Por Tom Peters

Extrado da revista VOCE S/A, Agosto 1999 (cortesia www.projetizado.com.br)

Voc igual a Seus Projetos

Eis a equao que vale ouro para a sua carreira. Hoje fundamental que voc crie, defenda e implante projetos que sejam capazes de transform-los numa estrela. Tom Peters

Aprendi sobre o futuro do trabalho vivendo de projetos. Projetos do tipo que se faz rotineiramente em uma empresa prestadora de servios. H mais tempo do que me permito lembrar, apresentei-me na sede da Mckinsey & Co., em So Francisco, para o meu primeiro dia de trabalho como consultor profissional. Comecei a trabalhar s 9 horas da manh e, no mesmo dia, s 3 da tarde, estava em um avio indo para Clinton, no estado de Iowa. Misso: trabalhar em um projeto numa usina petroqumica que envolvia um investimento de 150 milhes de dlares. Na ocasio, eu no era capaz nem mesmo de soletrar a palavra "petroqumica", ainda que me ajudassem. Mas essa era a rotina de quem trabalhava com "projetos". Avance 25 anos no tempo.Todo o trabalho desenvolvido hoje em dia por executivos considerado um projeto. O nico fato interessante que influencia a todos ns que o trabalho est sendo reinventado. A revoluo do trabalho que transformou a vida dos operrios nos anos 70 e 80 est finalmente chegando aos escritrios e cubculos dos executivos. Para o operrio, a fora propulsora das mudanas foi a automao das fbricas, que passaram a usar como ferramenta as mquinas programveis. Para quem trabalha em escritrio, essa fora tem sido a tecnologia dos computadores: sistemas de planejamento de recursos organizacionais, groupware, intranets, extranets, sistemas especialistas, a Web e o comrcio eletrnico. Aps dcadas de descaso indiscriminado, as empresas esto finalmente enfrentando o problema da baixa produtividade de seus funcionrios - e compreendendo que precisam reorganizar o trabalho de maneira completamente nova. Os velhos mtodos de trabalho so lentos demais e complicados demais. difcil control-los. difcil mensurar seu valor. Paralelamente, os prprios executivos esto se dando conta de que precisam repensar a prpria natureza do trabalho. Se desejam ter o que fazer no futuro, precisam ser capazes de demonstrar de maneira clara, precisa e convincente como podem agregar valor. A resposta, alis, a nica: ter um projeto. No qualquer projeto, mas sim um que se inclua naquilo que eu e meus colegas batizamos de "Grandes Projetos": projetos que agregam valor, que so importantes, que fazem diferena, que deixam um legado e, claro, que transformam voc em uma estrela. Projetos que se destacam so o futuro do trabalho, porque mais de 90% dos cargos executivos esto atualmente ameaados e passando por um processo de transformao, que tornar quase impossvel sua identificao ou os eliminar por completo. Arquitetos, contadores, desenhistas grficos, advogados, consultores e todos os demais trabalhadores de empresas prestadoras de servios "oficiais" sabem o que significa a rotina dos projetos. Como profissional, aos 56 anos, posso honestamente dizer que vivo a nova frmula: Eu = Meus Projetos. Contudo, essa idia completamente nova para os executivos clssicos que trabalham nos departamentos de recursos humanos, nos departamentos financeiros e em todos os demais departamentos das empresas mdias dos Estados Unidos que atuam nas reas de fabricao, produo e operao. Qualquer trabalho que possua um valor econmico um projeto.

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Por Tom Peters Pelo fato de o trabalho por projeto estar se tornando to importante, algumas regras so necessrias para que se pense sobre esse mtodo de forma correta: O trabalho por projeto o veculo pelo qual os fracos se tornam fortes. Esquea os "programas de gerncia participativa". Em vez disso, participe voluntariamente de qualquer projeto, mesmo ruim, que aparea. Organize a festa de Natal do escritrio. (Transforme esse evento desagradvel em uma festa que transmita a todos os funcionrios uma mensagem do tipo "obrigado pelo excelente ano!")

