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tendances de développement

"Gestion de la production et de la logistique" 


Planification et conception de processus de création de valeur
Extraits de l'ouvrage de Hans-Dietrich Haasis - Muriel Major Poungom Tchiendji
Editions Publibook
 Préface
 Chapitre 5. La coopération de la multimodale supply
chain
 Chapitre 11. Les tendances de développement

Chapitre 11. Les tendances de développement


La création de valeur conduit à une valeur ajoutée du produit ou du service pour le client.Le processus de
création de valeur représente une succession aux activités qui ajoutent ou créent seulement la valeur pour
un produit ou un service. Ces activités se réfèrent à l’ensemble de la chaîne d’approvisionnement ou de
la chaîne de création de valeur. C’est pourquoi aussi bien la production que la logistique sont essentielles
pour la création de valeur. Elles forment pour ainsi dire les deux faces d’une médaille. 

La production et la logistique ensemble sont très souvent comprises aussi comme processus de création
de valeur. La création de valeur de l’avenir suivra certaines tendances du développement. Celles-ci sont
déterminées de façon pertinente par les conditions et les possibilités de production et de la logistique. La
production et la logistique de l’avenir peuvent être décrites différemment, mais demeurent toutefois une
esquisse. L’avenir peut avoir d’autres points centraux, bien que quelques-uns soient déjà marqués. Dans
cet apport, la production et la logistique de l’avenir sont décrites à l’aide des caractéristiques bien
choisies, et ce en se penchant au mot anglais LOGISTICS : 
Lead Factor, 
Optimised VALUE, 
Global Sourcing, Production and Distribution, 
Intelligent, 
Sustainable, 
Team Knowledge, 
Interfaces, 
Client Driven, 
Security and Safety.

Ensemble, ceux-ci se présentent comme des parenthèses les pilotes possibles de développement. En
effet, cette 400 parenthèse, l’intégrante et l’étendue marqueront la production et la logistique de l’avenir. 

La mise en valeur de la logistique induite par le choix de ces caractéristiques est souhaitée. Elle souligne
son importance pour le développement de la création de valeur global. L’importance apparaît dans la
capacité à planifier et à gérer des systèmes commerciaux et les systèmes de production modernes en
tant que réseaux mondiaux et complexes à la satisfaction des clients. 
L : Lead Factor Logistics
La logistique aujourd’hui traite et augmente dans l’avenir, l’organisation au-delà des interfaces de la
création de valeur, qui en tant que processus de la chaîne d’approvisionnement planifie, coordonne et
contrôle le flot des produits et des services ainsi que des informations le long de l’ensemble de la chaîne
s’y rapportant. Cette organisation de processus et de système étendue et cette intégration fait de la
logistique aujourd’hui et aussi au cours des prochaines années, l’élément de stratégie du premier plan et
donc le Lead Factor d’une politique d’entreprise tournée vers l’avenir pour des entreprises produisant et
des entreprises prestataires de services. Celui- ci vaut la peine d’être ancré dans la direction de
l’entreprise et mis dans l’ordre du jour politique. 

De même, l’efficacité d’une région dépend de la présentation et de l’évaluation de ceLead Factor, c.-à-d.
de la capacité de la maîtrise de la complexité dans les déroulements orientés vers la clientèle au-delà de
l’entreprise. Celui-ci de la même manière est un moteur d’innovation et de la concurrence. Avec cela, des
défis en logistique de l’économie d’entreprise et de l’économie de circulation sont marqués aujourd’hui
par des relations dans les marchés mondiaux, un comportement d’offre orienté vers la clientèle, un
comportement de la demande optimisé par les coûts, l’organisation et la gestion des chaînes de
logistique et des systèmes coopératifs ainsi que l’application de nouveaux systèmes logistiques
d’information. Ainsi, faut-il prendre en considération lors de la présentation de ce Lead Factors que la
concurrence ne s’oriente pas seulement qu’entre les entreprises, mais de plus en plus entre les chaînes
logistiques et les secteurs d’emplacement logistiques connectés en réseau. De cette façon, on en vient à
de nouvelles répartitions des tâches dans les réseaux de création de la valeur, à un transfert de
processus de production ainsi qu’à de nouveaux produits logistiques. 

