pequeos para que se unan. La empresa unipersonal es mucho ms riesgosa que una pequea empresa formada por varias personas, no necesariamente familiares. Nuestro pas est lleno de historias de xito de pequeos empresarios que se convirtieron en grandes gracias a su esfuerzo. Ricardo Mrquez es un caso, Wong es un caso exitossimo; Ormeo es otro caso exitoso; cocinas Surge es otro buen ejemplo; San Romn con sus productos Nova para panificacin; los Rodrguez Banda que antes de ser dueos de Gloria eran transportistas. Los mritos de estas pequeas empresas que se convirtieron en grandes son anteriores a su crecimiento; son el trabajo, la disciplina, la puntualidad.

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Es una gente admirable. Estamos llenos de esos casos; hay gente que dice que no hay oportunidades en el pas y s las hay. Esta gente se ha desarrollado en momentos sociopolticos difciles y complejos en el pas y han triunfado. Y qu decir del xito de los Aaos de Kola Real, que es un xito internacional, estudiado en algunas escuelas de negocios. Es una familia de Ayacucho que ha triunfado.

Las cadenas productivas es la segunda opcin o alternativa a la que se enfrentan las pequeas y micro empresas. Articularse a una mediana o gran empresa, es una primera opcin, pero cada vez ms existe la opcin de la asociatividad; integrarse en una cadena productiva, donde varios pequeos se juntan entre s y ellos como grupo se articulan a un cliente grande. Eso est pasando con la pprika, la alcachofa y est pasando cada vez ms en la Sierra, y eso me parece muy bueno, all se est haciendo agricultura de exportacin con pequeos empresarios a travs del concepto de las cadenas productivas. La cadena productiva ms exitosa que yo conozco es la del maz amarillo para alimentacin de aves, que ha sido promovida por San Fernando y el grupo Redondo. El Per produce cada da ms maz e importa menos, y eso es gracias a la cadena que se ha articulado, donde el negocio del maz se integra a la avicultura. Estoy viendo cadenas en el algodn, en la pprika. Quizs no es cadena la palabra, sino que deberamos hablar de un conglomerado de pequeos productores que se articulan entre s y ellos unidos se articulan con clientes y proveedores. Eso es lo que ms le conviene a cada parte. El proveedor duda sobre venderla a un pequeo parcelero individual; les vende cuando los ve articulados y se convierten en sujetos de crdito y los habilita con fertilizantes, semillas y servicio de maquinaria. A veces el proveedor realiza la entrega de semillas o fertilizantes a travs del cliente industrial, entonces todos se van articulando, y todo se hace sin recursos del Estado.aca podemos mencionar algunos casos especiales de MYPES que estn en un proceso de transformacin productiva: 3.5 Casos: Algunas experiencias de grupos de Micro y Pequeas empresas que han crecido sostenidamente en los ltimos aos y constituyen claramente ejemplos de xito econmico y creacin de riqueza desde lo popular.

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3.5.1 Complejo Gamarra: Confeccin y Comercializacin de Prendas de vestir El Complejo Gamarra se ubica en una zona del distrito de la Victoria, Lima.. Esta integrado por 25 manzanas aproximadamente, consta de ms de 12 galeras grandes (edificio de un mximo de 11 pisos que albergan hasta 150 tiendas y talleres) y muchas galeras medianas y pequeas (de 40 a 50 establecimientos). No se conoce ningn censo exacto sobre el nmero de establecimientos, pero se estima que existen ms de 6,000 talleres y tiendas en esta zona, donde lo caracterstico de ella estando la combinacin de actividades econmicas, produccin, comercio y servicios, como los tamaos empresariales, micro, pequea y mediana empresa, con un claro predominio de las dos primeras modalidades. Como sabemos la economa peruana ha pasado varios ciclos en estos ltimos 20 aos, sin embargo, esta zona ha continuado creciendo, tanto en los perodos de reactivacin como de recesin. Los indicadores ms claros del crecimiento podemos ver a travs de la construccin de nuevos edificios (galeras). El dinamismo de esta zona le ha valido el calificativo del Taiwn Peruano. La oferta del complejo de Gamarra es variada, principalmente se ofrece prendas de vestir como ropas para bebs, nios, damas, caballeros, deportivas, chompas, vestidos, prendas de hilo, prendas de lana, etc. Y algunas empresas solo alquilan los servicios de otras como bordados, corte, costura, remalle, etc. 3.5.2 Parque Industrial o Zona Industrial en Villa el Salvador. Hace dos dcadas se inici la construccin del Parque Industrial orientado hacia la pequea y micro empresa, donde el esfuerzo mancomunado de la poblacin y autoridades edilicias han conseguido que esta gran obra sea hoy una realidad concreta: 1,200 micros y pequeos empresarios produciendo ms de 500 bienes diversos en los diferentes sectores productivos y contribuyendo a la creacin de mayor valor agregado dentro y fuera del distrito. El conjunto del Parque Industrial, localizado en 180 hectreas, alberga a productores que agremiados en siete giro principales tales como: Artesana, fundicin, carpintera, metal mecnica, calzado y a fines, confecciones textiles y servicios, estos generan alrededor de 15,000 puestos de trabajo y moviliza aproximadamente 30 millones de dlares anuales.