Trabalho por projetos o futuro da empresa, um futuro que est s esperando para ser descoberto. Em algum lugar, dentro da empresa, algum est trabalhando anonimamente em um projeto que, daqui a dez anos, todos reconhecero como tendo sido o momento de maior orgulho para a corporao. Algum est criando a linguagem Java, projetando o iMac, relanando o Fusca, criando o Mach3. Por que esse algum no voc? No permita nunca que um projeto se torne montono para voc. Seu objetivo trabalhar constantemente com grandes pessoas, em grandes projetos, para grandes clientes. Como saber quando seu projeto importante? Todas as semanas, faa a si mesmo e a seus colegas de equipe as seguintes perguntas: estaremos nos gabando desse projeto daqui a cinco anos? Se as chances de sucesso so pequenas, o que podemos fazer - imediatamente! - para melhor-las? Quando se trata de sobreviver de projetos, recrute seus colaboradores como se fosse um gerente-geral e invista como se fosse um capitalista ousado. Atualmente, o trabalho se resume a duas coisas: talento e projetos. Se voc responsvel por um projeto, deve pensar como um gerente-geral de uma franquia da NBA, a liga nacional de basquete dos Estados Unidos: voc tem que preencher 12 vagas com os melhores jogadores que puder recrutar. E quando se trata de escolher seus projetos, voc precisa pensar como um capitalista ousado: apostar em pessoas audaciosas que apresentem projetos inovadores. Quando se trata de Grandes Projetos, preciso ter em mente um fato essencial. Contradizendo toda a literatura sobre gerenciamento de projeto e todas as listas de conferncia de software de projetos, o objetivo do exerccio no realizar um "bom trabalho" de gerenciamento do projeto. O objetivo usar cada projeto que chegue s suas mos como uma oportunidade para criar maneiras novas e surpreendentes de resolver velhos problemas. Para fazer isso, preciso que voc compreenda os quatro passos concernentes a todos os Grandes Projetos:

1. Buscar e criar um Grande Projeto;

2. Vend-lo; 3. Execut-lo; 4. Pass-lo a outras pessoas - para que voc possa se dedicar ao seu prximo projeto.

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Por Tom Peters 1. DESCOBRINDO E CRIANDO SEU GRANDE PROJETO Seu Grande Projeto, neste exato momento, est l fora, esperando por voc. Tudo o que voc precisa fazer encontr-lo, identific-lo e, ento, cri-lo. bastante simples... e tambm bastante difcil. Afinal, como reconhecer seu Grande Projeto quando voc se deparar com ele? E, aps reconhec-lo, o que fazer para dar forma a esse projeto, desenvolv-lo e transform-lo em um Grande Projeto? Para responder a essas perguntas e para que voc se mantenha no caminho certo, relacionamos a seguir quatro passos que precisam ser dados para fazer com que seu Grande Projeto se torne uma realidade, uma armadilha que deve ser evitada para que ele no fracasse e cinco critrios que voc pode usar para avali-lo. Os Quatro Passos Primeiro Passo - Faa o "teste da importncia". Nenhum projeto digno de ser comentado aconteceu sem uma boa dose de entusiasmo. Ponto final. Assim, quando voc comear a avaliar o valor de um projeto potencial, faa a si mesmo uma srie de perguntas que determinam o grau de entusiasmo envolvido: Quais so meus interesses? O que importante para mim? O que importante para a minha empresa? Se uma idia para um projeto se mostra pobre e fraca - apenas semelhante a uma continuao do que j existe - no vale a pena perder tempo com ela? Um Grande Projeto tem que atender ou criar uma necessidade urgente - ou ser capaz de redefini-la, tornando-a urgente. Os maiores projetos, os mais audaciosos, estimulantes e inovadores, geralmente surgem da necessidade premente de uma equipe ou empresa tomar uma atitude para mudar o jogo. Seja o lanamento de um produto novo e sensual, a criao de uma campanha publicitria inovadora ou a mudana da logstica e das regras de servio em seu nicho. Esses so exemplos de projetos que deixam um legado, projetos em que todos brigam para participar - ou pelo menos estar prximos o bastante para ganhar a camiseta comemorativa que comprova que fizeram parte dele! Mas h uma outra questo. Os Grandes Projetos, especialmente aqueles que podem realmente mudar o futuro, carregam grande emoo. Portanto, quando chegar a hora de identificar se um projeto importante para voc, confie em suas emoes. Escute seu estmago e seu corao. Eles lhe diro se um determinado projeto pode gerar aquela palpitao e aquela percepo aguada capazes de suscitar em voc a disposio de arriscar sua reputao e um precioso ano de sua vida. Segundo Passo - Este passo uma conseqncia do primeiro: nenhum projeto to banal que no possa se tornar um Grande Projeto. J vi uma pessoa, a quem foi designada uma funo que supostamente no traria possibilidade de crescimento profissional (arrumar um depsito), transformar esse projeto em uma oportunidade de redesenhar o sistema de distribuio da empresa. Com isso, ela obteve o passaporte para assumir maiores responsabilidades e projetos mais ousados. Foi preciso apenas seu envolvimento e entusiasmo com o trabalho (veja o Primeiro Passo), e sua obstinao em considerar esse projeto como uma excelente oportunidade. Como isso aconteceu? Quando o projeto de arrumao do depsito foi apresentado para nossa Entusiasmada Lder de Grandes Projetos (ELGP), ela concluiu rapidamente que o problema no era a baguna do depsito, e sim a sua organizao ineficiente. Era isso o que o tornava necessariamente bagunado. Uma simples arrumao no seria capaz de resolver o problema principal: o depsito precisava de uma reorganizao. Essa concluso levou a moa a buscar alguns modelos de excelncia em organizao cuidadosamente selecionados para promover seu aprendizado (assim como tambm o de um seleto grupo de pessoas repentinamente interessadas na arte da organizao de depsitos).