L’offre orientée vers la clientèle exige si possible d’une main, une maîtrise actuelle qualitativement
excellente de la complexité logistique, une orientation durable ainsi qu’une gestion simple. En raison de
l’importance croissante du e-business, et du m-business, on en vient au cours des prochaines années à des
restructurations essentielles des processus de décision et commerciaux entre fabricants, le commerce et
les clients. Ces restructurations ont aussi des impacts sur la technique de procédé logistique, sur les
innovations de produits logistiques, sur les services de plus-value de l’économie de production transférés
et sur les systèmes logistiques coopératifs. 

Par cette nouvelle structuration de l’économie de production et de la logistique, le développement et


l’organisation de solutions innovatrices sont caractérisés non seulement par une approche flexible et
interdisciplinaire en groupe, mais plutôt par un point de vue reliant les systèmes micrologistiques et les
systèmes macrologistiques : une innovation par une mésologistique, c.-à-d. une optimisation globale du
système logistique, de transport et de développement d’emplacement.

O : Optimised Value
Lors de la prise en compte de l’organisation du système au-delà des interfaces, une importance
particulière échoit au cours des prochaines années à l’optimisation étendue et à la mise à disposition des
modèles de financement, d’organisation et de décision opérationnels, tactiques et stratégiques. Dans ce
cas, il s’agit alors principalement de la compensation du risque et du revenu qui convient à ce point de
vue intégral. 

L’organisation économique des chaînes de création de valeur étant en concurrence est marquée de
façon pertinente dans ce contexte par deux branches de développement : D’une part, des transferts de
décision et d’activité entre l’économie de l’expédition et le prestataire de services de logistique doivent
être constatés, d’autre part, la demande de solutions intermodales résulte en raison des difficultés de
mobilités induites au niveau de l’organisation et au niveau infrastructurel. Les deux branches de
développement économiques importantes s’influencent mutuellement et montrent des conséquences sur
la configuration aussi bien que sur la coordination des chaînes de création de valeur des produits
logistiques en question. 
Des potentiels de changement de créateurs ressortent de la mise à disposition et de l’utilisation des
espaces de communication appropriés, par les profils de performance marqués par la coopération, la
qualification et la communication des capacités logistiques et une gestion d’interface technico-
organisationnelle. Dans ce contexte, les facteurs d’innovation sont du côté de l’Information et
Communication, ainsi que de la communication mobile donc aussi de la conception de produit, du
développement technologique, de l’intégration du système, des concepts de risque et de financement, de
la conception, de la coopération, de l’intégration de capacités et des services de plusvalue. 

Le rôle du concepteur est aussi à inciter plus loin l’un sur l’autre la gestion de l’entreprise et l’économie de
la circulation, par exemple par la modération de la variété des acteurs, avec pour objectif, de pouvoir
proposer et de faire appliquer si possible une solution économique, flexible et tournée vers l’avenir pour
tous les participants par une évaluation au-delà du processus. 

Dans ce contexte, l’optimisation au-delà des interfaces de la valeur du produit et du service atteint est
une caractéristique essentielle d’une considération de système. Pour cela, des approches des Operations
Research sont utilisées de plus en plus et dessystèmes ERP traditionnels sont étendus au APS (Advanced
Planing Systems) ou sont couplés avec ceux-ci. Des caractéristiques de cet APS sont l’utilisation de
technologie de l’information moderne, l’application de modèles de décision actuels et la garantie d’une
transparence et d’une efficience dans la modélisation et le soutien de décision. APS a accès aussi bien
aux modèles de processus commerciaux comme base initiale organisationnelle que des condenseurs
d’informations visant la mise à disposition d’informations importantes pour les décisions et d’instruments
méthodiques au soutien de décision réel. Les données nécessaires peuvent d’une part être déposées sur
un serveur central, mais aussi d’autre part elles peuvent être organisées de façon décentralisée sur
l’interface Internet. Ainsi, une transparence d’information plus élevée est réalisée sur l’utilisation de
l’Internet.

G : Global Sourcing, Production and Distribution


L’ouverture effectuée des marchés internationaux implique des réflexions compréhensibles visant des
stratégies de distribution, d’approvisionnement et de production transmises globalement aussi pour de
petites et moyennes entreprises. Dans cette stratégie, des questions de l’allocation des activités dans la
chaîne à création de valeur sont également essentielles. Ainsi il en vient visiblement dans le cadre
d’un Global Sourcing et d’un Global Distribution, à un décalage d’emplacements de logistique et de
production et des fonctions nodales analogues (par exemple en rapport avec l’approvisionnement du
marché). Ceci nécessite une analyse détaillée et un monitoring des marchés d’approvisionnement, des
marchés de distribution, de la structure de fournisseur et des exigences de client ainsi que la logique de
processus sous-jacente. 

