o modelo japons e o debate

sobre qualificao e controte

da fora de trabalho
Eneida Oto Shiroma
Introduo
A difuso de conceitos japoneses de manufatura e administrao
de pessoal vem causando profundas modificaes no modo de produzir e,
conseqentemente, nos enfoques dos debates acadmicos sobre trabalho.
Durante os anos 70, autores baseados nas obras de Marglin, Friedman,
Bravennan criticaram o taylorismo, a excessiva diviso do traballio, as
clivagens de trabalhadores por muitos nveis hierrquicos, a fragmentao
das tarefas, o uso predatrio da fora de trabalho etc. Na dcada de 80, as
pesquisas passaram a privilegiar anlises sobre alternativas ao paradigma
tayloristal fordista, com destaque especial para o modelo japons
1
Este
novo "paradigma" de produo, conhecido como "modelo japons", ca-
racteriza-se por princpios radicalmente opostos aos tayloristas, como: reuni-
ficao das atividades de concepo e execuo, achatamento da pirmi-
de hierrquica, estabilidade da fora de trabalho, maior investimento das
empresas em treinamento e qualificao dos funcionrios.
Quais os impactos sociais deste novo modelo de produo? As
empresas esto, de fato, empenhadas em qualificar os trabalhadores?
Como elas asseguram que haver retomo dos investimento feitos com
treinamento? Se os trabalhadores esto sendo mais treinados e melhor
qualificados, pode-se dizer que tm maior poder de barganha? Se at
bem pouco tempo a desqualificao era necessria para que o capital
tivesse controle sobre o trabalho, o que acontece com o controle diante
da perspectiva de aumento da qualificao? Como a gerncia administra
esta contradio? Quais as implicaes do uso do modelo japons para
Professora do Departamento de Estudos Especializados em Educao
do Centro de Cincias da Educao - UFSC.
PERSPECTIVA. Florianpolis, v.14, n. 26, p. 173 -186, jul.ldez. 1996
174. Eneida Oto Shiroma
as relaes de poder no mbito da produo? Estas so as questes
tratadas neste artigo. -
Os debates sobre qualificao e sobre.controle da fora de trabalho
tm se dado em paralelo, mas tentar un-Ios fundamental para analisar o
modelo japons. EluciQar as relaes entre qualificao e controle consti-
tui o principal objetivo deste texto. O artigo divide-se em 3 partes. A pri-
meira apresenta as principais diferenas entre o padro de manufatura
taylorismo/fordismo e o modelo japons; a segunda trata das implicaes
do uso do sistema just-in-time para as relaes de trabalho; aterceira
parte tenta desfazer o mito do consenso e da "harmonia" na empresa
japonesa, mostrando que o modelo japons um modelo de excluso.
1 Toyotismo: os principais contrastes com o taylorismol
fordismo
Diferentes alternativas so tentadas de tempos em tempos buscando
solucionar os-problemas de produtividade. A resistncia operria que se
intensificou no final da dcada de 60, a heterogeneizao do mercado
consumidor, a partir dos anos 70, as crises do petrleo, o encarecimento da
matria-prima e da mo-de-obra foram gestando um cenrio que ps em
cheque o modelo fordista de produo e acumulao. Os ndices de de-
semprego cresciam e a competitividade das indstrias, especialmente dos
EUA, declinava. Os choques do petrleo, em 1973 e 1979, provocaram
brusca elevao nos custos de matria-prima, energia e mo-de-obra.
A nova conjuntura exigia um padro de manufatura que permitisse
alcanar uma produo em pequenos lotes, de modelos variados, de alta
qualidade e baixo custo, incorporando inovaes que lhes garantissem
competitividade. O fato intrigante que a empresa Toyota do Japo
atravessou esse mesmo perodo sem viver a crise e sim um florescimento
da produo industrial e, a partir de 1982, o Japo tomou-se o maior
produtor de automveis do mundo. As indstrias tentaram, ento, im-
plantar o toyotismo, aqui entendido como a combinao do Just-in-ffme
(JIT) e o TQC (Controle da Qualidade Total). A adoo do toyotismo
implicou uma profunda reestruturao industrial, dada as modificaes
que seus conceitos impem organizao do trabalho.