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Por Tom Peters Uma de suas principais lies: a organizao do depsito deveria levar em considerao tanto as peas que eram recebidas dos fornecedores quanto as que eram distribudas para os clientes. Assim, pouco tempo depois de ter sido designada para realizar a tarefa, a funcionria acabou criando a necessidade urgente de um novo sistema de distribuio. Um sistema que atendesse perfeitamente ao depsito reorganizado - um depsito que se mantinha arrumado graas aos novos processos criados, que se encaixavam perfeitamente ao novo sistema de distribuio. assim que transformamos uma tarefa menor em um Grande Projeto. Terceiro Passo - Para uma pessoa realmente envolvida na realizao de projetos, qualquer coisa encerra uma valiosa oportunidade de aprendizado. Richard Branson, o entusiasmado e ousado presidente do Virgin Group, sempre disposto a tentar novas idias e alternativas, acredita que o mundo est cheio de projetos esperando para ser descobertos. Sua principal ferramenta de prospeco de projetos: uma srie aparentemente interminvel de cadernos de anotaes onde escreve cuidadosamente suas observaes sobre tudo o que encontra pela frente. Nesses cadernos de anotaes - que j devem somar mais de uma centena - encontram-se todos os tipos de observaes sobre projetos que esto esperando para se tornar realidade. Karl Weick, o brilhante professor de psicologia e comportamento organizacional da Universidade de Michigan, criou seu prprio sistema de prospeco: seu casaco esporte se assemelha a um arquivo. Ele enche os bolsos com todo tipo de papel em que anota suas observaes - guardanapos, caixas de fsforos, maos de cigarro. Ento, uma vez por semana, esvazia seu arquivo de tweed e transfere as observaes para um lugar seguro. Se voc est sempre observando, est sempre aprendendo. E, ao longo do processo, estar coletando idias, caminhos e pontos de partida que mais tarde podero se transformar em Grandes Projetos. Abra os olhos e comear a enxergar material para projetos em toda parte. E mais, anotar tudo o que se v ensina outra lio de projeto essencial: pequenas coisas so importantes. Por exemplo, o design importante. Quando estiver procura de entusiasmo para o seu projeto, certamente o encontrar no design. E o entusiasmo pode estar em pequenas nuanas: um lampejo de humor pode transformar uma conversa completamente banal em uma expresso pessoal de ateno. O entusiasmo tambm pode se traduzir na arte da simplificao - como, por exemplo, transformar um formulrio insensato que obriga os funcionrios a decifrar jarges desnecessrios em um conjunto simples de declaraes e itens a serem anotados. Essa exatamente a especialidade das pessoas que trabalham na diviso de Comunicaes Simplificadas da Siegel & Gale Inc, sediada em Nova York. Elas so capazes de pegar uma coisa desordenada e confusa, como uma conta de carto de crdito, transform-la numa comunicao fcil de ser lida e entendida, e apresent-la de forma simptica ao cliente. Isso faz parecer que o banco que envia o extrato o tipo de instituio financeira que realmente presta um servio! Se estudar a abordagem da Siegel & Gale - ou simplesmente olhar as placas de rua que orientam voc - aprender uma lio essencial: os melhores tipos de design, assim como os melhores tipos de projetos, no chamam a ateno para si mesmos. Utilizam-se de pequenas nuanas para demonstrar a sensibilidade e a suscetibilidade - a autenticidade - das pessoas que trabalharam neles.

