AMR 66 INNOVATION ET DEVELOPPEMENT DE PRODUITS

Micro MBA

AMM Research Ltd Institute of Management

Micro MBA
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AMR 66 Innovation et développement de produits

Chapitre 1 Concepts dans le contexte de la concurrence monopolistique
Chapitre 2 Faciliter la créativité et l'innovation
Chapitre 3 Techniques de créativité
Chapitre 4 Développement de nouveaux produits
Chapitre 5 Conceptualiser des produits / services à l'aide de FAD
Chapitre 6 Processus de planification Ten-Ten
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Introduction
Projet Consulting Innovation : Développement d'un produit pour "Sourcing & Création"
https://www.youtube.com/watch?v=RLcRtbNQvug
Le développement de nouveaux produits et services est une contribution exceptionnelle à la
recherche de marché. Le cours se concentre sur les activités initiales et les idées pour le
développement de nouveaux produits et services.
Un certain nombre de concepts et d'outils puissants sont présentés afin que les étudiants puissent
mieux comprendre comment faciliter le développement de nouveaux produits. Par exemple, trois
modèles sont présentés pour faciliter le développement de nouveaux produits et services. Le
modèle FAD (caractéristiques, attributs et conception) est utilisé pour identifier les caractéristiques
et les attributs qui peuvent être utilisés pour la différenciation des produits et des services. Le
processus de planification Ten-Ten contient deux modèles: un modèle d'organisation et d'analyse
sectorielle et le modèle de présentation du plan d'affaires. Ces deux modèles couplés au modèle
FAD peuvent être utilisés pour développer un plan d'affaires complet.
De plus, Développement de nouveaux produits et services inclut les thèmes suivants:
entrepreneuriat, cycle de vie de la technologie et des produits, gestion des versions de produits et
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de services, optimisation des gammes de produits, créativité, options réelles de verrouillage,

évaluation des activités et gestion de projets.
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Chapitre 1 Concepts dans le contexte de la concurrence monopolistique

Types de marchés dominants
Les types de marchés dominants:
(1) des marchés parfaitement concurrentiels, (2) des marchés parfaitement monopolistiques, et (3)
le marché hybride qualifié de concurrence monopolistique.
Question 1: Faire correspondre les types de marché avec leur définition
1. Marché parfaitement concurrentiel a. De nombreux vendeurs commercialisent un produit
similaire à de nombreux acheteurs
2. Marché du monopole b. Un vendeur négociant un produit similaire à de nombreux acheteurs
3. Marché de la concurrence monopolistique c. De nombreux vendeurs commercialisent un
produit légèrement différencié à de nombreux acheteurs
Si vous avez 1 avec a, 2 avec b et 3 avec c, donnez-vous un point.
Question 2: Maintenant, faites correspondre les types de marchés avec leurs pourcentages
d'activité totale
1. Marché parfaitement concurrentiel a. Moins que 1%
2. Marché du monopole b. Moins que 1%
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3. Marché de la concurrence monopolistique c. Plus de 99%

Si vous avez 1 avec a, 2 avec b et 3 avec c, donnez-vous un point.
Question 3: correspond maintenant au type de marché le plus facile à entrer
1. Marché parfaitement concurrentiel a. Assez facile à entrer
2. Marché du monopole b. Très difficile d'entrer
Question 3: correspond maintenant au type de marché le plus facile à entrer
3. Marché de la concurrence monopolistique c. Très facile à entrer
Si vous avez 1 avec a, 2 avec b et 3 avec c, donnez-vous un point.
Donnez-vous une note de passage si vous obtenez au-dessus de zéro. Sur la base de la description
des trois types de marchés, ce bref questionnaire montre que le meilleur endroit, et peut-être le
seul endroit où les entrepreneurs peuvent être compétitifs, est celui des marchés caractérisés par
un achèvement monopolistique.
Concurrence monopolistique
Edward Chamberlin a publié les fondements de la concurrence monopolistique dans son livre de
1933 intitulé The Theory of Monopolistic Competition. Certains économistes considèrent que la
théorie générale de John Maynard Keynes révolutionne la pensée économique au XXe siècle.
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L'idée derrière la concurrence monopolistique est simple dans la forme et puissante dans la
pratique.
La concurrence monopolistique implique de nombreux acheteurs, de nombreux vendeurs, et une
sortie et une entrée faciles, avec des produits légèrement différenciés. Les vendeurs de ces marchés
vendent des produits qui sont étroitement liés, mais pas identiques. Ils ont des caractéristiques qui
les différencient de la concurrence. Habituellement, les acheteurs et les vendeurs ont également de
bonnes informations sur les attributs des produits et les prix des produits sur le marché.
En effet, la plupart des produits et services sont vendus sur des marchés caractérisés par une
concurrence monopolistique. La liste comprend les bijoux, la production cinématographique, la
nourriture, les divertissements, de nombreux gadgets et composants électroniques, certains biens
durables, livres, artisanat, soda, maisons, voitures, sociétés de conseil, logiciels, consoles de jeux,
restaurants, bars, etc.
Un monopoleur est un décideur de prix et une entreprise concurrente dans un marché
parfaitement concurrentiel est un preneur de prix. La plupart des entreprises s'efforcent d'établir
des prix dans une certaine gamme de prix en offrant un produit étroitement lié, mais pas
exactement identique à d'autres produits sur le marché. La stratégie clé pour concurrencer sur des
marchés caractérisés par une concurrence monopolistique est d'offrir des produits différenciés.
Les produits sont en quelque sorte des quasi-substituts, mais ils ressemblent toujours au produit
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ou au service original. Par exemple, Apple a développé l'iPod pour concurrencer les lecteurs MP3
existants.
Selon la théorie économique standard, un marché purement concurrentiel a de nombreux
acheteurs et vendeurs et chaque entreprise individuelle est un preneur de prix. En substance, les
consommateurs et les producteurs déterminent le prix du marché pour un produit ou un service.
Dans des marchés parfaitement concurrentiels, il y a beaucoup de vendeurs et d'acheteurs, et
l'entrée et la sortie du marché sont faciles. Dans un marché parfaitement concurrentiel, les
entreprises vendent leurs produits aux prix courants du marché où les revenus marginaux sont
égaux au coût marginal. En réalité, chaque entreprise voudrait contrôler le marché, fixer le prix et
être un monopole. Toutes les entreprises devraient s'efforcer de rivaliser en tant que monopoleur,
même si c'est à court terme. L'objectif est de gagner beaucoup d'argent à court terme parce que
votre entreprise est le seul vendeur d'un produit ou d'un service légèrement différencié. Ce sera à
court terme (sauf si vous avez un brevet exclusif sur un produit, possédez un grand gisement de
pétrole, ou avez des droits exclusifs de fournir des services de câble ou d'utilité) parce que les
produits réussis attireront toujours la concurrence. La seule façon de rivaliser sur les marchés
contemporains est de devenir un entrepreneur en série, de constamment affiner et repositionner
vos produits, et de fonctionner comme un quasi-monopole à court terme.
L'importance d'être entrepreneur et d'être un monopole à court terme
La notion d'entreprise entrepreneuriale en tant que monopole n'est pas nouvelle. En effet, il a une
longue tradition et histoire. Kirzner a noté en 1973 que l'entrepreneuriat peut être une étape vers le
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pouvoir de monopole. Il est possible d'acquérir un pouvoir de marché en ajoutant des

fonctionnalités ou des services uniques qui ne sont pas offerts par la concurrence. Lorsque les
caractéristiques uniques d'un produit sont combinées avec un processus de production et de
distribution mûrement réfléchi et une compréhension de l'environnement concurrentiel, les
résultats sont généralement positifs. Ces connaissances et les ressources uniques en matière de
connaissances sont bien sûr transitoires, mais à court terme, elles peuvent conférer un pouvoir de
quasi-monopole.
L'entrepreneuriat est actuellement considéré comme un ensemble de compétences faisant partie
d'un processus rationnel et logique d'identification et de création d'opportunités. Le processus et
les compétences ont été assimilés à l'apprentissage de la lecture, de l'écriture, du calcul et de la
conduite du raisonnement scientifique. Être un entrepreneur prospère nécessite un aperçu et des
connaissances de la résolution de problèmes, la planification stratégique, le développement de
nouveaux produits, la gestion de projet et la gestion de portefeuille, entre autres. Une raison
importante pour participer au processus entrepreneurial est qu'il implique une quantité
significative de fabrication et de construction de choses. Ceci, à son tour, conduit à l'apprentissage
par la pratique et à la création de nouvelles opportunités imprévues parce que vous avez participé
au processus entrepreneurial. La participation à l'activité entrepreneuriale conduit à la création
d'opportunités sous la forme de produits et de services qui n'ont même pas été conceptualisés ou
anticipés au départ. Le processus entrepreneurial crée en réalité de nouveaux marchés via
l'innovation et la différenciation des produits. Notre définition de l'entrepreneuriat se concentre
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sur un processus continu pour créer des produits et services nouveaux et améliorés.
L'entrepreneuriat est une entreprise risquée impliquant la création et la recréation continues d'une
nouvelle entreprise, d'un nouveau produit ou d'une nouvelle idée. L'origine du mot entrepreneur
peut être tracée au vieux français. Les entrepreneurs étaient des individus qui entreprenaient des
projets risqués tels que des productions théâtrales. Le risque fait partie intégrante de
l'entrepreneuriat. S'il n'y a aucun risque impliqué et qu'il y a encore de l'argent à faire, alors l'effort
est probablement un cadeau.
L'entrepreneur devrait concevoir des produits et services pour la différenciation continue des
produits et l'innovation
L'évolution de l'économie, du marketing, de la gestion des opérations et de la technologie de
l'information a permis de concrétiser la vision de la personnalisation et de la personnalisation. Les
consommateurs veulent des produits et des services adaptés à leurs besoins personnels, mais ils
veulent également des produits standardisés, fabriqués en série et peu coûteux. Il est possible
d'assembler des produits et des services en utilisant des processus standardisés et des composants
modulaires standardisés tout en réalisant la différenciation des produits. Les automobiles, les
systèmes de positionnement global (GPS), les logiciels d'impôt, les systèmes d'exploitation, les
réfrigérateurs, etc. sont tous conçus pour que les caractéristiques et les performances puissent être
facilement ajoutées et soustraites. Le principe clé dans la conception de produits et de services est
de concevoir de la flexibilité et d'améliorer continuellement ces produits et services. C'est l'essence
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d'une stratégie de différenciation des produits et le seul moyen de survivre sous la concurrence
monopolistique.

L'entrepreneuriat peut être trouvé dans les grandes et petites entreprises

Les grandes entreprises peuvent être entreprenantes, mais à mesure que l'entreprise se développe,
il est difficile de maintenir l'élan entrepreneurial. Par exemple, plusieurs employés prometteurs
ont quitté Google pour l'environnement relativement entrepreneurial de Facebook. Il s'agit d'un
phénomène naturel dans les enclaves de haute technologie telles que la Silicon Valley, mais il y
avait des raisons de s'inquiéter car Google comptait plus de 23 000 employés. Google était perçu
comme lent et pesant, trop bureaucratique et trop lent pour répondre aux possibilités innovantes
des technologies émergentes. Google a pris plusieurs mesures pour conserver son talent
entrepreneurial en lui permettant de travailler de manière autonome et en lui permettant de
recruter des personnes ayant des compétences pertinentes.
Peu importe si une entreprise est une gigantesque multinationale monolithique ou une petite
start-up fabriquant des kazoos ou même une organisation de maman et de pop qui conçoit et
lance des services Web. L'objectif est le même: concevoir des produits et des services nouveaux et
uniques, facilement différenciables et adaptables aux besoins des consommateurs. Gourou
entrepreneurial, blogueur et auteur Guy Kawasaki décrit parfaitement la situation:
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Une grande entreprise anticipe ce dont un client a besoin - avant même qu'elle ne sache qu'elle le
veut ... la clé pour rendre la compétition folle, c'est d'innover, d'en faire l'entretien et de fixer les
prix ... Créer un produit ou un service génial, voir qui tombe en amour avec ça.

Les pivots centraux de la différenciation des produits et de l'activité d'innovation

entrepreneuriale
Jeff Bezos, fondateur et PDG d'Amazon.com, et Steve Jobs, ancien PDG d'Apple, sont d'excellents
modèles d'entrepreneuriat en série et de stratégie de différenciation. De nombreuses entreprises
accordent la moindre importance à la satisfaction des désirs des clients. Bezos le veut dire. Il est un
faiseur de marchés, un véritable faiseur et inventeur. Amazon n'avait pas les compétences
nécessaires pour développer des livres électroniques ou vendre du cloud computing. Bezos s'est
donc donné pour mission de développer des compétences dans les livres électroniques et le cloud
computing. Son but était de satisfaire les besoins des clients en matière de livres n'importe où et de
les rendre accessibles partout et à tout moment à un prix attractif. Bezos a même fait appel à un
MBA de Harvard pour élaborer un plan d'affaires pour l'initiative de cloud computing. Voici
l'essence de l'approche Bezos pour le développement de nouvelles entreprises:
• L'entreprise devrait être capable de générer des rendements significatifs.
• L'entreprise devrait être en mesure d'évoluer considérablement.
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• L'entreprise devrait s'adresser à un marché mal desservi.

• Le marché devrait être fortement différencié.
• L'opportunité devrait se situer dans un domaine où une entreprise est bien placée pour fournir
un nouveau service.
Steve Jobs était toujours un expérimentateur et un faiseur. Bien que certains des produits d'Apple,
comme le Newton, le Lisa et l'Apple TV, puissent être considérés comme des échecs, il a rebondi à
plusieurs reprises et introduit des produits éblouissants et exceptionnels qui dominent et
dominent encore le marché. Il est un exemple superbe d'un expérimentateur qui a parfois échoué
sur le marché, mais a appris de ses erreurs et a réalisé le succès ultérieur. C'est la marque de
l'entrepreneur en série.
Notre vision de l'innovation ne nécessite pas un laboratoire de recherche coûteux, mais elle le
peut. Il ne nécessite pas une grande équipe de physiciens, de chimistes, d'ingénieurs et de
développeurs de logiciels, mais il le peut. Il n'a pas besoin de beaucoup d'argent, même si cela
aide. L'innovation, comme toujours, exige un travail acharné et une attention constante à la
recherche de nouvelles idées et à la construction de choses, et s'accompagne souvent d'un échec.
Le succès est le résultat d'un processus sans fin d'essais et d'erreurs et d'esprit d'entreprise.
Innovation radicale et incrémentale
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Les deux principales catégories d'innovation sont radicales et progressives. L'innovation radicale
tend à remplacer les idées, les produits, les services ou les processus existants. Ce sont des
innovations très différentes, voire révolutionnaires, qui remplacent des idées, des produits, des
services ou des processus existants et qui mènent peut-être à des marchés auparavant inexistants.
L'innovation radicale peut mener à des changements massifs dans une industrie et à ce qu'on
appelle la destruction créatrice sur le marché. Internet, la voiture sans chevaux, les GPS et
l'encodage numérique de la musique et de la vidéo ont été des innovations radicales qui ont
permis le développement de nouveaux marchés.
Les innovations incrémentales impliquent des améliorations plus petites dans les idées, les
produits, les services et les processus. Ils sont comme ajouter des fonctionnalités uniques à un
produit ou un service. Mais même des améliorations progressives peuvent avoir un effet radical
sur le marché. Par exemple, considérons les améliorations incrémentielles dans les téléphones sans
fil qui mènent éventuellement au développement de l'iPhone d'Apple et aux nombreuses offres de
smartphones.
Cycle de vie du produit et de la technologie
Les cycles de vie sont un moyen très utile de comprendre comment les produits et la technologie
évoluent avec le temps. Ils sont très utiles pour suivre la différenciation des produits et des
processus. Ils peuvent être utilisés pour comprendre l'évolution, la croissance et le déclin des idées
et des phénomènes dans le monde physique, le règne végétal et animal et la technologie. Les
cycles de vie les plus couramment utilisés dans l'entreprise sont les cycles de vie de la technologie
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et les cycles de vie des produits. Ils sont utilisés pour suivre la diffusion des technologies et des
produits.
La diffusion est l'acceptation, l'adoption et la connaissance d'une technologie ou d'un produit par
des individus. Les cycles de vie de la technologie et des produits sont essentiellement les mêmes,
sauf que le cycle de vie du produit est axé sur la vente de produits alors que le cycle de vie de la
technologie est axé sur l'innovation. La technologie et les cycles de vie des produits se composent
de quatre phases qui suivent la courbe en S classique: connaissance de la technologie, croissance
technologique, maturité technologique et déclin de l'intérêt pour la technologie (voir la figure 2,
«Cycle de vie technologique») La figure 2, «Profil de cycle de vie de la technologie en 2011»,
illustre un instantané de l'état de plusieurs technologies qui, selon nous, fait partie du cycle de vie
en 2011.
Cycle de vie technologique
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Conclusion
Dans ce chapitre, nous avons présenté de nombreux concepts fondamentaux liés à la
compréhension de la différenciation et à la diffusion des innovations dans le contexte de la
concurrence monopolistique. Les points clés sont les suivants:
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• La concurrence monopolistique implique de nombreux acheteurs et vendeurs de produits

