Exemple BP

AVERTISSEMENTS
La structure du présent business plan a été imposée par le client et reflète

parfaitement les informations exigées dans sa présentation.
Alors qu’il peut y avoir d’autres modèles.
Par ailleurs, les simulations de résultats découlent de l’étude de marché
précédemment réalisée par nos soins conformément au Business model
envisagé.
Enfin, une revue sommaire a été réalisée afin de respecter certains principes
de présentation des rapports que nous émettons.
Synthèse des chiffres
Chiffre d'affaires et résultats prévisionnels (en CFA HT)

Point mort annuel (moyen) (en CFA HT)

Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5
Point mort 98 894 681 165 459 489 176 120 314 169 674 077 166 086 432
Trésorerie et BFR sur 5 ans

SOMMAIRE
AVERTISSEMENTS 2
Synthèse des chiffres 3
1. Erreur ! Signet non défini.
1.1 LE CONTEXTE 5
1.2 Erreur ! Signet non défini.

1.3.1 Le projet 7
1.3.2 7
1.3.3 8
1.3.4 8
1.3.5 9

1.4.1 10
1.4.2 10
1.5 10

1.5.1 11
1.5.2 11
1.5.3 13
1.5.4 14
1.5.5 14
1.5.6 15
1.6 15
1.6.1 16
1.6.2 17
1.6.3 22
1.7 LE PLAN FINANCIER 23

1.7.1 23
1.7.2 23
INVESTISSEMENTS 24
CHARGES DE PERSONNEL 25
RECAPITULATIF DES CHARGES ANNUELLES (En F Cfa) 28
VENTES ANNUELLES 29
VENTES (en Francs CFA) 30
PLAN DE TRESORERIE ANNUEL (en KF) 33
BILANS 38
1. RAPPEL DES TERMES DE LA MISSION
1.1 LE CONTEXTE
Engagé dans la modernisation de son système d’enseignement supérieur et de recherche,

le Gouvernement ivoirien a entrepris avec l’appui de plusieurs partenaires,
d’importantes réformes visant à le rénover et à en faire un système au service du
développement.
C’est dans ce contexte que le Ministère de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche

Scientifique (MESRS), a sollicité l’appui de la France dans le cadre de la mise en œuvre
en Côte d’Ivoire, du Contrat de Désendettement Développement (C2D).
C’est ainsi qu’est né le projet d’« Appui à la Modernisation et à la Réforme des

Universités et Grandes Ecoles de Côte d’Ivoire » AMRUGE-CI qui s’adresse
prioritairement à des étudiants, doctorants, chercheurs, ingénieurs, mais aussi à des
inventeurs ou innovateurs, de nationalité ivoirienne, résidant en Côte d’Ivoire ou en
France, souhaitant créer une activité entrepreneuriale innovante en Côte d’Ivoire.
Mis en œuvre par l’IRD en partenariat avec le MESRS, ce projet est suivi dans son
ensemble par l’Agence Française de Développement (AFD) qui s’est attaché les
services d’INOVIS qui a son tour a recruté des consultants chargés des études de
marché des 16 projets admis au AMRUGE-CI 2018.
1.2 OBJECTIFS DE L’ETUDE
Objectif Général
L’autosuffisance alimentaire est au cœur des stratégies du Gouvernement Ivoirien
depuis plusieurs années. Aussi, toutes les initiatives dans ce sens sont dès lors vivement
encouragées et l’amélioration de la production nationale de poisson et la création d’une
centrale de distribution du poisson local entre parfaitement dans les projets
gouvernementaux.
Une étude de marché préalable a ainsi été réalisée et les résultats permettent de
présenter un business plan synthétisant les éléments clés de ce projet.
Aussi, le présent business plan présente-t-il les hypothèses comptables et financières et

une présentation des données prévisionnelles conformes aux règles comptables en
vigueur.
Elles couvrent également les dates d’arrêté comptable, le mode de gestion des clients,
des prestataires et les éléments de la fiscalité spécifique à ce secteur.
Pour ce qui est des hypothèses opérationnelles, les pratiques du secteur et les stratégies
marketing envisagées nous ont permis de fixer des conditions de ventes réalistes et
tenant compte de l’environnement économique actuel.
1.3 EXECUTIVE SUMMARY
1.3.1 Le projet
Le présent projet porte principalement sur la vente de poisson d’élevage. En plus de ce

produit phare, le projet porte sur l’accompagnement technique des aquaculteurs et la
vente d’aliments pour aquaculture.
Il s’agit en fait d’un projet intégré partant de l’alimentation des poissons à la prise en
charge des aquacultures pour finir par la vente de la production.
1.3.2 Le promoteur
Porteur principal du projet, les compétences techniques acquises au cours de son

parcours sont utiles au présent projet.
En effet, titulaire depuis 2013 d’un Doctorat de Biologie et Productions Animales de

l’Université Nangui Abrogoua d’Abidjan, M. KONAN Kouassi Sylvain est entre autres
chercheur en Aquaculture durable au Centre de Recherches Océanologiques d’Abidjan,
coach en finance agricole et consultant en aquaculture, environnement et
développement durable auprès de l’ANADER (Agence Nationale d’Appui au
Développement Rural).
Au cours de ce riche parcours, il a en outre glaner plusieurs distinctions au nombre

desquelles on peut citer la médaille d’or du concours de Création Ecologique des 7è
jeux de la Francophonie à Nice en 2013, le prix du Concours Forum Afrique 100
Innovations initié par le Ministère Français du Développement Durable
Toutes ses compétences en :

- Coaching des Institutions de Micro-Finance en Finance des chaînes de valeur
agricole,
- Recherches en aquaculture durable et sur les nouvelles espèces marines,
lagunaires et continentales à potentialités aquacoles,
- Organisation et gestion des organisations et coopératives agricoles,
- Valorisation des cabosses de cacao en fertilisant - procédé breveté (OAPI)
- Valorisation d’autres déchets de cacao pour la formulation alimentaire animale et
piscicole,
- Management de Projets
Sont des atouts indispensables pour le bon développement du présent projet.
Le projet comporte un autre associé, en la personne de M. NIAMIEN Yao Thimoté.
Titulaire d’un Master en Management de l’Environnement et Développement Durable il
est depuis 2008 Chef de projets piscicoles à APDRA Pisciculture Paysanne (ONG
française), au Bénin et en Côte d’Ivoire.
Sa bonne maîtrise des techniques d’aménagement de sites piscicoles ainsi que des
techniques d’élevage piscicole (gestion des espèces, polyculture, intensification
biologique …), ajoutée à ses compétences en :
- Animation et formation de groupes,
- Organisation de groupements/coopératives,
- Gestion de filière de production-commercialisation (filière piscicole) et
- Gestion de projet.
Représente un atout clé pour le projet.
1.3.3 Le marché
La base de l’économie ivoirienne est constituée par l’agriculture qui emploie les 2/3 de
la population active, et contribue pour 34% au PIB total et au revenu d’exportation pour
66%. L’élevage reste encore une activité économique secondaire avec une contribution
de 4,5% au PIB agricole et de 2% au PIB total.
Le scénario choisi pour définir la stratégie de l’émergence en 2020 est celui dit de «
scénario réaliste » où les investissements de base sont réalisés et les reformes sont mises
en œuvre.
Les politiques sectorielles des pêches n’ayant guère changé depuis les années 1960, les
objectifs sont également restés les mêmes à savoir : fournir une alimentation saine et
abondante aux populations, procurer des recettes d’exportation à l’Etat ; et assurer une
gestion durable des ressources halieutiques.
Cette situation a généré ou s’est heurté à des dysfonctionnements et insuffisances qui
ont limité les performances du secteur.
- Le secteur connaît un déficit d’encadrement ;
- Les importations prennent le pas sur la production locale ;
1.3.4 Résultats prévisionnels
Les projections financières du présent Business plan sont basées sur les prévisions ci-
dessus et les chiffres sont les suivants :