Quarto Passo - Faa mudanas super-rpidas para refinar o seu Grande Projeto. A 3M construiu uma empresa baseada em uma simples abordagem: faa um pouco, tente um pouco, venda um pouco - e depois repita os mesmos passos. A forma mais rpida e inteligente de conseguir definir e aperfeioar o seu projeto praticar a arte de fazer prottipos rpidos. No deixe seu projeto escondido entre seus trabalhos pessoais, at poder aperfeio-lo e, s ento, exibi-lo. Em vez disso, faa um prottipo

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Por Tom Peters simples e mostre-o a alguns membros da equipe. Oua a opinio deles; depois refaa o prottipo. Mostre a eles novamente. Voc estar fazendo duas coisas ao mesmo tempo: aperfeioando seu projeto e demonstrando o seu valor (afinal, voc incorporou a opinio deles). Faa um pouco, tente um pouco, venda um pouco - assim, desde o incio voc estar elaborando e vendendo seu Grande Projeto simultaneamente. A armadilha A armadilha que voc deve evitar ganhar muito dinheiro, muito depressa, com o projeto. Isso a pior coisa que pode acontecer a um projeto (acredite). O dinheiro vai mat-lo rapidamente. Primeiro, ele alivia a presso. Nada substitui a mentalidade de pedir emprestado na fase inicial de todo projeto. Se no tiver dinheiro suficiente, voc tem que inovar as formas de resolver os problemas que voc resolveria, caso fosse possvel, simplesmente comprando uma sada. Voc tem que trabalhar mais prximo a seus clientes e a seus fornecedores - e, conseqentemente, eles se tornam parte do projeto desde o comeo. Tem que adotar a atitude dos piratas: ns contra eles! Vamos nos adiantar ao, aos pensamentos e aos sonhos de todos, porque no temos dinheiro para esbanjar. Segundo, se desde o incio voc obtm dinheiro de patrocinadores internos ou externos, ter que ouvi-los desde o comeo. Eles simplesmente compraram o direito de se sentar sua mesa e interferir em sua vida. E a ltima coisa que um Grande Projeto precisa de uma pessoa com dinheiro dando especificaes, decidindo onde vale a pena investir mais tempo e dinheiro, e exaurindo o entusiasmo pelo projeto. Para evitar o problema, viva modestamente e pense grandiosamente. Os Cinco Critrios Voc pode resumir um projeto a uma simples lista de cinco critrios: Grande! Lindo! Revolucionrio! Impressionante! Extraordinrio! (O ltimo critrio vem como cortesia do livro de Ken Blanchard e Sheldon Bowless, Raving Fans: A Revolutionary Approach to Customer Service, William Morrow, 1993.) Afinal de contas, isso engloba tudo. Todos sabemos o que esses cinco termos significam, certo? Mas raramente - ou melhor, nunca - usamos essa linguagem entre as 9 e as 17 horas. J tempo de mudarmos isso. Escreva os cinco termos em um carto e coloque-o em sua carteira. Quando tiver que avaliar se um projeto proposto corresponde s expectativas - ou pode ser aperfeioado a fim de vir a correspond-las - simplesmente tire o carto da carteira. Voc saber se ele corresponde ou no. 2. COMO VENDER SEU NOVO PROJETO Se voc consultar a literatura sobre gerenciamento de projetos cuidadosamente, garanto que no encontrar a palavra vender. As pessoas que trabalham no mundo de gerenciamento de projetos falam sobre todas as outras coisas - desde grficos PERT (PERT a sigla para avaliao de programa e tcnica de reviso. Fiz mestrado sobre esse assunto), grficos Gantt e cronogramas, at "especificao insidiosa" e "metodologia de gerenciamento de risco". Raramente voc vai ouvir essas pessoas falarem sobre a necessidade de vender seu projeto. Parece que todos supem que basta que um produto seja bom para vender bem. Embora os especialistas em gerenciamento de projetos no valorizem a necessidade de vend-los, h um grupo de pessoas no mundo dos negcios que realmente entende a questo crtica que a venda do projeto representa. So aqueles que trabalham nas "verdadeiras" empresas de servios profissionais: todo consultor de gerenciamento, todo mago de agncia de propaganda, todo corretor da bolsa de valores um vendedor. Eles esto vendendo sua opinio especializada, sua reconhecida percia e seus servios brilhantes a clientes externos. E esto vendendo sua confiabilidade, segurana e talento para os colegas de trabalho. apenas uma outra parte de nosso velho amigo The Brand Called You, "A Marca Chamada Voc". Seu projeto e sua marca caminham juntos: ambos dependem da habilidade