O toyotismo prope a reduo de custos atravs da completa elimi-
nao dos desperdcios. Seu princpio bsico manter um fluxo contnuo
omodelojapons e odebate sobre qualificao e controle... 1 7 ~
dos produtos manufaturados, com flexibilidade suficiente para se ade-
quar s alteraes da demanda. A realizao deste fluxo chamada
Just-in-time (JIT), que significa produzir as unidades necessrias, em
quantidades necessrias e, exatamente, no tempo necessrio. O JIT eli-
mina os grandes inventrios, reduzindo o custo de manter estoques de
produtos e acelerando o giro de capital. Seu fundamento a produo
puxada pela demanda. Diferente do sistema tradicional de se produzir
aos montes e empurrar, no toyotismo o setor de vendas que dita a
produo, determinando a quantidade e os modelos aserem fabricados
com a vantagem de terem venda assegurada. Neste sistema, a quantida-
de e o tipo de unidades a serem produzidas so estipulados num
cartozinho chamado kanban, que enviado pelos trabalhadores de um
processo para os que fazem o trabalho precedente. Dessa fonna, todos
os processos na fbrica ficam interligados, eliminando-se os riscos de
desperdiar matria-prima e mo-de-obra com um produto que ficar
encalhado. Nos casos em que h flutuaes na demanda, a empresa
pode aumentar ou reduzir o nmero de kanbans no s i s t e m ~ adequar a
quantidade de horas-extras dos funcionrios, recorrer ao uso de traba-
lhadores temporrios ou ainda rearranjar as linhas de produo, aprovei-
tando a flexibilidade funcional da fora de trabalho.
O uso flexvel da mo-de-obra um aspecto crucial do modelo
japons. A flexibilidade funcionaJ2 corresponde possibilidade de a em-
presa usar as habilidades dos trabalhadores, nas mais diversas funes,
diretas ou indiretas, quando e onde forem necessrias. Para que isso
seja possvel, esperado que os trabalhadores tenham mltiplas qualifi-
caes - em mecnica, eletrnica, pneumtica, conhecimentos de admi-
nistrao, custos, marketing, qualidade, vendas ~ e tambm disposio
de ensin-las aos colegas. Para adquirirem tal grau de flexibilidade, os
trabalhadores, alm da capacitao tcnica, precisam estar envolvidos
no trabalho, o que requer certo tempo de casa, conhecimento do produto
e informaes sobre a empresa. Esta, por seu lado, s vai investir em
treinamento e polticas de envolvimento se souber que conta com uma
fora de trabalho confivel e tentar estabiliz-la para obter retomo dos
gastos com treinamento.
Pode-se concluir que relaes de confiana e cooperao entre
gerncia e trabalhadores so pressupostos da produo just-in-time.
Especialistas argumentam que:
176 Eneida Dto Shiroma
US quando houver sucesso na criao de uma fora de traba
lho comprometida que a administraao pode aceitar o desafio
da produao J/r (Imai, 1988).
U somente depois do estabelecimento de relaes cooperativas
entre capital e trabalho que o Kanban ou sistema JIT se
materializam" (Shimokawa,1986.p.233).
A cooperao entre capital e trabalho so necessrias porque a
prpria natureza do just-in-time prov os trabalhadores com maior po-
der, pois, operando combaixssimos estoques, a produo :fica muito mais
vulnervel s interrupes, sejam elas de origem externa - fornecedo-
res, empresas subcontratadas - ou interna - como quebra de mquinas,
sabotagens, operaes tartarugas, greves etc.