COMPTES DE RESULTATS (HT)

Chiffre d'affaires (CA) 173 000 000 269 280 000 296 736 000 326 409 600 417 614 560

Achats et charges de 58 652 542 153 762 712 161 450 847 169 523 390 177 999 559
production
Marge brute 114 347 458 115 517 288 135 285 153 156 886 210 239 615 001
0,66 0,43 0,46 0,48 0,57

Charges externes 12 142 373 12 142 373 12 142 373 12 142 373 12 142 373
Valeur ajoutée (VA) 102 205 085 103 374 915 123 142 780 144 743 837 227 472 628
0,59 0,38 0,41 0,44 0,54

Impôts et taxes 7 330 508 11 410 169 12 573 559 13 830 915 17 695 532
Subventions d'exploitation 0 0 0 0 0
Charges de personnel 41 160 000 41 160 000 49 392 000 49 392 000 59 270 400
Excédent brut 53 714 576 50 804 746 61 177 220 81 520 922 150 506 696
d'exploitation (EBE)
0,31 0,19 0,21 0,25 0,36

Dotations aux 3 060 000 3 060 000 2 980 000 2 980 000 2 980 000
amortissements
Résultat d'exploitation 50 654 576 47 744 746 58 197 220 78 540 922 147 526 696
(REx)
0,29 0,18 0,20 0,24 0,35

Charges financières 1 673 334 3 207 224 3 207 224 3 207 224 3 207 224
Résultat courant 48 981 242 44 537 522 54 989 996 75 333 698 144 319 472
0,28 0,17 0,19 0,23 0,35

Reports déficitaires 0 0 0 0 0
Impots sur les sociétés (IS) 16 320 092 14 838 852 18 323 010 25 104 244 48 099 502
Résultat Net (RN) 32 661 150 29 698 670 36 666 986 50 229 454 96 219 970
0,19 0,11 0,12 0,15 0,23
1.3.5 Besoins de financement
Coût
Frais d'établissement 1 000 000
Matériel informatique 160 000
Construction 5 800 000
Equipements 1 000 000
Matériel de transport 10 000 000
Total 17 960 000
Besoins de financement
Investissement de départ 17 960 000
Deux mois de charges de fonctionnement 6 048 800
Total Besoins 24 008 800
Ajustement 991 200
Besoins ajusté 25 000 000
1.4 LE PROMOTEUR
1.4.1 Structure et actionnariat, siège social
Nom commercial Société d’Expertise Agro-Technologique SEAT Sarl

Personne ressource KOUASSI SYLVAIN CEO : +225 08 76 74 38
E-mail kokouasy@yahoo.fr
Nombre d’associé 2
1.4.2 Equipe
Ce projet sera dirigé par une équipe pluridisciplinaire rompue aux techniques de
management. Cette équipe comprend outre les dirigeants, les ressources suivantes :
- 1 responsable commercial – marketing - communication

- 1 coursier livreur
- 2 vendeurs pour le kiosque
- 5 ouvriers pour la fabrication des aliments
- 4 formateurs pour l’accompagnement technique
- 1 informaticien expérimenté pour la gestion de la plateforme
1.5 PRODUITS ET SERVICES
Le présent projet porte 3 différents produits à savoir :

- L’accompagnement technique des aquaculteurs de Côte d’Ivoire ;
- La vente d’aliments pour poissons d’élevage ;
- La distribution de poissons d’élevage.
SEAT, l’entreprise porteuse de ce projet innovant et ambitieux mise sur la qualité de

l’accompagnement des aquaculteurs qui, alliée à une alimentation saine est gage de
production améliorée en qualité et en quantité.
Le business modèle de SEAT impose d’étudier plusieurs aspects, notamment :

- La compréhension des attentes et besoins des consommateurs ;
- L’évaluation et la formation des aquaculteurs ;
- Le suivi post-placement de type SAV
Pour le présent projet, les résultats de l’étude de marché menée ont conduit à
recommander au promoteur de ne faire l’économie d’aucun des aspects cités ci-dessus.
En effet, les futurs consommateurs deviennent de plus en plus exigeants et attachent une
attention particulière au respect de leurs exigences et critères de sélection. Ainsi, une
bonne compréhension de leurs attentes permettra à SEAT de leur fournir le « bon »
produit, celui qui va les satisfaire.
Tout cela ne pourra se faire sans la formation des aquaculteurs aux bonnes pratiques et
la fourniture d’aliments de bonne qualité pour les poissons.
1.6 RESUME DE L’ETUDE DE MARCHE
L’étude de marché ayant été réalisée dans une phase précédente, le marché ainsi que le
contexte du projet ont déjà été décrits de manière détaillée dans cette étude.
1.5.1 Le marché cible
Nos premières études font état d’un marché porteur et en plein essor.
Pour les besoins de notre Business plan, nous ferons des estimations de quantité
mesurées tout en s’assurant de rester dans la fourchette déterminée lors de l’étude de
marché.
1.5.2 Démographie et segmentation du marché
Notre étude de marché a démontré que la quasi-totalité des ménages ivoiriens