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Por Tom Peters que voc tem para vender a si mesmo e seu projeto. Se quiser que seu Grande Projeto se torne realidade, aprenda a vend-lo - de forma inteligente, persistente e desde o comeo. Um ELGP (Entusiasmado Lder de Grandes Projetos) tem que dominar duas habilidades essenciais de venda: argumentao e organizao da comunidade. A arte da argumentao resume o que chamamos de "conversa de 2 minutos no elevador". Voc est no elevador a caminho da sua sala. A porta se abre e o presidente da empresa entra. Enquanto a porta se fecha vagarosamente, ele olha para voc fixamente e pergunta: "Em qual projeto voc est trabalhando que o torna especial para esta empresa?" Voc est sozinho no elevador com a pessoa mais importante da empresa e tem 2 minutos para responder exatamente por que seu projeto importante. Qual o seu argumento? Claro que voc fica com um frio na barriga e com o corao saindo pela boca - mas a questo da argumentao no elevador no como lidar com a presso. A questo a comunicao. E a preocupao. Voc conseguiria reduzir o conjunto de problemas incrivelmente complicados com os quais est lidando em seu projeto a trs pontos principais, de forma que qualquer um pudesse entend-los imediatamente? Melhor ainda, voc poderia explicar seu projeto usando uma metfora perfeita sem o uso de slides em Power Point? Por exemplo: "Quando tivermos terminado esse projeto sobre a satisfao do cliente, estaremos to ntimos que nossos clientes sero nossos companheiros de bungee-jumping." Voc saber que conseguiu uma metfora perfeita quando receber as camisetas, para voc e sua equipe, com os dizeres "A turma do bungee-jumping" - cortesia do prprio CEO. A outra habilidade essencial do ELGP a organizao da comunidade. uma arte que floresceu na dcada de 60 sob a tutela de ativistas legendrios como Saul Alinsky, que escreveu Rules for Radicals (Random House, 1971), e o sindicalista Cesar Chavez. As lies ensinadas por eles tambm se aplicam a seu projeto. A organizao da comunidade tem origem no apoio das pessoas. Trata-se de como identificar, entre as que esto a sua volta, aquelas com quem voc possa criar uma causa comum e apaixonante. Trata-se de como ignorar a sabedoria convencional das diretrizes da empresa e, em vez disso, jogar o jogo com regras bem diferentes. Por exemplo, a prtica convencional instrui os futuros ELGPs a conseguir que o alto gerenciamento "compre a idia de seu projeto" desde o incio. A frase clssica diz: "Consiga o apoio de seu chefe e voc conseguir o sinal verde de que precisa". No! No! E no! Nunca procure seu chefe muito no incio do projeto. E nunca v at seu chefe antes de conseguir organizar o apoio das pessoas que vo trabalhar com voc, apoio indispensvel para fazer com que o projeto se torne realidade. Organizar a comunidade no significa observar seu organograma para ver o que o chefe pensa. Significa olhar a seu redor para verificar quem voc pode convencer a endossar o projeto; olhar para ver quem voc pode incluir na lista de sua causa; e olhar a sua volta para verificar quem est em uma rea essencial e quem pode contribuir com talento. No se preocupe com a aprovao de seu chefe. Organize a comunidade e, quando for falar com seu chefe, ele reconhecer que voc j conseguiu a aprovao das pessoas talentosas da organizao. O segundo engano estratgico que voc no pode se dar ao luxo de cometer gastar precioso tempo, e uma parca energia emocional, preocupando-se com seus inimigos. Se seu projeto for genuinamente um Grande Projeto, voc certamente ter inimigos. (O axioma do projeto: qualquer coisa que valha a pena ser feita enlouquece o sistema.) Esquea seus inimigos! Concentre-se na obteno do apoio de seus amigos. Consiga a adeso de pessoas importantes que emprestem seu nome e influncia para o projeto. Lembre-se: voc nunca conseguir mudar a opinio de seus inimigos. A melhor coisa a fazer cerc-los daqueles que o apiam de forma entusiasmada e determinada.