étroitement liés, mais pas identiques, où l'entrée et la sortie sont faciles. C'est la forme dominante
de la concurrence.
• L'entrepreneuriat est la meilleure méthode pour concurrencer dans des environnements
monopolistiques. L'entrepreneuriat implique de s'engager dans une entreprise risquée avec la
création continue et la recréation d'une nouvelle entreprise, d'un nouveau produit ou d'une
nouvelle idée.
• L'innovation radicale tend à remplacer les idées, les produits, les services et les processus
existants. Les innovations incrémentales impliquent des améliorations plus petites dans les idées,
les produits, les services et les processus.
• Les cycles de vie de la technologie et les cycles de vie des produits sont utilisés pour
comprendre la diffusion des technologies et des produits.
• La diffusion est l'acceptation, l'adoption et la sensibilisation d'une technologie ou d'un produit
par des individus.
• La diffusion d'une technologie est généralement inférieure à la performance d'une technologie et
cela peut être compris en utilisant les lois de Moore et Metcalf.
• Le modèle Bridge est un moyen utile de comprendre les discontinuités dans le cycle de vie de la
technologie lorsque des problèmes peuvent survenir.
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• Les activités de R & D sont présentes dans les grandes et petites organisations, elles sont
simplement mises en œuvre différemment.
• L'apprentissage implique la recherche, la lecture, la recherche et la synthèse. Apprendre en
faisant implique de faire et de construire des choses. Apprendre et apprendre en faisant sont le
fondement de la R & D.
• Le développement d'une chaîne d'approvisionnement solide et d'une marque forte grâce au
marketing est essentiel pour fournir des produits et des services différenciés.
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Chapitre 2 Faciliter la créativité et l'innovation

Le moteur de la recherche et du développement
Les moteurs de la recherche et du développement sont la créativité et l'innovation. La créativité est
généralement définie comme la capacité à générer des idées. La créativité est en fait un sous-
ensemble de l'innovation et se réfère principalement au processus de génération d'idées. Les
innovations sont définies de façon plus précise, car les idées, les produits, les services et les
processus (a) sont perçus comme étant nouveaux et différents et (b) ont été conçus, construits et
commercialisés. L'innovation comprend donc à la fois la création d'idées créatives et la mise en
œuvre effective de l'idée. Une invention est une innovation qui n'est pas prête pour le prime time.
Les inventions sont des idées qui ont été construites ou conceptualisées, mais qui ne sont pas
largement utilisées et disponibles et qui ne sont généralement pas commercialisées.
La créativité est la force derrière l'innovation et l'invention. La créativité a été étudiée pendant de
nombreuses années et une variété de modèles et d'idées ont été développés afin de comprendre et
de faciliter le processus créatif. La figure 2, «Résolution de problèmes créative et modèle d'étoile
créative», illustre un modèle en cinq phases mis à jour du processus de création qui incorpore des
concepts de résolution de problèmes, de penchants et d'apprentissage par l'action. Voici les détails
du modèle:
Déclencheur. C'est le problème ou l'opportunité qui initie le processus créatif. Le déclencheur peut
se produire à la maison, au travail, au jeu ou pendant un voyage.
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Résolution de problèmes créative et le modèle d'étoile creative

- En savoir plus sur l'activité

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Cela implique de rechercher des informations et de synthétiser ces informations. Cela implique
également de lutter pour comprendre l'information et la création de nouvelles connaissances en
analysant le problème ou l'opportunité. Les activités d'apprentissage comprennent la lecture de
livres et de magazines; dialogue individuel avec des collègues et des personnes bien informées;
regarder les offres des concurrents; interaction avec les fournisseurs, les clients, les universités et
les instituts de recherche; et assister à des cours, des foires commerciales, des symposiums et des
conférences.
- Incuber.
L'incubation donne à l'esprit le temps de travailler sur le problème en arrière-plan. Cela implique
non seulement la contemplation, mais implique également de s'engager dans un dialogue
individuel avec la famille, les amis et les collègues sur le problème ou l'opportunité.
- Apprendre en faisant.
Cela implique de concevoir et de construire une solution au problème ou à l'opportunité. Il s'agit
également de concevoir et construire un prototype, modéliser avec des diagrammes, dessiner des
images, développer des organigrammes, dessiner des diagrammes numériques ou CAO en CAO
2D ou 3D, piloter des simulations, identifier des spécifications systèmes, développer des
maquettes de systèmes, développer des business plans, voire utiliser récits. La conception et la
construction peuvent inclure des schémas très approximatifs ou développer des images de
maquette du produit ou du service en utilisant un croquis, un logiciel de dessin, un logiciel photo
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ou un logiciel de présentation. Si le produit est un logiciel, un écran maquette peut être conçu en
utilisant un logiciel de traitement de texte, un logiciel de présentation ou un logiciel maquette. Si
l'idée du produit ou du service implique un processus ou un processus métier complexe, des
diagrammes de flux peuvent être élaborés ou un diagramme de processus métier peut être
développé avec un logiciel de présentation ou un organigramme spécialisé et un logiciel de
diagrammes de processus métier.
- Développement de savoir-faire.
C'est l'expertise, les compétences et les connaissances qui peuvent être utilisées pour produire un
produit ou un service. C'est le résultat du processus de création qui peut être utilisé pour fournir
un aperçu et construire et construire des produits, des services et des processus d'affaires. Ce sont
les connaissances appliquées et pratiques qui peuvent être utilisées pour fabriquer le produit ou le
service. Dans les start-ups et les petites organisations, ces connaissances sont dans l'esprit du
propriétaire, de la direction et du personnel, ainsi que des développeurs. Les connaissances
peuvent être codifiées dans des listes ou dans ce que nous appelons des livres de connaissances.
Ces livres de connaissances peuvent être conservés sur des tablettes et des cahiers à spirale et dans
des fichiers informatiques. Ils peuvent contenir les informations suivantes:
• Descriptions des procédures de fourniture de services et de produits
• Descriptions de ce que l'organisation est bonne et de ce qu'elle ne va pas
• Des descriptions de travail et des liens vers des personnes ayant une certaine expertise
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• Descriptions de la façon dont les processus opérationnels et les tâches sont complétés
Dans les grandes organisations, ces informations peuvent être placées dans des référentiels
complexes de gestion des connaissances et sont appelées gestion des connaissances. Une quantité
importante de connaissances est actuellement conservée dans le plus grand référentiel de
connaissances de tous, le World Wide Web.
Le processus de création est intrinsèquement non linéaire
Comme l'illustre la figure 2, «Résolution de problèmes créatifs et le modèle d'étoile créative», le
processus est itératif et n'est pas toujours linéaire. C'est en effet un exemple rare que la créativité
émerge à travers un processus linéaire simple. Par exemple, le fait de se pencher sur le sujet peut
stimuler des apprentissages supplémentaires - sur l'activité et vice versa. Cela, à son tour, peut
conduire à une série de petits ahas qui se traduit finalement dans le grand aha. Le grand aha est
parfois appelé illumination lorsqu'une solution est trouvée au problème initial ou à l'opportunité
identifiée au début du processus de création. Ceci est similaire à ce que Peter Sims appelle investir
dans des petits paris. Investir dans les petits paris conduit à de petits ahas, qui mènent finalement
au grand aha.
La recherche est très importante, comme nous l'avons vu dans un chapitre précédent, mais dans
les premières étapes de l'élaboration d'une solution à un problème ou de l'exploitation d'une
opportunité, la recherche devrait se limiter à quelques sources. Hal Varian, économiste en chef
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chez Google et l'un des économistes les plus perspicaces de cette génération, détaille l'approche
suivante pour générer des modèles économiques.
Je pense que vous devriez chercher vos idées en dehors des revues académiques ... dans les
journaux, dans les magazines, dans les conversations, et dans les programmes de télévision et de
radio. Quand vous lisez le journal, cherchez les articles sur l'économie ... puis regardez ceux qui ne
traitent pas de l'économie, parce que, souvent, ils finissent par s'intéresser à l'économie. Les
magazines sont généralement meilleurs que les journaux parce qu'ils abordent les questions de
manière plus approfondie ... Les conversations, en particulier avec les gens d'affaires, sont souvent
très fructueuses ... Dans de nombreux cas, vos idées peuvent provenir de votre propre vie et de
vos expériences. Cependant, mon conseil est d'attendre un peu avant de regarder la littérature.
Finalement, vous devriez faire une revue de littérature approfondie, bien sûr, mais je pense que
vous ferez beaucoup mieux si vous travaillez sur votre idée pendant quelques semaines avant de
faire une recherche systématique de la littérature. Il y a plusieurs raisons de retard.
D'abord, vous avez besoin de développer un modèle. Même si vous finissez par reproduire
exactement ce qui est déjà dans la littérature, vous aurez beaucoup appris en le faisant ... et vous
vous sentirez terriblement bien dans votre peau pour avoir développé une idée publiable! (Même
si vous n'avez pas pu le publier vous-même ...)
Deuxièmement, vous pourriez proposer une approche différente de celle que l'on trouve dans la
littérature. Si vous regardez ce que quelqu'un d'autre a fait vos pensées seront trop façonnées par
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leurs points de vue ... vous êtes beaucoup plus susceptibles d'être original si vous plongez et
essayez de développer vos propres idées.
Troisièmement, vos idées ont besoin de temps pour incuber, donc vous voulez commencer à
modéliser le plus tôt possible. Quand vous lisez ce que les autres ont fait, leurs idées peuvent
interagir avec les vôtres et, espérons-le, produire quelque chose de nouveau et d'intéressant.
Le point à retenir de cette discussion est que le processus créatif est récursif et itératif. Par
exemple, vous pouvez consacrer un peu de temps à l'apprentissage en examinant quelques
magazines ou en parlant à quelques personnes, puis vous allez apprendre à faire après avoir laissé
l'idée passer en phase d'incubation. Ensuite, vous pouvez revenir à l'étape de l'apprentissage ou
même à l'étape de déclenchement lorsque vous commencez à converger vers une solution au
problème. Le processus de recherche initial devrait être limité à quelques sources, puis élargi afin
de tirer parti des idées qui auraient pu être manquées dans les premières étapes du processus de
création.
Le génie solitaire
Un thème commun qui imprègne la littérature sur la créativité est que la créativité exige un
discours, une tension, un dialogue et un débat entre les parties intéressées. [89] Les efforts de
créativité sont motivés par l'interaction, la recherche et la solitude. L'un des mythes les plus
répandus est la notion du génie solitaire. Le génie solitaire est l'individu qui se traîne dans la
petite pièce confinée en développant une grande théorie et des idées novatrices avec peu ou pas
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d'interaction. En réalité, beaucoup d'inventions et d'idées novatrices sont dérivées non pas dans
un vide d'isolement, mais plutôt dans une mer de collaboration qui est contrée par des périodes de
solitude et d'incubation. Le génie solitaire prototypique est Albert Einstein. Einstein a travaillé
comme examinateur de brevets pendant la période où il a développé ses idées sur la relativité et la
physique théorique. Einstein n'a pas développé ses idées dans la solitude. Ses connaissances
étaient fondées sur des fondements intellectuels, y compris ses études universitaires, des
documents de recherche contemporains de son époque et des demandes de brevet qu'il a
examinées à l'office des brevets. Il y a aussi des preuves qu'il a beaucoup attiré sur ses
contemporains académiques, y compris Marcell Grossman (un camarade de classe), Michele Besso
(un ami à l'office des brevets), et Mileva Einstein (sa première femme) comme conseils pour ses
idées. Le point est que n'importe qui peut devenir un sorcier des ahas s'ils s'engagent dans un
apprentissage sérieux - à propos et apprenant en faisant avec une pincée de collaboration et de
dialogue. La curiosité et le questionnement sont essentiels au succès de la créativité. Nous
supposons que la curiosité et le questionnement n'ont pas été complètement chassés de l'ADN
créatif qui est câblé chez tous les humains.
Les habitudes des entrepreneurs prospères
La créativité, comme nous l'avons suggéré plus tôt, peut être apprise. Dyer, Gregersen et
Christensen ont étudié les habitudes de 25 entrepreneurs innovants couronnés de succès (par
exemple, Steve Jobs, Jeff Bezos, etc.) au cours d'une étude de six ans. Voici un aperçu de leurs
conclusions concernant les entrepreneurs:
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• Ils font des associations inhabituelles et uniques et des combinaisons de processus, de produits
et de technologies.
• Ils sont capables de poser des questions sur le pourquoi, le pourquoi et le comment, les
processus, les produits et les technologies.
• Ils aiment observer et examiner les processus, les produits et les technologies.
• Ils expérimentent des processus, des produits et des technologies.
• Ils sont bons au réseautage.
Les auteurs de l'étude notent également que ces compétences peuvent être développées par la
pratique et en créant un environnement propice à leur développement. La section suivante
présente une série d'étapes que nous avons identifiées pour créer un environnement qui favorise
la créativité.
Facteurs environnementaux affectant la créativité et l'innovation
La créativité, l'invention et l'innovation sont motivées par une série de petits ahas. Lorsque les
petits ahas sont assemblés, ils débouchent sur des produits, des services et des processus d'affaires
innovants. Les idées créatives sont construites sur une tapisserie d'autres idées et les petits ahas
sont à la base de l'innovation incrémentale et radicale.
Bien que l'innovation et la créativité puissent émerger dans une variété de contextes et de
situations, certains environnements sont plus propices au processus créatif. Dans une grande
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étude, il a été constaté que le fait d'avoir une vision, d'être axé sur les tâches et de s'engager dans
une communication externe avait un lien étroit avec la créativité et l'innovation. La section
suivante présente les facteurs environnementaux qui encouragent le processus créatif. Ils sont tirés
de diverses sources, y compris Sawyer, Amabile, Hadley et Kramer, Goldenberg et Mazursky, et
Nalebuff et Ayres, et Michalko. Les facteurs environnementaux suivants peuvent faciliter la
créativité et l'innovation chez les individus, les départements et les organisations:
Besoin d'une mission partagée axée sur un seul objectif. L'énergie créative et intellectuelle n'est pas
illimitée. Si un individu ou un groupe travaille sur trop de projets, il est difficile de se concentrer
sur un problème particulier. Si le groupe a une mission partagée, cela conduira également à la
cohésion du groupe et à une contribution supplémentaire à la résolution d'un problème.
Créer une atmosphère qui facilite la collaboration en tête-à-tête. Les réunions de groupe peuvent
parfois fournir une orientation et un aperçu, et aider à attirer l'attention sur l'équipe. Cependant,
c'est la collaboration en tête-à-tête qui favorise le plus les petits ahas et la créativité individuelle.
C'est comme un tutorat réciproque. Grâce à la discussion et au dialogue, les deux personnes, le
tuteur et l'étudiant, sont mieux à même de comprendre et de saisir leur problème particulier. Cela
est vrai même lorsqu'un individu a plus de connaissances que l'autre. L'enseignant apprend
souvent plus que l'étudiant pendant les discussions.
Promouvoir la prise de risque et permettre l'échec. Il y a beaucoup de chemins dans la vie qui
peuvent mener à l'égarement. Parfois, nous pouvons les éviter en rassemblant des informations
 28