consomment du poisson, quelque soit leur revenu, leur classe d’âge ou encore leur
classe sociale.
CLASSE D'AGE
Nb % cit.
Moins de 25 ans 25 2,91%
De 25 à 45 ans 560 65,12%
De 46 à 60 ans 200 23,26%
Plus de 60 ans 75 8,72%
Total 860 100,00%
REVENU
Nb % cit.
Moins de 50.000 F CFA 92 34,90%
de 50.000 F CFA à 100.000 F CFA 115 25,60%
de 100.000 F CFA à 250.000 F 179 16,30%
CFA
de 250.000 F CFA à 500.000 F 142 9,30%
CFA
de 500.000 F CFA à 1.000.000 F 280 9,30%
CFA
plus de 1.000.000 F CFA 52 4,70%
Total 860 100,00%
CONSOMMATION DE POISSON
Nb % cit.
Oui 808 93,95%
Non 52 6,05%
Total 860 100,00%
FREQUENCE DE CONSOMMATION
Nb % cit.
Rarement 47 5,82%
Occasionnelleme 63 7,80%
nt
Assez souvent 96 11,88%
Très souvent 602 74,50%
Total 808 100,00%
Cependant, même si le marché existe et offre de bonnes perspectives, force-nous a été

de relever également le nombre pléthorique d’alternatives au poisson.
Pour les inconditionnels du poisson, environ 72% sont intéressés par la consommation
de poisson d’élevage.
Cependant, plusieurs critères conduisent leur choix, notamment :
CRITERES DE CONSOMMATION
Nb % obs.
Le goût 410 33,33%
La qualité 340 27,64%
Le prix 290 23,58%
La fraicheur 120 9,76%
La nouveauté 0 0,00%
L'origine du produit 70 5,69%
Total 123
0
ZONE D'ACHAT
Nb % cit.
En grande surface 109 13,49%
Dans une poissonnerie 301 37,25%
Sur le marché 398 49,26%
Total 808 100,00%
BUDGET
Nb % cit.
Moins de 5.000 F CFA 226 26,28%
5.000 F CFA -15.000 F CFA 274 31,86%
15.000 F CFA -30.000 F CFA 175 20,35%
30.000 F CFA -80.000 F CFA 137 15,93%
Plus de 80.000 F CFA 48 5,58%
Total 860 100,00
%
ATTENTES
Nb % obs.
Le prix 368 25,29%
Le goût 423 29,07%
Les apports nutritifs 171 11,75%
La fraicheur 156 10,72%
La disponibilité 72 4,95%
Le choix 37 2,54%
L'hygiène 228 15,67%
Total 1455
1.5.3 Chiffres du marché
La consommation de poisson ne faiblit pas malgré la crise. Mieux, avec les campagnes
de sensibilisation aux risques de la grande consommation de la viande rouge pour la
santé, le marché de la vente de poisson à de beaux jours devant lui.
Par ailleurs, les consommateurs veulent consommer local, sain et bio, aussi sont-ils
enclins à se tourner vers le poisson d’élevage.
Nos observations sur le marché nous on permit d’estimer le volume des ventes pour
l’année de démarrage comme suit :
Vente d’aliments
Le volume de vente dépend de la superficie des piscicultures. En outre, il convent de
noter que le chiffre d’affaires du promoteur est basé sur le surplus de production obtenu
grâce à l’utilisation des aliments SEAT.
Accompagnement technique
Ici également, il convent de noter que le chiffre d’affaires du promoteur est basé sur le
surplus de production obtenu grâce à l’accompagnement technique de SEAT comme
suit :
Surplus de production de 0.5 tonne par an par ferme.
Vente de poissons
1.5 tonnes de poisson pour l’an 1
1.5.4 Concurrence
Nos études sur le marché local du poisson nous a permis de révéler que les plus gros
acteurs du secteur sont les suivants :
Vente d’aliments :
- Les aliments commerciaux (industriels ; provendés…) ;
- Les aliments produits de façon artisanale par les pisciculteurs ;
- Les aliments non conventionnels
Ici, la concurrence est constituée principalement de :
- Institutions gouvernementales (MIPARH, ANADER, APDRA
- ONG
Vente de poissons
Il y a 3 types de concurrents directs :
● Les autres espèces de poisson (autre que le Tilapia) ;
● Le poisson frais issu de la pêche artisanale
● Le poisson importé
1.5.5 Fournisseurs et approvisionnements
Au terme de nos analyses, il est ressorti ce qui suit :
Vente d’aliments :
Les fournisseurs dans le cadre de ce produit sont les agriculteurs producteurs de céréales
nécessaires à la fabrication des aliments vendus.
Les fournisseurs ici sont les établissements de formation qui fourniront à SEAT les
agents d’encadrement à déployer dans les régions.
Vente de poissons
Les fournisseurs de poissons sont non seulement les fermes partenaires, mais toutes
celles qui souhaitent vendre leurs poissons.
1.5.6 Barrières
L’activité principale de SEAT sera le commerce. Pour exercer le commerce en Côte

d’Ivoire, il n’y a pas en l’état actuel de nos connaissances, de barrières spécifiques.
1.6 LA STRATEGIE
Le système intégré de SEAT est représenté ci-dessous
Accompagnement technique Fourniture d’aliments
Production améliorée
Centrale de stockage et de distribution de poissons
1.6.1 Avantages concurrentiels
Le système de SEAT permet de couvrir toute la chaine de fourniture de poissons

d’élevage et par la même occasion de :
Aux fermiers d’améliorer leur production ;
Améliorer leur système de production ;
Développer une chaîne de distribution de poisson local, sain avec un label communautaire.
En dehors de ces avantages, il y a aussi les suivants qui eux se rapportent aux

consommateurs :
- Poissons sains, de bonne qualité nutritionnelle,
- Prix accessible,
- Poissons disponibles à tout moment,

1.6.2 Déclinaisons des stratégies
1- Stratégie de l’offre
La demande reste forte mais l’offre reste insuffisante pour une clientèle vaste qui
demande une bonne qualité des produits. En effet, la production de poisson reste faible
par rapport à la consommation Ce qui explique des chiffres d’importation national du
pays jugé très élevé. Ce présent projet permettra de produire massivement du bon
poisson et baisser l’importation afin que toutes les couches sociales puissent être
satisfaites avec un prix plus accessible.
Accompagner et aider les pisciculteurs dans l’amélioration de leur production, puis leur
permettre de vendre ladite production à des prix raisonnables, permet à terme de fournir
à la population le poisson en quantité et au bon tarif.
Parce que l'élargissement de l'offre est au cœur de leurs enjeux, une plus grande
disponibilité du poisson est impérative.
En effet les personnes sont soumises à tellement de sollicitations diverses que c’est un
tour de force que d’inciter à l’achat via une simple campagne de marketing direct. C’est
pourquoi les experts consultés conseillent d’événementialiser l’offre.
Aussi, par une participation à des évènements ciblés, SEAT pourra ainsi présenter ses
produits à des cibles stratégiques. Cela permettra de populariser les produits dès le
lancement et par la même occasion de transformer le panel de testeurs en
recommandeurs / ambassadeurs.
Un événement exceptionnel qui sort de l’ordinaire et qui va pousser les prospects à