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Por Tom Peters 3. COMO EXECUTAR SEU GRANDE PROJETO Agora que voc j trabalhou duro para identificar e vender seu Grande Projeto, est pronto para a fase trs: hora de execut-lo! Mas no assim que funciona - no exatamente. Somente nas matrias de revista que voc pode dividir o trabalho em fases distintas e metdicas. Na execuo do trabalho essas coisas se sobrepem, caminham juntas, se fundem, se separam e se fundem novamente. Na vida real, o DNA do Grande Projeto est presente em cada uma das quatro fases: a diferena est na relativa concentrao em cada fase. Portanto, enquanto voc est comeando seu Grande Projeto, tambm j est fazendo algumas coisas que sero importantes em uma fase posterior. Como, por exemplo, estar praticando uma boa argumentao e organizando a comunidade antecipadamente. E, ao mesmo tempo em que estiver vendendo seu Grande Projeto, estar fazendo algumas das coisas necessrias para execut-lo como fazer o prottipo, ouvir opinies e aperfeio-lo. Lembre-se sempre: voc no deixa de executar algumas atividades simplesmente porque a nfase muda. mais uma questo de reconhecer em que ponto da evoluo do projeto voc est, para que voc possa concentrar o tipo de esforo correto na hora certa. Na fase de execuo, certifique-se de concentrar o tipo de esforo correto seguindo trs importantes regras que devem ser "observadas" e trs igualmente importantes que devem ser "evitadas". Pense na execuo como uma srie de prottipos. A vida uma srie de mudanas sucessivas. Seu projeto nunca estar perfeito na primeira vez (por sinal, nem na 21o ) - nunca. Guard-lo para si at que esteja "perfeito" simplesmente uma bobagem. Esse um jeito infalvel de garantir que quando voc o apresentar, alm de o projeto no estar perfeito, voc no ter tempo, energia ou apoio suficientes para retom-lo e aperfeio-lo. Grandes projetos sobrevivem de retornos instantneos e ciclos de ajustes. Esta uma forma de encarar a situao: um prottipo gigante em tempo real. Mas o hbito de usar um rpido retorno e ciclos rpidos de ajuste antecipa a Web. A Hewlett-Packard foi a pioneira nessa prtica para desenvolver vrios produtos inovadores: as pessoas construam um prottipo e o deixavam mostra para que os outros comentassem sobre o produto. Retornos instantneos possibilitam ciclos de ajustes instantneos. Quanto maior o nmero de iteraes a que voc se submeter, mais rpido poder executar seu projeto. David Kelley, um gnio em design e CEO da Ideo, expressou-se bem ao dizer: "Fracasse sempre para ter sucesso mais rpido". Pode parecer estranho, mas o trabalho da execuo relaciona-se, na verdade, com o fracasso. Ento, comemore o fracasso! Toda semana d um grande trofu como prmio ao membro da equipe de projetos que fizer a "besteira da semana". Por que no? Pense, viva, durma, coma e respire pensando em seu cronograma. J est na hora de pensar seriamente em terminar seu projeto. Assim, concretize essa coisa indefinida que voc chama de "seu projeto" elaborando uma lista de coisas a serem feitas. O que precisa ser feito hoje? E amanh? E na prxima semana? Desenvolva um mtodo simples e fcil para avaliar o progresso do projeto. Pode ser algo to simples quanto o uso de um fichrio com um divisor para cada etapa do projeto. Se voc quiser um bom exemplo deste mtodo, leia o livro de Guy Kawasaki, The Macintosh Way (AddisonWesley, 1989). O livro inclui o plano completo de apresentao da Macintosh - um exemplo da lista de coisas a serem feitas. Domine tambm a arte de fazer reunies de 15 minutos - uma sesso diria "dinmica" em que cada membro do projeto faz um rpido relatrio do progresso, identifica a descoberta do dia ou grita desesperadamente por socorro. Se a CNN consegue organizar a pauta de matrias de um dia inteiro de transmisso em 30 minutos (como faziam em 1993, quando visitei sua sede), ento voc certamente pode organizar seu projeto em 15 minutos.

