Outils de gestion de projet

Management de PROJET
Tiharivony RABARIJAONA
Un projet

Un projet est mis en œuvre pour créer ou changer :

- un travail collectif (résolution problème, compétences)
- des formations préalables (efficaces, pertinentes, ciblées)
- un enjeu (clients, actionnaires, salariés)
- des instances (direction générale, comité de pilotage)
- un pilotage pour respecter les objectifs QCD (meilleures prestations aux couts
réduits, rétroplannings d’activités indispensables → les résultats attendus, à l’heure
promise, au niveau de qualité requis et au moindre coût)
- des méthodes adéquates (identifier les problèmes, alternatives, anticiper les
risques)
- un style de management adapté pour chaque niveau.
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3
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Objectifs

Etre capable de :

❑ Fixer les objectifs

❑ Organiser les actions

❑ Planifier

❑ Gérer les ressources

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Contenu

1. Outils de cadrage

2. Outils de conception

3. Outils de conduite de projet

4. Outils de clôture

5. Outils de performance personnelle

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1- Les outils de cadrage
Quels sont les outils pour définir un besoin, prioriser,
calibrer un projet ?

Exprimer les besoins

Fixer les objectifs du projet

Établir un budget

Définir les rôles et les responsabilités

Rédiger un cahier des charges

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A- Exprimer les besoins (bête à cornes)-Analyse
fonctionnelle

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Exemple site web

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B-Démarche PDCA roue de Deming (outil qualité)

De quoi s’agit-il ? A quoi cela sert-il ?

P (plan), la prévision ; P = dire ce que l’on va faire,
D (do), l’action ; D = faire ce que l’on a dit,
C (check), la vérification ; C = vérifier que l’on a bien fait ce que l’on a dit
A (act), la pérennisation A = on en a tiré parti.

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Source : management de projet de Claude Corbel Relation entre PDCA et logique de développement
Source : management de projet de Claude Corbel
C-Prestations client, diagramme en v (outil qualité)

Prestations client : de quoi s’agit-il ?

Pour concevoir un système donnant satisfaction aux clients :
- identifier les attentes des clients par des enquêtes marketing : ce que veut le client ;
- construire un référentiel client : ce que nous voulons pour satisfaire au mieux le client; quelles
innovations ?;
- rédiger le cahier des charges fonctionnel : ce que nous allons précisément réaliser

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D-QQOQCP (outils qualité)

De quoi s’agit-il ? À quoi cela sert-il ?

Quoi : de quoi s’agit-il, quel résultat est attendu ? • à identifier un problème et à mettre en place
Quand : quand ce résultat doit-il arriver et/ou quand faut-il
un plan d’action pertinent ;
commencer une tâche pour l’obtenir ?
• à se mettre d’accord sur les priorités ;
Où : où cela se passe-t-il, dans quel périmètre ?
• à répartir les responsabilités ;
Qui : qui est le responsable pour chaque action ?
• à établir des délais.
Comment : quelles actions ? quelles méthodes ? quels outils ?
Pourquoi : pourquoi est-il nécessaire d’obtenir le résultat attendu ?
Combien : quel est le coût de chaque action ?

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Exemple

Réunion programmée à cause d’une baisse du CA.

L’objectif : mettre en place les actions pour relever le revenu. Prendre conscience
de la situation, de partager cette réalité pour entrer directement en phase de
résolution du problème.

Le contrôleur de gestion nous remonte une information qu’il a

QUI
observée
QUOI Baisse du CA
OU 5 magasins
QUAND 30 derniers jours
COMMENT Tableau de bord connecté au logiciel de gestion
COMBIEN 30M
POURQUOI Les produits X se sont moins bien vendus 18
E-Diagnostic (outil pour définir le problème)

De quoi s’agit-il ?
Il faut un but précis : ex →augmenter la marge bénéficiaire, réduire les coûts, supprimer
des doublons de tâches, …
Types de diagnostics : technologiques, commerciaux, industriels, financiers, ressources
humaines, management des innovations, systèmes d’informations, etc.
A quoi cela sert-il ?
Bâtir une stratégie plus cohérente
Etablir un état des lieux