avoir une attention soutenue sur notre proposition.
Il s’agira d’organiser des journées de l’Expérience Client avec le poisson. Cette journée
placée sous le signe de la convivialité et de la bonne chair mettra à l’honneur un produit
phare de la gastronomie locale : le Tilapia.
2- Stratégie commerciale
Afin de conquérir une cible élargie et accroître ses ventes, SEAT devra mettre en place
quelques outils indispensables.
En effet, pour positionner le produit en tant que label communautaire de qualité, les
experts consultés conseillent une stratégie marketing de guérillard qui reposera sur
plusieurs techniques marketings notamment :
- Mise en place de PLV originale ou/et de nouveaux présentoirs de vente
Une PLV spécifique permettra de mettre en avant les produits SEAT.
Le but de la manœuvre étant de faire une campagne marketing plus pertinente, originale
et visible possible.
Il s’agira de :
- Flyers, dépliants distribués lors d’événements (salon, festival,…) afin de gagner
en visibilité via la distribution aux participants ;
- Gadgets brandés
- Autocollants pour les étals des détaillants
- Marketing digitale
Pour le web, il faudra utiliser tout l’arsenal des outils de web marketing : pop-up,
bannière de publicité, message dans le chat…
- Les nouveaux canaux de communication (Chatbots, retargeting, notifications par

le navigateur…).
Le but est d’utiliser des canaux de communication autres que les canaux traditionnels
(emails, téléphone…) afin de continuer à communiquer sur les produits, que cela soit
directement ou indirectement. En effet, certaines cibles notamment sont sensibles aux
campagnes digitales.
Ces nouveaux canaux de communication étant moins exploités, l’impact des publicités
en est meilleur. Selon l’objectif, il est possible d’utiliser différents outils :
Le retargeting (ou reciblage) publicitaire sur Facebook et Google,
La mise en place d’un chatbot,
Les notifications via le navigateur,
- Film publicitaire diffusable sur le Web et Youtube Ads

Le spot peut être conçu pour être diffusé sur le Web (Youtube, Dailymotion, Viméo…), soit
via une chaine dédiée, ou l’achat de visibilité grâce à Youtube Ads ou Facebook Ads.
- Réaliser un programme de fidélisation efficace
Les experts consultés proposent par exemple offrir : les frais de livraisons, des sessions
de formation gratuites pour certains fermiers, une aide à l’installation et des gadgets
Après la conquête de prospects, il faut les convertir en clients fidèles et en référents par
la satisfaction réelle de ses besoins. Cette étape qui mérite toute l’attention se doit d’être
au cœur de la stratégie de SEAT.
« Fidéliser un client coûte moins cher que d’en prospecter un nouveau ! »
3- Partenariats stratégiques
Créer des partenariats gagnants-gagnants avec d’autres acteurs complémentaires à
l’activité s’avèrera efficace pour développer ce projet.
En nouant des partenariats avec des promoteurs d’évènements par exemple « Attieke-
poisson tour » SEAT pourra écouler et faire connaitre ses produits.
Ces actions s’intègrent parfaitement avec la stratégie de l’offre développée plus haut.
4- Stratégie de distribution
Pour vendre son produit, tout promoteur dispose de trois possibilités :
● le canal direct : vendre directement à la cible,
● le canal court : Un intermédiaire intervient entre le producteur et le
consommateur dans le processus de vente
● le canal long : dans ce cas, plusieurs intermédiaires interviennent (fournisseur-
producteur --> grossiste --> détaillant --> client acheteur)
Producteur
●
Grossiste
Détaillant
Grande surface
●
●
Consommateur
Circuit Direct Circuit Court Circuit long
Dans le cadre de ce projet, les canaux courts et directs de distribution disponibles

peuvent indifféremment être utilisés. En effet, les produits proposés par SEAT pourront
être achetés :
- Directement par les particuliers (clients finaux),
- Et, par les revendeurs (entreprises utilisant SEAT comme fournisseur).
Cependant, il convient de relever que même si les particuliers restent la cible finale, il
est plus avantageux pour SEAT de vendre aux grossistes revendeurs, ce qui lui assurent
de grosses sorties à la fois.
5- Stratégie marketing / communication

La stratégie devra permettre la mise en place d’actions visant à’augmenter les
ventes et de fidéliser les clients.
Pour définir une politique de communication et de marketing adaptée, il faudra :

- Déterminer les cibles auxquelles va s’adresser ladite communication,
- Définir l’objectif majeur de la communication afin de trouver le bon message,
- Choisir des supports et canaux de communication adaptés tant à l’objectif qu’à la
cible,
- Etablir un plan de communication et de marketing selon le budget à disposition.
La politique marketing et communication recommandée devra s’appuyer sur un mix

parfaitement en phase avec le type de produit, la gestion des risques et les revenus
attendus.
Les éléments de la communication autour du produit pour en faciliter la promotion et la
commercialisation couvrent notamment la qualité et la cible du produit et sont en
cohérence avec le positionnement de l’entreprise, les tendances du marché.
Elle se schématise ainsi :

P
Politique de O
prix S
I
T
I
O
Communication N
N
E
M
E
Commercialisation N
T
3 étapes sont recommandées à ce stade :

- Communiquer pour faire connaitre les produits proposés (objectif de notoriété),
- Puis, communiquer pour faire aimer lesdits produits (objectif d’image),
- Puis communiquer pour faire agir le client (acheter).
Budget marketing – communication en F CFA (An 1)
Coût quantit Coût

Rubriques Commentaires
unitaire é global
Présentoirs de vente 4 000 100 400 000
Flyers 250 1 000 250 000
Boucheries, poissonneries,
Affiches autocollantes 1 000 150 150 000
maquis…
Goodies 1 000 500 500 000 Tee-shirts
Auto collants pour
1 000 5 000 5 000 000
emballages
Coût global 6 300 000
6- Etapes de développement
Le projet se décline en 3 grandes étapes comme ci-dessous.
PHASE 1 : 12 mois

Etudes et recherches de
financement
Certaines phases du projet sont déjà encours notamment :

- La phase I pour laquelle les études de marché et Business plan sont élaborés
(étape 1). Il restera l’étape de recherche de financement.
En effet, compte tenu de la taille du projet ainsi que du besoin de financement
nécessaire pour le mener à bien, le promoteur n’a pu autofinancer qu’une partie du
projet qui est déjà fonctionnel.
Cela montre bien le besoin d’un partenaire financier de confiance soit nécessaire
pour la
mise en œuvre du projet.
- La phase III compte tenu de ce que le projet est en cours d’exploitation
La Phase II quant à elle est déjà bouclée.
Cependant, dès que les financements auront été trouvés, les choses pourront aller très
vite et le projet pourra être amplement développé.
1.6.3 Cartographie des risques
Avant de se lancer dans le développement d’un tel projet, il est nécessaire au préalable
de faire une analyse des risques.
Cela permettra de définir un plan d’actions correctrices et préventives visant à protéger
le développement des différents problèmes pouvant être rencontrés au cours du projet.
Types de risques Manifestation Mesures à prendre