O alto custo das interrupes o ponto mais vulnervel da produ-
o JIT, uma vez que a empresa pode chegar a perder clientes pelo no
cumprimento dos prazos de entrega acordados. Por esta razo, a rapidez
em detectar e corrigir os problemas que ocorrem na produo funda
mental, pois quanto maior a demora na interveno, mais peas sairo
com defeitos, tero que ser retrabalhadas; constituindo um maior des-
perdcio. Dada esta fragilidade da produo semestoque, tm-se argumen-
tado que para usufruir de todo seu potencial, a administrao deve estar
preparada para delegar poderes, para descentralizar a gerncia cotidia-
. na (Caulirraux, 1989.p.5).
Nestas circunstncias, a responsabilidade, a iniciativa, a capacidade
de previso, mas acima de tudo a confiabilidade tornam-se qualidades
esperadas dos trabalhadores. Contrariando os principios de Taylor, o plane-
jamento da produo JIT envolve engenheiros, supervisores e trabalha-
dores de cho-de-fbrica, usando a experincia e potencial inovativo dos
operrios com propsito de racionalizao. Segundo Alice Abreu,
"os trabalhadores reconquistamuma parte depoder quando sao
levados a remediar falhas tcnicas, a enfrentar o aleatrio, a ter
domnio sobre os parametros ignorados pelos conceptores das
mquinas oupelos preParadores do trabalho. Opoderreal de-
corre da possibilidade de maior acesso e dominaao das infor-
maes" (1985.p.16).
omodelojapons e o~ e b a t e sobre qualificao e controle... 177
Mas como a gerncia vi ,assegurar que este poder ser usado em
favor da empresa e no contra ela? Como deixar este controle nas mos
dos trabalhadores? Parece que a administrao, que at outro dia se
fundamentava no "dividir para reinar", enfrenta esta contradio ao pen-
sar em se modernizar? Como trabalhar com um modelo vulnervel e dar
mais poder aos trabalhadores ?
O modelo japons gera o problema e fornece, em parte, dicas para
sua resoluo. Primeiro porque impe gerncia uma dependncia de
sua fora de trabalho que antes no existia no fordismo, e depois porque
desenvolve a mtua dependncia entre capital e trabalho e a explora ao
mximo, fazendo dela a fonte principal de controle sobre o trabalho.
Abordaremos estas idias por partes.
2 Just-in- Time: implicaes da dependncia mtua
sobre as relaes de trabalho
Oliver e Wilkinson (1988) defmem o Modelo Japons como um
complexo sistema que aumenta a dependncia da empresa em relao
aos fornecedores, clientes e sua fora de trabalho, em contraste com
o taylorismo, onde os trabalhadores so tidos como peas facilmente
substituveis. Devido maior vulnerabilidade a que est exposto, o mo-
delo japons depende, para ter xito, de desenvolver condies que
protejam a produo de interrupes.
No Japo, a ausncia de um Estado de Bem-Estar aumenta a
importncia estratgica da poltica paternalista das grandes empresas
em gerar e sustentar a dependncia do funcionrio sua firma.
Analisando as relaes do JITlkanban com o controle, Otiver e
Wilkinson (1990) argumentam que o JIT cria mtuas dependncias. Por
um lado, os operadores tm maior capacidade de interferir no fluxo da
produo, podem parar a linha e sendo trabalhadores polivalentes, flex-
veis, deixam de ser to facilmente substituiveis. Por outro lado, aumenta
o controle da gerncia porque toma o processo de trabalho e o compor::'
tamento dos trabalhadores mais transparente, na medida em que os er;:'
ros so mais rapidamente identificados e os operrios mais diretamente
responsabilizados.
Os apologetas do toyotismo propem o uso da autonomia respon-
svel, em substituio ao controle direto. A autonomia responsvel im-
178 Eneida Oto Shiroma
plica no aumento da dependncia da organizao em relao aos seus
operrios e menor dependncia dos funcionrios indiretos como
supervisores e mdia gerncia ( Oliver e Wilkinson, 1988.p.38), possibili-
tando um enxugamento de pessoal indireto. O fato que esta dependn-
cia mtua limita o exerccio de poder de ambas as partes.