supplémentaires, mais nous ne pouvons souvent pas savoir qu'un chemin est une impasse ou est
trop rond avant d'avoir parcouru le chemin. La prise de risque devrait être encouragée même
lorsque les risques sont décourageants. La route la moins fréquentée peut être le bon chemin.
L'idée d'apprendre en faisant des erreurs est la partie essentielle de l'approche d'apprentissage-
bydoing. Considérez Steve Jobs. Il est l'exemple typique de l'échec menant au succès. Le chemin
du succès a été plein de déceptions, y compris l'Apple Lisa, le Power Mac G4 Cube, les ordinateurs
NeXT, et peut-être Apple TV. Contre ces échecs avec l'iPad, l'une des technologies les plus réussies
jamais publiées.
L'expérimentation implique non seulement invariablement un certain niveau d'échec, mais aussi
une compréhension et une compréhension de ce qui fonctionne. Comme illustré dans un chapitre
ultérieur, investir dans divers projets diversifie les risques et offre des opportunités pour l'avenir.
Prendre la bonne décision d'investissement sur les bons projets et les bons produits est une
combinaison d'avoir la bonne information, l'intuition, et la chance par l'apprentissage par la
pratique. Steve Jobs (Apple) et Jeff Bezos (Amazon) ont intuitivement ou explicitement investi
dans des options réelles en explorant l'applicabilité des technologies émergentes pour créer des
produits et services uniques.
Allouer calme et solitude afin d'aider les individus à penser à l'intérieur de la boîte. Il y a des gens
créatifs qui ont un endroit spécial où ils veulent résoudre un problème. Le temps calme et la
solitude sont essentiels pour le processus créatif et la génération des petits ahas. Le temps calme
peut être dans un bureau, dans une pièce spéciale, à l'intérieur d'une boîte de réfrigérateur,
 29

pendant une course du soir, sur le tapis roulant, dans le lit, ou dans la douche. L'isolement et le
temps calme facilitent le processus créatif. La première chose que fait la solitude est de nous aider
à nous concentrer sur le problème. Même si vous n'êtes pas concentré sur le problème pendant le
temps calme, l'esprit travaille en arrière-plan réorganisant les connaissances et les idées pour aider
à résoudre un problème. Pour beaucoup de gens, le meilleur moment pour la solitude et le travail
créatif est pendant les 2 ou 3 premières heures du matin. J'appelle ces heures les heures d'or.
L'esprit a passé les 8 heures précédentes à organiser ses connaissances et est prêt pour la
résolution de problèmes et la compréhension. Il y a des preuves que les artistes ont leurs Golden
Hours après 22 heures. ces soi-disant Night Owl Learners cherchent la couverture de la nuit et de
la solitude pour produire leurs efforts créatifs.
Faire des choses en développant des prototypes et en expérimentant. Un prototype est un système
réel, réalisable et quasi-utilisable construit économiquement et rapidement avec l'intention d'être
modifié. Comme indiqué précédemment, une stratégie clé pour stimuler l'activité créative est le
processus d'apprentissage par la pratique. Apprendre en faisant signifie que vous faites et
construisez des choses, essayez des expériences et construisez des prototypes.
Des prototypes peuvent être construits pour des produits et services, y compris des logiciels. Un
prototype est essentiel pour apprendre ce que vous essayez d'inventer et pour illustrer la preuve
de concept. Le prototype fait partie d'un processus continu d'expérimentation et de révision. Si
vous avez besoin d'écrire quelque chose ou de développer quelque chose qui est artistiquement
créatif, alors le même conseil s'applique. L'écriture initiale, photographie, peinture ou sculpture
 30

est le prototype. Le mantra de ceux qui sont impliqués dans des activités créatives devrait être
Prototype ou Perish ou Build or Bust. Tout le monde peut être créatif. La moitié de la bataille
d'être créatif est de convaincre vous-même et les autres que tout le monde peut être créatif.
J'entends parfois des amis et des étudiants dire qu'ils ne sont pas créatifs. Tout le monde peut être
créatif. Il s'agit simplement d'appliquer toutes les stratégies suivantes:
• Avoir une mission et se concentrer sur un seul objectif
• Besoin de collaboration individuelle
• Prendre des risques et permettre l'échec
• Besoin de temps tranquille et de solitude
• Besoin de prototyper et expérimenter
• Travailler dur un monde idéal, la direction serait responsable de la création d'un environnement
propice à la créativité. En réalité, il est de la responsabilité de l'individu de créer un tel
environnement en équilibrant le temps passé au travail, au jeu et à la maison, qui correspond au
niveau d'activité créatrice souhaité. Tout le monde a besoin d'un peu d'aha dans sa vie.
Comment entraver la créativité
La première façon d'entraver la créativité est de réduire le temps de réflexion et d'essayer
d'éliminer la solitude. La direction peut accomplir ceci en six étapes faciles:
 31

1. Planifiez de nombreuses réunions. En plus des réunions de projet hebdomadaires, planifier des
réunions quotidiennes pour résoudre toutes sortes de problèmes et pour montrer ce qui a été
accompli.
2. Demandez à chaque membre de l'équipe de tenir compte de tous les détails de son temps.
3. Dites aux gens de ne pas se parler de leurs tâches.
4. Interrompez les individus autant que possible. Donnez aux membres de l'équipe de nouvelles
tâches à accomplir. Si des problèmes surviennent sur d'autres projets, envoyez-les pour vous
aider.
5. Modifier les spécifications du produit et mettre de nouvelles fonctionnalités à la dernière
minute.
6. Demandez aux membres de l'équipe de rester au travail 12 heures par jour et de les faire
travailler le week-end.
Le manque de temps et les interruptions sont des ennemis du processus créatif. La créativité est
réduite lorsque les individus sont sous le feu et les journées de travail sont fragmentées avec de
nombreuses réunions, avec un travail occupé et des interruptions. La créativité n'est pas très
efficace. Il faut du temps pour comprendre un problème et développer des idées.
Embrasser une certaine adversité et éviter le stress chronique
 32

Il existe des preuves indirectes qu'une adversité peut vous rendre plus fort. Des chercheurs tels
que Mark Seery, Alison Holman et Roxanne Cohan Silver ont découvert qu'un certain niveau
d'exposition à des événements défavorables de la vie entraînait de meilleurs résultats en matière
de santé mentale et de bien-être [102]. Ils ont découvert que l'histoire de l'adversité à vie,
contrairement aux niveaux d'adversité faibles et élevés, était liée à une détresse globale moindre, à
des niveaux inférieurs de déficience fonctionnelle, à moins de stress post-traumatique et à des
niveaux élevés de satisfaction. Oui, certains niveaux d'adversité peuvent nous faire sentir mieux.
Le stress chronique, cependant, peut avoir une influence négative sur la santé, le système
immunitaire, la performance cognitive, l'apprentissage, la mémoire et le développement du
cerveau en général. [103] Lorsque le cerveau détecte une sorte de menace, il libère des hormones
qui sont utilisées pour faire face à la menace et le corps entre dans une réaction de fuite ou de
fuite. L'exposition prolongée ou chronique à ces hormones et l'état d'éveil de combat ou de fuite
peuvent affecter considérablement les fonctions cognitives et de santé et, par extension, le
processus créatif. L'essentiel est qu'un peu d'adversité pourrait être acceptable; mais si l'adversité
conduit à un stress chronique, alors cela va endommager l'individu.
 33

Chapitre 3 Techniques de créativité

L'efficacité des techniques de créativité n'est pas claire. Cette section présente plusieurs techniques
qui ont été utilisées pour favoriser le processus créatif. Ce sont essentiellement des stratégies de
résolution de problèmes pour générer de nouvelles idées de produits et de services. Cette section
est un recueil d'idées provenant de divers endroits. Nous vous encourageons à regarder les
différents livres disponibles pour mieux comprendre les approches.
Défiez les hypothèses en recombinant, en ajoutant, en supprimant ou en modifiant les
caractéristiques du produit. Les hypothèses sur la façon dont un produit devrait ressembler et
créer créent des frontières intellectuelles. Comme l'a noté Michalko, ils deviennent tellement
enracinés qu'ils ne sont jamais contestés. Le retournement et l'inversion sont des techniques pour
remettre en question les hypothèses. Par exemple, on suppose que les pizzas livrées doivent être
bon marché, chaudes, rapides et avoir des garnitures standard. Que diriez-vous des garnitures
froides, lentes et non-standard? La pizza froide n'est pas une bonne idée, mais peut-être une pizza
coûteuse, avec une livraison lente et des ingrédients gastronomiques, pourrait être un gagnant. La
première chose à faire dans cette approche est de lister toutes les fonctionnalités d'un produit,
d'inverser les fonctionnalités, puis de voir quelles fonctionnalités ont du sens.
D'autres idées où les hypothèses et les caractéristiques du produit ont été contestées sont les
suivantes:
• Prendre votre voiture à la boutique de verre pour faire réparer la fenêtre
 34

• Nouvelle hypothèse: la vitrine répare la fissure dans la vitre de la voiture au travail.

• Caméscope coûteux à haute résolution avec de nombreuses fonctionnalités
• Nouvelle hypothèse: le populaire Flip Mino était un appareil photo peu coûteux et peu coûteux
doté de très peu de fonctionnalités. Il était populaire à la fois parce qu'il pourrait facilement
télécharger des fichiers sur Internet.
• Utilisez le système de positionnement global pour vous rendre à un endroit
• Nouvelle hypothèse: donnez votre emplacement aux autres et laissez-les vous trouver ou venir à
vous.
• Mettre des condiments dans des bouteilles en verre
• Nouvelle hypothèse: renverser en mettant des condiments dans du plastique et les renverser
(ketchup).
• Avoir des spaghettis ce soir, du piment demain, et des macaronis au fromage le lendemain
• Nouvelle hypothèse: avoir Cincinnati Chili ce soir. Il comprend des spaghettis, du chili, des
oignons et beaucoup de fromage.
Les sites Web de réseautage social ont défendu l'idée de combiner les services de façon nouvelle
(souvent appelés mashups). Par exemple, Facebook combine les blogs, le partage de photos, le
marketing et la messagerie instantanée. Twitter a combiné la messagerie texte, les mini-blogs, les
 35

nouvelles instantanées, le suivi des clients et les activités paparazzi dans un système simple mais
puissant. Les imprimantes tout-en-un, les stades polyvalents et le Kansas City Chili sont des
exemples supplémentaires de la façon dont des idées simples peuvent être combinées en produits
utiles.
Idée Arbitrage : voler des idées et des produits de quelqu'un d'autre
Prendre des idées des autres est un arbitrage d'idées. Si l'idée n'est pas brevetée ou protégée par
un droit d'auteur, elle sera copiée. Et même s'il est protégé par un droit d'auteur ou breveté, il sera
probablement encore copié. La recherche juridique d'idées peut provenir de diverses sources,
notamment de revues scientifiques de base, de la presse populaire, de conférences et
d'associations professionnelles. Comme indiqué précédemment, l'innovation bénéficie de la
recherche. Et généralement, plus vous recherchez de sources, mieux c'est (probablement jusqu'à
environ 11 sources extérieures). Les idées peuvent également provenir d'autres pays et cultures. Il
y a un site Web en Chine appelé AliBaba.com où il y a littéralement des milliers de produits qui
n'ont jamais été vus en Occident. Avec l'idée d'arbitrage, l'objectif devrait être de voler la gemme
et non l'ensemble de la couronne. Prenez les meilleures idées et combinez-les afin de différencier
vos produits de la concurrence.
Une application intéressante de l'idée d'arbitrage est Etsy.com. Etsy est une boutique en ligne qui
fournit un marché pour l'artisanat et les articles faits à la main. Il a tiré des idées d'Amazon et
d'eBay et a récemment commencé à empiéter sur le marché d'eBay et d'Amazon. C'est un superbe
 36

exemple de marché de la concurrence monopolistique, où la différenciation des produits gouverne

la journée.
Approche Midas: produits et services développés avec des ressources illimitées
L'idée derrière cette approche est que vous pouvez générer des idées pour résoudre les problèmes
en jetant de l'argent sur le problème. [109] Les problèmes sont les maux de tête. Même si la vie
contemporaine aux États-Unis est à peu près sans maux de tête, selon les normes du 18ème siècle,
il existe de nombreux cas où des produits et services sont développés pour soulager les irritations.
Par exemple, si vous avez un problème avec le support technique, demandez à un gourou
technique de s'asseoir à l'extérieur de la porte jusqu'à ce que vous appeliez pour son expertise.
Besoin d'aide avec l'école et les devoirs? Embaucher un assistant à temps plein en tant que tuteur.
Vous avez des problèmes de neige sur l'allée? Installez une allée de serpentin chauffée. Si vous ne
pouvez pas deviner quand le courrier arrive; installez un capteur qui transmet l'état de la boîte
aux lettres.
Barry Nalebuff et Ian Ayers décrivent l'approche de "What Would Croesus Do?" Dans leur livre,
c'est essentiellement une approche de résolution de problèmes où vous avez des ressources
illimitées à votre disposition. L'objectif est d'identifier les produits et services pour le haut de
gamme où le consommateur n'est pas sensible au prix et s'intéresse à de nombreuses
fonctionnalités différentes. Comme nous l'avons déjà mentionné, nous avons renommé Croesus en
Midas parce qu'il est plus facile de s'en souvenir et parce qu'il donne une image très colorée et
 37

explicite des caractéristiques haut de gamme. Les produits et services Midas sont conçus pour les
consommateurs qui ne sont pas sensibles au prix.

Approche Hermes: produits et services développés avec des ressources limitées

La partie de Hermes de la courbe de la demande est où les consommateurs sont sensibles au prix.
Cela pourrait inclure les étudiants, les personnes âgées et, en général, les personnes ayant un
faible niveau de revenu discrétionnaire ou les personnes soucieuses de leur valeur. En concevant
des produits et services pour ce groupe, vous pouvez utiliser l'approche "Que feraient Hermès?".
Hermès était le dieu du voyageur, le berger, l'athlète, les marchands et le rusé, et était lié à
l'invention et au commerce. Il existe une variété de produits et de services très intéressants qui ont
été développés pour l'extrémité sensible à la courbe de la demande. L'idée est d'utiliser le haut et
le bas de la courbe de demande pour générer de nouvelles idées de produits et de services. Il s'agit
de créer une tension dynamique entre les deux extrémités de la courbe de demande et de produire
finalement les meilleurs produits pour les prix sensibles (Hermès), le haut de gamme (Midas) et le
milieu de la courbe de demande (Atlas).
Caractéristiques de Cauchemar: Pensez aux moyens de mettre votre entreprise en faillite
Une extension de l'approche de soulager les maux de tête est de penser à des moyens de mettre
votre entreprise en faillite ou d'ailleurs toute entreprise à la faillite. En utilisant cette approche,
l'individu devrait mobiliser toutes les approches de créativité, y compris en utilisant des
 38