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Por Tom Peters Faa com que seja realmente divertido. A lista de coisas a fazer serve para que voc tenha certeza de ter alcanado a fase final do projeto. Mas isso no quer dizer que voc deva tolher sua personalidade. Nunca perca o senso de diverso que uniu a equipe no comeo. Lembre-se sempre de comemorar para manter a alegria ao desenvolver um Grande Projeto. Nenhuma conquista to pequena ou insignificante que no justifique uma pequena comemorao. medida que voc alcanar seus objetivos e completar o fichrio com as conquistas de sua equipe de projeto, lembre-se da pausa que revigora. No precisa ser algo excepcional. Pode ser o suficiente para manter as tropas entusiasmadas. To importante quanto essa lista com os trs itens a serem observados aquela com os trs itens a serem evitados: os maus hbitos nos quais as equipes escorregam quando chega a hora de executar o projeto - o vilo que pode pr a perder at mesmo o mais promissor dos projetos. No fale demais. Voc vai passar boa parte de seu projeto falando sobre ele. Mas a realidade na maioria das empresas que a execuo do projeto freqentemente se transforma em conversar sobre a execuo, ou seja, falar em vez de fazer. A equipe pra de construir prottipos e de fazer revises e comea a falar sobre o que precisa acontecer em seguida. Ou as equipes gastam muito tempo em reunies, conversando uns com os outros, e no passam tempo suficiente no mercado conversando com os usurios finais. Pense sobre isso em termos matemticos: se a proporo conversar/fazer da maioria das equipes de 70% para 30%, ento voc deve reverter esses nmeros para que sua equipe faa 70% e converse 30%. No pare de vender. Aqui est um outro modo de encarar a execuo: trata-se "apenas" de um aumento de vendas (sem brincadeira). Seu trabalho durante a fase de execuo desenvolver uma base de apoio que possa ser expandida. A execuo nada mais do que reunir cinco adeptos fervorosos que apoiaram voc durante a fase de criao, junto com 15 adeptos fervorosos que aderiram causa durante a fase de venda. E adicionar 45 novos adeptos fervorosos que podem ajudar a levar seu projeto a campo - onde ele possa ser implementado. Nunca pare de vender! Nunca pare de recrutar! E, finalmente, no perca o entusiasmo: no deixe o projeto ficar rido. To importante quanto manter o projeto em andamento torn-lo grandioso. Convenhamos: a execuo de um projeto emocionalmente desgastante. A grandeza do projeto pode se esvair fcil e imperceptivelmente. Depois de algum tempo, voc e sua equipe ficam to cansados que se esquecem do que tornou o projeto grande, lindo, revolucionrio, impressionante e extraordinrio. Voc corre o risco de executar o que pode vir a ser apenas um outro projeto - um "sucesso medocre", como colocou um participante de meu seminrio. (Outra equao: sucesso medocre = morte.) Essa a hora de dar uma parada. Leve sua equipe para espairecer um pouco. Volte aos princpios iniciais e verifique se vocs ainda esto envolvidos emocionalmente. Recrute um novo membro, algum com energia e entusiasmo. Mas no deixe que a energia que deu incio ao Grande Projeto se perca. 4. COMO PASSAR O GRANDE PROJETO PARA OUTRA PESSOA Parabns! Depois do que parecem ter sido - ou realmente foram - meses ou anos de trabalho rduo e muita energia pessoal, o projeto est funcionando. Voc conseguiu: o novo produto est no mercado, o novo servio est disposio dos consumidores, a nova equipe de vendas est a postos, o novo centro de servios para o consumidor est em funcionamento. Agora vem a parte (realmente) difcil.