Risque financier / Lié à la défaillance ou non- - S'assurer de la conformité
risque conformité prestataires placés, ou besoin du client et
d'opportunité au sentiment de manque à gagner prestataire proposé ;
si le client trouve un prestataire - Pratiquer une politique de
moins cher et plus qualifié prix transparente ;
ailleurs ;
Risque de Capacité sous/sur estimée Adaptation de la stratégie/
performance Priorité aux apporteurs actuels
Commerce de viande afin de
stabiliser les apports
Risque Nouvelle règlementation du Suive les évolutions afin de

règlementaire secteur pouvoir réagir rapidement
Risque commercial Développement d’une offre Mise en place d’une stratégie
étroitement similaire en Côte et d’un positionnement sur
d’Ivoire ; le marché souhaité clair et
précis
Mise en avant des avantages
concurrentiels de notre
produit.
Aucun intérêt des populations S’assurer que les
pour notre solution ; caractéristiques des produits
répondent vraiment aux
besoins spécifiques des
populations cibles.
Aucun fermier n’est intéressé à Des partenariats déjà noués
travailler avec nous avec plusieurs fermiers
Autres risques Diminution de la consommation Mise en avant de la qualité
de poisson avant la quantité
En dehors de ces risques couramment identifiés, il existe d’autres risques, notamment :
Risques liés à la limitation de budget

Le nombre de clients finaux, le revenu généré, la visibilité médiatique… tous ces
aspects sont liés au budget dont dispose le promoteur et cela crée le risque de
dépendance financière vis-à-vis des revenus générés par la vente.
1.7 LE PLAN FINANCIER
1.7.1 Analyse
Le graphique du "chiffre d'affaires et résultats prévisionnels" permet de visualiser

l'évolution prévisionnelle du CA et du résultat net.
Nos travaux ont consisté à évaluer le volume et la croissance du CA et du résultat au
regard des objectifs et des moyens.
Le point mort est le seuil de CA à partir duquel l'entreprise est "rentable" pour un niveau
de charges fixes (salaires, charges externes, ...). La comparaison CA et point mort année
par année nous permet de montrer ici qu’à court ou moyen terme, le CA est supérieur au
point mort et cela dès l’An 1.
1.7.2 Récapitulatifs des chiffres

INVESTISSEMENTS
Année 1
Intitulés août- déc.-
janv.-20 févr.-20 mars-20 avr.-20 mai-20 juin-20 juil.-20 sept.-20 oct.-20 nov.-20 TOTAL
20 20
Apports en -
nature
Frais 1 000 000 1 000 000 2 000 000
d'établissement
Matériel de - -
bureau
Matériel 160 000 160 000 320 000
informatique
Mobilier de - -
bureau
Matériel de 2 500 000 2 500 000 2 500 000 2 500 000 10 000 000
transport
Construction 1 450 000 1 450 000 1 450 000 1 450 000 5 800 000
Equipement 1 000 000 1 000 000

TOTAL 6 110 000 5 110 000 3 950 000 3 950 000 19 120 000
Salaires bruts
Année 1
Poste
janv. févr. mars avr. mai juin juil. août sept. oct. nov. déc. 2020 Total
Dirigeant (salarié) 500 000 500 000 500 000 500 000 500 000 500 000 500 000 500 000 500 000 500 000 500 000 500 000 6 000 000
Responsable 300 000 300 000 300 000 300 000 300 000 300 000 300 000 300 000 300 000 300 000 300 000 300 000 3 600 000
commercial et
marketing
expérimenté
1 Informaticien 250 000 250 000 250 000 250 000 250 000 250 000 250 000 250 000 250 000 250 000 250 000 250 000 3 000 000
expérimenté
4 Formateurs 1 000 1 000 1 000 1 000 1 000 1 000 1 000 1 000 1 000 1 000 1 000 1 000 000 12 000 000
000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000
2 vendeurs 300 000 300 000 300 000 300 000 300 000 300 000 300 000 300 000 300 000 300 000 300 000 300 000 3 600 000
(kiosque)
5 Ouvriers (usine) 500 000 500 000 500 000 500 000 500 000 500 000 500 000 500 000 500 000 500 000 500 000 500 000 6 000 000
Coursier /livreur 80 000 80 000 80 000 80 000 80 000 80 000 80 000 80 000 80 000 80 000 80 000 80 000 960 000
-
TOTAL 3 430 3 430 3 430 3 430 3 430 3 430 3 430 3 430 3 430 3 430 3 430 3 430 000 41 160 000
000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000
CHARGES DE PERSONNEL
Salaires bruts
Année 2
Poste
janv. févr. mars avr. mai juin juil. août sept. oct. nov. déc. 2020 Total
Responsable 300 000 300 000 300 000 300 000 300 000 300 000 300 000 300 000 300 000 300 000 300 000 300 000 3 600 000
commercial et
marketing
expérimenté
1 Informaticien 250 000 250 000 250 000 250 000 250 000 250 000 250 000 250 000 250 000 250 000 250 000 250 000 3 000 000
expérimenté
4 Formateurs 1 000 1 000 1 000 1 000 1 000 1 000 1 000 1 000 1 000 1 000 1 000 1 000 000 12 000 000
000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000
2 vendeurs 300 000 300 000 300 000 300 000 300 000 300 000 300 000 300 000 300 000 300 000 300 000 300 000 3 600 000
(kiosque)
5 Ouvriers (usine) 500 000 500 000 500 000 500 000 500 000 500 000 500 000 500 000 500 000 500 000 500 000 500 000 6 000 000
Coursier /livreur 80 000 80 000 80 000 80 000 80 000 80 000 80 000 80 000 80 000 80 000 80 000 80 000 960 000
-
TOTAL 3 430 3 430 3 430 3 430 3 430 3 430 3 430 3 430 3 430 3 430 3 430 3 430 000 41 160 000
000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000
Année 3 Année 4 Année 5

Poste S1 S2 Total S1 S2 Total S1 S2 Total
Responsable commercial et 2 160 000 2 160 000 4 320 000 2 160 000 2 160 000 4 320 000 2 592 000 2 592 000 5 184 000
marketing expérimenté
1 Informaticien expérimenté 1 800 000 1 800 000 3 600 000 1 800 000 1 800 000 3 600 000 2 160 000 2 160 000 4 320 000
4 Formateurs 7 200 000 7 200 000 14 400 000 7 200 000 7 200 000 14 400 000 8 640 000 8 640 000 17 280 000
2 vendeurs (kiosque) 2 160 000 2 160 000 4 320 000 2 160 000 2 160 000 4 320 000 2 592 000 2 592 000 5 184 000
5 Ouvriers (usine) 3 600 000 3 600 000 7 200 000 3 600 000 3 600 000 7 200 000 4 320 000 4 320 000 8 640 000
Coursier /livreur 576 000 576 000 1 152 000 576 000 576 000 1 152 000 691 200 691 200 1 382 400
0 0 0
24 696 000 24 696 000 49 392 000 24 696 000 24 696 000 49 392 000 29 635 200 29 635 200 59 270 400
RECAPITULATIF DES CHARGES ANNUELLES (En F Cfa)
Charges annuelles consolidées