ressources illimitées pour générer des solutions problématiques, emprunter des idées en utilisant
l'arbitrage d'idées, renverser des idées, et recombiner des produits et services. Beaucoup d'idées
qui ont conduit à mettre des entreprises, des industries et même des pays à la faillite ont été le
résultat d'innovations technologiques perturbatrices (par exemple, presses, armements et
innovations tactiques, réseautage, informatique, innovations de communication, etc.). Les
technologies disruptives sont des innovations de produit ou de processus qui finissent par éclipser
ou renverser la technologie dominante existante. Ils font partie d'un cycle de vie de produit décrit
par l'économiste du 19ème siècle Joseph Schumpeter qui mène à la destruction créatrice. [112]
Schumpeter était un fort partisan de l'esprit d'entreprise. C'était sa position que les produits et les
services émergent, meurent, s'adaptent et se combinent dans un cycle sans fin de naissance, de
croissance et de déclin.
Favoriser la créativité dans les réunions et avec vos collègues
La façon dont nous percevons le monde est limitée par la culture, les mœurs sociales, les
institutions, l'éducation et la neurobiologie. Dans certaines cultures et entreprises, il existe une
distance de pouvoir distincte qui sépare et modifie les interactions. La distance de pouvoir est le
degré auquel des individus puissants dans un pays, une culture, une occupation ou une
institution acceptent et demandent en effet la subordination, l'obéissance et le respect différentiel.
Les institutions avec des niveaux élevés de distance de pouvoir sont caractérisées par le fait que
les patrons gagnent du terrain, obligeant les subalternes à tout vider avec le patron, et ayant des
règles excessives pour l'interaction et l'achèvement des tâches. En général, lorsque la distance de
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pouvoir est élevée entre les supérieurs et leurs subordonnés, il y a une aura d'autoritarisme et de
distinction de classe. Ceci est en contraste avec les environnements de travail où la distance de
pouvoir entre les supérieurs et les subordonnés est faible. Dans cette situation, les supérieurs
traitent les individus comme étant quelque peu égaux, ce qui confère aux subalternes des tâches
importantes, permet l'échec et accorde le crédit là où le crédit est dû.
Il convient de noter que le degré approprié de distance de pouvoir est contextuel. Certains postes
nécessitent des niveaux de distance élevés (p. Ex., L'armée, certains travaux de construction et le
travail policier) et d'autres où de faibles niveaux de puissance sont souhaitables (p. Ex. Recherche
et développement, pilotage d'un avion et activités créatives). Malcolm Gladwell a décrit une
situation où des niveaux élevés de distance de pouvoir entre les membres d'équipage de conduite
ont contribué aux accidents d'avion d'une compagnie aérienne coréenne à la fin des années 1990.
Les avions produits par Airbus et Boeing sont censés être pilotés par deux pilotes sans une
distance de puissance significative entre eux, où un pilote corrige l'autre si nécessaire. En raison de
la grande distance de pouvoir entre les pilotes de Korean Airlines, le copilote ne corrigerait pas les
erreurs commises par l'autre pilote, ce qui a entraîné des erreurs et des accidents mortels.
Il y a même eu des spéculations que la débâcle Madoff était le résultat d'une trop grande distance
de pouvoir entre la Commission des valeurs mobilières et de l'échange et Bernard Madoff.
Il est important de réduire la relation de distance de puissance au sein des équipes et lors des
réunions lorsque l'objectif est d'encourager la créativité et l'innovation. Comme indiqué plus haut,
 40

avoir une mission, se focaliser sur un seul but, encourager une collaboration one-one, encourager
la prise de risque, embrasser l'échec et avoir du temps tranquille peut faciliter la créativité. Cela
peut, bien sûr, être très difficile à faire parce que la relation de distance de pouvoir est une variable
quelque peu durable, culturelle et institutionnelle. Surmonter les situations où la relation de
distance de pouvoir est élevée nécessite une approche dramatique, telle que la technique Six
Thinking Hats.
Six chapeaux approche de la créativité/ Six Thinking Hats
Edward de Bono a développé une technique de créativité qui a été décrite dans son livre Les Six
Chapeaux de la Pensée. L'objectif de son approche est d'encourager la résolution de problèmes et
la créativité en faisant en sorte que les membres de l'équipe portent différents chapeaux. Cette
approche pourrait simplement aider à réduire les relations où la distance de pouvoir est élevée. Ce
qui suit présente un bref aperçu de la façon dont les différents chapeaux influencent les
interactions de l'équipe et la collecte d'informations:
• Pensée du chapeau blanc: Cela implique de rassembler des faits et des chiffres liés au problème.
Il est également utilisé pour identifier les zones où plus d'informations sont requises.
• Pensée du chapeau rouge: Cela implique une réflexion émotionnelle. Les sentiments viscéraux et
l'évangélisation passionnée sont permis.
 41

• Pensée du chapeau vert: C'est là que la créativité est encouragée. Les solutions créatives sont en
ordre et vous pouvez les tirer des approches discutées plus tôt (retournement, idée-arbitrage,
combinaison d'idées et ressources illimitées).
• Pensée du chapeau noir: Cela implique l'utilisation de la critique et du jugement pour évaluer
les aspects négatifs d'une solution. Les questions clés à se poser sont de savoir si la solution est
viable et si elle peut être exécutée.
• Pensée du chapeau jaune: Cela implique les aspects positifs d'une solution. Il est important
d'être optimiste quant à la solution sous le chapeau jaune.
• Pensée du chapeau bleu: Cela implique d'essayer d'avoir un regard stratégique sur le problème.
Nous essayons d'obtenir une vue d'ensemble de l'endroit où nous étions, où voulons-nous aller et
comment pouvons-nous y arriver.
L'approche à six chapeaux est une activité utile qui peut aider à apporter des perspectives
différentes dans le processus créatif tout en réduisant les niveaux élevés de distance de pouvoir.
Lorsqu'il est correctement mis en œuvre, il encourage la participation et aide à réduire les relations
de pouvoir dysfonctionnelles entre les membres de l'équipe.
 42

Conclusion
Dans ce chapitre, nous avons discuté du concept de créativité et d'innovation et identifié
différentes approches pour les encourager. Il y a plusieurs leçons globales qui peuvent être tirées
de la discussion précédente:
• L'innovation est le résultat d'interconnexions délibérées et fortuite entre les petits ahas.
• L'innovation implique généralement des niveaux de maturité intellectuelle et technologique de
sorte que l'apprentissage par la pratique soit possible.
• L'innovation exige le dialogue, l'apprentissage, l'encouragement, le temps, la solitude,
l'expérimentation, la construction et une certaine pression, mais pas trop.
• Apprendre-sur, apprendre-en-faisant en utilisant le prototypage, et le travail acharné sont les
clés de la créativité et de l'innovation réussie.
L'innovation est un moteur important menant à la performance financière organisationnelle. [117]
Après tout, c'est le catalyseur du développement de produits et services différenciés pour la
concurrence sur les marchés concurrentiels monopolistiques. La recherche et le développement
sont motivés par la diffusion de la science et la traduction de la science fondamentale en produits
et services commercialement viables. La recherche et le développement par des entrepreneurs
peuvent ne pas impliquer de recherche scientifique fondamentale, mais cela implique la recherche
d'idées qui conduiront à des produits et services différenciés et commercialisables.
 43

Chapitre 4 Développement de nouveaux produits

Le lean management en conception et développement de produit par Michael Ballé
https://www.youtube.com/watch?v=gL7WXLIjpEE&t=84s
Le mantra principal pour une entreprise est "se différencier par l'innovation ou périr." Ce n'est pas
une voie facile à suivre, car il y a une tendance naturelle à l'inertie et à se reposer sur ses lauriers.
Nous affirmons qu'une planification d'entreprise créative et innovante, fondée sur l'apprentissage
et l'apprentissage par la pratique, mène à des entreprises durables. Nous nous concentrerons sur
les activités initiales et les idées pour la différenciation des produits et des services qui aboutiront
à des produits et services compétitifs. Ils incluent le cycle sans fin de la planification des affaires, la
perspicacité créatrice et innovatrice, apprenant-sur, et apprenant-sur-le-faire.
Le deuxième mantra de l'entrepreneur est de «s'efforcer de réduire les coûts». Certaines
organisations ont été trop enthousiastes à adopter ce mantra. Dans certaines entreprises,
l'apprentissage par la pratique a été abandonné dans le but de réduire considérablement les coûts
et d'augmenter les marges à la suite d'une concurrence internationale intense. Mais cela a eu un
impact négatif sur la capacité de nombreuses entreprises à innover, car de nombreuses entreprises
ont perdu la capacité d'exploiter de nouvelles connaissances et informations lorsqu'elles sont
disponibles. De nombreuses organisations ont perdu ce que l'on appelle la capacité d'absorption.
La capacité d'absorption est la capacité d'une entreprise à «reconnaître la valeur de nouvelles
informations, à les assimiler et à les appliquer à des fins commerciales. » C'est la capacité à
 44

appliquer les connaissances et les connaissances acquises. sois appliqué. Développer la capacité
d'absorption est synonyme de développement d'idées. La perspicacité est la capacité de percevoir
clairement et profondément des situations complexes, des problèmes et des opportunités. Andy
Grove, un ancien fondateur et PDG d'Intel pèse la situation actuelle parfaitement:
Silicon Valley est une communauté avec une forte tradition d'ingénierie, et les ingénieurs sont une
race particulière. Ils sont désireux de résoudre tous les problèmes qu'ils rencontrent. Si les marges
bénéficiaires sont le problème, nous allons travailler sur les marges, avec un accent exquis. Chaque
entreprise, résolument individualiste, fait de son mieux pour se développer efficacement et
améliorer sa propre rentabilité. Cependant, notre poursuite de nos entreprises individuelles, qui
implique souvent le transfert de la fabrication et d'une grande partie de l'ingénierie hors du pays,
a entravé notre capacité à apporter des innovations à l'échelle nationale. Sans mise à l'échelle, nous
ne perdons pas seulement des emplois, nous perdons notre emprise sur les nouvelles
technologies.
Perdre la capacité d'évoluer nuira finalement à notre capacité d'innover
Les États-Unis perdent la capacité de rivaliser dans les domaines de haute technologie, en partie
parce qu'ils ont abandonné l'apprentissage par la pratique. La recherche fondamentale et la
recherche appliquée impliquant une large collaboration entre le gouvernement, les universités et
les entreprises sont essentielles pour résoudre les problèmes de société et fournir une base aux
entreprises technologiques. La recherche fondamentale implique de sous-estimer les principes
fondamentaux et la dynamique de la physique, de la chimie, de la biologie et de la cybernétique
 45

pour n'en nommer que quelques-uns. La recherche appliquée consiste à traduire les principes et la
dynamique de la recherche fondamentale en applications commerciales. Jusqu'aux environs de
1990, le gouvernement des États-Unis a distribué à peu près le même montant pour des projets de
recherche fondamentale et appliquée. Au cours des dernières années, l'écart entre le financement
de la recherche fondamentale et le financement de la recherche appliquée s'est élargi. Le
gouvernement américain a fourni moins d'argent pour la recherche appliquée.
L'externalisation a également réduit le niveau de la recherche appliquée. Le développement de
nouveaux produits est essentiellement de la recherche appliquée. Le développement de nouveaux
produits est facilité lorsqu'une organisation possède des compétences de base en recherche et
développement (R & D), en conception de produits et en fabrication. Tout le monde commence à
réaliser qu'il existe une interaction synergique entre la R & D, la conception de produits, le
marketing et la fabrication. Le développement de nouveaux produits est mis en péril lorsque ces
activités sont sous-traitées, délocalisées ou les deux. Des industries entières sont affectées car les
connaissances ne sont pas facilement disponibles pour résoudre des problèmes et réaliser de
nouvelles opportunités essentiellement parce qu'elles sont intégrées ailleurs.
L'apprentissage par la pratique comme base de compétitivité et de durabilité
L'apprentissage par la pratique signifie que l'organisation fabrique et construit des choses, mène
des expériences et construit des prototypes. Cela inclut le processus de fabrication. La perte de
connaissance de la capacité d'absorption peut souvent être attribuée à l'externalisation.
L'externalisation se produit généralement lorsque les produits et les marges de service subissent
 46

une forte pression sur le marché, et les entreprises sont obligées d'augmenter leur productivité en
se tournant vers des endroits où les coûts de main-d'œuvre sont nettement inférieurs. Cela peut
avoir de graves conséquences. Si l'organisation perd sa capacité d'absorption, alors l'organisation
peut ne pas être capable de comprendre et de reconnaître quand une technologie émergente est
importante. Essentiellement, l'organisation n'a pas la capacité d'acquérir du savoir-faire, de
l'expertise et des compétences parce qu'elle a perdu la capacité d'apprendre par la pratique et
d'apprendre les nouvelles idées et technologies. La solution de Grove pour retrouver le mojo
créatif et innovant est de réduire les coûts en augmentant également l'échelle des opérations.
L'essence de son idée est que si une organisation peut produire plus, elle pourra également tirer
parti des effets d'apprentissage et couvrir les coûts fixes de production. Intel s'engage à
différencier les produits, à réduire les coûts et la réduction des coûts, à fabriquer ses propres
produits et à les concevoir en interne. La durabilité à long terme est inextricablement liée à
l'interaction synergique entre la conception, la fabrication et la connaissance du marché.
Il y a une révolution dans toutes les entreprises. La fabrication additive et bureautique, les
logiciels opensource et le mouvement du bricolage alimentent cette révolution. Les produits et
composants peuvent être conceptualisés, conçus et construits à l'aide d'imprimantes 3D. Ces
imprimantes utilisent un procédé similaire à celui consistant à assembler des couches de plastique
et de matériaux composites pour fabriquer des produits et des pièces et pour créer des prototypes
d'idées. Un bricoleur peut assembler une telle imprimante pour moins de 1 000 $. Une imprimante
commerciale peut être obtenue dans la gamme de 10 $ à 20 000 $. Les produits fabriqués à partir
 47

de ces imprimantes peuvent être utilisés pour produire des produits commerciaux et pour le
prototypage. Des imprimantes 3D à grande échelle sont en cours de développement pour
produire des produits et des composants de la taille d'ailes d'avions. Il y a aussi une révolution
dans le développement des services. Le cloud computing, les outils de développement
d'applications et les logiciels libres ont un impact profond sur la fourniture de services et
d'applications liés aux logiciels. Les start-ups et les prototypes de logiciels peuvent être construits
sans investir dans une infrastructure matérielle à grande échelle. Le logiciel lui-même peut être
bricolé avec une variété d'outils de développement et de logiciels open-source. La concurrence
peut provenir de n'importe quelle taille de l'entreprise de n'importe où dans le monde. Tout ce
qu'il faut, c'est une idée, du travail acharné et de l'expérimentation.
L 'apprentissage et l'expérimentation
La sauce magique de l'innovation implique l'apprentissage et l'expérimentation. Le tissage des
petits ahas à travers un processus d'apprentissage continu est la base d'idées intéressantes et
d'innovation. Comme l'illustre la figure 1, l'apprentissage sont les moteurs de l'innovation et du
développement de nouveaux produits. Ce processus implique le brassage continu de la
collaboration, la recherche d'idées, puis la fabrication de choses.
 48

Apprendre en favorisant l'innovation et le développement de nouveaux produits

Il y a bien sûr d'autres problèmes importants dans l'exécution d'une entreprise prospère, y
compris le développement d'une chaîne d'approvisionnement efficace et le développement d'une
marque forte. Les organisations ont besoin d'une performance supérieure à la moyenne en termes
 49

d'innovation de produits et de services, de chaîne d'approvisionnement et d'image de marque

pour survivre.
 50

Chapitre 5 Conceptualiser des produits / services à l'aide de FAD

Le modèle FAD est utilisé pour identifier les caractéristiques et les attributs qui peuvent être
utilisés pour différencier les produits et les services.
Caractéristiques, attributs, forme, conception, fonction et signification sont des concepts
interdépendants
Voici quelques définitions et concepts qui peuvent être utilisés pour comprendre comment les
produits et les services peuvent être différenciés :
• Un attribut est utilisé pour décrire les caractéristiques ou les propriétés de quelque chose.
• Une fonctionnalité est souvent décrite comme un attribut proéminent.
• Une fonction est ce que quelque chose fait.
• La forme est l'expérience ou la forme externe.
• La conception implique tout ce qui précède.
• Le sens implique tout ce qui précède ainsi que la relation entre le produit ou le service et les
besoins émotionnels et psychosociaux.
 51

Un moyen très simple de voir tout ce qui précède est que les caractéristiques, la fonction, la forme,
la conception et la signification sont tous des attributs, avec différents niveaux d'informations sur
 52

un produit. Le téléphone intelligent possède un clavier (attribut, fonction, fonction et forme), avec
des touches carrées éclairées (attribut, fonctionnalité et forme), et un écran indestructible (attribut,
fonction et forme) de couleur élevée avec une couleur onyx noire et texture grossière (attributs,
caractéristiques et forme), qui peut être utilisée pour appeler et envoyer des SMS (attributs,
fonctionnalités et fonctions), écouter de la musique en stéréo (attribut, fonctionnalité et fonction) et
localiser des amis dans un rayon de 1 mile (attribut, caractéristique et fonction). Ce téléphone
intelligent et futuriste (attribut et design global) crée des sentiments de connectivité, de confort et
de sécurité (attributs et significations).
Signification et conception du produit
Il existe trois approches fondamentales de la conception. L'école userdriven design (UDD) se
concentre sur la recherche des désirs et des besoins des consommateurs. L'école de conception
axée sur la technologie (TDD) n'est pas une école en soi, mais plutôt une approche axée sur
l'application de technologies nouvelles et émergentes pour développer des produits et des
services. L'école de conception axée sur la signification (MDD) se concentre sur les relations
émotionnelles et psychologiques que les gens ont avec les choses, les objets et les produits et tente
de concevoir des produits qui répondent à ces significations. La plupart des produits peuvent être
conçus en utilisant les trois approches, par exemple, les logiciels, les maisons personnalisées,
l'ameublement, l'électronique, les vêtements, les soins personnels, les appareils électroménagers et
le transport. Certains produits tels que les semi-conducteurs des processeurs et les équipements de
nanotechnologie et de santé sont principalement axés sur la technologie
 53