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Podemos destacar el esfuerzo de los directivos, profesionales, tcnicos y personal administrativo que desde 1986 participaron en la gestin del Parque Industrial de Villa el Salvador, teniendo siempre como lder al Alcalde del Distrito. El Municipio de Villa El Salvador a travs de la Direccin de Desarrollo Empresarial, continua en el desarrollo de acciones concretas destinadas al apoyo de la PYME local, reiterando su firme voluntad de mantener al Parque Industrial fortalecido, renovado y atento a la variaciones de la economa globalizada. Entre los productos ofrecidos por el Parque Industrial de Villa el Salvador, destacan los muebles de madera por su inmensa variedad y gran volumen de ventas. Se encuentran muebles de estilo, tallados preparados a medida y modernos y econmicos, hechos en buena madera y con insumos de calidad. Hay gran demanda tambin, por productos de cuero legtimos como calzado sport y de vestir, carteras, billeteras, maletines, correas y otros. Tambin ofrecen mquinas y equipos necesarios para la industria, artculos para el hogar en fibra de vidrio, acero inoxidable, bronce, y fierro. Sin olvidar las confecciones textiles y artesana de calidad exclusiva. 3.5.3 Fabricantes de Calzado de Trujillo Se ha calculado en mas de 700 aproximadamente el nmero de PYMES fabricantes de calzado incluyendo algunos fabricantes de insumos. Se agrupan principalmente en el distrito El Porvenir e la ciudad de Trujillo, la mayora puede considerarse en el estrato de la microempresa ya que se trata de unidades de produccin familiares que funcionan en viviendas (2 a 5 trabajadores) las principales lneas de calzado de las empresas referidas son: a) b) c) d) De vestir para caballeros; De vestir y sport para damas; Para nios; y Zapatillas para caballeros, damas y nios.

La lnea de mayor produccin es la de calzado para damas ya que requiere un mayor contenido de mano de obra, utiliza menos materia y menos maquinaria, en general se

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puede decir es la que se adapta mejor a la pequea escala aunque es intensiva en moda y diseo. El proceso de constitucin de esta agrupacin industrial, se inicia con las migraciones de la dcada de los sesenta y setenta. La mayor parte de los pequeos empresarios, proviene del departamento de Cajamarca, uno de los ms poblados y pobres del pas, dedicado a la agricultura y especialmente a la ganadera. Se constata un vnculo directo con las fuentes de la principal materia prima: el cuero. Hay dos hechos importantes que coadyuvan a la consolidacin de esta y de Industria domiciliaria. El primero es la experiencia de capacitacin que se imparti a los internos de la crcel trujillana para elaborar calzado a mano; el segundo es la demanda de servicios que generarn las grandes fbricas limeas como: BATA y DIAMANTE, cuya poltica fue subcontratar a pequeos productores. Se reconoce alta complementariedad y cooperacin entre surtidores y fabricantes no solo a nivel de pequeas y micro empresas sino tambin de las medianas y grandes. Ello ha producido una eficiencia colectiva que permite ofrecer calzado de buena calidad y ms competitivo, habiendo copado el mercado regional e incurriendo con xito en el mercado limeo, arequipeo e incluso, ecuatoriano. Todo esto ha vlido a Trujillo la calificacin de la Capital del Calzado. Pero son solo dos problemas los que impiden un mayor desarrollo en este sector: a) La mala calidad del cuero proveniente de la Sierra norte del pas a causa de plagas y falta de cuidado se redujo su calidad, problema que puede resolverse en parte con importaciones, especialmente para los productos de exportacin; y b) La poca capacitacin ofrecida a los empresarios y trabajadores, lo que representa un reto para el gobierno regional y los organismos no gubernamentales de la zona.

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Es un obstculo para las MYPES la planeacin estratgica? No necesariamente es un obstculo para las MYPES el plan estratgico, porque dicho plan est en funcin de la capacidad de ejecucin y como este se lleva al cabo. si el plan estratgico est bien direccionado, organizado y tendr mayor factibilidad de xito. Adems, el ms comn de los errores es no aplicar una estrategia empresarial. Las MyPE, por lo general, tratan de satisfacer y adecuarse a todos los requerimientos de los clientes, sin haber determinado previamente cules son sus fortalezas y debilidades, ni cul es su posicin competitiva en el mercado. Es muy comn encontrar a micro y pequeas empresas que quieren satisfacer las necesidades de muchos y diversos clientes, sin haber comprendido cul es la verdadera necesidad de estos, ni cules son las capacidades empresariales que le permitirn satisfacer esas necesidades de mejor manera que la competencia. Generalmente, las MyPE tratan de igualar sus precios con los de la competencia, pero al tener menores economas de escala, en algunos casos venden a precios por debajo de sus propios costos. Otro error muy comn es no decidir qu estrategia seguirn. Por lo general, confunden a sus clientes al seguir un curso de accin intermedio entre liderazgo en costos, diferenciacin y enfoque. Recuerde que las estrategias se dirigen a los mercados para poder luchar contra los competidores. Si usted no sabe claramente con quin compite y aplica una estrategia hbrida, probablemente est compitiendo con todos en la industria, lo que debilitar muy pronto a la empresa. Dirija sus recursos y capacidades para ser la mejor empresa de un mercado claramente identificado; un mercado en el cual el liderazgo en costos, la diferenciacin o el enfoque, sea la estrategia competitiva que genere los mayores beneficios a las empresas. control o monitoreo constante. El plan