Nos prximos pargrafos abordaremos o papel das polticas de
gesto para o desenvolvimento das relaes cooperativas entre capital
e trabalho nas grandes corporaes japonesas. No Toyotismo a gern-
cia aparentemente diminui o' controle, sobre o trabalho, como requer
uma produo cooperativa, baseada em confiana, mas este controle
no desaparece, ele se transforma, se toma mais sutil e impessoal, o
que para Edwards (1979) corresponde substituio do controle dire-
to pelo controle burocrtico.
2.1 As polticas de gesto
A caracterstica das grandes empresas japonesas a constituio
de um mercado de trabalho interno, onde o recrutamento ocorre pela
base e,'os funcionrios tm linhas de ascenso previamente, definidas.
A seleo'dos funcionrios centrais (core workers) ocorre uma
,
vez ao ano das escolas. So eles que tm emprego vitalcio
e toda gama de pnvilgios,mas representam 113 da fora de
trabalho. A estabilidade de emprego at os 55 anos uma estratgia das
empresas reterem mo de obra treinada e qualificada 3 .
As polticas de promoo e salrios baseiam-se em critrios de
senioridade e mrito. A avaliao do mrito feitapelo supervisor e
gerente e abrange alm da competncia tcnica, os resultados nos cur-
sos promovidos pela empresa, a capacidade de sugerir melhoramen-
tos, entender as prioridades da companhia, ser obediente, cooperativo,
responsvel etc. Conforme a pontuao atingida nessa avaliao, os
operrios podem tomar-se chefes ou gerentes. Este sistema que re-
cruta supervisores entre os operrios mais antigos, cria relaes de
menos antagonismo no sentido vertical da pirmide organizacional
erarquia) e amplia a competio no sentido horizontal, ao incitar a dis- .
puta dos pares por uma vaga para promoo.
, No Japo, o salrio no paga apenas a fora de trabalho, o valor de
suas qualificaes detenninado pela oferta e procura no mercado de traba-
omodelojapons e odebate sobre qualificao econtrole... 179
lho. Dentro da poltica paternalista da empresa, o salrio quase personali-
zado e aumenta acompanhando as despesas crescentes que os funcionrios
adquirem com o casamento, nascimento de filhos, morte de parentes
4
etc..
A poltica de gesto de pessoal inclui tambm a assistncia mdi-
co-odontolgica, habitao, educao dos filhos, seguros, cadernetas'
de poupana, bnus semestrais proporcional ao faturamento da em-
presa, aes etc. Esta estratgia de participao nos resultados faz
com que os trabalhadores estejam bastante envolvidos e comprometi-
dos com os objetivos organizacionais e reconheam-se muito mais
como membros da companhia do que da classe trabalhadora. Segundo
a antroploga Chie Nakane, a distino entre "'ns e eles" utilizada
pelos operrios para fazer referncia a outra empresa e no relao
patro e empregado, onde prevalece a cooperao, consenso, partici-
pao, como se fossem uma '''grande famlia".
Os sindicatos de empresa aprovam esta poltica de beneficios, acei-
tam que a gerncia avalie o mrito e esto prestes a terem representan-
tes envolvidos no processo de avaliao dos funcionrios, o que repre-
senta uma tentativa da empresa conseguir maior legitimidade a este tipo
de avaliao.
2.2 O papel pouco definido dos sindicatos
preciso entender que 94% dos sindicatos japoneses esto
organizados por empresas, fazendo do Japo o pas com maior n-
mero de sindicatos do mundo, porm, com poder de barganha
relativamente fraco, pois as foras ficam pulverizadas. Os sindica-
tos renem todos os funcionrios de uma companhia, independente
do ramo industrial a que pertenam,. incluindo pessoal da adminis-
trao, tcnicos e at supervisores. O sindicalismo
nas grandes empresas, onde h hegemonia dos sindicatos de direita.,
filiados a Domei, mas no avana nas pequenas, ligados ao Sohyo6
A filiao automtica quando o funcionrio contratado, assim
como o desligamento, quando ele promovido mdia-chefia. Uma
pesquisa realizada em 1983 revelou que na diretoria das grandes
empresas do Japo, 1 dentre 6 dirigentes j havia sido lder sindical.