MDD implique également UDD, mais ce n'est pas la motivation derrière tout le processus. Chez
MDD, les cadres de l'entreprise et le personnel de recherche et développement (R & D) conçoivent
le produit de nouvelle génération et le présentent ensuite aux consommateurs. Ils obtiennent
 54

toujours une réaction des consommateurs potentiels, mais ce n'est pas le seul moteur du
processus. L'approche MDD intègre également l'innovation technologique, où les technologies
émergentes innovantes sont mises sur le marché. Essentiellement, MDD utilise des éléments
d'UDD et de TDD pour fournir des produits innovants. La partie unique de MDD est la recherche
de sens. Il y a une recherche de sens dans la façon dont les gens se rapportent aux objets. Ceci est
souvent accompli en collaborant avec d'autres organisations et avec des experts dans le domaine
des produits sur la façon dont le produit devrait être conçu. La conception du produit n'est pas
uniquement dérivée de l'attractivité du client, comme c'est le cas pour l'UDD, mais aussi de
l'innovateur et des technologies nouvelles et émergentes. Dans MDD, l'innovateur synthétise des
informations provenant de diverses sources, puis utilise ces connaissances pour concevoir des
produits innovants.
L'idée derrière l'école d'innovation MDD est de chercher du sens dans les produits de tous les
jours et d'essayer de déterminer comment ils peuvent être modifiés de manière radicale pour
soutenir les besoins émotionnels et psychologiques des consommateurs. L'approche MDD pour
développer un marché Blue Ocean implique de comprendre comment les clients interagissent avec
les produits, puis de développer de nouveaux produits qui sont au cœur de la signification que les
clients attachent aux produits.
 55

De nombreuses personnes de l'école MDD croient que la conception centrée sur l'utilisateur est un
obstacle au développement d'innovations radicales. [120] Le but de l'approche MDD est de
trouver le sens dans la façon dont les gens se rapportent aux objets dans leur vie quotidienne.
L'école d'innovation MDD ne considère pas seulement la beauté et la forme, mais examine aussi
les relations émotionnelles et psychologiques que les gens entretiennent avec les choses, les objets
et les produits. Les partisans de MDD croient que le développement d'idées novatrices qui
transcendent les concepts de produits existants exige plus que simplement la différenciation des
produits. Depuis l'école d'innovation MDD utilise une stratégie de poussée. Les idées de produits
sont conçues comme une vision et proposées aux consommateurs en tant que proposition. Comme
l'a noté Verganti: "Ces propositions ne sont pas des rêves sans fondement. Ces propositions
finissent par apparaître comme les produits recherchés par les utilisateurs. Ils finissent par être ce
que les gens attendaient et sont donc de grands succès marketing »
Nous avons fait allusion à la signification fondamentale du produit dans la discussion antérieure
des fonctions de base des produits. Il existe de nombreux types de significations qui peuvent être
attachés aux produits, certains d'entre eux sont tangibles et certains d'entre eux sont complexes et
insaisissables. Les principaux domaines de signification sont les suivants: assurer une subsistance
physique et émotionnelle; faciliter le contrôle de l'environnement; offrir du divertissement; fournir
des sentiments de statut, de supériorité et d'élitisme; procurer un sens de l'intendance; fournir un
sentiment d'altruisme; fournir des sentiments d'aventure; assurer la sécurité et le confort; faciliter
l'exécution de certaines tâches professionnelles ou domestiques; fournir un soutien familial;
 56

soutenir l'apprentissage et l'adaptation; nous aider à changer de lieu; offrir des possibilités de
communication et de réseautage; prévoir le respect et la reconnaissance; et, bien sûr, être une
source de satisfaction et de bonheur.
Les approches traditionnelles de conception centrée sur l'utilisateur ne sont pas axées sur la
compréhension de la signification de la relation que les gens entretiennent avec les objets. La Wii
n'est pas une machine de jeu, c'est le feu de camp entouré de famille et d'amis. L'incorporation de
diamants dans les téléphones sans fil contribue peu à la fonction d'appel. Mais dans l'esprit de
certaines personnes, les diamants sont un symbole de richesse et de sophistication et sont utilisés
pour transmettre cette image. L'iPhone n'est pas seulement un téléphone et l'iTouch n'est pas
seulement un lecteur MP3, ce sont des symboles de statut qui offrent également un confort et un
réseau social. Une performance du Cirque du Soleil n'est pas seulement un cirque ou simplement
un divertissement; c'est une aventure risquée dans un monde éthéré jamais vu auparavant. L'iPad
n'est pas un remplacement pour un netbook ou un ordinateur portable; c'est le guide de
l'aventurier vers la galaxie de la connaissance et du divertissement. C'est le guide Hitch Hikers
actuel à la galaxie.
Attacher un sens aux objets est bien sûr quelque peu subjectif et fortement influencé par les
antécédents du chercheur et par les mœurs sociales. Il existe de nombreux types de sens qui
peuvent être examinés et ils sont souvent interdépendants.
 57

Concevoir des produits qui tirent leur sens exige de la créativité et du travail acharné. La créativité
peut être cultivée et est à la portée de la plupart des gens, comme on le verra au chapitre 6,
Faciliter la créativité et l'innovation. Le travail acharné est le processus sans fin de déterminer les
ingrédients appropriés qui entrent dans la sauce secrète pour empêcher les gens de s'ennuyer ou
même pire, en ignorant votre produit.
Un élément clé du processus MDD implique le partenariat avec des interprètes. Ce partenariat
implique à la fois l'apprentissage et l'apprentissage par la pratique. Les interprètes sont les
organisations et les individus qui travaillent sur des produits similaires aux produits que vous
examinez. Ils peuvent être fournisseurs et fabricants de composants, consultants, consommateurs,
concurrents, universités, sociétés de recherche et groupes de réflexion, associations
professionnelles et publications, conférences de recherche, et bien sûr l'un des interprètes les plus
importants, le moteur de recherche.
Il existe d'autres approches de conception qui mettent l'accent sur le marketing, la gestion de
projet, la gestion de produits, la gestion de portefeuille, l'ingénierie de produits, la créativité et le
contrôle du processus. Les chapitres suivants traiteront du rôle de la gestion de projet, du
développement de nouveaux produits et de la gestion de portefeuille dans la structuration du
processus d'innovation.
De nombreuses entreprises utilisent des approches hybrides qui s'appuient sur UDD, TDD et
MDD. Notre objectif dans ce chapitre est principalement sur MDD. Mais nous comptons
 58

également sur la conception centrée sur l'utilisateur pour affiner les produits et les rendre
utilisables. Même Apple, que nous croyons être le prodige de MDD aux Etats-Unis, écoute ses
clients. Par exemple, ils ont redessiné l'Apple TV pour en faire un appareil de diffusion vidéo bon
marché et ont mis les boutons sur le plus petit shuffle parce que les consommateurs n'aimaient pas
avoir tous les boutons de contrôle de la musique sur le cordon de l'écouteur. UDD est également
très important pour le développement de logiciels, que ce soit dans le contexte du développement
de jeux, du développement d'applications ou des applications de réseaux sociaux. Un processus
de développement agile centré sur le client est essentiel pour la livraison des produits qui seront
utilisés. L'ergonomie, les laboratoires d'ergonomie et la recherche sur l'utilisabilité sont la base
pour fournir des produits logiciels de haute qualité aux consommateurs.
Il existe une autre stratégie de conception qui peut être liée à de nombreuses défaillances de
produits. C'est une stratégie de conception purement fonctionnelle qui n'intègre pas les besoins ou
la signification des utilisateurs. Il y a peu ou pas d'UDD ou de MDD. Cette situation se produit
lorsque quelqu'un pense qu'il y a un besoin ou une demande pour un produit ou un service, mais
les utilisateurs finaux n'ont pas été écoutés ou ont été complètement ignorés. Cela arrive souvent
quand il n'y a pas de besoin ou de demande pour un produit ou un service, mais quelqu'un a
pensé que ce serait une bonne idée de le développer quand même.
 59

Conception fonctionnelle et utilisateur ignorés

Barlow était à la tête de notre groupe informatique et il était également le marqueur de la ligue de
golf de l'usine. Tous les lundis matin, Barlow prenait les scores de golf de la dernière semaine de
jeu et calculait les classements de la ligue ainsi que les handicaps. Barlow faisait cela depuis des
années. Quelqu'un dans les ressources humaines pensait qu'il passait trop de temps sur la ligue et
ils pensaient aussi que c'était un fardeau pour Barlow. HR a donc mis en place un système de
handicapage de golf et de notation de ligue. Une analyse coûts-avantages complète a été mise en
œuvre et la période de récupération a été jugée acceptable, de sorte que le feu verts a été donné au
projet. Une équipe d'analystes et de programmeurs a été chargée de rassembler les exigences et de
mettre en œuvre le système. Des dizaines de milliers de dollars ont été consacrés au
développement et à la programmation du système. Le système a été utilisé seulement quelques
fois. C'était pénible à utiliser, les résultats étaient incorrects, et surtout, Barlow pouvait terminer
ses calculs plus rapidement qu'il n'en faudrait pour saisir les données et générer les rapports.
Barlow aimait vraiment son système manuel et était fier de sa capacité à produire des mises à jour
hebdomadaires en quelques heures. Il a dit comme tel, dans des tons calmes, mais il n'a pas été
écouté.
Dans le contexte actuel du marché, les produits et les services fonctionnels sont parfois menacés, à
moins que la conception ne soit synonyme de simplicité et de fonctionnalité. Il existe de nombreux
exemples de produits et services réussis qui font simplement ce qu'ils sont censés faire, parce
qu'ils sont fonctionnels. Les produits fonctionnellement conçus peuvent être encore plus efficaces
 60

lorsqu'ils sont accompagnés d'une conception centrée sur l'utilisateur et d'une conception centrée
sur le sens.
Identification des significations, des attributs et des caractéristiques clés
Une chose est sûre. Il existe littéralement des milliers d'attributs, de caractéristiques, de
conceptions et de significations qui peuvent être utilisés pour définir des produits et des services.
Cette section détaille les principaux attributs à prendre en compte lors du développement de
produits et de services.
• Fonctions du produit ou du service et clients cibles. Que fait le produit? Quelles sous-fonctions
importantes effectue-t-elle? Quel type de clientèle ou de segment de clientèle tentez-vous d'attirer?
• Qualité. Dans quelle mesure le produit ou le service est-il conforme aux spécifications? Le
produit ou le service fait-il ce qu'il est censé faire dans le manuel de l'utilisateur? Est-il efficace
dans l'exécution de sa fonction?
Fiabilité. Le produit ou le service fonctionne-t-il comme il est censé le faire pendant la durée de vie
prévue du produit ou du service. Est-il enclin à l'échec? Est-il facile à entretenir? Les pièces
peuvent-elles être obtenues à un coût raisonnable et sont-elles faciles à changer? Le produit
fonctionne-t-il de manière satisfaisante dans diverses conditions environnementales?
• Facilité d'utilisation. Le produit ou le service est-il facile à utiliser et le consommateur peut-il
apprendre à l'utiliser sans trop de problèmes? Le produit est-il pratique à utiliser? Un produit ou
 61

un service pratique est facilement disponible, exécute la tâche pour laquelle il a été conçu et réduit
le temps nécessaire pour effectuer une tâche.
• Performance. Le produit est-il plus petit que la concurrence? Est-ce plus puissant? Le produit ou
le service accomplit-il une tâche plus rapidement? Le produit est-il adaptable à de nombreuses
situations?
• Conception. La forme externe est-elle attrayante? Le produit est-il correctement emballé? Est-
ce que le produit suggère une certaine signification? Les matériaux utilisés dans le développement
d'un produit contribuent-ils également à l'aspect général? Ainsi, la signification d'un produit
découle du type et de la couleur du matériau utilisé pour fabriquer un produit, de la texture et du
toucher du produit, de la taille, du nom du produit et de la forme ou du style général du produit
ou service. Des exemples de significations abstraites pourraient inclure: futuriste, effrayant,
sanctifiant, délicat, intellectuel, féminin, masculin, macho, sain, psychédélique, intelligent, à la
mode, terreux, rétro, métal, avant-garde, juvénile, personnel, mondain, mature, luxueux, élite,
occidental, oriental, simple, impertinent, cool, organique, vert, et même abstrait.
L'attractivité et l'innovation du design s'appliquent également aux services. L'emballage pour un
service comprend l'apparence générale du service. C'est la gestalt ou la forme et la configuration
du service tel qu'il est perçu par le consommateur. Le principal indicateur de succès d'un service
est la perception qu'a le client de l'expérience globale du processus de service.
 62

• La technologie. Y a-t-il une technologie émergente ou un processus qui peut améliorer la

qualité, la fiabilité, la facilité d'utilisation, la performance, la valeur, la conception et la
signification du produit?
• La création de valeur. Y at-il une valeur intrinsèque dans le produit qui le distingue
significativement des autres produits ou services offerts par votre entreprise ou par la
concurrence? Le produit ou le service résout-il un problème que les consommateurs veulent
résoudre et la solution va-t-elle les attirer vers le produit ou le service?
• Le Sens ou la signifgication. La signification d'un produit ou d'un service peut être
considérée comme un super-attribut ou une super-fonctionnalité qui nourrit les besoins intérieurs
de l'individu. Le sens peut inclure ce qui suit: fournit une subsistance physique, santé, religieuse
ou émotionnelle; procure le sentiment d'être nécessaire ou d'être écouté; soutient les besoins
artistiques et créatifs; facilite le contrôle de l'environnement; soutient les sentiments de proximité à
la terre et d'être organique; fournit du divertissement; soutient les sentiments de statut, de
supériorité et d'élitisme; procure un sens de l'intendance ou un sentiment d'altruisme; soutient les
sentiments d'aventure; soutient les besoins de genre; soutient les sentiments de sécurité et de
confort; facilite et aide à l'accomplissement de certaines tâches professionnelles ou domestiques;
fournit des sentiments de soutien familial; aide un individu ou une communauté à apprendre et à
s'adapter; nous aide à changer de lieu; fournit une opportunité pour la communication et le
réseautage; a une valeur intrinsèque supérieure à la moyenne pour certaines ou plusieurs
personnes; prévoir le respect et la reconnaissance; et enfin, fournit une source de satisfaction, de
 63

bonheur ou d'espoir. La signification d'un produit ou d'un service est très liée à ce que fait le
produit. Par exemple, la communication est l'une des fonctions les plus importantes et les plus
courantes dans nos vies et nous attachons une importance significative aux produits et services
qui soutiennent la communication.
Chevauchement dans les significations, les attributs et les caractéristiques
Après avoir lu la liste, vous pouvez probablement remarquer qu'il y a un chevauchement
important entre les différentes catégories d'attributs. Ceci est en partie lié à l'imprécision des mots
dans toutes les langues et à la prolifération des synonymes. Un diagramme de Venn illustrant les
relations entre les mots et leurs significations représenterait visuellement des degrés significatifs
de chevauchement. Cela rejoint très bien le concept de marque et MDD. Rappelons qu'une marque
est simplement quelque chose qui vit dans la tête des consommateurs. [124] Une marque est
simplement un composé des associations mentales qui sont générées lorsque vous voyez ou
pensez à un certain produit. Une autre façon de penser à l'image de marque est une vision
gestaltiste du produit. C'est plus que la somme de ses parties (les attributs, les caractéristiques, les
fonctions, la forme, le design et la signification). C'est la signification que nous attachons au
produit et toutes les associations de neurones qui sont invoquées lorsque le produit ou le service
est rappelé.
 64