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Diagnostic

La mise en œuvre
• Quel objectif recherché ?
• FFOM
• Attentes des clients (prestations, critères : qualité, coût et délai, diversité, financement,
réputation)
• Quels sont nos dysfonctionnements ?
• Nos réponses VS attentes clients ?
• Fournisseurs (atouts/ problème, ont-ils des innovations ?)
• Relations avec les partenaires (banques, pouvoirs publics, normes)
• Dépenses de corrections d’incidents qualité, fréquence et types
• Existe-t-il un concurrent en perte de compétitivité, pourquoi ? un concurrent nouveau,
pourquoi ?
• Synergies par rapport à d’autres activités du groupe
• Aspects humains : compétences, communication, organisation du travail, aspects culturels
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2- Les outils de conception
Comment fixer les objectifs?

Définir l'équipe de travail

Lister les objectifs du projet

Déterminer l'objectif principal

Décliner l'objectif principal en objectifs intermédiaires (Comment atteindre l’objectif

principal?)

Objectifs opérationnels

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F-Arbre à objectifs

Améliorer la
satisfaction client
Principal

Améliorer le délai
Respecter le délai
de traitement Améliorer le SAV Intermédiaire
de livraison
des commandes

Intervenir en Disponibilité des Opérationnel

moins de 48 h pièces de rechange

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Exemple cadres objectifs (site internet)

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Formulation
Contenu
L’amélioration du chiffre
d’affaires,

Verbe d’action :
la détermination des étapes à
réaliser

Déterminer, nommer, décrire,

définir, classer, etc.;

Contexte
Au moyen de, à partir de, avec
l’aide de telle personne ou de
telles ressources financières
et matérielles
G-Etablir un budget

• Détails des tâches à mener

• Qui intervient?

• Temps nécessaire à consacrer à chaque tâche

• Estimation de charges

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Exemple budget

modèle budget.xlsx

Projet formation

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H-Élaborer un cahier des charges
Cahier des charges ?

Le cahier des charges (Statement of Work) est un document

essentiel à l’élaboration et la réalisation d’un projet. Il permet de
formaliser les attentes et les besoins du donneur d’ordre (ou
de la maîtrise d’ouvrage) de manière exhaustive

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Fonctions d’un cahier des charges

• Préciser et définir les objectifs et la finalité d’un projet

• Détailler le contexte du projet (contraintes techniques, parties prenantes,
exigences particulières, livrable attendu, …)
• Répertorier l’ensemble des besoins et des caractéristiques du projet
• Identifier les contraintes, les intervenants et les interactions internes et externes
• Rassembler l’ensemble des éléments dans un même document
• Répartir les charges et missions de chaque intervenant
• Faciliter les consultations pour une mise en concurrence des différents
prestataires.

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Le contenu d’un CDC

•Le contexte, la définition du problème et les objectifs : le pourquoi de

l’existence du projet et les buts poursuivis

•Les contraintes et exigences

•Les livrables et résultats attendus en terme qualitatif et quantitatif / les

délais associés

•Les outils et indicateurs d'évaluation des résultats

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Connotation contractuelle

• La sécurité (des personnes, des immeubles, des biens, assurances, responsabilité,…),

• Les conditions de réalisation du projet (mise en place d’un chantier, horaires, respect
des réglementations, …)
• La tarification (tarifs, phases de règlements, conditions de paiement, pénalités, …)
• Le planning et phasage de l’opération
• La répartition des missions, et des compétences requises
• Les critères techniques à respecter : (matériaux à employer, conditions d’exécution, …)
• Les conditions particulières (confidentialité, concurrence exclue, …)

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Modèle cahier des charges

Modèle CDC

Modèle CDC1

Charte graphique

Action de formation

Achat machine

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I-Définir les rôles des responsables

La méthode RACI : Qui fait quoi ? Qui est responsable de cette partie ?...

R - Responsible - il réalise

A - Accountable - il supervise et rend des comptes

C - Consulted - il conseille

I - Informated - il est informé

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Comment définir les rôles de chacun?

R - Qui est en charge de cette tâche ?

A - Qui est le décideur ? Qui peut trancher en cas de problème ? Qui valide les outputs ?

C - Qui détient une expertise dans le domaine ? Qui peut apporter son aide par de précieux
conseils pour faire avancer la tâche ?

