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A1 NEGOCIAO CONCEITOS E CORRENTES TECNICAS DE NEGOCIAO. 1.

Definio e Elementos Fundamentais

NEGOCIAO O PROCESSO DINMICO DE BUSCA DE UM ACORDO MUTUAMENTE SATISFATRIO PARA SE RESOLVER DIFERENAS, ONDE CADA PARTE OBTENHA UM GRAU TIMO DE SATISFAO. No projeto negociao da universidade de Harvard (Fischer/Ury/Patton ) encontrase esta definio: Negociar obter acordo de mtuo interesse e, se houver conflitos, adotar padres corretos, sem considerar propostas puramente individuais O Institute of World Affairs, rgo das Naes Unidas (ONU) assim define:

A negociao em seu nvel mais fundamental pode ser definida como o processo em que duas ou mais partes compartilham idias, informao e opes para atingir um acordo mutuamente aceitvel. A negociao um processo que envolve o intercmbio de propostas seguras e garantias, freqentemente por escrito. Complementando vejamos duas outras definies interessantes: (1) Negociao um processo de tomada de deciso entre partes interdependentes que no compartilham preferncias idnticas. pela negociao que as partes decidem o que cada um deve dar e tomar em seus relacionamentos (Neale, citado por Chiavenato); (2) Negociao o processo de buscar a aceitao de idias, propsitos ou interesses, visando ao melhor resultado possvel, de tal modo que as partes envolvidas terminem as negociaes conscientes de que foram ouvidas, tiveram oportunidades de apresentar toda a sua argumentao e que o produto final seja maior que a soma das contribuies individuais. (L. A. Junqueira- IMVC)). Para facilidade do entendimento do tema algumas palavras-chave precisam ser entendidas em conjunto: PROCESSO: encadeamento de tarefas da negociao no tempo, estabelecido em trs etapas: 1- Planejamento, correspondente fase de pr-negociao; 2- Execues, relativa fase de negociao (face-a-face ou dilogo) e 3- Controle, que a ps-negociao.

Prof Leonardo Prado Conceio

A1 NEGOCIAO CONCEITOS E CORRENTES TECNICAS DE NEGOCIAO. Neste processo h trs vetores: PARTES: indivduos ou grupos com objetivos comuns ou antagnicos, INTERESSES: objetivos que as partes tm em relao ao objeto da negociao que as levar (ou no) a um. ACORDO: momento em que o confrontamento e as propostas evidenciam a maior otimizao possvel de ambas as partes.

Toda negociao para que seja factvel dever apresentar quatro elementos fundamentais e um centro irradiador conforme a figura abaixo: 2. Os Elementos Fundamentais

LEGITIMIDADE

PODER

TICA

INFORMAO

TEMPO

LEGITIMIDADE para que a proposio negocial seja autntica, verdadeira e o quanto justo um acordo, dentro de critrios objetivos; INFORMAO como elemento alimentador de fatos e no suposies, uma vez que melhor negocia quem mais eficazmente gerencia a informao; TEMPO, j que em negociao dever haver um tempo de planejar, um tempo de operar e um tempo de avaliar e, finalmente, PODER para atuar em determinado evento, com foco na substncia da negociao. Estes quatro elementos estaro sempre presentes tendo como centro irradiador de suas aes um relacionamento pautado na tica pessoal e empresarial. Tendo sobre controle estes pontos iniciais e agregando seu talento e sua experincia voc estar se instrumentalizando para realizar negociaes eficazes.

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A1 NEGOCIAO CONCEITOS E CORRENTES TECNICAS DE NEGOCIAO. 3. Negociao ganha status de habilidade gerencial At o incio dos anos 80 a negociao, no Brasil, era uma habilidade exigida e tida como prerrogativa de apenas alguns agentes organizacionais. Vendedores, compradores e negociadores de RH eram os legtimos donos desta habilidade, ou seja, agentes que operam na fronteira da empresa com algumas de suas interfaces (fornecedores, clientes, sindicatos). Mudanas na concepo de organizao (assumindo os conflitos internos como inerentes ao sistema, considerando as divergncias de interesses e posies funcionais como legtimas) fizeram com que a habilidade de negociao amplificasse sua utilidade. Hoje em dia, a possibilidade de se chegar a convergncias pactuadas entre partes foi transportada para o cotidiano da empresa como um comportamento esperado de gestores de qualquer nvel. Quer dizer, estruturas mais complexas, diversidade de pblicos internos e externos, relaes globalizadas foram alguns dos elementos que determinaram que gestores deveriam orquestrar as atividades de pessoas e de funes internas e externas, visando firmar acordos slidos, solucionar conflitos, buscar convergncias. Desta forma, a negociao ganha status de habilidade gerencial, igualando-se em importncia ao planejamento e gesto de pessoas. Pode-se dizer que a negociao tornou-se um pr-requisito ao aspirante de postos gerenciais, porque no se concebe o exerccio da gesto sem a presena desta habilidade.

Os erros mais comuns: a) Acreditar na argumentao pura e simplesmente normal que se considere, durante um processo de negociao, que os argumentos pessoais so poderosos e imbatveis. No entanto, no a ns mesmos que nossos argumentos devem convencer, e sim ao nosso interlocutor. Mais ainda, para cada argumento apresentado, nosso interlocutor tem pelo menos dois para rebat-lo, que ele tambm acredita serem imbatveis. b) Pressionar o interlocutor ou subestim-lo Neste caso, a questo muito simples, pois se imagina que pressionando o interlocutor ele ceder, quando o efeito exatamente o contrrio: quanto mais pressionado maior sua defesa e, portanto maior a dificuldade de se chegar a um acordo. Da mesma maneira, acredita-se que o interlocutor no tenha argumentos, resistncia e nem armas para nos pressionar.

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A1 NEGOCIAO CONCEITOS E CORRENTES TECNICAS DE NEGOCIAO. c) No estar disposto a ceder, no formar o ns Pode-se comentar este erro atravs da prpria definio de negociao: processo pelo qual as partes se deslocam de suas posies inicialmente divergentes a um ponto no qual possam alcanar um acordo. Se ns vamos ou queremos negociar precisamos abrir mo de nossas posies para formar uma terceira, que no a nossa nem a do nosso interlocutor, mas uma posio onde o acordo confortvel para os dois. Se ns no temos esta atitude estamos fazendo qualquer outra coisa, menos negociando. d) Demonstrar triunfo ao final Este parece um erro bsico e infantil, no entanto ainda muito freqente. bvio, ningum gosta de saber que foi vencido ou que poderia ter sado do processo com mais algumas vantagens que no conseguiu. A reao do interlocutor a este comportamento pode ser a retomada do processo e o suposto final se transforma em um novo comeo de discusso. e) Participar sozinho de negociaes complexas Mais pessoas sempre ajudam no momento das negociaes complexas. Sempre nos sentimos mais fortes e apoiados na presena de outros e isto algumas vezes tambm faz com que nosso interlocutor nos veja de outra maneira. No entanto a fase de preparao e de acertos entre os parceiros fundamental. Cada um deve saber o que fazer, como e quando fazer. Parceiros mal acertados podem significar fracassos na negociao. O pretendente a desenvolv-la deve, antes de tudo, fazer um exame de

autoconhecimento e levantar seus pontos reconhecidamente positivos e negativos em relao a esta habilidade. O processo de desenvolvimento se d fundamentalmente atravs de workshops e seminrios onde a simulao e o feedback sejam a metodologia central do trabalho. Sem saber como cada um age durante a negociao dificilmente se pode desenvolver adequadamente to complexa habilidade.

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