Concevoir des produits et services facilitant le contrôle

Une force fondamentale d'adaptation chez les êtres humains est notre tentative de contrôler
l'environnement. Les nourrissons essaient de prendre le contrôle de leur environnement en
pleurant. La gentillesse est une adaptation génétique intégrée qui augmente les pleurs et facilite
également le contrôle de l'environnement. En vieillissant, cette stratégie ne fonctionne pas très
bien et les gens contrôlent l'environnement en s'adaptant, ce qui est un autre type de contrôle. La
sécurité, la liberté, l'indépendance et l'émancipation sont les récompenses de l'obtention du
contrôle. Obtenir des roues et conduire, acquérir une maison sûre et confortable, obtenir un
emploi, et atteindre la sécurité financière sont des jalons dans la réalisation du contrôle. Le gain de
contrôle d'une personne peut parfois conduire à une perte de contrôle par une autre. C'est le
dommage collatéral qui peut survenir lorsque quelqu'un prend trop de contrôle sur les autres. Par
exemple, les collègues, la famille et les amis peuvent faciliter (ou entraver) la volonté de contrôler
l'environnement. Cependant, ce même individu peut à son tour utiliser le contrôle pour dominer
ceux qui l'ont aidé à réaliser le contrôle environnemental. De nombreux conflits individuels et de
groupe peuvent être attribués à quelqu'un qui cherche un contrôle excessif ou à quelqu'un d'autre
qui cherche à s'émanciper du contrôle excessif.
Les deux stratégies fondamentales utilisées pour contrôler l'environnement sont le contrôle
primaire et le contrôle secondaire. Le contrôle primaire se produit lorsqu'un individu essaie de
s'engager directement avec l'environnement externe et de le modifier pour l'adapter à ses besoins
 65

et à ses souhaits. Le contrôle secondaire est un type de contrôle qui vise à changer le soi pour faire
face à l'environnement. Le contrôle secondaire est une stratégie d'adaptation orientée vers un but
pour minimiser les pertes dans le contrôle primaire et également un mécanisme pour maintenir et
augmenter le contrôle primaire. Les individus qui n'effectuent pas de contrôle primaire ou
secondaire ont abandonné le contrôle et cela se manifeste par la passivité et l'impuissance. Les
personnes engagées dans le contrôle primaire essaient de réparer l'environnement, et ceux qui
sont impliqués dans le contrôle secondaire essaient de s'adapter à l'environnement. Les deux
stratégies aident à faire face au stress et à la complexité qui font partie des activités quotidiennes
dans l'environnement externe.
Nous avons constaté que les contrôles primaires et secondaires influencent également les
sentiments de propriété psychologique d'un individu envers son avatar dans un jeu en ligne. La
propriété psychologique se produit lorsque les gens ont un sentiment de propriété envers des
choses matérielles ou des objets tangibles et même des objets immatériels ou intangibles. Cela se
produit lorsqu'un individu considère l'objet comme le mien. Nous avons constaté que la clé pour
obtenir un verrouillage dans les environnements de jeu en ligne est d'amener les joueurs à
embrasser le système comme s'ils le possédaient. Cette propriété est le résultat direct de la
possibilité d'exercer des contrôles primaires et secondaires sur leur caractère en ligne au moyen de
l'interface utilisateur et en interagissant avec succès avec les membres des guildes en ligne.
Facebook est un cas très intéressant d'utilisation de systèmes pour contrôler l'environnement. Il est
très difficile pour les gens de se vanter de leurs accomplissements quotidiens et de leurs activités
 66

dans le monde réel ou hors ligne. Il est beaucoup plus facile, et même acceptable, dans les
interactions de Facebook de parler de soi. Il existe plusieurs mécanismes intégrés à Facebook qui
encouragent la vantardise. Par exemple, si une photo est ajoutée à la photothèque ou est utilisée
pour afficher l'image sur le profil Facebook, alors il est acceptable de se vanter ou de vanter ses
affaires sur l'accomplissement ou l'activité. Facebook permet aux gens de contrôler ce qui est
connu et ce qui n'est pas connu à leur sujet. Il ouvre également de nouvelles voies de
communication et peut parfois atténuer la solitude et même augmenter la reconnaissance et le
statut. LinkedIn est l'outil de réseautage social de choix pour se vanter des réalisations
professionnelles et à la recherche d'un emploi, tandis que Twitter est le point de vente de choix
pour les serial braggers et les entreprises qui veulent obtenir une visibilité.
L'essentiel est que si les gens peuvent contrôler un produit ou un service ou si un produit ou un
service aide à contrôler réellement le monde, les gens auront l'impression de posséder l'artefact et
ainsi verrouiller l'utilisation de ce produit ou service par loyauté.
Il y a bien sûr des problèmes d'avoir trop de contrôle et d'avoir trop d'options. Il y a des preuves
que trop de choix mène à la paralysie de la décision et certaines personnes croient que le fait
d'avoir trop de choix contribue à la dépression. Les utilisateurs débutants de tout produit ou
service ont besoin de conseils personnalisés. Un téléphone sans fil ou un DVR doit être facile à
utiliser pour l'utilisateur novice, mais aussi facilement personnalisable à mesure que l'expérience
se développe et de nouvelles fonctionnalités sont recherchées.
 67

Catégorisation de l'importance des attributs de produit

Certains attributs des produits étaient importants il y a 5 ans, mais ils ne le sont pas aujourd'hui.
Certaines fonctionnalités du produit n'étaient même pas disponibles l'année dernière, mais elles
sont obligatoires aujourd'hui. De même, les conceptions de produits et leurs significations sont en
constante évolution. L'importance des changements d'attributs de produit. Le schéma de
classification suivant peut être utilisé pour déterminer si les attributs et les caractéristiques
augmentent ou diminuent en importance. Le système de classification a été dérivé de diverses
sources.
Points de parité et must-Haves (POPS)
Ce sont des attributs que la plupart des produits d'une catégorie ont habituellement. Ce sont les
fonctionnalités de base d'un produit ou d'un service. Ils aident à définir le produit prototype. Un
produit est quelque chose de tangible et il fait quelque chose et a une fonction. Par exemple, il
fournit des moyens de subsistance; il fournit la sécurité et le confort; cela nous aide à accomplir
certaines tâches; cela nous aide à apprendre et à nous adapter; et cela nous aide à changer de lieu,
à communiquer et à réseauter. Le produit devrait faire ce qu'il est censé faire, avec certaines
caractéristiques qui sont convaincantes et fonctionnelles. Ces caractéristiques, accompagnées de
leur fonctionnalité, sont des "must-have" pour qu'un produit ou un service soit acceptable au
minimum, et de préférence fortement souhaité. Si un produit ne possède pas ces caractéristiques
 68

et fonctionnalités essentielles, il pourrait être éliminé de toute considération. Par exemple, un

système de positionnement global automatique (GPS) devrait avoir la possibilité d'entrer une
adresse et d'indiquer le temps qu'il faudra pour se rendre à un emplacement; un traitement de
texte devrait avoir des capacités de vérification orthographique; et un cinéma devrait vendre des
friandises.
Points de différence et différenciateurs (POD)
Ce sont les attributs d'un produit ou d'un service qui aident à distinguer les produits de la
concurrence et de modèles similaires dans une gamme de produits. Les caractéristiques de produit
et de service qui sont des différentiateurs sont généralement dérivés des produits Midas et sont
des produits haut de gamme. Ils sont destinés aux consommateurs non sensibles aux prix. Vous
pouvez considérer la courbe de la demande comme une pente abrupte où les caractéristiques des
produits descendent des produits Midas vers les produits Atlas. Lorsque les coûts sont encore
réduits, les fonctionnalités deviennent la norme des produits Hermes. Les produits Hermes sont
destinés aux consommateurs sensibles aux prix. Différenciers importants pour les GPS
automatiques comprennent la capacité Bluetooth, la reconnaissance vocale et les cartes
topographiques. Une salle de cinéma pourrait avoir des sièges très confortables. Un traitement de
texte pourrait avoir un contrôle vocal. Comme indiqué précédemment, les caractéristiques tendent
à faire baisser la courbe de la demande et les différenciateurs deviennent des must-have au fil du
temps.
 69

Blue Ocean Features et Exciters (BOF)

Ces caractéristiques sont généralement dans les toutes premières étapes de la R & D et font partie
d'un plan secret pour développer un nouveau marché. Les BOF ont le potentiel d'offrir un coup de
grâce en développant un marché Blue Ocean, un tout nouveau marché incontesté. En général, les
fonctionnalités BOF sont à leurs balbutiements, elles commencent à se développer et à émerger.
Les exemples de GPS automatique peuvent inclure l'emplacement des amis et de la famille à
proximité.
Une autre façon d'identifier les excitateurs ou les BOF est de réfléchir à la manière dont vous
pourriez mettre votre entreprise en faillite ou à la fermeture d'une entreprise. Ce sont des
caractéristiques et des technologies de cauchemar. Beaucoup d'idées qui ont contribué à mettre les
entreprises, les industries et même les pays à la faillite provenaient d'une innovation
technologique radicale. Les exemples incluent la presse d'impression; armements et innovations
tactiques; et les innovations de réseautage, d'informatique et de communication. Ces technologies
dites perturbatrices sont des innovations de produit ou de processus qui finissent par éclipser ou
renverser la technologie dominante existante. Les technologies disruptives peuvent conduire à des
fonctionnalités Sunrise et à des produits Sunrise. Les caractéristiques et les produits de Sunrise
sont à l'aube de nouvelles capacités technologiques et conceptuelles.
 70

Extinct et vestigial (EXT)

Ce sont des attributs qui ne sont plus nécessaires ou sur le point de disparaître. Ce sont des
caractéristiques de coucher de soleil. Ce sont des caractéristiques qui sont sur le point de devenir
obsolètes et de disparaître dans l'obscurité et l'oubli. Parfois, les EXT ne peuvent pas être
supprimés car il peut y avoir un petit sous-ensemble de personnes qui demandent la
fonctionnalité. Dans ce cas, une décision doit être prise pour abandonner les fonctionnalités ou
conserver la fonctionnalité. Parfois, la décision d'abandonner est la meilleure voie à suivre en
raison de problèmes de coûts et parce que l'entreprise emprunte une nouvelle voie technologique.
C'était le cas avec les versions récentes des systèmes d'exploitation de Microsoft qui ont
abandonné une partie du code DOS hérité. Apple a pris une décision similaire en ce qui concerne
l'abandon des lecteurs de DVD dans le produit MacBook Air et la décision de ne pas inclure une
caméra dans l'iTouch. Toutes les décisions d'Apple sont influencées par le positionnement des
produits, les coûts des produits et l'émergence et le déclin des technologies.
La catégorie suivante est en fait une sous-catégorie d'entités disparues. Lorsque les produits ou les
services entraînent une aversion réelle pour un produit ou un service, ils doivent être retirés ou, à
tout le moins, nécessiter une refonte majeure.
Dissiqueurs (DIS)
Il existe des cas où les produits et les fonctionnalités des produits existants peuvent décourager les
consommateurs d'utiliser votre produit ou les produits de vos concurrents. Parfois, les
 71

fonctionnalités peuvent réellement inciter les consommateurs à éviter d'utiliser un produit. La

fonctionnalité peut être un attribut négatif du produit. Cela peut se produire car le produit ou le
service n'a pas été conçu correctement et est fondamentalement inutilisable. De nombreux
produits et services ont échoué parce que les consommateurs ont été insatisfaits de la conception.
Les consommateurs peuvent également être insatisfaits d'un produit parce que le consommateur
ne veut pas de cette fonctionnalité dans le produit ou le service. Les DIS sont souvent des
caractéristiques de coucher de soleil. Par exemple, beaucoup de gens ne fréquentaient pas les
cirques parce qu'ils étaient opposés à l'utilisation d'animaux sauvages dans les spectacles ou parce
qu'ils pensaient que les animaux n'étaient pas intéressants. C'est l'une des nombreuses raisons
pour lesquelles le Cirque du Soleil est devenu populaire auprès d'un plus grand marché pour
adultes. Le Cirque du Soleil a simplement abandonné l'utilisation des animaux dans ses
programmes.
Le modèle FAD
Le but du modèle de DCP est d'essayer de faciliter et de fournir un certain degré de structure pour
la conceptualisation de nouveaux produits et services (voir la section intitulée «Pièce 1: Modèle de
DCP»). La première étape de l'utilisation du modèle FAD consiste à fournir une description du
produit ou du service considéré. La deuxième étape de l'utilisation du modèle FAD consiste à
décrire la signification du produit. Plusieurs significations de produits ont été répertoriées pour
fournir un point de départ. L'étape suivante dans l'utilisation du modèle FAD implique
l'identification des attributs potentiels. Les attributs peuvent être des caractéristiques, des
 72

caractéristiques de performance, la forme, la conception et même des significations

supplémentaires. Nous avons inclus quelques attributs qui sont souvent pris en compte, mais
vous êtes encouragé à rechercher les attributs qui sont importants dans le développement de votre
produit ou service. L'un des objectifs de l'utilisation du modèle FAD est de faciliter la
différenciation des produits. Mettre l'accent sur les attributs qui sont excitateurs et les
caractéristiques de Blue Ocean aidera dans le processus de différenciation. Il est parfois utile de se
concentrer sur des caractéristiques qui sont sur le point de disparaître ou sur des caractéristiques
dont les consommateurs ne sont pas satisfaits ou qui souhaitent qu'ils ne soient pas là. La prise en
compte des excitateurs et des désaccoutumances contribue à élargir la façon dont les concepteurs
voient la signification d'un produit ou d'un service, et permet au concepteur de mieux
comprendre comment améliorer les performances actuelles du produit.
Prototypage et le modèle FAD
La dernière étape de l'utilisation du modèle FAD est de fournir un moyen de visualiser le produit
par: un dessin, un schéma du produit ou service, ou un modèle physique (voir plusieurs exemples
dans la section intitulée «Annexe 1: Exemples de prototypes»). Apprendre en faisant signifie que
vous faites et construisez des choses. Vous essayez des expériences et vous construisez des
prototypes. Les prototypes doivent être construits pour des produits tangibles, pour des services,
et aussi pour des applications de systèmes. Si le produit est un produit tangible, une maquette
générique du produit doit être construite le plus tôt possible. L'idée est de développer un
prototype très approximatif du produit ou du service. Il y a plusieurs façons de le faire. Ce
 73

pourrait être un rapport développé dans un programme de traitement de texte, une interface
développée dans un programme de présentation, une esquisse utilisant un vecteur ou un
programme de dessin matriciel ou même dessiné à l'aide d'un crayon sur le dos d'une serviette en
trois dimensions ( 3D) développé dans le programme gratuit Sketch Up de Google, ou un
organigramme illustrant un processus. Si le produit est une application informatique, alors un
prototype peut être construit en utilisant un langage de prototypage rapide ou démontré via un
logiciel de présentation tel que PowerPoint. Il y a aussi beaucoup d'excellentes applications
disponibles pour les tablettes qui sont très efficaces pour développer des maquettes d'applications
et pour dessiner ou esquisser des idées de produits préliminaires.
Les services devraient également être prototypés. Un service de conception unique peut être
utilisé comme un moyen de différencier une entreprise de la concurrence. La conception du
service doit toujours se concentrer sur le client et sur la façon dont le client interagit avec
l'entreprise lors de la réception du service. Ces interactions entre le client et l'entreprise sont
appelées points de contact ou connexions. Il y a beaucoup de composants qui entrent dans la
conception d'un service. Ils comprennent les personnes, les interactions verbales et non verbales,
les processus, les scripts, les outils, les matériaux, l'infrastructure et les technologies. L'exécution
du service est fonction de la manière dont tous les composants du service fonctionnent ensemble.
Un outil populaire pour la conception de services est le blueprinting de service. C'est un outil
visuel et descriptif permettant de modéliser les interactions visibles des clients avec les employés
et les processus, qui illustre également comment les processus cachés soutiennent les interactions
 74

avec les clients. [132] Plusieurs outils peuvent être utilisés pour conceptualiser, concevoir et tester
la conception du service: dessins, croquis, analyse de scénarios et structuration des tâches,
maquettes, storyboard, systèmes, maquettes de Lego et bien d'autres encore (voir
http://www.servicedesigntools.org/repository). Parce que les services impliquent souvent des
files d'attente ou des lignes, des simulations peuvent être utilisées pour comprendre la rapidité ou
la lenteur d'exécution d'un service dans une situation particulière.
Le but du prototype de première coupe est d'apprendre sur le tas, d'amener les autres à
comprendre ce à quoi vous pensez et de vous aider à comprendre ce que vous essayez de faire.
Développer un prototype sous une forme ou une autre est une partie importante du processus
d'apprentissage et de l'apprentissage par la pratique qui facilitera la compréhension créative. [133]
De nombreux prototypes commencent par le papier et le crayon, puis deviennent de plus en plus
sophistiqués à mesure qu'ils mûrissent. La séquence de base de la conception itérative avec
raffinement progressif comprend les éléments suivants:
1. Prototype initial: Dans les premiers stades, développer une image au crayon et papier du
produit, l'application ou le processus. La clé est de se concentrer sur la clé ou les fonctions
essentielles du produit ou du service.
2. Examen: Laissez les parties prenantes, la famille, les amis et éventuellement les clients potentiels
fournir des commentaires sur le produit ou le service.
 75