I - Qui est impacté par l'activité ? Qui doit être nécessairement informé ?

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Rôles des parties prenantes

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J. Planification

Pour atteindre le ou les objectifs fixés, la planification est une phase indispensable. Sans
planification rien n'est maîtrisé (navigation à vue)

Etapes : découper en plusieurs étapes, estimer la durée, identifier l'enchaînement des

étapes, affecter des ressources (financières et humaines), et enfin modéliser cette
organisation.

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Planification

• La planification des actions (enchaînement et durées) des divers jalons ,

• La détermination de la date de fin de projet ,

• L'organisation de la charge de travail des intervenants,

• La demande de chiffrage pour l'établissement de devis des éventuels prestataires,

• L'estimation du budget du projet en termes de ressources humaines,

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GANTT

Outil inventé en 1917 par Henry L. GANTT.

1. Définir les tâches du projet et les jalons

2. Estimer la durée des tâches

3. Identifier les interactions entre chaque activité

4. Affecter les ressources

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GANTT

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Exemple

Plan d’action 1

Plan d’action 2

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K-La méthode MoSCoW pour définir les priorités

Pour atteindre les objectifs :

• Prioriser les points à traiter

• Les tâches à mener

• Les solutions à appliquer dans un espace temps déterminé

• Classer les exigences d'un projet selon leur degré de criticité

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La méthode MoSCoW pour définir les priorités

MoSCoW :

M - Must have this : points critiques, traités en priorité, exigences non négociables.

S - Should have this if at all possible : valeur ajoutée, contribue à l'atteinte des objectifs " Important
mais non urgent "

C - Could have this if it does not affect anything else : "petits plus" qui contribuent à la satisfaction
client pour un coût très modéré, exigences additionnelles de confort

W - Won't have this time but would like in the future : exclus du projet, traitement ou intégration
ultérieure

45
La méthode MoSCoW pour définir les priorités

Miro

46
Exemple

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L-Loi de PARETO (1900, Vilfredo Pareto économiste
italien)

Séparation entre :

Le "vital few" (les 20% à fort impact)

Le "trivial many" (les 80% restant)

Ex : 20% des articles en stock représentent 80% du coût de stockage, 20% des clients font
80% du chiffre d'affaires

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M-Loi de PARETO (1900, Vilfredo Pareto économiste
italien) Exemple

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N-WORK BREAKDOWN STRUCTURE

" La gestion d'un projet est facilitée si ce dernier est divisé en plusieurs parties ".

Ce découpage aboutit sur des sous-projets (ou tâches, missions, phases, composants, lots
de travail...), organisés sous forme d'arborescence et représentant des livrables ou des
tâches à mener.

Structure de découpage de projet (SDP ) ou Organigramme des Tâches (OT) ou encore

d'Organigramme Technique de Projet (OTP)

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WORK BREAKDOWN STRUCTURE

Meilleure planification : la décomposition facilite l'estimation des durées à accorder à chaque opération.
Elle donne en outre une vision globale du travail à faire grâce à une représentation visuelle.

Maîtrise du suivi : la décomposition des livrables facilite le management global du projet : affecter des
jalons, revoir l'articulation des travaux, etc.

Meilleure communication : elle simplifie les échanges entre les parties prenantes du projet et fait
gagner du temps à tous en offrant une vision exhaustive des différentes phases.

Meilleure gestion des coûts : l'allocation des moyens et leur suivi sont plus précis. L’élaboration d'un
budget prévisionnel est facilitée.

Gestion des risques : identification des zones critiques et mise en place de scénarios préventifs.

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WORK BREAKDOWN STRUCTURE

52
Exemple

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O-GÉRER LES RISQUES D'UN PROJET

Risques propres à la gestion d’un projet : un objectif irréaliste, un manque de budget, risque
sociopolitique ou économique du pays

Risques juridiques : non-respect du contrat, changement de l’environnement juridique

Risques concernant le respect du planning : délai trop court

Risques humains : mauvaise communication, mauvaise répartition des tâches en fonction des
compétences de chacun, fournisseur à risque, clients incertains, …