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Por Tom Peters Est na hora de voc passar o projeto para que algum o administre diariamente. Est na hora de voc deixar de lado o projeto em que se empenhou tanto e cuja criao, venda e execuo tantos empecilhos apresentaram, para que ento voc possa comear todo o ciclo criativo novamente. o mais sensato, necessrio e difcil. sensato e necessrio porque, pela minha experincia pessoal, as pessoas que superam obstculos para criar um Grande Projeto raramente dispem das qualidades necessrias para operar esses mesmos projetos. a mesma diferena que, tipicamente, separa um empreendedor de um gerente. Se voc for bom na criao do projeto, na luta e na vitria das batalhas internas do "ns versus eles", e em lidar com o turbilho emocional provocado pela conduo do projeto, ento so grandes as possibilidades de que voc no seja a pessoa indicada para gerenci-lo a longo prazo. Alm disso, voc fez o que tinha de ser feito. Voc pode at estar cansado das particularidades daquele projeto e ansiar por um novo desafio. Mas tambm difcil - porque conforme voc aprendeu na prtica, o gerenciamento do projeto o gerenciamento da emoo, e ponto final. Essa uma outra verdade sobre projetos que no nos ensinam na literatura oficial. Mas esta a essncia da questo: projetos so intensamente pessoais. Voc e sua equipe deram o melhor de vocs e de seus relacionamentos para tornar o projeto uma realidade. Quando voc pensa sobre aquele projeto - mesmo que esteja apenas olhando para nmeros em uma folha de papel --, lembra-se de todas as noites que passaram trabalhando nele, dos lanches que comeram no escritrio, das discusses e dos acordos que fizeram. Bem, agora voc precisa dar tudo isso a outra pessoa... Lidar com essa entrega o ltimo teste do ELGP. A primeira coisa a fazer a festa de encerramento. Se o gerenciamento do projeto o gerenciamento da emoo, ento voc e os membros da equipe precisaro de uma comemorao sria para marcar sua conquista. No tenha vergonha: lembre-se de que voc ainda est vendendo o projeto e construindo sua marca. Autorize a elaborao de um histrico do projeto que registre a contribuio dos membros da equipe e que capte as lies importantes que foram aprendidas durante o desenvolvimento do trabalho. E envie notas de agradecimento a todos os que ajudaram, apoiaram e acreditaram no projeto para torn-lo uma realidade. Voc precisar deles novamente - em seu prximo Grande Projeto. Deseje o melhor para seu sucessor e certifique-se de que tudo que voc fizer quando passar o projeto a essa outra pessoa facilitar o trabalho dela. fundamental ter certeza de que o projeto seja um sucesso - e no mostrar que sem voc o projeto rapidamente acabaria. Se voc for um grande ELGP, certamente j deve estar buscando sua prxima oportunidade. J deve ter identificado e selecionado a maior parte de sua equipe (certifique-se de selecionar as pessoas que voc quer, no as que o departamento de recursos humanos oferece). E, se voc estiver seguindo o estilo de observao de Richard Branson - Karl Weick, voc j estar reunindo sua prpria coleo de recortes de jornais, experincias pessoais e pensamentos aleatrios. Tudo isso matria-prima, e est esperando que voc a vasculhe e escolha algo que possa vir a ser seu prximo Grande Projeto. O mais importante que o fim de seu projeto marca sua maior oportunidade: a chance de voc fazer uma auto-avaliao. Chamar o projeto de "bem-sucedido" no o suficiente para captar o real valor da experincia. Se voc estiver decidido a fazer dele um sucesso pessoal intenso, precisa refletir sobre o que o projeto significa para voc. O que voc aprendeu com ele? Em que pontos voc se saiu bem? Em que pontos voc no se saiu to bem? Que habilidades acredita ter desenvolvido? Que habilidades ainda precisa desenvolver? Ao fazer sua prpria avaliao ao trmino do projeto, voc no estar apenas encerrando seu envolvimento emocional e profissional com ele, mas tambm estar dando o primeiro passo para realizar seu prximo projeto.

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Por Tom Peters A partir dessa avaliao, voc ter as respostas que o levaro adiante. Voc decidir se quer trabalhar em um projeto que oferea uma gama de novas experincias ou se prefere desenvolver suas habilidades em uma rea na qual j demonstrou sua destreza. Voc deve trabalhar suas fraquezas ou apostar em seus pontos fortes? Ao olhar para seu portfolio, voc pode decidir que seu prximo projeto deve conduzi-lo a um novo campo - para que voc possa aprender mais sobre finanas, por exemplo. Ou a um novo papel - para que voc possa atuar mais como membro de uma equipe do que como um lder. Ou a uma nova regio - para que voc possa desenvolver um projeto fora de seu pas. Voc faz a sua avaliao, procura um projeto pequeno com grandes implicaes, faz a pergunta "isso importante?" e d incio novamente ao ciclo de um Grande Projeto. Voc aprendeu a mover-se de projeto em projeto em um mundo onde o trabalho definido por projetos. Voc aprendeu a nova equao do mundo do trabalho: VOC = SEUS PROJETOS . Bem-vindo era dos grandes projetos.

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