Poste Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5
Frais de déplacement
-
Honoraires 900 000 900 000 900 000 900 000 900 000
Marketing 6 300 000 6 300 000 6 300 000 6 300 000 6 300 000
Locaux 2 400 000 2 400 000 2 400 000 2 400 000 2 400 000
Téléphonie 600 000 600 000 600 000 600 000 600 000
Assurance 1 500 000 1 500 000 1 500 000 1 500 000 1 500 000
Fournitures 120 000 120 000 120 000 120 000 120 000
Informatique 180 000 180 000 180 000 180 000 180 000
Frais bancaires
Divers
Eau-electricité 1 500 000 1 500 000 1 500 000 1 500 000 1 500 000
Carburant 600 000 600 000 600 000 600 000 600 000
Connexion internet 228 000 228 000 228 000 228 000 228 000
TOTAL 14 328 000 14 328 000 14 328 000 14 328 000 14 328 000
VENTES ANNUELLES
Vente de poisson Assistance technique Vente d'aliments

An 1 An 2 An 3 An4 An 5 An 1 An 2 An 3 An4 An 5 An 1 An 2 An 3 An4 An 5
Commandes réalisées (Tonnes) (Tonnes) (Tonnes)
0,05 0,22 0,26 0,29 0,32 5 22 24 27 29
Janvier
5 22 24 27 29
0,05 0,22 0,26 0,29 0,32 5 22 24 27 29
Février
5 22 24 27 29
0,075 0,22 0,26 0,29 0,32 10 22 24 27 29
Mars
10 22 24 27 29
0,075 0,22 0,26 0,29 0,32 10 22 24 27 29
Avril
10 22 24 27 29
0,1 0,22 0,26 0,29 0,32 10 22 24 27 29
Mai
10 22 24 27 29
0,1 0,22 0,26 0,29 0,32 15 22 24 27 29
Juin
15 22 24 27 29
0,1 0,22 0,26 0,29 0,32 15 22 24 27 29
Juillet
15 22 24 27 29
0,2 0,22 0,26 0,29 0,32 20 22 24 27 29
Août
20 22 24 27 29
0,15 0,22 0,26 0,29 0,32 20 22 24 27 29
Septembre
20 22 24 27 29
0,2 0,22 0,26 0,29 0,32 20 22 24 27 29
Octobre
20 22 24 27 29
0,2 0,22 0,26 0,29 0,32 20 22 24 27 29
Novembre
20 22 24 27 29
0,2 0,22 0,26 0,29 0,32 20 22 24 27 29
Décembre
20 22 24 27 29
1,500 2,640 3,16 3,48 3,833 170 264 290 319 351
8 5 170 264 290 319 351
VENTES (en Francs CFA)
Année 1
Ventes janv. févr. mars avr. mai juin juil. août sept. oct. nov. déc. 2020
Poissons Quantité 0,050 0,050 0,075 0,075 0,100 0,100 0,100 0,200 0,150 0,200 0,200 0,200
Pri 2 000 100 000 100 000 150 000 150 000 200 000 200 000 200 000 400 000 300 000 400 000 400 000 400 000
x 000
Aliments Quantité 5,00 5,00 10,00 10,00 10,00 15,00 15,00 20,00 20,00 20,00 20,00 20,00
Pri 500 000 2 500 000 2 500 5 000 5 000 5 000 7 500 7 500 10 000 10 000 10 000 10 000 10 000 000
x 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000
Assistan Quantité 5,00 5,00 10,00 10,00 10,00 15,00 15,00 20,00 20,00 20,00 20,00 20,00
ce
techniqu
e
Pri 500 000 2 500 000 2 500 5 000 5 000 5 000 7 500 7 500 10 000 10 000 10 000 10 000 10 000 000
x 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000
TOTAL 5 100 000 5 100 10 150 10 150 10 200 15 200 15 200 20 400 20 300 20 400 20 400 20 400 000
000 000 000 000 000 000 000 000 000 000
Année 2
Ventes janv. févr. mars avr. mai juin juil. août sept. oct. nov. déc.
Poissons 0,22 0,22 0,22 0,22 0,22 0,22 0,22 0,22 0,22 0,22 0,22 0,22
440 000 440 000 440 000 440 000 440 000 440 000 440 000 440 000 440 000 440 000 440 000 400 000
Aliments 22,00 22,00 22,00 22,00 22,00 22,00 22,00 22,00 22,00 22,00 22,00 22,00
11 000 000 11 000 000 11 000 000 11 000 11 000 11 000 11 000 11 000 11 000 11 000 11 000 000 10 000 000
000 000 000 000 000 000 000
Assistanc 22,00 22,00 22,00 22,00 22,00 22,00 22,00 22,00 22,00 22,00 22,00 22,00
e
technique
11 000 000 11 000 000 11 000 000 11 000 11 000 11 000 11 000 11 000 11 000 11 000 11 000 000 10 000 000
000 000 000 000 000 000 000
22 440 000 22 440 000 22 440 000 22 440 22 440 22 440 22 440 22 440 22 440 22 440 22 440 000 20 400 000
000 000 000 000 000 000 000
Année 3
Poissons 0,26 0,26 0,26 0,26 0,26 0,26 0,26 0,26 0,26 0,26 0,26 0,26
528 000 528 000 528 000 528 000 528 000 528 000 528 000 528 000 528 000 528 000 528 000 528 000
Aliments 24,20 24,20 24,20 24,20 24,20 24,20 24,20 24,20 24,20 24,20 24,20 24,20
12 100 000 12 100 000 12 100 000 12 100 12 100 12 100 12 100 12 100 12 100 12 100 12 100 000 12 100 000
000 000 000 000 000 000 000
Assistanc 24,20 24,20 24,20 24,20 24,20 24,20 24,20 24,20 24,20 24,20 24,20 24,20
e
technique
12 100 000 12 100 000 12 100 000 12 100 12 100 12 100 12 100 12 100 12 100 12 100 12 100 000 12 100 000
000 000 000 000 000 000 000
24 728 000 24 728 000 24 728 000 24 728 24 728 24 728 24 728 24 728 24 728 24 728 24 728 000 24 728 000
000 000 000 000 000 000 000
Année 4
Poissons 0,29 0,29 0,29 0,29 0,29 0,29 0,29 0,29 0,29 0,29 0,29 0,29
580 800 580 800 580 800 580 800 580 800 580 800 580 800 580 800 580 800 580 800 580 800 580 800
Aliments 26,62 26,62 26,62 26,62 26,62 26,62 26,62 26,62 26,62 26,62 26,62 26,62
13 310 000 13 310 000 13 310 000 13 310 13 310 13 310 13 310 13 310 13 310 13 310 13 310 000 13 310 000
000 000 000 000 000 000 000
Assistanc 26,62 26,62 26,62 26,62 26,62 26,62 26,62 26,62 26,62 26,62 26,62 26,62
e
technique
13 310 000 13 310 000 13 310 000 13 310 13 310 13 310 13 310 13 310 13 310 13 310 13 310 000 13 310 000
000 000 000 000 000 000 000
27 200 800 27 200 800 27 200 800 27 200 27 200 27 200 27 200 27 200 27 200 27 200 27 200 800 27 200 800
800 800 800 800 800 800 800
Année 5
Poissons 0,32 0,32 0,32 0,32 0,32 0,32 0,32 0,32 0,32 0,32 0,32 0,32
638 880 638 880 638 880 638 880 638 880 638 880 638 880 638 880 638 880 638 880 638 880 638 880
Aliments 29,28 29,28 29,28 29,28 29,28 29,28 29,28 29,28 29,28 29,28 29,28 29,28
14 641 000 14 641 000 14 641 000 14 641 14 641 14 641 14 641 14 641 14 641 14 641 14 641 000 14 641 000
000 000 000 000 000 000 000
Assistanc 29,28 29,28 29,28 29,28 29,28 29,28 29,28 29,28 29,28 29,28 29,28 29,28
e
technique
14 641 000 14 641 000 14 641 000 14 641 14 641 14 641 14 641 14 641 14 641 14 641 14 641 000 73 205 000
000 000 000 000 000 000 000
29 920 880 29 920 880 29 920 880 29 920 29 920 29 920 29 920 29 920 29 920 29 920 29 920 880 88 484 880
880 880 880 880 880 880 880
PLAN DE TRESORERIE ANNUEL (en KF)
Année 1
janv. févr. mars avr. mai juin juil. août sept. oct. nov. déc.