Este dado revela a continuidade existente entre a hierarquia do sindi-
cato e a da companhia. A estrutura sindical espelha-se na hierarquia
180. Eneida Oto Shiroma
da fbrica, de forma que os membros de maior status ocupacional,
os supervisores, tcnicos e engenheiros, que sero os futuros geren-
tes, que assumem as posies de liderana tambm no sindicato,
fazendo com que as atitudes de resistncia sindical gerncia sejam
bastante raras e moderadas. Contudo, os sindicatos de empresa no
so os nicos responsveis pela harmonia nas relaes de trabalho.
A seguir vamos mostrar que estas polticas de gesto constituem parte
de um modelo de excluso, que favorece apenas os trabalhadores
que esto empregados, regularmente, nas grandes empresas, os tra-
balhadores centrais. Sua situao privilegiada se d s custas da de-
gradao das condies de emprego da maioria, a chamada fora de
trabalho perifrica.
3 Um modelo de excluso: expulsando os
inconformados
Como vimos, apenas 1/3 da fora de trabalho do Japo se enquadra
no sistema de emprego descrito acima. Dele esto excludas as mulhe-
res, os trabalhadores temporrios, subcontratados e os egressos de ou-
tras firmas. Eles no tm estabilidade, nem carreira, so admitidos e
dispensados conforme as flutuaes do mercado. Em poca de recesso,
estes trabalhadores perifricos ficam desempregados ou so obrigados
a aceitar uma drstica reduo de salrios, ou mudar para firmas meno-
res. Porm, as pequenas empresas pagam baixos salrios e quase no
oferecem beneficio, sendo menos desejadas por questo de segurana
e, principalmente, sobrevivncia. A diferena de salrios entre pequenas
e grandes indstrias gritante (ver tabela 1).
AlIen (I983.p.169) cita0 exemplo de umfuncionrio comnvel uni-
versitrio, de uma empresa com mil trabalhadores, que, em 1975, rece-
beu 13 milhes de ienes. ao se aposentar numa grande empresa, mas
ganharia somente 7.400 mil ienes se estivesse empregado numa firma
com menos de 40 funcionrios.
Nas firmas pequenas, a proporo de trabalhadores qualificados
de 5 a 10%, enquanto so maioria nas grandes. Isto gera uma diviso do
trabalho, onde as tarefas gerais e desqualificadas so terceirizadas
7
, fi-
cando as grandes empresas com o trabalho especializado que requer
maior qualificao.
omodelojapons e o debate sobre qualificao e controle... 181
TABELA 1
Diferena salarial por tamanho de empresa
tamanho 1960 1970 1978
5 a 29 46,3 61,8 60,6
30a 99 58,9 69,6 68,1
100 a499 70,7 81,4 82,7
500 ou + 100,0 100,0 100,0
Fonte: Instituto do Trabalho do Japo, 1979. Srie Relaes Trabalhistas, p.14.
Alm dos salrios, outra grande diferena na gesto de pessoal
da pequena e grande empresa o alto grau de mobilidade interna
firma, que considerado por muitos autores (Cole, 1979~
Batstone, 1987) o principal reponsvel pela harmonia nas relaes de
trabalho nessas companhias. O sistema de carreira, exclusivo das
grandes empresas, envolve transferncias freqentes entre postos
de trabalho, com periodicidade mensal ou at mesmo semanal. Esta
mobilidade excessiva gera no s eficincia econmica, mas tambm
baixos conflitos, pois d flexibilidade gerncia na alocao da mo-
de-obra para responder rapidamente s alteraes na demanda, di-
minuindo a porosidade
8
da jornada de trabalho, e tende a enfraquecer
a solidariedade do grupo de trabalho, pelo rodzio a que seus mem-
bros so submetidos, prejudicando a formao de laos de solidarie-
dade com os colegas, enquanto promove o sentimento de "fidelida-
de" para com a empresa. A frequente transferncia de posto dificul-
ta que o operrio domine o trabalho a ponto de desenvolver macetes
que passem despercebidos aos supervisores.