Le transfert sauve des chances importantes à la présentation de l’offre de produit des entreprises
participantes de la chaîne. Les marchés importants actuellement connus sont la Chine, la Russie, les
pays d’adhésion à l’UE ainsi que l’Inde, l’Afrique du Sud et le Brésil. Les déclencheurs perceptibles de
délocalisation sont les coûts de maind’oeuvre plus faibles, une plus faible taxation, plus d’heures de
travail par période, une plus grande productivité ainsi que de plus faibles standards sociaux et de
l’environnement. Cependant, la délocalisation est liée à des risques par exemple concernant la qualité de
performance et de produit réalisable, la fiabilité et la force d’innovation des partenaires, les risques sur le
parcours, les problèmes politiques, les risques monétaires et de contrat. 

I : Intelligent
Un flux d’informations bien structuré et technoorganisationnel assuré représente un élément essentiel
lors de la construction et lors de l’optimisation des structures et des déroulements logistiques et de
l’économique de production. La complexité dynamique et structurelle de réseaux logistiques et de
l’économie de production implique de ce fait des principes d’orientation et d’organisation qui rendent la
complexité maîtrisable à travers l’Intelligence. 

Des réseaux de logistique occupent donc dans la recherche actuelle une position saillante : le domaine
de recherche spécial 559 à Dortmund visant la modélisation de grands réseaux en logistique, le domaine
de recherche spécial 637 à Brême visant l’auto-orientation de processus logistiques. L’autogestion signifie
ici la coordination décentralisée des objets logistiques autonomes dans une structure organisationnelle
lors de laquelle l’autonomie des objets logistiques tels que les colis, les palettes et des conteneurs est
rendue possible par de nouvelles technologies des communications et d’information. Sur cette base, des
processus peuvent être optimisés, des temps peuvent se raccourcir et des frais réduits. Des solutions
modernes doivent être en mesure non pas seulement d’identifier sûrement les objets de natures
différentes et dans des conditions ambiantes changeantes, mais en outre de localiser, de communiquer
avec eux, de les diriger et de les orienter. Des conditions pour cela sont des normes uniformes, une
interconnexion et un flot de l’information précédant. Par l’utilisation deRFID et de la technique sensorielle,
des objets peuvent être équipés pour cela avec «intelligence ». Des processus commerciaux peuvent être
réorganisés par la fusion de la technologie du RFID dans les systèmes ERP. De cette façon, les
informations se développent comme un des produits les plus importants en logistique et production. 

S : Sustainable
Sustainable veut dire : durable. Le développement durable est connu à la base comme un principe
économique, basé sur le rapport de la Commission Mondiale pour l’Environnement et Développement
apparu déjà en 1987 et qui laisse comprendre, que les générations futures ne doivent pas se sentir
menacées dans la satisfaction de leur besoin et dans le choix de leurs styles de vie à cause des
gaspillages de la génération actuelle. 

Si on considère l’explication du principe économique, selon laquelle le principe de passage basé sur des
processus de production et de consommation d’aujourd’hui, on voit que, à cause seulement du fait que
les capacités et les ressources disponibles sont limitées, celles-ci ne peuvent être maintenues illimitées.
L’économie durable devient de fait, l’un des défis actuels et futurs essentiels pour la production et la
logistique. 

Il existe déjà aujourd’hui les approches auxquelles l’organisation de jeu d’équipe de la production et de la
logistique dans le sens d’un développement durable orienté vers la clientèle réussit sur la trame de
l’importance des chaînes à création de valeur et des réseaux d’entreprise. Ces solutions se concentrent
sur la préservation des ressources, la protection de l’environnement et la responsabilité sociale. Pour leur
application, une approche interdisciplinaire est indispensable. Cela se justifie par les connaissances des
circonstances techniques, écologiques, sociales et économiques nécessaires à l’identification, à l’analyse
et à l’évaluation.

Il devient par exemple nécessaire pour ces solutions d’organiser de manière efficiente l’utilisation
énergétique et les biens ainsi que d’ajouter ceux anthropogènes qui sont créés aux cycles naturels. De
plus, il faut une conception de produit et de coopération qui permet de réaliser des milieux
de développements attrayants pour l’apprentissage, orientés vers le dialogue pour les acteurs participant à
des chaînes de création de valeur et réseaux d’entreprise internationaux généraux. 