3. Réviser et redessiner le prototype: Utiliser le feedback pour affiner et améliorer la conception du

produit ou du service. Utilisez des outils plus avancés lorsque le prototype devient plus raffiné et
détaillé. Cela conduit généralement à l'utilisation de graphiques, de dessins et de logiciels de
maquette. Vers les étapes ultérieures du développement, le prototype pourrait être un produit ou
un service fonctionnel ou une application réelle avec un certain niveau de fonctionnalité.
4. Revenez à l'étape 2 après avoir révisé et remanié le prototype.
Il existe des outils de prototypage très intéressants pour les produits manufacturés. Bien qu'ils en
soient encore à leurs balbutiements, ils ont le potentiel de changer complètement la façon dont les
produits sont prototypés et, éventuellement, comment tout sera fabriqué. [134] Ces nouveaux
outils font partie d'une nouvelle approche de fabrication appelée fabrication additive ou
fabrication de bureau. Le prototypage rapide devient une réalité car la fabrication additive aide à
produire des prototypes très rapidement. L'une des technologies les plus prometteuses pour la
mise en œuvre de la fabrication additive est l'imprimante 3D. Des modèles de produits plastiques
très détaillés et complexes peuvent être générés à l'aide d'imprimantes 3D. [135] Les pièces ou les
produits sont fabriqués en utilisant des descriptions numériques 3D pour imprimer des couches
minces successives de plastique sur le plastique jusqu'à ce qu'un solide 3D émerge. Certains de ces
produits et pièces en plastique peuvent être utilisés comme produits finaux et non seulement
comme prototypes. Il existe des versions d'imprimantes 3D qui utilisent de la poudre de titane
pour construire des objets très complexes tels que des bijoux et des composants avioniques.
 76

Plusieurs compagnies aériennes étudient l'utilisation de très grandes imprimantes 3D pour créer
des ailes entières d'avions.
Exemple de modèle FAD dans le refroidisseur à vieillissement du vin
Le vin vieilli a toujours attiré les amateurs de vin et les connaisseurs de vin, mais le vin vieilli est
cher en raison du temps nécessaire. Un merlot peut prendre jusqu'à 15 ans et les vins à base de
shiraz peuvent nécessiter 20 ans de vieillissement. Plusieurs produits ont été introduits et des
brevets ont été déposés et appliqués pour accélérer le processus de vieillissement. Supposons
qu'un inventeur ait trouvé qu'il était possible d'accélérer considérablement le processus de
vieillissement du vin en exposant un vin à un champ électromagnétique avec une force de champ
magnétique très spécifique. Supposons que le même inventeur trouve que le goût de tous les vins
pourrait être amélioré en utilisant le processus de vieillissement spécial. L'effet net est que la
technologie pourrait réduire le temps de production de vin vieilli et augmenter la qualité des vins
bon marché tout en augmentant le statut de propriétaire du produit vieillissant. La section
intitulée «Annexe 2: Modèle de DCP pour le vieillissement du vin» illustre comment le modèle
DCP pourrait être utilisé pour conceptualiser un nouveau réfrigérateur à vin pouvant être utilisé
pour vieillir le vin. Cet exemple sera prolongé dans le chapitre 9, Le processus de planification
Dix-Dix: Création d'une histoire d'affaires en utilisant le processus de planification Ten-Ten.
 77

Utiliser le modèle FAD pour développer la toile de la stratégie de l'océan bleu

Chan Kim et Renée Mauborgne ont développé une technique appelée Strategy Canvas pour aider
à identifier un marché de l'océan Bleu. Un marché Blue Ocean est essentiellement un nouveau
marché incontesté avec un profit élevé et un potentiel de croissance important. Ils utilisent la toile
de stratégie comme un outil pour aider à identifier les marchés de l'océan Bleu. L'un des objectifs
du Strategy Canvas est de comprendre où joue la compétition et d'investir son temps et ses
ressources.
Un autre objectif de Strategy Canvas est d'essayer d'identifier de nouveaux segments de clientèle
dans des espaces de marché incontestés. L'idée est simplement de créer de nouveaux marchés et
d'attirer des clients.
Un domaine où le canevas de stratégie est déficient est dans l'identification des attributs et des
dispositifs pour la compétition et la différentiation. Le modèle FAD est idéalement situé pour
aider dans ce processus. Le modèle FAD peut être utilisé comme un périphérique d'entrée pour
construire le canevas de la stratégie en facilitant l'identification des attributs et des caractéristiques
importants sur lesquels concourir.
L'approche suivante peut être utilisée pour développer une toile stratégique :
• Utilisez le modèle FAD pour identifier les principaux facteurs compétitifs en termes de produit
et de processus: prix, signification, technologie, performance, conception, disponibilité, support
 78

client, technologie, taille, poids, vitesse, facilité d'utilisation et autres caractéristiques du produit. .
Ces facteurs compétitifs clés sont ensuite placés sur l'axe X de la toile (en haut ou en bas).
• Ensuite, chaque concurrent et votre entreprise sont représentés sur l'axe des Y. Si un compétiteur
a un niveau élevé d'un facteur particulier, alors il est tracé au-dessus du milieu de l'axe Y. De
même, les concurrents avec des niveaux bas d'un facteur sont tracés en dessous du milieu de l'axe
Y.
Un canevas de stratégie générique avec les catégories de DCP est illustré à la figure 7.3, «Canevas
de stratégie préliminaire avec DCP
Catégories ". Il intègre les concepts essentiels du modèle FAD dans le développement d'un
canevas de stratégie. La figure 7.4, «Toile de stratégie potentielle pour Nintendo Wii» illustre
comment le canevas de stratégie pourrait être utilisé pour positionner la Nintendo Wii. Nous
avons identifié ce que nous croyons être le sens clé de la Wii ainsi que plusieurs attributs
importants et des problèmes de conception clés pour la Wii. Les catégories d'entités qui
s'appliquent aux attributs sont mises en surbrillance en gras. Par exemple, l'attribut Appel à
l'ensemble de la famille est considéré comme un point de différenciation et une caractéristique de
l'océan bleu. Les attributs et leurs valeurs sont, bien sûr, dépendants de qui construit réellement le
canevas stratégique et ils vont changer très rapidement selon les caprices du marché. La figure 7.5,
«Nintendo Wii Strategy Canvas» illustre un graphique plus attrayant qui a été créé à l'aide des
données Canvas de stratégie.
 79

Avantages de la toile de stratégie FAD

La toile stratégique FAD peut être utilisée pour déterminer où une entreprise veut se différencier
de la concurrence. L'objectif est de déterminer où ajouter, supprimer ou modifier le niveau d'un
facteur afin d'identifier un océan bleu. Il peut également être utilisé pour identifier les attributs ou
les facteurs qui pourraient être éliminés parce que les caractéristiques du produit sont considérées
comme étant de faible valeur, disparues ou insatisfaisantes. Il pourrait bien sûr être utilisé pour
aider à identifier les caractéristiques uniques qui pourraient être ajoutées. Vous pouvez également
utiliser les idées discutées précédemment, telles que combiner des produits, emprunter des idées
d'autres industries et produits, et inverser des idées.
Il convient également de noter que l'approche peut être utilisée conjointement avec un diagramme
d'analyse SWOT (Forces, Faiblesses, Opportunités et Menaces) pour identifier les points forts et les
points faibles majeurs dans la conception de produits existants et nouveaux.
Marketing latéral, DCP et toile de stratégie
Le marketing latéral, un concept connexe trouvé dans la littérature marketing, peut également être
utilisé pour aider à identifier les marchés de l'océan Bleu. L'objectif du marketing latéral est
d'aider à créer de nouveaux marchés en:
• essayer d'atteindre un nouvel ensemble de clients en changeant radicalement les caractéristiques
du produit soit en ajoutant ou en soustrayant des caractéristiques;
 80

• tenter d'identifier des produits ou des services de substitution pouvant concurrencer un produit
ou un service existant;
• essayer d'identifier des produits et services complémentaires pour les lignes existantes;
• essayer de repositionner un produit en le faisant répondre à des besoins différents pour
différents segments de marché.
L'approche du marketing latéral ainsi que les autres idées présentées dans ce chapitre complètent
l'approche de l'océan Bleu en tant que mécanisme permettant d'identifier comment les
caractéristiques du produit peuvent être ajoutées, soustraites et adaptées pour créer des produits
et services innovants. Les produits et services présentés ne seront pas tous des Blue Oceans;
Néanmoins, l'approche utilisant le modèle FAD et le Strategy Canvas fournira certainement un
outil utile pour comprendre le positionnement de vos produits et de vos concurrents.
La recherche marketing est une voie complémentaire et systématique pour identifier les attributs
clés et les opportunités de marketing pour les produits et services. La littérature décrit un certain
nombre d'approches pour identifier quelles caractéristiques sont pertinentes pour les
consommateurs:
• Faire un remue-méninges pour identifier un surensemble de caractéristiques de produits et
services existantes et futures
 81

• Utiliser des enchères pour identifier quels produits et fonctionnalités sont pertinents pour les
consommateurs
• Développer des enquêtes auprès des consommateurs et des approches d'échantillonnage
• Demander aux consommateurs quelles sont les caractéristiques qu'ils jugent importantes
• Demander aux consommateurs d'évaluer, de comparer et de classer les caractéristiques qu'ils
jugent importantes dans un produit ou un service
• Utiliser l'analyse statistique pour démêler et comprendre les relations entre les désirs des clients
et les caractéristiques des produits
• Regardez les revues de consommateurs et éditoriales et essayez de comprendre quelles
caractéristiques d'un produit ou d'un service semblent attirer les gens.
Pour un aperçu supplémentaire et plus détaillé des concepts et des approches pour mener des
études de marché, vous êtes encouragés à lire le livre très complet de Naresh K. Malhotra et David
F. Birk sur le sujet et les Cavusgil, Knight, Riesenberger et Yaprak livre sur la conduite de la
recherche marketing internationale.
Développer les marchés Blue Ocean à partir de produits et services complémentaires
De nombreux produits et services innovants sont en réalité des compléments des produits
originaux. L'innovation peut être une fonctionnalité supplémentaire, un service après-vente ou un
produit ou service différent. Les dispositifs de transport ont stimulé le développement de sources
 82

d'énergie de substitution telles que la vapeur, l'électricité, les piles à combustible et l'énergie
solaire. L'automobile a été le moteur du développement de meilleures routes, de stations-service,
de restaurants et d'arrêts de camions. Le développement de meilleurs voiliers a conduit à la
nécessité de disposer de dispositifs complémentaires pour les outils de navigation tels que les
cartes, les cartes étoiles, les compas, les sextants et les GPS. Le modèle FAD et le Strategy Canvas
peuvent également être utilisés pour identifier des produits et services complémentaires
compétitifs.
Conclusion
Un développement de produit réussi doit impliquer à la fois UDD qui se concentre sur les désirs
et les besoins des consommateurs et MDD qui repose sur la compréhension des relations
émotionnelles et psychologiques que les gens ont sur les produits ainsi que l'importance des
nouveaux développements technologiques (TDD). Nous avons également introduit le modèle
FAD. Le modèle FAD est basé sur les différentes approches de conception et s'appuie également
sur un schéma de classification qui peut être utilisé pour déterminer si les attributs et les
caractéristiques augmentent ou diminuent en importance. Le modèle FAD en conjonction avec la
stratégie Canvas peut être utilisé pour aider à prendre un concept de produit abstrait et préparer
un prototype de première coupe du produit. Les points clés sont les suivants:
• L'objectif de MDD permet aux innovateurs de développer des idées qui transcendent les
concepts de produits existants, en concevant les idées de produits comme une vision plutôt que
seulement sur la différenciation des produits.
 83

• Se concentrer sur la fonction et ignorer l'entrée de l'utilisateur est une recette pour l'échec.
• Identifier les significations, attributs et fonctionnalités clés est une étape essentielle dans MDD, y
compris la relation client au produit, la qualité, la fiabilité, la facilité d'utilisation, la performance,
la conception, la technologie et surtout la création de valeur et la signification.
• La signification d'un produit ou d'un service est très liée à ce que fait le produit.
• Les attributs d'un produit pour aider les utilisateurs à contrôler leurs environnements internes
ou externes ont le pouvoir d'avoir un impact significatif.
• La propriété psychologique d'un produit favorise la participation et l'utilisation de l'utilisateur,
ce qui maintient les utilisateurs enfermés dans le produit par loyauté.
• Assister à POPS ainsi que PODS est nécessaire pour garder votre produit compétitif. POPS veille
à ce que votre produit réponde aux caractéristiques essentielles minimales. Les PODS sont
nécessaires pour distinguer un produit de la concurrence.
• Les technologies disruptives et les caractéristiques de sunrise sont l'aube de nouvelles capacités
technologiques et conceptuelles.
• Utiliser le modèle de DCP pour faciliter et structurer la conceptualisation de nouveaux produits
et services.
• Créez un canevas de stratégie de DCP pour comprendre les attributs de votre produit dans le
contexte de vos concurrents actuels et potentiels.
 84

• Considérez sérieusement votre liste de caractéristiques en termes de must-haves, de points de

différenciation et de caractéristiques vestigiales. Essayez d'éviter le fluage des fonctionnalités, ce
qui implique l'ajout de fonctionnalités uniquement dans le but d'ajouter de nouvelles
fonctionnalités.
 85

Chapitre 6 Processus de planification Ten-Ten

Le processus de planification est sans fin en raison de la pression continue sur le marché. Il
n'existe pas de plan unique capable de gérer la complexité de la concurrence monopolistique. Le
premier mantra de l'entrepreneur est: se différencier par l'innovation ou périr, et cela est accompli
en mettant l'accent sur les versions Midas de produits en utilisant l'ingénierie extravagante. Le
deuxième mantra de l'entrepreneur est: s'efforcer de réduire les coûts, et ceci est accompli en se
concentrant sur les versions Hermes de produits en utilisant l'ingénierie et le design frugal. le
La tension dynamique entre la livraison des versions Midas et Hermès conduira également à
intégrer les produits Atlas. Un processus continu d'élaboration de plans d'affaires est nécessaire
pour rivaliser et survivre dans le cadre d'une concurrence monopolistique. Comme indiqué dans
le dernier chapitre, le processus de planification stratégique peut être modélisé à l'aide du
diagramme «Processus de planification stratégique». Le mantra et la mission sont constamment
évalués et revisités tout au long de la vie de l'entreprise.
 86

Le processus de planification Ten-Ten contient deux modèles: un modèle d'organisation et

d'analyse sectorielle et le modèle d'aperçu du plan d'affaires qui identifie le mantra, la mission,
l'argent, les buts, les objectifs et les tactiques dans un format très court. (Ces modèles peuvent être
téléchargés depuis http://glsanders.wordpress.com/) L'idée derrière l'approche Ten-Ten est
qu'une fois que vous avez rassemblé des données de base relatives à l'industrie et à l'organisation,
vous devriez être en mesure de compléter le deux modèles en environ 20 minutes. Ce sera bien sûr
 87

une première étape très difficile, mais ce sera la base pour développer des plans plus raffinés. Le
processus Ten-Ten est censé être rapide et précis, mais il peut être étendu à 10 heures, 10 jours, ou
dans certains cas 10 semaines, mais rarement plus que cela. Ces modèles ainsi que le modèle DCP
(caractéristiques, attributs et conception) peuvent être utilisés pour élaborer le résumé. Cela peut à
son tour être utilisé pour développer un plan d'affaires complet, qui est la base pour la
construction de l'entreprise. «Le processus de développement des affaires» illustre l'ensemble du
processus Ten-Ten depuis la conceptualisation de l'idée commerciale jusqu'à la création de
l'entreprise.
 88

Modèle d'analyse organisationnelle et industrielle

Le premier modèle est le modèle d'analyse organisationnelle et industrielle et incorpore l'analyse
SWOT rapide à l'aide de concepts tirés de l'analyse de la chaîne d'approvisionnement, de l'analyse
de chaîne de valeur de Porter et du modèle à cinq forces, et la toile de la Stratégie océanique bleue.
[166] L'idée est de mener une brève analyse de l'industrie sans s'enliser dans les détails. Ce modèle
 89

est contenu dans le modèle d'analyse organisationnelle et industrielle (à faire en premier). Le

modèle FAD est une bonne source d'informations sur les produits ou services qui seront produits
et vendus. Le but du premier modèle de planification est de vous aider à comprendre
l'organisation actuelle ou proposée et l'industrie cible. Les questions 1 à 5 aident à détailler la
question de base relative à votre entreprise et à l'industrie. La question 6 est un diagramme SWOT
simplifié. Il est intentionnellement petit de sorte qu'il est difficile d'entrer trop d'éléments. Les
longues listes de blanchissage sont une critique récurrente de l'analyse SWOT. Un domaine où
l'analyse SWOT simplifiée diffère de l'approche SWOT traditionnelle est que l'accent n'est pas
seulement sur les questions internes, mais sur tous les domaines où une organisation a ses forces
et ses faiblesses. Par exemple, les domaines de recherche et développement (R & D) et de
développement de produits sont généralement considérés comme des fonctions internes, mais les
chaînes d'approvisionnement et de valeur ainsi que l'image de marque sont des fonctions
interconnectées qui couvrent l'environnement organisationnel interne et externe.
Modèle d'analyse organisationnelle et sectorielle (à faire en premier)
1. Donnez une brève description de votre modèle d'entreprise, y compris les produits ou services
que vous produisez ou produisez.
___________________________________________________________
2. Décrivez vos clients cibles et la taille du marché.
___________________________________________________________
 90

3. Énumérer et décrire vos concurrents actuels.