Risques techniques : pas d’accès aux technologies requises, complexité du projet, manque de
moyen
Victor Hugo : « On sait à tout moment
que demain, la seule certitude, c’est l’incertitude. »
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GÉRER LES RISQUES D'UN PROJET

Comment anticiper les risques :

a- Classifiez les risques : ordre d’importance en fonction de :

• l’impact possible du risque

• l’étendue des dégâts

• le coût global et les bénéfices liés à sa solution

b- Donnez une note à chacun avoir un meilleur aperçu de l’ensemble

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Hiérarchisation des risques

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Matrice d'analyse des risques

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AMDEC (ANALYSE DES MODES DE DÉFAILLANCE,
DE LEURS EFFETS ET DE LEUR CRITICITÉ)

Analyser chaque fonction du produit, d’évaluer leurs risques de défaillance en clientèle et de

trouver des actions préventives permettant de lever ces risques.

- Déterminer les points faibles d’un système pour rechercher des solutions à
partir de la mise en évidence des défaillances et des causes ;
- Quantifier l’impact des défaillances sur le fonctionnement du système
étudié ;
- Eviter des défaillances dès le stade de l’usine et pour les usages des clients.

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AMDEC (ANALYSE DES MODES DE DÉFAILLANCE,
DE LEURS EFFETS ET DE LEUR CRITICITÉ)

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AMDEC (ANALYSE DES MODES DE DÉFAILLANCE,
DE LEURS EFFETS ET DE LEUR CRITICITÉ)

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AMDEC (ANALYSE DES MODES DE DÉFAILLANCE,
DE LEURS EFFETS ET DE LEUR CRITICITÉ)

Diagramme de cause-effet « Ishikawa »

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2- Les outils pour conduire un
projet
Conduite des réunions

Méthode de résolution des problèmes

Outils créativité

Aide à la décision

Pilotage de projet

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P-Stand-up meeting

Avantages

• limiter la durée des échanges

Kanban
• fluidité des échanges

• optimiser l'attention des participants

• favoriser l'esprit collaboratif

• identifier les pistes à encourager et celles à abandonner

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Q-DIAGRAMME D'ISHIKAWA

Principales étapes :

1. Qualifiez l’effet : problème que l’on cherche à résoudre, dysfonctionnements

2. Dressez un inventaire des causes possibles

3. Classez les causes par familles

4. Evaluez les branches/racines qui ont le plus d'impact

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DIAGRAMME D'ISHIKAWA

5M causes par familles

• la main-d'œuvre (les acteurs, leurs comportements, leurs compétences…) ;

• le milieu (l’environnement, les contraintes, les exigences, le pays et ses

lois, le climat, etc.) ;

• la méthode (méthode de travail) ;

• la matière (qualité, provenance, stockage, etc.) ;

• le matériel (qualité du matériel, la maintenance, etc.).

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DIAGRAMME D'ISHIKAWA

Diagramme de causes/effets" ou "en arêtes de poisson", l'outil créé par Mr Ishikawa

la main-d'œuvre (les acteurs, leurs comportements, leurs compétences…) ;

• le milieu (l’environnement, les contraintes, les exigences, le pays et ses
lois, le climat, etc.) ;
• la méthode (méthode de travail) ;
• la matière (qualité, provenance, stockage, etc.) ;
• le matériel (qualité du matériel, la maintenance, etc.).

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Exemple

Un règlement impose de vendre les automobiles en affichant les niveaux de

consommation. Ces niveaux sont mesurés sur des prototypes présentés aux organismes
officiels, qui contrôlent ces véhicules en respectant une procédure précise. Cette
procédure impose un circuit urbain, un roulage à 90 km/h et un roulage à 120 km/h.
Tout constructeur s’engage à respecter en série, avec une tolérance de + ou – 5 % par
rapport aux chiffres annoncés. Cependant, les clients constatent parfois une plus grande
dispersion. Le diagramme « cause-effet » de la figure 26, page suivante montre les
différentes causes des écarts constatés par les automobilistes.

68
69
4- Les outils de clôture le projet
Outils de clôture

Capitaliser l'expérience

Amélioration continue des pratiques

Retour d'expérience (REX).

Suivi réalisation

Investissements budgétaires et humains

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Outils de clôture

Comment prendre la décision de fin de projet ? Les différentes façons de terminer... ?