Ahora, si usted tiene una estrategia que est claramente definida en funcin a las caractersticas de su mercado, pero no tiene la capacidad para responder con prontitud a los requerimientos de sus clientes, adaptando sus recursos y capacidades a las expectativas cambiantes de los clientes, probablemente no sobrevivir como empresa. Recuerde que, por lo general, las micro y pequeas empresas son ms flexibles que las medianas y grandes empresas, por lo cual, su capacidad de respuesta debera ser ms rpida. Sin embargo, hay algunas MyPE que al ser tan desordenadas y no contar con buenos sistemas de informacin de costos y procesos internos, se demoran en atender la

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solicitud del cliente perdiendo la oportunidad de negocio. En otros casos la empresa atiende la solicitud del cliente sin haber hecho un anlisis de sus recursos y capacidades, lo que la lleva a incumplir con las condiciones pactadas, generando una mala imagen para la empresa y la prdida de clientes. Finalmente, tambin estn las empresas que aceptan el contrato sin haber hecho un estudio de sus capacidades, satisfacen las necesidades del cliente incurriendo en costos no previstos para no perder su confianza, pero en lugar de ganar dinero, tienen prdidas, que para que no sean tan dolorosas, son asumidas como costos de aprendizaje. Como empresario debe tener siempre presente que las empresas rentables y slidas no se logran en el corto plazo. Para ser una empresa exitosa hay que conocer la industria, a los clientes, a los competidores y tener alianzas con proveedores de recursos, teniendo siempre presente la misin de la organizacin y la visin del empresario. A veces, las empresas tienen que reducir sus mrgenes para conseguir una mayor participacin en el mercado, asumir los costos de sus ineficiencias y ganar la confianza de sus clientes y proveedores, pero esto no es sostenible en el largo plazo. Las empresas, a diferencia de los negocios, se hacen para el largo plazo. Por lo tanto, concntrese en lograr un buen posicionamiento y slido crecimiento para su empresa en el mediano y largo plazo, en lugar de buscar la mayor rentabilidad en el corto plazo. Al inicio, sus grandes problemas sern de financiamiento, pero su capacidad para innovar y gestionar una empresa con eficiencia y competitividad le asegurarn el xito en el largo plazo. CONCLUSION

Como empresario debe tener siempre presente que las empresas rentables y slidas no se logran en el corto plazo. Para ser una empresa exitosa hay que conocer la industria, a los clientes, a los competidores y tener alianzas con proveedores de recursos, teniendo siempre presente la misin de la organizacin y la visin del empresario. A veces, las empresas tienen que reducir sus mrgenes para conseguir una mayor participacin en el mercado, asumir los costos de sus ineficiencias y ganar la confianza de sus clientes y proveedores, pero esto no es sostenible en el largo plazo. Las empresas, a diferencia de los negocios, se hacen para el largo plazo. Por lo tanto, concntrese en lograr un buen posicionamiento y slido crecimiento para su empresa en el mediano y largo plazo, en

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lugar de buscar la mayor rentabilidad en el corto plazo. Al inicio, sus grandes problemas sern de financiamiento, pero su capacidad para innovar y gestionar una empresa con eficiencia y competitividad le asegurarn el xito en el largo plazo.

Se recomienda a los micro y pequeos empresario las siguientes pautas:

1) Conozca su industria, conozca su mercado, conozca su empresa y confe en sus conocimientos e intuicin, para elegir la estrategia que probablemente lo conducir al xito. 2) Establezca planes de contingencia, que le permitan cambiar el rumbo y estrategia de la empresa cuando vea que no tendr el xito esperado. 3) Nunca deje de planificar ni de hacerle seguimiento a sus planes.

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REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

Fernando Cillonz, Jos Grozo. BID (2003) PERU Cadenas Productivas y Desarrollo Empresarial. Karen Weinberger Villarn (2009) Estrategia para lograr y mantener la competitividad de la empresa. USAID/PERU Luis Hctor P. (2003) Competitividad a partir de los Agrupamientos Industriales. Un Modelo Integrado y Replicable de Clusters Productivos. En www.eumed.net/cursecon/libreria/lhp/ PROINVERSION (2006) MYPEquea empresa crece. Guia para el desarrollo de la Micro y pequea empresa. Lima Texto nico Ordenado de la Ley de Promocin de la Competitividad, Formalizacin y Desarrollo de la Micro y Pequea Empresa y del Acceso al Empleo Decente, Ley MYPE (2008). En www.sunat.gob.pe/orientacion/mypes/normas/ds008-2008.pdf

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