Solde de début de mois 0 18 700 13 399 14 057 14 714 19 332 28 737 29 142 34 528 39 817 45 202 50 587

Encaissements
Exploitation
Chiffre d'affaires encaissé 5 100 5 100 10 150 10 150 10 200 15 200 15 200 20 400 20 300 20 400 20 400 20 400
TVA encaissée 778 778 1 548 1 548 1 556 2 319 2 319 3 112 3 097 3 112 3 112 3 112
Hors exploitation
Prêts bancaires Moyen/Long 25 000 -
Terme
Total des encaissements 30 878 5 878 11 698 11 698 11 756 17 519 17 519 23 512 23 397 23 512 23 512 23 512
mensuels

Décaissements
Exploitation
Achats et services décaissés 76 76 114 114 153 153 9 153 9 153 9 153 9 153 9 153 12 203
Autres charges externes 1 012 1 012 1 012 1 012 1 012 1 012 1 012 1 012 1 012 1 012 1 012 1 012
TVA décaissée 196 196 203 203 210 210 1 830 1 830 1 830 1 830 1 830 2 379
TVA reversée 582 582 1 346 1 346 1 346 2 109 489 1 282 1 267 1 282 1 282 733
Charges de personnel 3 430 3 430 3 430 3 430 3 430 3 430 3 430 3 430 3 430 3 430 3 430 3 430
Impôts et taxes 216 216 430 430 432 644 644 864 860 864 864 864
5 512 5 512 6 535 6 535 6 583 7 557 16 557 17 571 17 551 17 571 17 571 20 622
Hors exploitation
Investissements 6 110 5 110 3 950 3 950 - - - - - - - -
Remboursement prêts bancaires 556 556 556 556 556 556 556 556 556 556 556 556
MT/LT
Total des décaissements 12 178 11 178 11 041 11 041 7 139 8 113 17 113 18 127 18 107 18 127 18 127 21 178
mensuels

Solde de fin de mois 18 700 13 399 14 057 14 714 19 332 28 737 29 142 34 528 39 817 45 202 50 587 52 921
Année 2

Solde de début de mois 52 921 56 599 60 276 63 954 67 632 71 309 74 987 78 665 82 342 86 020 89 697 93 375

Encaissements
Exploitation
TVA encaissée 3 423 3 423 3 423 3 423 3 423 3 423 3 423 3 423 3 423 3 423 3 423 3 423
Hors exploitation
mensuels

Décaissements
Exploitation
Achats et services décaissés 12 814 12 814 12 814 12 814 12 814 12 814 12 814 12 814 12 814 12 814 12 814 12 814
TVA décaissée 2 489 2 489 2 489 2 489 2 489 2 489 2 489 2 489 2 489 2 489 2 489 2 489
TVA reversée 934 934 934 934 934 934 934 934 934 934 934 934
Impôts et taxes 951 951 951 951 951 951 951 951 951 951 951 951
21 629 21 629 21 629 21 629 21 629 21 629 21 629 21 629 21 629 21 629 21 629 21 629
Hors exploitation
MT/LT
mensuels

Année 3

Solde de début de mois 97 053 101 595 106 137 110 679 115 221 119 763 124 305 128 847 133 137 142 473 147 015
389 931

Encaissements
Exploitation
TVA encaissée 3 772 3 772 3 772 3 772 3 772 3 772 3 772 3 772 3 772 3 772 3 772 3 772
Hors exploitation
mensuels

Décaissements
Exploitation
TVA décaissée 2 604 2 604 2 604 2 604 2 604 2 604 2 604 2 604 2 604 2 604 2 604 2 604
TVA reversée 1 168 1 168 1 168 1 168 1 168 1 168 1 168 1 168 1 168 1 168 1 168 1 168
Impôts et taxes 1 048 1 048 1 048 1 048 1 048 1 048 1 048 1 048 1 048 1 048 1 048 1 048
23 402 23 402 23 402 23 402 23 402 23 402 23 402 23 402 23 402 23 402 23 402 23 402
Hors exploitation
MT/LT
mensuels

Solde de fin de mois 101 595 106 137 110 679 115 221 119 763 124 305 128 847 133 389 137 142 147 015 151 557
931 473
Année 4


Encaissements
Exploitation
TVA encaissée 4 149 4 149 4 149 4 149 4 149 4 149 4 149 4 149 4 149 4 149 4 149 4 149
Hors exploitation
mensuels