Pour la réalisation d’une économie durable, un rôle important est accordé à l’économie de cycle depuis des
années. Conformément au niveau de considération choisi, trois étapes d’agrégation des cycles au moins
peuvent ainsi être différenciées : les cycles d’installation, les cycles de production et les cycles de produit.
Pour réaliser ces cycles, il faut à côté de la mise à disposition de technologie de production appropriée,
identifier, organiser, évaluer, optimiser et réaliser des systèmes logistiques nécessaires. De cela fait
également partie une identification des tâches logistiques et de l’économie de production et des services
ainsi que leur attribution organisationnelle à des acteurs économiques. Face à cette situation, une
importance croissante échoit à des prestataires de services de logistique, particulièrement par rapport à
l’organisation et à la mise en fonction de ces systèmes coopératifs et de la qualification d’environnements
de l’économie de production et des chaînes de création de valeur internationales liée qui y sont liés. 

T : Team Knowledge
L’amélioration de la coopération des acteurs le long d’une chaîne de création de valeur internationale
(par exemple expéditeurs, sociétés d’armateurs, opérateurs de transbordement et opérateurs portuaires,
transporteurs), exige des voies basées sur la connaissance : Team Knowledge est demandée. La
défragmentation croissante de la chaîne de création de valeur et l’expansion des réseaux des services et
de production globaux conduisent de plus en plus à plus de partenaires dans les processus de
performance au-delà de l’entreprise. Parallèlement à cela, les temps de réaction disponibles pour le
succès de la concurrence se raccourcissent. 
Une gestion de connaissance de l’entreprise est donc aussi nécessaire, tout comme le transfert de savoir-
faire le long de la chaîne de création de valeur. En outre, il est nécessaire de pouvoir positionner des
emplacements sur leur qualification dans le cadre des régions de connaissance en tant que partenaires
des réseaux internationaux (par exemple dans le cadre des coopérations des ports maritimes, des
coopérations entre les centres logistiques). 

Ainsi, il faut pour plus de visualisation, pour le renforcement et pour la connexion de l’excellence
logistique et de l’excellence de production diverses généralement disponibles à des emplacements,
également la préparation et l’application des mesures coordonnées, qui renforcent continuellement le
potentiel, l’attractivité et la productivité de l’emplacement. Enfin dans la chaîne de création de valeur, à
côté de l’orientation vers les clients, la gestion de connaissance et de coopération formera principalement
plus loin la production et la logistique au cours des prochaines années dans la concurrence
internationale. 

Justement la compétitivité des petites et moyennes entreprises est marquée de plus en plus par leur
capacité, à pouvoir entrer organiser et actionner en coopérations. Les coopérations ne se réfèrent pas
seulement dans ce cas à des fournisseurs et à des clients, mais aussi à d’autres partenaires, des parties
prenantes et même des concurrents de l’entreprise. En raison de leur fusion généralement régionale et
de leur engagement régional, une gestion de coopération régionale est également de ce fait essentielle pour
les plus petites entreprises, dans le sens du « Think global, act local ».

I : Interfaces
L’efficacité économique de production et logistique d’une entreprise dépend de sa capacité de la maîtrise
de la complexité dans les déroulements orientés vers la clientèle au-delà de l’entreprise. Cette complexité
est influencée largement par le nombre et l’organisation des interfaces. 

Des nouvelles répartitions des tâches dans les réseaux de création de valeur ainsi que des nouveaux
produits logistiques renforcent le besoin en une gestion d’interface qualifiée. Ainsi, par exemple il en
ressort des interfaces entre les entreprises, les processus commerciaux, les technologies de
l’information, les porteurs de décisions, les responsables de transport et les directives. 

Enfin, une offre orientée vers la clientèle signifie une excellente orientation et organisation de ces
interfaces ainsi qu’une maîtrise de la complexité à la base dans la logique structurelle et de processus.
L’efficacité y est influencée par des obstacles infrastructurels et organisationnels ainsi que par des
activités d’outsourcing entre expéditeurs et prestataires de services. 

C : Client driven
La fabrication en grande série individuelle par client a pour objectif de combiner les avantages de la
production en masse avec ceux de l’individualisation de client. Les premières approches de ce client
driven production se trouvent en marketing, dans la planification des produits et dans la planification et
l’orientation de la production. 

