MASTER 2 AP

GRH
ENTRAÎNEMENT AUTOCORRECTIF 1

Hae Ok Pyun
Maître de conférences à l’Université d’Orléans

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ENTRAÎNEMENT AUTOCORRECTIF 1

SUJET

Vous traiterez les trois QRC (questions à réponses courtes) suivantes en 1h30 (30 lignes chacune
+/- 5 %) :

1. Les effets nocifs de la GRH centralisée de la fonction publique.

2. Description d’emploi.
3. Bilan Social.

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PROPOSITION DE CORRIGÉ

Rappel de la question à réponse courte 1

Les effets nocifs de la GRH centralisée de la fonction publique

Les affectations des personnels décidés au niveau central ne favorisent pas l’adéquation entre la
personne et l’emploi. Certes, de plus en plus d’emplois d’encadrement, du moins en cours de carrière,
sont affectés sur profils, après entretien avec le chef de service futur employeur, qui donne un avis. Reste
que les affectations des enseignants, des policiers ou des gestionnaires de rang intermédiaires sont
décidées largement au niveau national et que celui-ci s’appuie très largement sur l’ancienneté. Quant
aux premières affectations, elles sont décidées après et non avant les mutations des agents en place,
ce qui mécaniquement laisse aux plus jeunes les emplois les plus difficiles quittés par les plus anciens.
Des rapports publics dénoncent ce choix, qui génère un fort turn-over et une altération de la qualité de
service. Rien ne change toutefois.
La mobilité, pourtant prônée par les responsables de la GRH, en est fortement gênée. La rigidité d’une
gestion centralisée par ministère empêche la constitution de bassins d’emplois au niveau des préfectures
de région : les mutations fonctionnelles entre ministères à ce niveau sont très difficiles (elles doivent
remonter au niveau ministériel et rien ne garantit alors l’affectation de l’agent au poste qu’il souhaite),
alors qu’elles devraient pouvoir être décidées localement, par le Préfet de Région, ce qui répondrait
aux souhaits des agents d’effectuer des mobilités sans déménagement. Par ailleurs, précisément
pour faciliter les mobilités, des corps interministériels ont été créés, tel que celui des attachés
d’administration de l’État en 2011 (Déc. Du 17/10/2011). Cependant, leur gestion reste ministérielle
et centralisée, ce qui maintient le cloisonnement des viviers. Dès lors, aller plus loin, voire, comme
le propose le rapport Pêcher, créer des corps communs aux trois fonctions publiques permettant la
constitution d’une fonction publique de métiers mobile et décloisonnée supposerait un changement
radical des modes de gestion : la logique du caractère interministériel des corps ne pourrait s’appliquer
pleinement que si les mutations étaient organisées sur le modèle de la fonction publique territoriale, par
candidature soumise à un chef de service puis acceptée par lui.
La centralisation gêne l’application d’une gestion prévisionnelle des ressources humaines : celle-ci est
nécessairement étudiée localement, en fonction des compétences des agents et des parcours qu’ils
souhaitent. Comment appliquer ensuite les projets définis si les décisions de carrière et notamment
d’avancement et de mutation échappent aux décideurs locaux ? Enfin, l’absence de déconcentration a des
conséquences sur le coût de la fonction GRH dans les services publics. Celui-ci est généralement estimé
au double de celui des entreprises privées : la superposition de services servant de relais à la direction
ministérielle compétente en est, pour partie, la cause. Ces services de GRH locaux se vivent souvent,
de plus, comme des services de transmission des dossiers et comme des échelons d’administration du
personnel plus que de GRH.

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Rappel de la question à réponse courte 2