- Quel types de clôture

- Quel processus de fin ?

- Quel rapport

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R-After Action Review (AAR)

Réunion ou débriefing - post action

Objectif : apprendre collectivement de l'expérience , bonne ou mauvaise

Après action : Analyser ce qu'il s'est passé, pourquoi cela s'est passé de cette façon, les
forces et les faiblesses constatées, les améliorations nécessaires et les leçons à en tirer,
Identifier de bonnes pratiques et de nouvelles idées (en termes d'organisation,
management, technique, économie, etc.). Rectifier les erreurs au fur et à mesure et
conduire efficacement la suite des événements, améliorer la performance des équipes et
limiter les livrables non conformes à la demande initiale.

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After Action Review (AAR)

La démarche AAR se résume au travers de plusieurs questions :

1. Qu'est-ce qui était prévu ?

2. Qu'est-ce qui a été réalisé ?

3. Pourquoi existe-t-il des écarts ?

4. Qu'est-ce qui a bien fonctionné et pourquoi ?

5. Qu'est-ce qui peut être amélioré et comment ?

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Qu'est-ce qui était Qu'est-ce qui a Qu'est-ce qui a Qu'est-ce qui peut être
prévu ? été réalisé ? bien fonctionné et amélioré et comment ?
pourquoi ?

Pourquoi existe-t-il
des écarts ?

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Gains

• L’apprentissage

• La responsabilisation

• Une meilleure capacité à prévoir et à estimer les projets

• Accroissement de la transparence et la crédibilité de l’entreprise

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Outils de clôture

Gouvernance et Communication
1. Qu’est-ce que le comité a réussi qui pourrait être passé aux futurs comités ?
2. Où aurait-il pu faire mieux ?
3. Les canaux de communication et médias déployés étaient-ils appropriés?
4. Les diverses audiences ont-elles reçu des informations appropriées, au bon moment?
5. Est-ce que trop ou trop peu d’informations ont été communiquées à un moment donné ?
Gestion des Changements
6. Quels changements ont été demandés ou introduit pendant le projet ?
7. Les changements ont-ils démontré des bénéfices accrus, des réductions de dépenses?
8. Quels objectifs du projet ont été compromis par l’introduction d’un changement ?

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Outils de clôture

Gestion des risques

9. Combien de risques prévus se sont réalisés et comment ont-ils été managés ?
10. Combien de risques imprévus se sont réalisés et comment ont-ils été managés?
11. Quels risques ont été bien gérés et lesquels pourraient avoir été mieux gérés ?
12. Avons-nous passé le temps approprié sur la gestion des risques ?
Management de la qualité
13. Le projet a-t-il atteint ses objectifs de qualité ?
Livraison dans les Temps
14. Le projet a-t-il été livré à l’heure ?
15. La gouvernance de projet a-t-elle été établie au bon moment ?
16. L’équipe de gouvernance a-t-elle pris des décisions efficaces, opportunes ?
17. Tout est-il en place pour réaliser les bénéfices le plus tôt possible ?

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Outils de clôture

Gestion Financière
18. Le projet a-t-il complété sa revue de analyse de rentabilisation de fin de projet?
19. Comment les dépenses effectives du projet se comparent-elles aux évaluations de pré-
projet ?
20. Qu’est-ce qui a coûté plus que budgétisé ou bien moins et pourquoi ?
21. Comment les dépenses pourraient-elles être réduites à l’avenir sur des projets semblables
sans mettre en péril les objectifs de projet ?
22. Est-ce que le plan de réalisation des bénéfices a été atteint dans les temps?

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5- Les autres outils
S-Getting Things Done

Méthode GTD « Getting Things Done » : 5 étapes pour s'organiser efficacement

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Méthode GTD « Getting Things Done » : 5 étapes pour s'organiser efficacement

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 T-Plan d’actions SMART
Actions Livrables et leurs utilisations Qui Durée Débu Fin Statut Commentaires,
( verbe d’action) t jalons tâches
Fiche de présence, CR de TR 1 15/09 15/09/21 Ok La suite, des
Réunion avec le maire réunion, Autorisation Maire heure /21 (100%) documents
manquants
(certificat de
situation
juridique)

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U-FRED (debrief)

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85