Alm do rodzio interno fbrica, os funcionrios devem se subme-
ter a transferncias para outras fbricas, num sistema de emprstimo
de trabalhadores chamado shukko (Mawatari,1987: 188). Este sistema
pennite que a empresa ocupe os efetivos mesmo em poca de recesso,
pondo-os disposio de outra empresa do mesmo grupo. A empresa
que cede trabalhadores estar honrando o pacto de no demitir e a que
recebe poder us-los a baixo custo, pois os salrios sero divididos com
a empresa de origem, evitando gastos com recrutamento e treinamento.
182 EneidaDto Shiroma
Estas transferncias' funcionam como um verdadeiro anortecedor para
o sistema de emprego vitalcio, de todo vantajoso para as empresas.
Entendidas essas diferenas que caracterizam pequenas e grandes
empresas no Japo, crucial ter em mente que todas as grandes com-
panhia adotam polticas de gesto semelhante s descritas acima. Desta
forma, expressar sua insatisfao mudando de emprego no melhora a
situao de nenhum trabalhador, muito pelo contrrio, acarreta perdas
irrecuperveis de salrios, status, mrito, bnus, dias de frias e benefi-
cios, pois, ingressando em meio de carreira, no ser aceito por nenhu-
ma outra empresa como empregado regular, s tendo como opes a
instabilidade da condio de perifrico, o emprego em firmas menores
ou; o autnomo. Na medida em que os funcionrios "menos
conformados" tomam esta atitude de deixar o o potencial de
conflito nas grandes companhias fica, conseqentemente, bastante re-
du?ido (Batstone, 1985:337).
Em suma, .. a dependncia que o funcionrio tem de um nico em-
pregador e da avaliao subjetiva que a gerncia faz de su desempenho
e a explicao fundamental para a sndrome da lealda-
de e harmonia que caracterizam as relaes de trabalho nas grandes
firmas japonesas.
4 Concluso
.... O Modelo Japons um sistema que corilpatibiliza alta qualifica-
o com aumento do controle sobre a mo-de-obra na medida em que
atrela a qualificao avaliao do funcionrio em todas as instncias
das polticas de gesto - recrutamento, treinamento, promoo, salrios,
beneficios. Dessa forma, resolve a aparente contradio entre aumentar
a qualificao da fora-de-trabalho e assegurar o cOntrole so15re ela,
porque, apesar de uma menor diviso do trabalho e reduo de nveis
hierrquicos, o modelo japons no aproxima, no une os trabalhadores,
mas cria uma maior seginentao da fora-de-trabalho entre core e
peripheral, efetivos e temporrios, homens e mulheres, empregados de
grandes e pequenas empresas etc.
A administrao japonesa encontra, ento, na fuso das atividades
de concepo e execuo, a chance de otimizar a produo de valores
de uso e da mais-valia, incorporando o conhecimento tcito dos operri-
omodelojapons e o debate sobre qualificao e controle... 183
os para elevar a produtividade. Nesta perspectiva, no podemos concor-
dar com a tese de que a adoo dessas fonnas alternativas ao taylorismo,
como o caso do Modelo Japons, indica o fim do capitalismo como
previa Braverman, mas ao contrrio, representa uma sofisticao dos
meios utilizados para lograr seus objetivos.
Notas
1. Neste texto, a expresso "modelo japons" designa as inovaes
na administrao da produo (Just-in-time, kanban, clulas de
manufatura) e tarribm na administrao de mo-de-obra, a que
nos referimos como polticas de gesto. .