Description d’emploi

La description d’emploi est un des outils de base de la GPEC et de la GRH. C’est un document
« standardisé » qui permet de formaliser les tâches à effectuer dans un emploi. Présentée sous la
forme d’un texte, elle liste la nature et le contenu du travail, les méthodes, les conditions de travail, les
obligations et les responsabilités du titulaire de cet emploi. Elle est classée par thèmes ou rubriques.
Appelée également la fiche de poste, la fiche de fonction ou encore le référentiel métier, elle permet
à l’entreprise, notamment d’avoir une vision claire des activités, des missions et des compétences
rattachées à l’emploi, d’identifier les écarts d’emplois et de compétences, d’évaluer et recruter un
salarié, de classer l’emploi dans la convention collective, d’attribuer un coefficient à l’emploi pour la
rémunération.
La description d’emploi contient trois types de rubriques :
• Rubriques obligatoires : intitulé de l’emploi, date de la rédaction de la description ou de son actuali-
sation, département ou service d’affectation de l’emploi, position hiérarchique et fonctionnelle dans la
structure, mission principale, résumé et but de l’emploi, attributions, activités et moyens mis à disposi-
tion (matériels, documents…).
• Rubriques : la marge d’autonomie, les profils, exigences, qualités requises notamment au niveau de
connaissances ou d’études requises pour réaliser les tâches et enfin les évolutions possibles vers
d’autres emplois.
• Autres rubriques : nombre de personnes dans cet emploi, pourcentage de temps consacré à chacune
des activités, volume approximatif des activités, autres fonctions dépendant de la fonction décrite
(relations hiérarchiques ascendantes), mode de contrôle par autrui (hiérarchie), assistance par autrui
(autre que la hiérarchie).
La description d’emploi doit être claire et synthétique, mais souple et évolutive avec des verbes d’action.
La mention « ou toute autre tâche de même nature » peut être ajoutée en conclusion pour faciliter
l’actualisation et offrir plus de marge de manoeuvre au titulaire de l’emploi. Il faut néanmoins faire
attention à ce que la description porte sur l’emploi, non l’individu.
Si l’objectif premier de la description d’emploi est de formaliser les tâches à effectuer dans un emploi,
elle permet également de mettre en évidence d’une part, l’organisation du travail et d’autre part, les
caractéristiques de l’emploi. D’une part, en montrant l’interdépendance hiérarchique et fonctionnelle d’un
poste à l’autre dans une organisation, elle permet d’apprécier la forme organisationnelle de l’entité en
complément de l’organigramme.
D’autre part, les tâches listées dans une description d’emploi révèlent les caractéristiques de l’emploi,
notamment à travers la variété des tâches, de l’autonomie et du sens dans son travail, qui peuvent
s’avérer les leviers de motivation importants. Par exemple, une description d’emploi souple et ouverte
avec une marge d’autonomie accordée à l’individu dans son travail reflète une organisation du travail
plutôt flexible avec une variété des tâches sous un autocontrôle. Ce sont notamment les cas de l’équipe
semi-autonome, des îlots de production, des groupes d’amélioration, ou encore de projets ponctuels.

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Rappel de la question à réponse courte 3

Bilan Social

Créé par la loi du 12/07/1977, à l’image du bilan financier, le bilan social est une photographie de la
situation sociale de l’entreprise à un instant « T ». C’est un document qui contient des données chiffrées
relatives à la situation sociale de l’organisation sur trois ans (N, N-1 et N-2).
L’établissement du bilan social est obligatoire pour toutes les organisations (privée ou publique) de plus
de 300 salariés avec un comité d’entreprise (CE). Pour la première année où le nombre d’employés est
atteint, le bilan concerne seulement l’année en cours (N). Pour l’année où le nombre de salariés passe en
dessous de 300, le bilan comporte néanmoins trois années, dont l’année en cours.
Pour les entreprises multiétablissements, deux cas de figure sont possibles : pour l’entreprise avec des
établissements distincts avec moins de 300 salariés pour chaque établissement, un seul bilan social est
établi pour l’ensemble des établissements. Pour l’entreprise avec des établissements avec plus de 300
employés pour chaque établissement, plusieurs bilans sociaux sont établis : le bilan social « central » ou
« d’entreprise » et un bilan social « spécifique » ou « d’établissement » pour chaque établissement.
Par ailleurs, pour les groupes de sociétés et les unités économiques et sociales, il n’y a aucune
obligation en la matière. Chaque entreprise doit établir son propre bilan social au regard du nombre de
salariés, sauf si une convention ou un accord collectif prévoit la rédaction d’un bilan social commun pour
l’ensemble des membres du groupe de sociétés ou de l’unité économique et sociale.
Le contenu d’un bilan social est défini par le Conseil d’État et doit s’ajuster à la spécificité de l’activité de
l’organisation sous forme de bilan social spécifique (4 arrêtés du 12 / 07 / 1977).
Le bilan social contient 7 chapitres (emploi, rémunérations et charges accessoires, conditions de santé
et de sécurité, autres conditions de travail, formation, relations professionnelles, autres conditions de vie
relevant de l’entreprise). Chaque chapitre comporte un certain nombre de rubriques qui sont composées
de plusieurs indicateurs sous différentes formes (nominal, statistiques, ratio…). Ils sont plus de 130
indicateurs essentiellement de nature quantitative.
L’application des indicateurs du bilan social doit s’adapter au nombre de salariés de l’entreprise (750
ou 2 000 salariés) et au secteur d’activité : les quatre arrêts du 08/12/1977 déterminent le contenu du
bilan social selon le secteur d’activité : commerce et services ; bâtiment et travaux publics ; transports ;
industrie et agriculture et les autres secteurs non soumis à un arrêté spécifique. Pour déterminer l’arrêt
applicable à l’organisation, il faut se référer au code NAF de l’INSEE.

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Le CNED, site de Lille, remercie les nombreuses personnes qui ont
contribué à la réussite de ce projet.
Qu’elles trouvent ici l’expression de toute sa reconnaissance.