___________________________________________________________
4. Énumérer et décrire vos concurrents potentiels.
___________________________________________________________
5. Qui allez-vous acheter ou acquérir des matériaux, des composants, des ressources ou d'autres
intrants?
___________________________________________________________
6. Atouts Faiblesses Opportunites Risques (prendre en compte les ressources humaines, la R & D,
le marketing, l'approvisionnement, la fabrication, la distribution, l'ingénierie, l'informatique, la
finance, la comptabilité et le droit)
o Quelles sont vos forces (produits, R & D, chaîne d'approvisionnement, marque, prix,
compétences de base, ressources, infrastructure, évolutivité et interfaces)?
o Quelles sont vos faiblesses (produits, R & D, chaîne d'approvisionnement, marque, prix,
compétences de base, ressources, infrastructure, évolutivité et interfaces)?
o Quelles sont les opportunités (croissance, part de marché, lignes de produits, Blue Ocean,
produits complémentaires, lock-in, marque et avantage du premier arrivé)?
 91

o Quelles sont les menaces (substituts, technologies émergentes, nouveaux venus, climat
économique, réglementations gouvernementales et questions sociales / culturelles)?
7. Stratégie Canvas pour un nouveau produit comparé à un concurrent ou une industrie (le prix et
la qualité sont des attributs d'exemple)
Une autre caractéristique importante du modèle d'analyse organisationnelle et industrielle est la
présence de la question 7 et le développement d'un canevas stratégique, la stratégie Blue Ocean,
pour identifier les caractéristiques actuelles du produit et comparer avec un ou plusieurs
concurrents ou avec un produit typique ou service trouvé dans le marché de l'industrie. Le but est
d'aider à illustrer les caractéristiques du produit utilisées pour différencier les concurrents et
d'identifier d'autres domaines dans lesquels vous pourriez vouloir réduire ou ajouter des
fonctionnalités ou même augmenter ou diminuer les performances.
Modèle de présentation du plan d'affaires (mantra, mission, argent, objectifs, objectifs et
tactiques)
Le second modèle est le modèle de présentation du plan d'affaires (voir le modèle de présentation
du plan d'affaires). Ce modèle utilise les informations sur l'organisation et l'analyse de l'industrie
et le modèle de DCP pour identifier le mantra organisationnel, la mission, l'argent ou la
proposition de valeur, les buts et objectifs, et les tactiques. Il s'agit essentiellement d'un plan
d'affaires à échelle réduite qui peut être utilisé pour élaborer le plan d'affaires complet dont il sera
question dans un chapitre ultérieur.
 92

1. Le mantra: Guy Kawasaki préfère utiliser un mantra au lieu d'un énoncé de mission. Il est très
critique à l'égard des énoncés de mission élaborés par un grand comité de 60 personnes lors d'une
retraite hors site. Nous ne voyons pas le mantra en remplacement de l'énoncé de mission. Nous
voyons le mantra comme une phrase souvent répétée qui constitue la base de l'existence de
l'entreprise. C'est un slogan, un mot d'ordre, un mot d'ordre et une devise qui donne vie à
l'existence de l'entreprise. La signification d'un produit tel qu'identifié dans le modèle FAD est un
bon endroit pour rechercher les fondements d'un mantra. Les exemples incluent les suivants:
o Hôpital: Service, respect et excellence dans les soins de santé
o Développeur de logiciel: logiciel de qualité par le travail acharné et la créativité o Fabrication: la
qualité est notre fin de partie o Télécommunications: Nous entendons nos clients.
2. L'énoncé de mission: L'énoncé de mission présente une brève vue d'ensemble de l'entreprise. Il
décrit ce que l'entreprise fait et pourquoi elle existe. Il devrait se concentrer sur la satisfaction des
besoins des clients. Il devrait aborder à un niveau abstrait quels produits ou services sont
produits. Il peut également inclure une déclaration indiquant si la société se concentrera sur la
différenciation des produits et les marchés de niche, se concentrera sur la compétitivité des prix,
ou se concentrera sur les deux. Le modèle FAD est également une bonne source d'informations
pour l'énoncé de mission. Des exemples d'un énoncé de mission sont les suivants:
o Nous utilisons des matériaux et un savoir-faire de haute qualité pour développer des boîtes à
bijoux de qualité supérieure pour l'acheteur exigeant.
 93

o Nous développons un logiciel de planification d'événements de bienfaisance général et

personnalisé pour les organisations à but non lucratif.
o Nous fabriquons des instruments de mesure de haute qualité pour les sociétés impliquées dans
l'exploration pétrolière.
o Notre école prépare les étudiants à travailler dans des environnements logiciels hautement
productifs.
3. L'argent: Le but de cette section est de fournir un aperçu de la proposition de valeur. Voilà
comment votre organisation va faire de l'argent en utilisant les deux stratégies de modèle
d'affaires génériques. L'organisation peut différencier, être le producteur à faible coût, ou les deux.
Comme indiqué précédemment, la plupart des organisations tentent de se différencier et d'être à
la fois le producteur à faible coût. Parce qu'ils sont souvent des stratégies contradictoires, de
nombreuses organisations sont légèrement mieux à l'un ou l'autre. Les meilleurs interprètes
équilibrent les deux stratégies. Une considération importante est la génération de ventes
supplémentaires en offrant des produits et services complémentaires. Par exemple, une entreprise
d'imprimerie peut vendre du toner, des garanties et des contrats de maintenance. Un fabricant de
téléphones pourrait devenir un développeur d'applications mobiles et également vendre des
accessoires pour le téléphone. Les entreprises devraient également discuter de la taille potentielle
du marché lorsque cela est pertinent et s'il existe un potentiel pour un marché de l'océan Bleu. Des
exemples de déclarations d'argent sont les suivants:
 94

o Nous allons générer des profits en introduisant constamment des boîtes à bijoux avec de
nouvelles fonctionnalités et en réduisant les coûts en utilisant la technologie du bâtiment pour
réduire les coûts.
o Nous générons la majeure partie de nos revenus en développant un logiciel de planification
caritative personnalisable haut de gamme. Nous allons réduire les coûts de développement en
développant des modules logiciels qui favorisent l'ajout et la soustraction de fonctionnalités. Nous
générerons des revenus récurrents supplémentaires en offrant des mises à niveau et en fournissant
des développements de systèmes personnalisés pour des applications non-standard. C'est un
marché largement inexploité avec un excellent potentiel de revenus.
o Nous vendrons un outil de gestion de projet de réseau social haut de gamme pour les grandes
entreprises. Les entreprises à qui nous vendrons nos produits ne sont pas sensibles au prix et nous
serons en mesure de facturer un prix élevé pour couvrir nos coûts fixes élevés. Nous générerons
des revenus récurrents supplémentaires en offrant des mises à niveau et en fournissant des
développements de systèmes personnalisés pour des applications non-standard.
o Nous construirons une maison peu coûteuse en utilisant des matériaux de construction
modulaires et peu coûteux. Nous serons le fournisseur à faible coût. Nous générerons des revenus
récurrents supplémentaires en offrant des services de maintenance résidentielle à nos clients.
4. Les buts et objectifs: Il y a beaucoup de confusion liée aux buts et objectifs. Les objectifs sont
considérés comme étant plus abstraits et plus larges que les objectifs. C'est une affirmation plutôt
 95

exagérée et spécieuse qui crée plus de mal que de bien. Cette section du modèle de plan d'affaires
vous encourage à énumérer les buts et les objectifs. L'important est d'identifier les buts et les
objectifs qui aideront à soutenir le mantra, la mission et la proposition de valeur au cours des trois
prochains mois à un an. Voici quelques exemples: o Lancer une nouvelle gamme de produits en
juillet o Augmenter les ventes de 5% au cours de la prochaine année o Service 10% de clients en
plus par rapport à l'année dernière o Réduire les déchets de 5%. 5. Les tactiques: Les tactiques sont
les activités que l'organisation utilisera au cours des trois prochains mois à un an pour atteindre
les buts et objectifs de l'entreprise. Dans le contexte de l'armée, les tactiques sont les techniques
utilisées pour déployer des troupes, du matériel, des avions et des navires pour le combat. En
affaires, cela comprend les activités liées au recrutement des ressources humaines, aux ressources
de fabrication, à l'acquisition d'équipement et aux activités connexes de la chaîne
d'approvisionnement pour atteindre les buts et objectifs. Les tactiques peuvent inclure des
calendriers et des calendriers liés aux buts et objectifs. Voici quelques exemples de tactiques: o
Acheter une scie à ruban haute performance en février o Embaucher des employés en avril pour
développer un nouveau logiciel d'interface client o Élaborer un plan de marketing radio pour
lancer un nouveau produit en novembre o Demander à la force de vente de contacter chaque
client n'a pas acheté un produit au cours des 2 dernières années.
Modèle de présentation du plan d'affaires
1. Quel est votre mantra en considérant la différenciation par l'innovation ou la périsse ou la
réduction des coûts (3-10 mots sur les raisons pour lesquelles votre entreprise devrait exister)?
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___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
2. Quelle est la mission globale de l'entreprise (1-3 phrases sur ce que votre entreprise fait ou va
faire et vos clients cibles)?
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
3. Comment allez-vous faire de l'argent en termes de différenciation des produits, en tant que
producteur à faible coût, et quels produits et services complémentaires seront offerts afin de
générer des revenus récurrents?
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
4. Quels sont vos buts et objectifs au cours des 3 prochains mois à l'année (2-6 phrases sur les
intentions de performance précises)?
___________________________________________________________
 97

___________________________________________________________
___________________________________________________________
5. Quelles tactiques utiliserez-vous au cours des trois prochains mois à un an pour atteindre vos
objectifs et votre mission (2-8 phrases)?
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
Développer un résumé: créer une histoire d'entreprise
L'un des recadrages les plus communs que nous entendons des entrepreneurs est que:
Ils ne comprennent tout simplement pas notre modèle d'affaires.
Ils ne comprennent tout simplement pas ce que nous faisons.
Qui sont-ils? Ils peuvent être amis, famille, investisseurs, et même les fondateurs de l'entreprise.
En réalité, ils ne comprennent parfois pas parce que le concept d'entreprise est défectueux, mais
parfois ils ne comprennent pas parce que vous n'avez pas communiqué l'essence de la vision aux
parties concernées. Les modèles de planification Ten-Ten peuvent atténuer une partie de la
confusion; en outre, à un certain point, les modèles Ten-Ten devront être convertis en un résumé
exécutif bien conçu qui raconte une histoire intéressante. Cela permettra d'affiner davantage le
 98

modèle d'entreprise et servira également de plate-forme pour communiquer avec les nombreuses
personnes rencontrées.
Le résumé devrait raconter une histoire en une ou deux pages ou peut-être même trois pages. La
meilleure façon de préparer le plan d'affaires est d'utiliser comme point de départ l'information
sur le modèle d'aperçu du plan d'affaires et d'utiliser les modèles de l'industrie et de l'organisation
ainsi que les modèles de DCP pour l'élaboration du sommaire. Voici un format général pour le
résumé:
• Paragraphe 1: Présentez l'idée (quatre à six phrases). o La première ligne du résumé devrait être
une phrase accrocheuse qui capture l'essence du mantra. o Les phrases restantes du paragraphe
devraient discuter de la mission de l'entreprise.
• Paragraphe 2: Décrivez votre modèle d'affaires et les produits ou services qui seront produits
(quatre à huit phrases).
o Décrivez vos clients cibles.
o Décrivez votre produit ou service et dites ce qu'il fait. o Décrivez comment cela profitera aux
consommateurs ou à d'autres entreprises. o Discutez des raisons pour lesquelles votre modèle
d'entreprise fonctionnera en termes de différenciation des produits, en tant que producteur à
faible coût, ou les deux.
 99

o Le cas échéant, décrivez en quoi votre approche et vos produits sont supérieurs à la concurrence.
o Le cas échéant, décrivez la taille du marché et si c'est une opportunité pour l'Océan Bleu.
o Vous pouvez ajouter des paragraphes supplémentaires si vous pensez que plus de détails sont
nécessaires pour décrire votre produit ou service.
Parfois, une technologie ou un concept est unique et nécessite des discussions supplémentaires.
• Paragraphe 3: Discutez de vos points forts (trois à six phrases).
o Utilisez l'analyse SWOT pour discuter des points forts, des compétences de base et des
ressources qui sont la clé du succès de l'entreprise.
• Paragraphe 4: Discutez des opportunités et de la manière dont les buts et objectifs sont liés à la
réalisation des opportunités.
o Utilisez les opportunités de l'analyse SWOT pour identifier les opportunités d'affaires. o
Discutez de la façon dont vous allez gagner de l'argent et générer des revenus.
o Utilisez les buts et les objectifs de la vue d'ensemble du plan d'affaires pour indiquer comment
l'entreprise profitera des occasions.
Le résumé peut contenir jusqu'à trois pages et contenir des paragraphes supplémentaires, mais
vous devez toujours viser la concision, la précision et la clarté. Rappelez-vous, le but du résumé
est de communiquer votre modèle d'affaires aux lecteurs en racontant une histoire. L'une des
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meilleures façons de communiquer des idées est de garder les lecteurs intéressés et d'éviter les
longues discussions méandres. Voici quelques façons d'augmenter l'attention et l'intérêt.
La première chose est d'éviter d'utiliser des puces dans votre résumé. Les points pare-balles
donnent l'impression que vous venez de couper et coller la présentation dans le résumé. En outre,
les lecteurs ont tendance à écumer les puces et parfois même à les ignorer. Vous devriez également
faire varier la durée de vos phrases. Par exemple, avoir deux phrases courtes, une longue phrase
et une courte phrase suivie d'une longue phrase puis d'une courte phrase. L'idée est de mélanger
la structure de la phrase et créer de l'intérêt. Toujours essayer de commencer et de commencer
votre résumé avec une phrase accrocheuse liée au mantra. Enfin, l'édition est importante, et
demander à quelqu'un d'autre de modifier votre plan est essentiel. Même si vous n'utilisez pas la
version éditée, vous obtiendrez un aperçu de l'endroit où le plan exécutif n'est pas clair et doit
fonctionner. [168] Un exemple de résumé est présenté dans l'annexe à la fin de ce chapitre.
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C’est cet exercice que nous vous demandons de soumettre à la fin de votre formation ici
info@micromba-brussels.be le 22/Juin/2018