Entre-temps, cette approche peut aussi être transférée sur des stratégies de différenciation de produit en
vue des chaînes de création de valeur logistiques. Les solutions impliquent une individualisation dans
l’organisation des chaînes et les effets d’échelle en rapport avec les approches de collimation et
d’intermodalité. Pour cela tout d’abord, des modules logistiques appropriés entre autres, pour le
transport, pour le stockage, pour l’entassement, pour l’ajournement et pour les Value Added Services,
doivent être identifiés, décrits et analysés. Les modules comprennent notamment les entrepôts, les
centres d’emballage, les centres de groupage, les Cross Docking Stations, les terminaux de
transbordement, les relations de train, les centres de services, les centres de transport des
marchandises, la city-logistic et la last mile logistic. Conformément au système considéré, des modules
peuvent être résumés et organisés en des unités plus agrégés. Le résultat est un portefeuille des variétés
de chaîne d’approvisionnement modulaire arrangé et individuel de clients. Cela peut être utilisé pour la
présentation d’une offre de produit individuelle de client pour un emplacement ou une chaîne. De cette
façon, des canaux alternatifs de distribution ou d’approvisionnement peuvent être offerts conformément
aux conditions de produit et aux souhaits des clients.
S : Security and Safety
Dans les chaînes de création de valeur internationales, le thème de la sécurité joue de plus en plus un
grand rôle dans les deux expressions Security (p. ex. la protection contre des mesures terroristes, de la
contrebande, du vol) et Safety (la protection contre les actions d’un tiers, comme des événements
inattendus). Ainsi, par exemple au cours d’exigences de sécurité renforcées dans le transport de
conteneurs, de nouvelles exigences, qui peuvent être implémentés aussi bien au niveau de l’organisation
que par l’application de nouvelles technologies à chaîne échoient à tous les participants dans la chaîne
d’approvisionnement. Il faut s’attendre prochainement par exemple à ce que le code ISPS introduit dans
les ports ainsi que dans les sociétés d’armateurs en juillet 2004 soit étendu par une directive de la
Commission Européenne à des chaînes intermodales et qu’ainsi le cercle soit étendu au concerné. En
outre, il existe des approches qui consistent à soutenir le thème de sécurité par des mécanismes de
sécurité mécaniques et électroniques comme des hauts sceaux de sécurité, sceaux électroniques ainsi que
des « smart de conteneurs » ayant des sondes supplémentaires. Spécialement aux sceaux
électroniques, des propositions de normalisation sont disponibles entre-temps avec l’ISO ; on s’attend à
une adoption prochaine de ces normes. Il est donc important pour les participants à la chaîne de création
de valeur de se pencher pro-activement sur les exigences techniques résultant ainsi que sur les liens
organisationnels et de développer un contrôle de sécurité dans l’entreprise et dans la chaîne
d’approvisionnement. 

Chapitre 5. La coopération de la multimodale supply chain


5.1 La motivation et les objectifs
Les objectifs 

Après la lecture de ce chapitre, vous devriez être en mesure de :


 différencier la multimodalité comme la fonction des systèmes logistiques,
 expliquer les transports multimodaux par rapport à leur construction, à leurs particularités ainsi à
leurs avantages et inconvénients,
 décrire les principaux modes de transport en ce qui concerne leur secteur d’opération et leurs
techniques de transbordement,
 expliquer les idées de base des coopérations dans le Supply Chain,
 décrire les différentes formes de coopérations et leurs zones d’action typiques dans la chaîne
d’approvisionnement.

La motivation 

Dans une économie universellement interconnectée, la logistique est inconcevable sans coopérations.
Aujourd’hui, ce ne sont plus les différents transports mais des solutions globales pour une coopération
complexe des marchandises, des informations et des services à valeur ajoutée, qui se trouvent plus au
premier plan. Le temps, les coûts, la qualité et le risque sont des critères décisifs qui sont différemment
bien empreints chez les différents modes de transport et les corridors de trafic. Des synergies peuvent
être exploitées par une interconnexion et des avantages de spécialisation peuvent être atteints. 

Dans ce chapitre, vous aurez un aperçu des différentes possibilités, techniques et critères de qualité de
différents systèmes de logistique économiques de circulation. Ainsi, les chaînes d’approvisionnements
multimodaux se trouvent en particulier au premier plan. L’attention particulière est portée sur le
maniement des interfaces entre les modes de transport, mais aussi entre les acteurs logistiques. 

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