Décaissements
Exploitation
TVA décaissée 2 725 2 725 2 725 2 725 2 725 2 725 2 725 2 725 2 725 2 725 2 725 2 725
TVA reversée 1 424 1 424 1 424 1 424 1 424 1 424 1 424 1 424 1 424 1 424 1 424 1 424
Impôts et taxes 1 153 1 153 1 153 1 153 1 153 1 153 1 153 1 153 1 153 1 153 1 153 1 153
24 557 24 557 24 557 24 557 24 557 24 557 24 557 24 557 24 557 24 557 24 557 24 557
Hors exploitation
Remboursement prêts 556 556 556 556 556 556 556 556 556
bancaires MT/LT
mensuels

Année 5


Encaissements
Exploitation
TVA encaissée 4 564 4 564 4 564 4 564 4 564 4 564 4 564 4 564 4 564 4 564 4 564 4 564
Hors exploitation
mensuels

Décaissements
Exploitation
TVA décaissée 2 852 2 852 2 852 2 852 2 852 2 852 2 852 2 852 2 852 2 852 2 852 2 852
TVA reversée 1 712 1 712 1 712 1 712 1 712 1 712 1 712 1 712 1 712 1 712 1 712 1 712
Impôts et taxes 1 268 1 268 1 268 1 268 1 268 1 268 1 268 1 268 1 268 1 268 1 268 3 749
26 616 26 616 26 616 26 616 26 616 26 616 26 616 26 616 26 616 26 616 26 616 29 098
Hors exploitation
mensuels

BILANS
ACTIF
ACTIFS IMMOBILISES
Immobilisations (Brut) 17 960 000 17 960 000 17 960 000 17 960 000 17 960 000
Amortissements 3 060 000 6 120 000 9 100 000 12 080 000 15 060 000
Immobilisations (Net) 14 900 000 11 840 000 8 860 000 5 880 000 2 900 000
TOTAL ACTIFS 14 900 000 11 840 000 8 860 000 5 880 000 2 900 000
IMMOBILISES
ACTIFS CIRCULANTS
Stocks - - - - -
Créances clients
Créances TVA
Trésorerie 52 921 242 97 052 653 151 556 539 228 072 461 378 579 156
TOTAL ACTIFS 52 921 242 97 052 653 151 556 539 228 072 461 378 579 156
CIRCULANTS
TOTAL ACTIF 67 821 242 108 892 653 160 416 539 233 952 461 381 479 156

PASSIF
CAPITAUX PROPRES
Capital - - - - -
Comptes courants - - - - -
Réserves et Résultats 32 661 150 81 465 996 135 945 363 207 423 929 322 734 090
TOTAL CAPITAUX 32 661 150 81 465 996 135 945 363 207 423 929 322 734 090
PROPRES
DETTES
Prêts et avances 18 326 666 11 653 331 4 979 997
Dettes fournisseurs
Dette TVA 298 849 934 475 1 168 169 1 424 288 10 645 565
Dette fiscale 16 534 578 14 838 852 18 323 010 25 104 244 48 099 502
TOTAL DETTES 35 160 092 27 426 658 24 471 177 26 528 532 58 745 066
TOTAL PASSIF 67 821 242 108 892 653 160 416 539 233 952 461 381 479 156

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AVERTISSEMENTS

La structure du présent business plan a été imposée par le client et reflète

Chiffre d'affaires et résultats prévisionnels (en CFA HT)

1.3 Erreur ! Signet non défini.

1.4 Erreur ! Signet non défini.

1.6 Erreur ! Signet non défini.

1.7 LE PLAN FINANCIER 23

Engagé dans la modernisation de son système d’enseignement supérieur et de recherche,

C’est dans ce contexte que le Ministère de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche

C’est ainsi qu’est né le projet d’« Appui à la Modernisation et à la Réforme des

1.2 OBJECTIFS DE L’ETUDE

Aussi, le présent business plan présente-t-il les hypothèses comptables et financières et

1.3 EXECUTIVE SUMMARY

Le présent projet porte principalement sur la vente de poisson d’élevage. En plus de ce

Porteur principal du projet, les compétences techniques acquises au cours de son

En effet, titulaire depuis 2013 d’un Doctorat de Biologie et Productions Animales de

Au cours de ce riche parcours, il a en outre glaner plusieurs distinctions au nombre

Toutes ses compétences en :

Ajustement 991 200

Besoins ajusté 25 000 000

1.4.1 Structure et actionnariat, siège social

Nom commercial Société d’Expertise Agro-Technologique SEAT Sarl

- 1 responsable commercial – marketing - communication

Le présent projet porte 3 différents produits à savoir :

SEAT, l’entreprise porteuse de ce projet innovant et ambitieux mise sur la qualité de

Le business modèle de SEAT impose d’étudier plusieurs aspects, notamment :

1.6 RESUME DE L’ETUDE DE MARCHE

1.5.1 Le marché cible

Notre étude de marché a démontré que la quasi-totalité des ménages ivoiriens

Cependant, même si le marché existe et offre de bonnes perspectives, force-nous a été

Cependant, plusieurs critères conduisent leur choix, notamment :

1.5.5 Fournisseurs et approvisionnements

Au terme de nos analyses, il est ressorti ce qui suit :

L’activité principale de SEAT sera le commerce. Pour exercer le commerce en Côte

Accompagnement technique Fourniture d’aliments

Centrale de stockage et de distribution de poissons

1.6.1 Avantages concurrentiels

Le système de SEAT permet de couvrir toute la chaine de fourniture de poissons

En dehors de ces avantages, il y a aussi les suivants qui eux se rapportent aux

Un événement exceptionnel qui sort de l’ordinaire et qui va pousser les prospects à

- Les nouveaux canaux de communication (Chatbots, retargeting, notifications par

- Film publicitaire diffusable sur le Web et Youtube Ads

Circuit Direct Circuit Court Circuit long

Dans le cadre de ce projet, les canaux courts et directs de distribution disponibles

5- Stratégie marketing / communication

Pour définir une politique de communication et de marketing adaptée, il faudra :

La politique marketing et communication recommandée devra s’appuyer sur un mix

Elle se schématise ainsi :

3 étapes sont recommandées à ce stade :

Coût quantit Coût

Le projet se décline en 3 grandes étapes comme ci-dessous.

PHASE 1 : 12 mois

Certaines phases du projet sont déjà encours notamment :

1.6.3 Cartographie des risques

Types de risques Manifestation Mesures à prendre

Risque Nouvelle règlementation du Suive les évolutions afin de

En dehors de ces risques couramment identifiés, il existe d’autres risques, notamment :

Risques liés à la limitation de budget

1.7 LE PLAN FINANCIER

Le graphique du "chiffre d'affaires et résultats prévisionnels" permet de visualiser

1.7.2 Récapitulatifs des chiffres

Année 3 Année 4 Année 5

Charges annuelles consolidées