2. Wood (1989) distingue a flexibilidacie funcional, que diz respeito s
habilidades do trabalhador, da flexibilidade numrica, que se refere
possibilidade de a empresa variar o nmero de trabalhadores que
emprega, conforme as flutuaes da demanda, atravs de arranjos
- subcontratao, servio temporrio, tempo parcial - que facili-
tem a admisso e a dispensa. Os tipos de flexibilidade tm aplica-
es diferentes em setores Por exemplo: verifica-se o
uso extensivo da flexibilidade numrica no setor de
servios(tercirio)', enquanto a flexibilidade funcional predomi-
nante no setor manufatureiro. Clutterback (l951.p.91) esclarece
que, para o setor industrial, o uso excessivo da flexibilidade numri-
ca prejudicao desenvolvimento da fleXibilidade funcional, pois, para
os trabalhadores tornarem-se flexveis, precisam se qualificar e se
envolver no trabalho, o que" requer tempo de "casa".e treinamento.
3. Depois de aprovados em rigoroso esquemas de seleo, onde so
entrevistados at pelo presidente da empresa, os funcionrios pas-
sam por inmeros treinamentos a :fim de se tornarem polivalentes.
O treinamento on-the-job ocorre basicamente por rotao de ta-
refas e dos resultado' destes treinamentos depende, em parte, a
promoo dos funcionrios.
4. Na aposentadoria, os funcionrios recebem uma quantia,. equiva-
lente aos 33 ltimos salrios, mas no contam com nenhum outro
sistema de previdncia social. Com este dinheiro ele provavelmen-
184. Eneida Oto Shiroma
te pagar as prestaes da casa prpria. e ter que arrumar um
outro emprego, dado que se aposnta aos 55 anos e a expectativa
de vida do japons , atualmente, de 85 anos.
5. Durante a dcada de 20 e 30, o Japo viveu muitas greves e
disputas industriais que encontraram uma reao dura dos chefes
polticos. Os dirigentes sindicais que organizavam as greves, na
maioria das vezes, foram presos. O "expurgo vermelho" pratica-
mente eliminou todos os sindicatos de "esquerda" que foram con-
siderados ilegais e exterminados. Somente aps o trmino da 2
8
Guerra Mundial, quando as autoridades americanas promulgaram
uma legislao sindical, houve o ressurgimento dos sindicatos. A
sindicalizao desenvolveu-se com grande dinamismo. Quatro
meses aps o tnnino da Guerra, 500 sindicatos tinham feito a
filiao de 350.000 trabalhadores. No ano seguinte, o nmero de
sindicatos passou para 12.000, envolvendo 42% da fora de tra-
balho e, em 1980, j existiam 73.000 sindicatos, sendo 95% orga-
nizados por empresa (YABU, 1985).
6. As duas maiores centrais sindicais so Domei e Sohyo. Domei
tem 2,2 milhes de membros e apia o Partido Social Democra-
ta. Esta confederao predomina nas grandes empresas, ado-
tando polticas moderadas. J os sindicatos de esquerda, ligados
a Sohyo, ficam confinados nas pequenas e mdias empresas,
onde enfrentam polticas abertamente anti-sindicais dos patres,
por exemplo: 2/3 das pequenas e mdias empresas no permi-
tem afiliao sindical. Sobre sindicatos, confederaes e rela-
es industriais ver Okochi (1973), Shirai (1983), Tsukamoto
(1982), Yabu (1985), Ozaki (1992).
7. Terceirizar significar delegar parte da produo para ser realizada
por terceiros, por uma outra empresa subcontratada para esse fun.
8. Porosidade o termo utilizado para designar os tempos no pro-
dutivos da jornada de trabalho. Embora, para o empregador,
esse tempo seja tido como "tempo morto", pesquisas na rea de
psicopatologia do traba.lh() tm demonstrado tratar-se de pausas
importantes para o equilbrio. mentar do trabalhador. Cf. Ch.
Dejours (1987).
omodelojapons e o debate sobre qualificao e controle... 185
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